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2023 | OriginalPaper | Chapter

4. Integrationsmanagement

Author : Thorsten Feix

Published in: End-to-End M&A-Prozessdesign

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die M&A Historie ist reichhaltig an Transaktionen, die unter der Last von Integrationsproblemen und Kulturkonflikten gescheitert sind. Das Integrationsmanagement muss diese Herausforderungen als drittes primäres Modul des E2E M&A-Prozessdesigns angehen, indem es an die M&A-Strategie und das Transaktionsmanagement nahtlos anschließt. Der Begriff „Integrationsmanagement“ anstelle von „Post-Merger-Integration“ wird absichtlich verwendet, da der E2E Ansatz intendiert, dass Integrationsfragen bereits zu Beginn einer Transaktion bedacht werden, um typische M&A-Fallen in einem späteren Stadium zu vermeiden. Das Integrationsmanagement besteht aus vier Teilmodulen: Die Integrationsstrategie, die auf dem ursprünglich beabsichtigten Transaktionsrational und den angestrebten Synergien basiert, liefert eine Skizze, wie die Integration angegangen werden sollte. Sie umfasst auch das angestrebte Joint Business Design (JBD) und den geplanten Übergang zum Joint Culture Design (JCD). Der Integrations-Masterplan (IM) baut auf der Integrationsstrategie auf und gliedert sie in spezifische Integrationsmodule, -initiativen und Arbeitsabläufe auf. Darüber hinaus definiert der IM das Programm für den Übergang zur gemeinsamen Kultur, legt das Integrationsprojekthaus (IPH) fest, bewertet die Integrationsfähigkeiten und erstellt ein geeignetes Integrationsinstrumentarium, einschließlich Integrations-Scorecards. Der Integrations-Masterplan muss mit dem Synergiemanagement abgestimmt und integriert werden und durch einen transparenten, kontinuierlichen Kommunikationskonzept begleitet werden. Das JBD und JCD sind die Leitprinzipien für das Integrationsmanagement, das die kurz-, mittel- und langfristige Umsetzung des Integrations-Masterplans sicherstellt. Die IPH und die Change Agents sorgen für diesen Übergang, aber auch die Führung und das Engagement der obersten Führungsebene sind für eine erfolgreiche Integration unerlässlich. Nicht zuletzt dient das Integrationsmonitoring und -controlling der frühzeitigen Erkennung möglicher Lücken zwischen tatsächlicher und geplanter Integrationsleistung und legt gegebenenfalls geeignete Gegenmaßnahmen bei Zielabweichungen fest. Der Abschlußbericht schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse zur Professionalisierung der internen M&A-Fähigkeiten und einer Neudefinition der Integrationshebel, um das volle Wertpotenzial von JBD und JCD auch über den Integrationshorizont hinaus auszuschöpfen, die Integration ab.

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Footnotes
1
Die Notwendigkeit einer sorgfältigen Integrationsplanung wird auch von DePamphilis (2015, S. 212 und 215) unterstrichen.
 
2
Vergleichen Sie den Zeitplan, wie er von Davis (2012, S. 11) definiert wurde, der andere Prozessschritte und Meilensteine verwendet, aber die gleiche Idee eines frühen Beginns der Integrationsplanung anspricht.
 
3
Das Konzept des Grades und der verschiedenen Ebenen der Integration in M&A wurde ursprünglich von Thompson (1967) entwickelt und später von mehreren Autoren hervorgehoben (Shrivastava, 1986; Napier, 1989, S. 277).
 
4
Vgl. Kap. 6 über die Einzelheiten des M&A-Projektmanagements und die Rolle des Integration Project House (IPH).
 
5
Der kurzfristige Integrationsplan wird in einigen Artikeln und Lehrbüchern auch als 100-Tage-Plan bezeichnet, z. B. von Davis (2012, S. 12).
 
6
Die kumulative abnormale Rendite (Cumulative Abnormal Return, CAR) als die Outperformance des Aktienkurses nach der Transaktion ist der am häufigsten verwendete Finanzindikator zur Messung des Transaktionserfolgs in wissenschaftlichen Studien: Ereignisstudien messen für ein bestimmtes Unternehmen i den CAR im Vergleich zu einer zugeschnittenen Vergleichsgruppe für ein definiertes Ereignisfenster um den Ankündigungstermin der Transaktion: CARiT = \( \sum \limits_T^{t=1}\mathrm{rit}-\mathrm{E}\left(\mathrm{rit}\right) \), mit E(rit) = αi + βi rm.
 
Literature
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Metadata
Title
Integrationsmanagement
Author
Thorsten Feix
Copyright Year
2023
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-40067-5_4