Integriertes Ideenmanagement

Die Schaffung von Arbeitsplätzen gilt als ein Fundamentalziel der Wirtschaftspolitik. Dementsprechend sollte auch die Förderpolitik auf die Gründung wachstumsstarker Unternehmen ausgerichtet sein. Da Wachstumsstärke ex ante nur schlecht messbar ist, stellt sich die Frage nach geeigneten Indikatoren für die Förderung. In diesem Beitrag untersuchen wir Unternehmensgründungen aus der Hochschule als Indikator für Wachstumsstärke. Anhand der Daten des GEM Länderberichts Deutschland für das Jahr 2004 zeigen wir zunächst, dass die Wahrscheinlichkeit für einen Hochschulabsolventen, ein potenziell wachstumsstarkes Unternehmen zu gründen, fast doppelt so hoch ist wie für jemanden ohne Hochschulabschluss. Da Gründungen aus der Hochschule häufig im Umfeld der Hochschule angesiedelt sind, ist ein sichtbarer Effekt auf die Entwicklung des regionalen Arbeitsmarktes zu erwarten. Als Beispiel analysieren wir den Technologietransfer der Universität Magdeburg in Form von Neugründungen für den Zeitraum von 1990 bis 2004. Von besonderem Interesse ist der Einfluss von Infrastruktur- und Ausbildungsmaßnahmen auf die Quantität und Qualität von Unternehmensgründungen. Unsere Analyse suggeriert, dass wachstumsstarke Gründungen eine entsprechende Infrastruktur erfordern, aber nicht nachhaltig dadurch generiert werden können. Nachhaltigkeit erfordert vielmehr eine auf Gelegenheiten ausgerichtete Gründerunterstützung in Form von Ausbildung und Begleitung.

Um Innovationen erfolgreich am Markt einführen zu können, müssen Unternehmungen kontinuierlich neue Ideen generieren. Die Ideengenerierung steht am Beginn des Innovationsprozesses und stellt den Ausgangspunkt von neuen Produktentwicklungen dar.

Im Rahmen des Beitrags wird der unternehmensspezifische Innovations- und Ideenfindungsprozess des Unternehmens Philips Domestic Appliances & Personal Care (DAP) Klagenfurt dargestellt.

Das Unternehmen hat vor mehr als 10 Jahren einen Ideengenerierungsprozess, den Idea-Management-Process (IDM), als Startpunkt des Innovationsprozesses eingeführt und immer wieder den sich ändernden Projektanforderungen angepasst. Der IDM-Prozess wurde mehrmals in diesem Zeitraum durchgeführt und eine Vielzahl an Ideen wurden bei Ideenfindungssitzungen „erdacht“ und in weiteren Schritten detaillierter ausgearbeitet. Nach einem vorher festgelegten Bewertungsschlüssel werden Ideen im Laufe des Ideengenerierungsprozesses sukzessive ausgeschieden. Am Ende dieses Prozesses werden eine bis maximal drei Ideen in den Innovationsprozess übergeführt.

Ein Problem dieses Vorgehens ist, dass die Mehrzahl der Ideen nicht weiterverfolgt und verwertetet werden und somit Ideen und Erfindungen ungenutzt bleiben.

Die industrielle Forschung und Entwicklung hat in Deutschland traditionell große Bedeutung für das Hervorbringen von Produkt- und Prozessinnovationen. Große Industriekonzerne verzeichnen den weitaus größten Teil aller Patentanmeldungen. Der Erkenntnisstand über innovationsinduzierte Ausgründungsaktivitäten aus Großunternehmen ist jedoch bisher sehr begrenzt. Dies hat insbesondere zwei Ursachen: Aus gründungsorientierter Sicht sind ganz grundsätzlich defizitäre statistische Grundlagen zu beklagen (van Elkan, 1998; Struck, 1998; Clemens, 2000; Schulte, 2002). Es existiert in Deutschland bisher keine befriedigende Gründungsstatistik, die umfassend Auskunft über die Entstehung und den Verbleib von Unternehmen geben könnte. Dieses Defizit schließt auch Ausgründungen aus Großunternehmen ein — eine darauf bezogene Ausgründungsstatistik fehlt damit zwangsläufig. Aus Sicht der Innovationsforschung wird dieser Aspekt bisher allenfalls rudimentär behandelt, denn sie befasst sich kaum mit der quantitativen Erfassung von Ausgründungen als Form der Vermarktung von Innovationen (Lehmair, 2002).

Von zahlreichen Autoren wird angeführt, dass Technologien oder Forschungs- und Entwicklungsprojekte eine Investition darstellen und einen strategischen Charakter besitzen (vgl. Boer, 2005). Andere Autoren fordern dementsprechend bei der Bewertung von Technologien den „strategischen Wert- dieser Investition zu bestimmen (vgl. Achleitner & Nathusius, 2003). Allerdings liegen bisher keine geeigneten Bewertungsansätze vor, die versuchen eine strategische Wertkomponente (vgl. Weissenberger-Eibl, 2004a) von Technologien umfassend und differenziert zu erfassen. Die vorliegende Arbeit versucht diese Lücke in der Bewertung von technologiebezogenen Ideen zu schließen, indem ein Modell zur Bestimmung des tatsächlichen Werts von Ideen aufgestellt wird. Der Wert einer Idee wird dabei in einer kundenorientierten Perspektive, einer Lern- und Innova-tionsperspektive, einer internen Prozessperspektive und eine finanziellen Perspektive ermittelt. Die Einfachheit der Anwendung und damit die Eignung für die Ideenbewertung in kleinen und neu gegründeten Unternehmen wird durch die Verwendung einer Scoring-Methodik gewährleistet. Der ermittelten Score wird ein Gewichtungsfaktor zugeordnet. Dieser fließt in die Berechnung des Zeitwertes der Idee ein. Durch die Anwendung dieses Modells zur Bewertung von Ideen in kleinen und neu gegründeten Unternehmen können diese den tatsächlichen Wert ihrer Ideen erkennen. Der vorliegende Beitrag greift die Problematik auf, dass in einer rein finanziellen Analyse von Ideen bestimmte Wertkomponenten unberücksichtigt beleiben, was wiederum in einer systematischen Unterbewertung von Ideen resultiert. Diese systematische Unterbewertung kann ein Grund für die geringe Innovationsneigung in kleinen und neu gegründeten Unternehmen sein.

Viele Unternehmen bedienen sich dem Instrument des „Ideenmanagements“, um Innovationen zu generieren. Dabei gibt es diverse Ausprägungsformen, wie das Ideenmanagement in Unternehmen eingesetzt werden kann.

Es liegt nahe, neben internen Vorschlägen auch qualifizierte externe Ideen strukturiert zu erfassen. Durch die gezielte Integration von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und anderen Gruppen ist es möglich, Ideen unterschiedlicher Richtungen zu berücksichtigen und gegebenenfalls im Rahmen des Innovationsmanagements umzusetzen.

Diesen Überlegungen wurde im Rahmen eines Modells zum Integrierten Ideenmanagement nachgegangen und anhand einer explorativen Analyse untersucht.

Als Ergebnis hat sich gezeigt, dass ein eindeutiger Trend hin zur Einbindung externer Gruppen besteht. Im Wesentlichen erfolgt diese direkt über die einzelnen Funktionalbereiche wie Einkauf, Entwicklung oder Vertrieb. Aus strategischer Sicht betrachtet wäre jedoch eine funktionsübergreifende Verankerung des Integrierten Ideenmanagements notwendig. Gerade hier liegt der große Vorteil für junge Unternehmen: Diese können durch eine frühzeitige Integration passender Partner ein nachhaltiges Ideenmanagement aufbauen, das neben operativen Verbesserungen auch zu übergreifenden Innovationen führen kann.

Der vorliegende Artikel beleuchtet, wie das innerbetriebliche Vorschlagswesen durch unternehmensinterne Marketingmaßnahmen unterstützt werden kann. Als Analyseraster wird der „Marketingmix- verwendet. Demzufolge wird die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik für das Vorschlagswesen aufgezeigt. Anhand einer Best-Practice-Untersuchung werden die Auswirkungen verschiedener Maßnahmen zur Erreichung der Mitarbeiter innerhalb eines Betriebes auf die Beteiligung am Vorschlagswesen und die Qualität der Verbesserungsvorschläge untersucht. Abschließend werden die Ergebnisse der Befragung und die Lösungshypothesen aufgezeigt.

Um in sich schnell verändernden Märkten zu überleben, suchen Unternehmen immer wieder nach neuen Chancen und Vorteilen. Sie praktizieren Strategisches Unternehmertum — Chancen- und Vorteilssuche zugleich. Das zeigt sich in verschiedenen Situationen: beim Eintritt eines Unternehmens in ein neues Geschäft (Corporate Venturing), beim Verfechten neuer Produktideen im Unternehmen (Intrapreneurship) und in der unternehmerischen Philosophie, die das ganze Unternehmen durchdringt (Entrepreneurial Management). Der Fokus liegt im Schumpeter’sehen Sinn (Schumpeter, 1934) auf „kreativer Zerstörung- — Innovationen in Gestalt von neuen Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Systemen, Strategien, Strukturen, Ressourcen oder Spielregeln im Wettbewerb. Unternehmertum bedeutet Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Anstrengungen, die auf Verjüngung, Erneuerung und Redefmition des Unternehmens, seiner Märkte und Branchen abzielen. Es konzentriert sich immer auf Wertgenerierung durch das gleichzeitige Ausbeuten bestehender und Erschließen neuer Geschäftschancen (March, 1991). Die dabei eingesetzten Mechanismen der Kompetenzhebelung und -entwicklung (Sanchez, Heene & Thomas, 1996, S.lff) implizieren dynamische Fähigkeiten (Teece, Pisamo & Shuen, 1997). Diese Metafähigkeiten, die sich in organisationalen Routinen und nicht zuletzt in unternehmerischen Fähigkeiten manifestieren, versetzen Unternehmen in die Lage, auf unvorhergesehene Umweltveränderungen zu antworten und dabei ihre Performance zu halten oder zu verbessern.

Das Innovationsmanagement geht davon aus, dass der Prozess der Hervorbringung von Neuerungen beeinflussbar ist und im Sinne einer Optimierung gestaltet werden kann. Ein wichtiges Ziel besteht darin, der Praxis Handlungsanweisungen für eine optimale Gestaltung des Innovationsprozesses zu liefern. Auch die eigentliche Startphase des Innovationsprozesses, die so genannten Initiativphase, ist von diesem Gestaltungs- und Optimierungswunsch nicht ausgenommen. Ihr ist jedoch bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden (Brodbeck ,2001, S. 65). Stattdessen wird in der Mehrzahl existierender Arbeiten die Idee, die zur Innovation führt, als bereits gegeben angenommen (Zaltman et al., 1984, S. 59). Das Innovationsmanagement wird bisher zumeist auf die Fragen reduziert, wie Innovationen im Unternehmen und am Markt durchgesetzt werden und welche Personen dafür welche Rollen spielen müssen. Dabei wird allerdings vernachlässigt, dass sich das Management von Innovationen nicht allein mit einem Durchsetzungsproblem, sondern auch mit einem Entstehungsproblem konfrontiert sieht (Gemünden 2001, S. 413). Auf der anderen Seite weist die häufig verwendete Charakterisierung der Initiativphase als, Fuzzy Front End’ (Smith & Reinertsen, 1991) auf die schlechte Erfassbarkeit dieser Phase durch traditionelle Managementinstrumente der Koordination in Form von Budgets, Zielen und Zeitplänen hin (Smith & Reinertsen, 1991, S. 43ff). Offensichtlich besteht ein Forschungsdefizit, das mit einem gestiegenen Interesse der Praxis an Methoden zum geeigneten Management der Initiativphase einhergeht.

Innovativen Unternehmen wird eine Schlüsselposition für die Wettbewerbsfähigkeit und Dynamik von Wirtschaftsräumen zugewiesen. Sie werden häufig als Pioniere im Einsatz neuer Technologien gesehen. Auf dem Weg, Bedarfslücken zu schließen, bündeln sie Kapital und investieren es in Erfolg versprechende Projekte. Sie beleben dadurch die Nachfrage, schaffen Märkte, locken mit ihren Gewinnen Nachahmer an und forcieren den Wettbewerb.

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen für die Generierung und Entwicklung von neuen Produkten erheblich gewandelt. Neue Technologien wie in der Informations- und Kommunikationstechnik zeigen so kurze Produktzyklen, wie sie zuvor noch nicht beobachtet wurden. So ist heute eine Prozessorgeneration (z.B. von Intel) bereits nach Ablauf eines Jahres überholt. Aber auch die in vielen „herkömmlichen“ Branchen feststellbare Angleichung der Produktqualität (z.B. bei Automobilen) verlangt nicht nur schnellere Veränderungen an den Produkten, sondern auch komplexere, insb. interdisziplinäre innovative Lösungen.