Integrierte Produktentwicklung

Langfristig erfolgreichen Unternehmen gelingt es in besonderer Weise, die Veränderungen ihrer Wettbewerbsumwelt zu erkennen und als Chance zu nutzen. Dabei sind sie auch bereit, in der Praxis zur Problemlösung eingesetzte Vorgehensweisen und Denkweisen dahingehend zu hinterfragen, inwieweit sie unter veränderten Rahmenbedingungen ein situationsgerechtes Problemverständnis ermöglichen oder sich als Hindernisse für zukunftsweisende Neuorientierungen erweisen. Gerade im Bereich der industriellen Produktentwicklung steht man heute vor einem Wandel der bisher geltenden Handlungsgrundsätze und Paradigmen.

Im Vorfeld der Gründung des F&E-Management-Centrums wurde vom IAO eine Studie „F&E heute“ erstellt, die aus Sicht der gesamtdeutschen Industrie aktuelle Problem- und Handlungsfelder im Bereich der industriellen Produktentwicklung aufzeigt.

Das F&E-Management-Centrum versteht sich als Kompetenzzentrum, dessen umfassendes Ziel die Steigerung der Effizienz industrieller Produktentwicklung darstellt.

Die kleiner werdenden Produktlebenszyklen verkürzen die dem Unternehmen verbleibende Zeit zur Amortisation der Entwicklungsinvestitionen am Markt. Ein möglichst früher Markteintrittszeitpunkt ist daher für die Erhaltung einer ausreichenden Pay-off-Periode ein kritischer Erfolgsfaktor. Der Druck zu einer Verkürzung der „Time to Market“ und damit zu einer schnellen und koordinierten Produktentwicklung nimmt ständig zu.

Zur Umsetzung dieser Arbeitsstrukturen können eine Reihe von Themenschwerpunkten, Methoden und Umsetzungsschritten identifiziert werden. Diese können gemeinsam und allgemeingültig definiert werden, müssen dann aber nach den jeweiligen Notwendigkeiten für die einzelnen Unternehmen angepaßt bzw. erweitert werden.

Im Mittelpunkt des Simultaneous Engineering steht das Projektmanagement, verknüpft mit zeitorientierten Gestaltungsansätzen.

Im folgenden ist eine Organisationsbeschreibung für komplexe Serien-produktentwicklung beispielhaft dargestellt. Basis für diese Beschreibung sind folgende Rahmenbedingungen: Das Projektteam besteht aus über zehn Konstrukteuren. Der Projektleiter ist zu 100% seiner Kapazität für dieses Projekt freigestellt. Die Projektlaufzeit beträgt drei Jahre. Das Produkt besteht aus mehreren komplexen Baugruppen. Die Beispiele für Meilensteinpläne, Produktstruktur und sonstige Zusammenhänge sind aus den Abläufen konkreter Praxisbeispiele entnommen.

Zur Umsetzung einer Integrierten Produktentwicklung im Rahmen von Projektmanagement werden geeignete Hilfsmittel und Werkzeuge zur Verfügung gestellt. Neben dem Pflichten- und Lastenheft sind dies vor allem

Ein wesentlicher Schritt zu mehr Effizienz sind einfachere und reibungsärmere Schnittstellen. Die zwei bedeutendsten Berührungspunkte eines Entwicklungsprojekts sind die vorgelagerte Berührung zu Marktvorgaben und Unternehmenszielsetzung sowie der nachgelagerte Übergang zu einer kontinuierlichen Umsetzung in der Produktion.

Der Erfolg von Organisationsstrukturen, die integrierte und prozeßorientierte Arbeitsabläufe unterstützen, hängt wesentlich von der Motivation, dem Willen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter ab. Teamarbeit und prozeßorientiertes Denken und Handeln bedingen, daß man sich über Schnittstellen hinweg — ohne die Einhaltung der bürokratischen Hierarchiestrukturen — um Dinge aus anderen Fachbereichen kümmert und diese für die eigene Arbeit berücksichtigt. Damit dies möglichst spannungsfrei möglich wird, ist eine Unternehmenskultur notwendig, die auf Kommunikation und gemeinsamen Leistungswillen ausgerichtet ist. Die Forderung des Unternehmensleitbildes, daß jeder Mitarbeiter auf die Ziele des Unternehmens ausrichtet, ist schnell definiert. Selten widerspricht jemand gegen diese einfachen Grundsätze. Dennoch ist es ein weiter Weg, bis die Führungsstrukturen dies vorleben und die Kultur im gegenseitigen Umgang dies auch unterstützt.

Betrachtet man die Wettbewerbssituation, in der sich die deutsche Wirtschaft befindet, stößt man unweigerlich auf die Notwendigkeit zur Innovation. Experten sind sich einig, daß die Sicherung des Standorts Deutschland nur durch intelligente, innovative und zukunftsweisende Produkte erreicht werden kann. Gerade in Zeiten rascher und oft überraschender Veränderungen der Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen reichen Kostensenkungen sowie Strukturveränderungen und -anpassungen alleine nicht mehr aus, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten und zu erzielen. Restrukturierungsansätze wie Total Quality Management, Business Process Reengineering oder Lean Management zielen darauf ab, den gegenüber internationalen Wettbewerbern eingetretenen Produktivitätsnachteil auszugleichen. Dazu werden die gesamten unternehmerischen Kräfte auf den Blick „nach innen“ fokussiert, um notwendigerweise verkrustete Strukturen und Prozesse zu verändern und neu auszurichten. Diese Anstrengungen haben jedoch nur wenig, in vielen Fällen nichts an den Leistungen verändert, die der Kunde vom Unternehmen bekommt. Der Kunde muß sich immer noch mit den „alten“ Produkten begnügen, die höchstens an einigen Stellen marginale Verbesserungen erfahren haben. In der relativen Betrachtung der einzelnen Produktgenerationen wird deutlich, daß der Umsatzanteil an Produkten, die fünf Jahre alt und jünger sind, in der deutschen Wirtschaft unter dreißig Prozent liegt. Die jetzt notwendige Revitalisierung stellt die Innovation am Markt in den Vordergrund und verfolgt die Steigerung der Ertragskraft sowie des Unternehmenswerts. Innovation am Markt bezieht sich nicht nur auf Neuerungen im Produkt, sondern schließt das gesamte Leistungsspektrum ein.

Im Innovationswettbewerb werden nur jene Unternehmen überleben, die nicht nur neue Produkte entwickeln, sondern auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Produkte rechtzeitig auf den Markt bringen und gleichzeitig ihre eigenen Fähigkeiten und Ressourcen optimal einsetzen. Erfahrungen der Vergangenheit haben deutlich gezeigt, daß nicht jede Produktinnovation auch zwangsläufig zum Markterfolg führt. Es stellt sich daher die Frage, was eine erfolgreiche Innovation auszeichnet und wodurch diese erreicht werden kann. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Kombination von vorhandenen Unternehmensressourcen und neuen Produktideen liegt in der Effektivität. Effektivität steht für ein Verhalten, das durch „die richtigen Dinge tun“ gekennzeichnet ist und auf eine zentrale Fragestellung im Unternehmen zielt:

Die Anforderungen und die Dynamik des internationalen Wettbewerbs und der damit verbundene Strukturwandel in der Automobilindustrie setzen auch für die Zusammenarbeit zwischen den im Automobilgeschäft verbundenen Unternehmen neue Anforderungen und Maßstäbe. Es gilt, diese Herausforderungen anzunehmen und die Zusammenarbeit zwischen Endhersteller und Zulieferant in geeigneten organisatorischen Strukturen effizient zu gestalten. Die zur Erzielung einer hohen Gesamteffizienz notwendige Integration und die geforderten durchgängigen Prozeßketten können über die Unternehmensgrenzen hinweg nur gewährleistet werden, wenn der Zulieferer ein kompetenter Partner in allen Fragen der Zusammenarbeit ist. Textar ist gleichermaßen für Endhersteller als auch für Zulieferanten des Systems „Bremse“ zuverlässiger Partner in den Prozeßketten der Entwicklung und Herstellung von Belägen.

Da F&E-Projekte um knappe Unternehmensressourcen konkurrieren, muß neben der zielorientierten Planung von Einzelprojekten auch eine Planung des gesamten F&E-Programms erfolgen. Die Aufgabe der operativen F&E-Programmplanung besteht darin, sicherzustellen, daß das strategisch richtige getan wird

Die Erfahrungen aus Simultaneous Engineering und Untersuchungen innovativer Unternehmen heben die Bedeutung der frühen Phasen hervor, in denen der Übergang vom Aufbau der Produktstrategie hin zur operativen Umsetzung durch die Produktentwicklung stattfindet. Der Produktplanungsprozeß umfaßt alle Entscheidungs- und Ausfuhrungsstufen, die zur Erarbeitung von Zielgruppen und Positionierungsstrategien sowie zum Aufbau eines dafür geeigneten Produktkonzepts notwendig sind. Er erstreckt sich somit von der Ideengenerierung bis zur Fertigstellung des Produktkonzepts. In der Vergangenheit wurden im Unternehmen diese Aufgaben häufig nicht durchgängig in einem zusammenhängenden Prozeß erarbeitet. Ein Produktkonzept als Ergebnis der Produktplanung muß folgendes beinhalten: Der Planungsprozeß wird durch einen Innovationsimpuls angestoßen. Als Innovationsimpuls kann der Zwang zur Innovation aufgrund neuer Konkurrenzprodukte bzw. Substitutionsprodukte oder veranderter Marktbedingungen in Frage kommen.