Integrativ-Prozessuales Marketing

Marketing ist die Gestaltung eines Tauschprozesses, der in der Realität unterschiedlich systematisch und durchgängig, sowie mit entsprechend unterschiedlichem Erfolg angegangen und beendet wird. Insofern stellt Marketing eine ausgeübte Tätigkeit dar, die zum Untersuchungsgegenstand wissenschaftlicher Überlegungen — der Marketing-Wissenschaft — werden kann.

In den bisherigen Ausführungen standen die historische Entwicklung des Marketing und sein sich in den einzelnen Orientierungsphasen widerspiegelndes Selbstverständnis im Mittelpunkt. Parallel dazu formten sich die Schwerpunkte und Untersuchungsgebiete der Marketingwissenschaft heraus, die sich nach verschiedenen und bis heute teilweise nebeneinander existierenden Paradigmen strukturieren lassen. Unter einem Paradigma einer wissenschaftlichen Disziplin ist eine der einzelnen Aufgabenstellung übergeordnete und für eine abgrenzbare Forschungsrichtung stehende Betrachtungsweise zu verstehen, in der sich das gemeinsame Grundverständnis von Forschern der jeweiligen Richtung über die Auswahl der zu stellenden Fragen und Vorgehensweise zu deren Beantwortung widerspiegelt. Im Folgenden sollen zur Verdeutlichung kurz zwei paradigmatische Grundströmungen herausgegriffen werden (Mattmüller, 1998, S. 13 ff.; Meffert, 1999b, S. 44 ff.): Ein solches grundsätzliches Paradigma des Marketing stellt etwa die verhaltenswissenschaftliche Orientierung dar. Unter Bezug auf psychologische und soziologische Erkenntnisse stehen die Erforschung vor allem des Konsumentenverhaltens und so zentraler Konstrukte wie Einstellungen, Motive und Verhaltensweisen im Vordergrund. Im Laufe der Zeit wurden etwa grundlegende Modelle zur Kaufprozessforschung entwickelt und die Basis zur Image- und Positionierungsforschung gelegt.

Als deutscher Marktführer in der Haarkosmetik verfügt Schwarzkopf & Henkel¹ über eine Anzahl etablierter Marken, einige davon haben bereits den Status eines Klassikers, wie die Marke Schauma.

Die reale wirtschaftliche Welt ist unter anderem gekennzeichnet durch eine Situation unvollkommener Informationen — so wie es die neoinstitutionenökonomische Modellwelt explizit zugrunde legt und daraus die bekannten Konsequenzen der Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten und letztendlich resultierender Unsicherheit der Marktbeteiligten ableitet.

Konzeption, Planung, Ausführung und Kontrolle stellen das grundsätzliche Ablaufschema zur konkreten Ausgestaltung und Verwirklichung der einzelnen Teilfunktionen dar. Im folgenden Kapitel soll das Management der Marktforschung mit seinen einzelnen Aufgaben dargestellt werden.

Mitte der neunziger Jahre musste Schwarzkopf & Henkel feststellen, dass Schauma die Marktführerschaft verloren hatte und nun Pantene die Nummer 1 im Markt der Shampoos war.

Aufbauend auf den Ergebnissen der vorangegangenen Marktforschung erfolgt–bei einem zeitlich idealtypisch dargestellten Tauschprozess— die Ableitung entsprechender Strategien zur Marktbearbeitung. Gleichwohl ist offensichtlich, dass die Marktforschung in der Regel durch zumindest erste strategische Überlegungen über mögliche Märkte oder tragfähige Angebote ausgelöst wird. Insofern besteht zwischen diesen beiden Hauptkomponenten der Teilfunktion Vorbereitung eine wechselseitige Beziehung.

Ein vollständiges Marktprogramm, das hier schwerpunktmäßig aus Sicht der Absatzfunktion betrachtet werden soll, umfasst als konstitutive Elemente die Programmstruktur, das Objekt- und das Zielgruppenprogramm sowie die zielgruppenspezifische Objektpositionierung. Diese Komponenten werden durch Programmvorgaben als Verbindung mit den anderen Marketing-Teilfunktionen (bzw.-Unterfunktionen) und durch die Bestimmung eines Gesamtbudgets ergänzt. Den formalen Aufbau eines Marktprogramms gibt die nachfolgende Abbildung wieder.

Zu Beginn der neunziger Jahre stand Schwarzkopf & Henkel unter Zugzwang. Auf der einen Seite traten neue Marken mit hohen Werbeaufwendungen in den Markt ein (z.B. Wash & Go, Sanara, Pantene, Organics), auf der anderen Seite verlangten die Nachfrager zunehmend nach sogenannten High-Tech-Produkten der Haarpflege. Gleichzeitig galt es, der negativen Marktentwicklung von Schauma in den achtziger Jahren entgegenzuwirken. Vor diesem Hintergrund startete Schwarzkopf & Henkel Anfang der neunziger Jahre mit einer breit angelegten Produktoffensive. Das bis dahin relativ eng ausgelegte Objektprogramm wurde in kürzester Zeit um mehrere Produktinnovationen erweitert.

Zur zweiten Phase eines Tauschprozesses—der Marktkommunikation oder Anbahnung—zählen Aufgaben aus dem Bereich der eher angebotsbezogenen Werbung einerseits sowie der gesamtunternehmensbezogenen Öffentlichkeitsarbeit andererseits. Vor einer näheren Abgrenzung dieser beiden Säulen soll im Folgenden zunächst auf die historische Komponente dieser sicherlich sehr alten Teilfunktion des Marketing eingegangen werden, wobei zunächst vereinfachend von Werbung gesprochen wird.

Nach der Einordnung und den Grundlagen der Marktkommunikation erfolgt nun eine Umsetzung anhand der bekannten Managementfunktionen: wie alle Teilfunktionen des Integrativ-Prozessualen Marketingansatzes wird auch die Marktkommunikation bzw. Anbahnung durch Konzeption, Planung, Ausführung und Kontrolle gesteuert. Die folgenden Ausführungen beziehen sich dabei schwerpunktmäßig auf die Werbung.

In den Achtzigern entwickelte sich im Shampoo Markt ein neuer Trend hin zu mehr Pflege und Milde. Die Wettbewerber von Schwarzkopf & Henkel antworteten auf diesen Trend mit dem Angebot spezialisierter und höherpreisiger Produktangebote. Auch Schwarzkopf & Henkel wollte diesem Trend folgen: Neben dem in den Siebzigern verfolgten Claim der Reinigung und Kräftigung des Haars sollte nunmehr die Pflege eine entscheidende Rolle spielen. So kam es 1987 zum Launch der Schauma Spülung im Rahmen einer Line Extension. Dabei wurden auch neue Werbebilder zur Darstellung der verschiedenen Sorten und der Pflege erstellt. Gleichzeitig erfuhr der Verpackungsauftritt von Schauma eine Überarbeitung, wobei insbesondere eine Reduktion des „Familienbilds“ — welches die Käufer aus den Siebzigern gewohnt waren — vorgenommen wurde. Trotz dieser auf den ersten Blick zeitgemäßen Veränderungen erlitt Schauma Ende der Achtziger starke Marktanteilseinbrüche. Die Abkehr von dem ursprünglichen Markenbild, wie von der Familienorientierung und von der Kräftigung sowie die gleichzeitige Fokussierung auf den Aspekt der „Pflege“ führten offensichtlich zu einer vom Verbraucher nicht mehr eindeutig und klar wahrnehmbaren Markenidentität — ein Problem, das sich bis in die Mitte der Neunziger fortsetzte. Ab diesem Zeitpunkt begann man daher an einer Rückbesinnung und der Weiterentwicklung der Kernwerte der Marke, wie Leistungsorientierung (Kräftigung), historische Markenwerte (Familie/Schaum) und Hersteller-Kompetenz (von Schwarzkopf) zu arbeiten. So sah der Relaunch von 1996 die nachfolgend skizzierte Copy Strategy vor (siehe in diesem Abschnitt Kap. B 2.5.2):

Nach der Beschreibung von Vorbereitung und Anbahnung als ersten beiden Teilfunktionen des Marketing wird im Folgenden die Teilfunktion des Abschlusses betrachtet. Im Rahmen der hier zu untersuchenden Abschlussphase entscheidet sich, ob es zwischen den beteiligten Tauschpartnern—bzw. bisher allenfalls Tauschinteressierten—überhaupt zu einer Transaktion kommt.

Wie weiter oben aufgezeigt, stellt der Verkauf nur eine von mehreren Vertragsarten der Abschlussfunktion dar. Gleichwohl kommt ihm in der Realität sicherlich die größte Bedeutung zu. Im Folgenden wird daher vereinfachend vom Verkauf als dem zugrunde liegenden Vorgang ausgegangen.

Die Marke Schauma ist dem Unternehmensbereich „Kosmetik/Körperpflege“ zugeordnet. Dabei wird der Verkauf bei Schwarzkopf & Henkel im Wesentlichen über zwei Vertriebsschienen abgewickelt:

Sind sich Anbieter und Nachfrager, in der Abschlussphase über die Ausgestaltung des Leistungsaustauchs vertraglich einig geworden, so geht es in der den Transaktionsprozess abschließenden vierten Phase um die Realisierung ihres Schuldverhältnisses.

Nach der Einordnung und Charakterisierung der Unterfunktionen der Realisierung erfolgt nun, wie schon bei den anderen Teilfunktionen, eine Umsetzung anhand der bekannten Managementfunktionen Konzeption, Planung, Ausführung und Kontrolle. Wie bei der Differenzierung der Unterfunktionen bereits deutlich wurde, können in der Realisierungsphase unter zeitlichen Aspekt zwei Dimensionen (Zeitpunkt versus Zeitraum) unterschieden werden. Die inhaltliche Ausgestaltung der Managementfunktionen orientiert sich daher im Folgenden an dieser Zweiteilung.

In den bisherigen Ausführungen zur Realisierung ist deutlich geworden, dass die Kundenzufriedenheit maßgeblich durch die Gestaltung der Unterfunktionen der Realisierung beeinflusst wird. Die Grundvoraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit ist auch hier eine konsequente Kundenorientierung, die sich in der Realisierung insbesondere durch eine durchgängige Begleitung des Nachfragers während der Leistungsnutzung manifestiert. Eine intensive Kundenbeziehung und die Interaktion mit dem Kunden in dieser Phase trägt maßgeblich dazu bei, ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Unternehmen und dem Nachfrager aufzubauen und bildet somit die Basis für eine hohe Kundenzufriedenheit und langfristige Kundenloyalität.