Skip to main content
main-content
Top

About this book

Das Buch zeigt, wie lernende Unternehmen im digitalen Hyperwettbewerb zu intelligenten Echtzeitunternehmen weiterentwickelt werden müssen. Hier geht es dann u.a. um die Gestaltung von multiplen Geschäftsmodellen durch ein Dynamic Business Model Prototyping und um die Ableitung von hybriden Organisationsmodellen: Hierarchien werden durch heterarchische Hierarchien und hierarchische Heterarchien ersetzt.
Gleichzeitig wird aufgezeigt, dass der Managementfokus zukünftig stärker auf die drei Innovationshorizonte des Chancenanteilswettbewerbs ausgerichtet werden muss. Dies betrifft sowohl die organisatorische Ausrichtung (u.a. Digitalfabrik, Innovationsfabrik, Schwarmorganisation) als auch den Methodenset (u.a. Innovation Foresighting, Rapid Business Model Design).
Mit Fokus auf die Plattformökonomie müssen intelligente Echtzeitunternehmen zum Keystone-Unternehmen weiterentwickelt werden. Entscheidend ist hier aber, die neuen Fähigkeiten mit den bisherigen Stärken zu verbinden.
Anwendungsorientierte Beispiele und Handlungsempfehlungen helfen Managemententscheidern, Führungskräften und Innovationsverantwortlichen bei der aktiven Unternehmensentwicklung im digitalen Hyperwettbewerb.

Table of Contents

Frontmatter

Kapitel 1. Kennzeichen des digitalen Hyperwettbewerbs

Zusammenfassung
Der Hyperwettbewerb hat sich zum bestimmenden Treiber der wirtschaftlichen Veränderungen entwickelt. Wesentliche Kennzeichen dieses Hyperwettbewerbs sind u. a. die Verfallszeiten von Wettbewerbsvorteilen und Markteintrittsbarrieren.
Durch die Digitalisierung und die Entstehung eines digitalen Hyperwettbewerbs hat sich der Wettbewerb aber noch weiter beschleunigt. Damit einhergeht eine zunehmende Bedeutung des Wettbewerbs um Chancenanteile. Damit verändern sich aber die Prioritäten im Management. Die bis dahin bedeutsame strategische Positionierung nach Porter muss durch das Streben nach einer strategischen Überlegenheit ersetzt werden. Strategisch überlegen ist ein Unternehmen dann, wenn es die Spielregeln im Wettbewerb – Branche oder Wettbewerbsarena – bestimmen kann. Der bereits genannte strategische Wettbewerbsvorteil wird zunehmend durch einen strategischen Informationsvorteil ersetzt.
Roland Eckert

Kapitel 2. Managementherausforderungen im digitalen Hyperwettbewerb

Zusammenfassung
Der klassische Wettbewerb der Vergangenheit war ein relativ stabiler Wettbewerb um Marktanteile mit einem starken Branchenfokus. Der Managementfokus lag auf dem Erhalt von Wettbewerbsvorteilen mithilfe von klassischen Managementmaßnahmen (z. B. Lean Management). Das Innovationsmanagement war vergleichsweise nachgeordnet. Hier standen insbesondere inkrementelle und sogenannte eindimensionale Nutzeninnovationen im Fokus.
Es zeigt sich, dass die Bedeutung der klassischen Wettbewerbsvorteile abnimmt. Die Nutzungsdauer von Wettbewerbsvorteilen wird immer kürzer. Der Wettbewerb um Marktanteile selbst wird zunehmend durch einen Wettbewerb um Chancenanteile in der Priorität überlagert. Unternehmen sind nun gezwungen, in mehreren Zukunftsoptionen zu denken. Gleichzeitig ergeben sich hieraus auch neue Herausforderungen, die die klassische Sicht auf die Organisationsentwicklung verändern werden.
Roland Eckert

Kapitel 3. Intelligentes Echtzeitunternehmen im digitalen Hyperwettbewerb

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb wird die Echtzeitfähigkeit von Unternehmen zunehmend wichtig. Der Begriff des Echtzeitunternehmens geht u. a. auf Gartner (vgl. Computerwoche 2003 Gartner ruft das Real Time Enterprise aus) zurück und beschreibt ein Unternehmen, welches in der Lage ist, unter der Nutzung von (Echtzeit-)Informationen die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Gleichzeitig gilt aber auch, dass ein Echtzeitunternehmen lernfähig sein muss. Ein Echtzeitunternehmen ist somit auch immer als lernendes Unternehmen anzusehen. Dabei liegt der Fokus in einer klassischen Sichtweise auf dem Anpassungs- und Veränderungslernen (z. B. Lean-Methoden).
Auch hier gilt jedoch, dass die neuen Anforderungen eines digitalen Hyperwettbewerbs um Chancenanteile auch die Sichtweise auf ein Echtzeitunternehmen als lernendes Unternehmen verändern. Ein lernendes Echtzeitunternehmen im digitalen Hyperwettbewerb muss sich zu einem intelligenten Echtzeitunternehmen weiterentwickeln. Damit müssen das bekannte Anpassungs- und das Veränderungslernen im Wettbewerb um Marktanteile um das Problemlösungslernen ergänzt werden. Zusätzlich entwickelt sich aber auch eine neue Lernfähigkeit für den Wettbewerb um Chancenanteile. Hier geht es dann um die Fähigkeit zum Erneuerungs-, Problemlösungs- und Innovationslernen.
Roland Eckert

Kapitel 4. Erneuerungs-, Problemlösungs- und Innovationslernen im neuen 3-Horizonte-Modell

Zusammenfassung
Das klassische 3-Horizonte-Modell von Baghai, Coley und White beschreibt die Ausrichtung der Innovations- und Wettbewerbsaktivitäten eines Unternehmens auf der Grundlage von drei Zeithorizonten. Hierbei wird im Allgemeinen zwischen den Aktivitäten im aktuellen Kerngeschäft, in kerngeschäftsnahen und in kerngeschäftsfernen Bereichen unterschieden.
Aufbauend auf diesen allgemeinen Überlegungen zum 3-Horizonte-Modell wird das Modell für den Innovationswettbewerb um Chancenanteile hier nun weiterentwickelt. Anstelle einer Fokussierung auf die allgemeinen Wettbewerbsaktivitäten im klassischen Modell erfolgt eine ausschließliche Ausrichtung auf die Innovationstätigkeit und das Lernen im Wettbewerb um Chancenanteile.
Hier zeigt sich, dass sich die Lernschwerpunkte in den drei Horizonten deutlich unterscheiden. So steht im H1-Innovationshorizont das Erneuerungslernen im Mittelpunkt. Im H2-Innovationshorizont geht es um das Problemlösungslernen und im H3-Innovationshorizont um das Innovationslernen. Aus diesen verschiedenen Lernschwerpunkten lässt sich dann ableiten, dass die verschiedenen Innovationsmethoden (z. B. Lean/Fast Innovation, Lean Start-up) sinnvollerweise verschiedenen Innovationshorizonten zugeordnet werden soll(t)en.
Roland Eckert

Kapitel 5. Dynamic Business Model Prototyping im intelligenten Echtzeitunternehmen

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb nimmt die Bedeutung des Wettbewerbs um Chancenanteile deutlich zu. Daraus ergibt sich der Zwang, dass sich Unternehmen zunehmend auf diesen Wettbewerb um Chancenanteile ausrichten und entsprechende Fähigkeiten entwickeln müssen. In diesem Zusammenhang wird dann auch von der Notwendigkeit von Dynamic Capabilities oder auch Entrepreneurial Capabilities gesprochen. Dieser grundlegende Gedanke wird im Kontext des intelligenten Echtzeitunternehmens aufgenommen und in die bestehenden Überlegungen zum Geschäftsmodellkern/Business Model Prototype (Eckert 2014, 2017) eingeordnet. Ausgehend vom strategischen Informationsvorteil beschreibt der Prozess des Dynamic Business Model Prototyping den Prozess der dynamischen Anpassung des Geschäftsmodellkerns (Business Model Prototype) im Unternehmen. Dabei kommt insbesondere der Geschäftslogik als Visualisierung der dynamischen Zusammenhänge im Geschäftsmodellkern und im erweiterten Geschäftsmodellkern eine besondere Bedeutung zu.
Roland Eckert

Kapitel 6. Geschäftsmodelldiversifizierung und multiple Geschäftsmodelle im intelligenten Echtzeitunternehmen

Zusammenfassung
Mit einer zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbs sind auch erste Gedanken zur Notwendigkeit der Diversifizierung von Geschäftsmodellen entstanden. Grundsätzlich ist aber der Gedanke der Diversifizierung nicht neu. So haben Unternehmen auch in der Vergangenheit die Möglichkeiten der Diversifizierung zur Umsetzung ihrer Wachstumsstrategien genutzt. Hier standen dann insbesondere die horizontale, die vertikale oder auch die geografische Diversifizierung im Mittelpunkt.
Aufgrund des bekannten Zusammenhangs zwischen der Wettbewerbsstrategie und dem Geschäftsmodell ergibt sich, dass aus der strategischen Diversifizierung häufig auch eine Geschäftsmodelldiversifizierung folgen wird. So haben z. B. Markides und Charitou (2004) schon vor über zehn Jahren in diesem Zusammenhang die Geschäftsmodelldiversifizierung als neue Art der Diversifizierung thematisiert.
Im digitalen Hyperwettbewerb wird die Geschäftsmodelldiversifizierung jedoch weiter an Bedeutung gewinnen. Hier geht es dann aber weniger um den Aufbau eines Geschäftsmodellportfolios aus verschiedenen mehr oder weniger verbundenen Geschäftsmodellen. Stattdessen entstehen zunehmend sogenannte multiple Geschäftsmodelle. Hier sind verschiedene Geschäftsmodelle (mit unterschiedlichen Geschäftsmodellkernen) über eine übergreifende Geschäftslogik miteinander verbunden und verstärken sich wechselseitig. Das geht über die klassische Vorstellung der Nutzung von Synergiepotenzialen hinaus.
Roland Eckert

Kapitel 7. Hybrides Organisationsmodell im intelligenten Echtzeitunternehmen

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb nimmt die Bedeutung des Geschäftsmodells eines Unternehmens zu. Es verwundert deshalb nicht, dass sich eine Vielzahl von Veröffentlichungen mit Geschäftsmodellen beschäftigt. Geschäftsmodelle sind jedoch nicht der Endpunkt, sondern grundsätzlich der Startpunkt einer notwendigen und nachfolgenden Organisationsentwicklung. Diese Verbindung fehlt bisher weitgehend in der relevanten Literatur.
In den vorangegangenen Ausführungen wurde betont, dass im digitalen Hyperwettbewerb die Bedeutung des Wettbewerbs um Chancenanteile deutlich zunimmt, ohne dass jedoch der Wettbewerb um Marktanteile aufgrund der Bedeutung für Liquidität und Profitabilität vernachlässigt werden darf. Diese Ausrichtung auf zwei unterschiedliche Anforderungen erfordert die Ausgestaltung einer hybriden Organisation. Hier müssen Teile einer Organisation einerseits auf den Wettbewerb um Chancenanteile und andere Teile auf den Wettbewerb um Marktanteile ausgerichtet werden.
Die einfachen Überlegungen der Vergangenheit, die zwischen effizienten hierarchischen Organisationen (Wettbewerb um Marktanteile) und innovativen netzwerkartigen Organisationen (Wettbewerb um Chancenanteile) unterschieden, verlieren derzeit an Gültigkeit. So wird derzeit auch zunehmend über Netzwerkstrukturen (z. B. fraktale Organisation) im Wettbewerb um Marktanteile nachgedacht. Gleichzeitig zeigt sich, dass in den verschiedenen Innovationshorizonten (H1, H2, H3) des Wettbewerbs um Chancenanteile auch unterschiedliche Organisationsformen notwendig sind. Diese reichen vom klassischen Entwicklungsbereich und den digitalen Fabriken im H1-Innovationshorizont über die Innovationsfabriken/Innovationslabore im H2-Innovationshorizont bis hin zur Schwarmorganisation im H3-Innovationshorizont.
Roland Eckert

Kapitel 8. Führungsansätze in der modernen Organisation

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb kommt netzwerkartigen Organisationsmodellen sowohl im Wettbewerb um Marktanteile als auch im Wettbewerb um Chancenanteile aufgrund der Anforderungen an Flexibilität (Agilität zweiter Ordnung) und Agilität (Agilität dritter Ordnung) eine besondere Bedeutung zu. Deshalb stellt sich hier aber auch die Frage nach modernen Führungsansätzen für den digitalen Hyperwettbewerb. Vor diesem Hintergrund soll kurz auf die bekannten Führungsansätze der Soziokratie, der Holokratie und der Demokratie eingegangen werden. Im Anschluss daran geht es um die Frage, inwieweit diese Führungsansätze das Lernen im Unternehmen unterstützen können.
Roland Eckert

Kapitel 9. Intelligentes Echtzeitunternehmen zwischen Netzwerk- und Plattformökonomie

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb kommt auch der sogenannten Plattformökonomie eine besondere Bedeutung zu. Dabei blendet die Plattformökonomie im Allgemeinen den Betreiber der Plattform – das (Echtzeit-)Keystone-/Plattformunternehmen – aus der Betrachtung aus. Dieser „blinde Fleck“ soll hier näher betrachtet werden.
In einem ersten Schritt liegt der Fokus auf der Netzwerkökonomie. So zeigt sich, dass einige Überlegungen der Plattformökonomie bereits in der sogenannten Netzwerkökonomie bekannt waren und diskutiert wurden. Auffällig ist eben, dass in der Netzwerkökonomie im Allgemeinen eine bestimmende Hub Firm existiert. Im Anschluss an diese Überlegungen steht die Plattformökonomie im Fokus. Hier geht es dann um die Einordnung des Keystone-/Plattformunternehmens unter Berücksichtigung der bisherigen Überlegungen zum intelligenten Echtzeitunternehmen (z. B. Business Model Prototype).
Roland Eckert

Kapitel 10. Ausgewählte Managementinstrumente für den Wettbewerb um Marktanteile

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb kommt dem Wettbewerb um Chancenanteile eine besondere Bedeutung zu und dies verlangt nach einem Umdenken im Management. Dennoch darf der Wettbewerb um Marktanteile aufgrund der Bedeutung für Liquidität und Profitabilität dennoch nicht unberücksichtigt bleiben. Vor dem Hintergrund der weiter anhaltenden Bedeutung des Wettbewerbs um Marktanteile und in Abgrenzung zu den analogen Überlegungen für den Wettbewerb um Chancenanteile sollen an dieser Stelle einige wesentliche Instrumente und Methoden des Wettbewerbs um Marktanteile dargestellt werden. Hier stehen dann das Lean (Business Performance) Management, das Business Process Management, das klassische Restrukturierungs- und Performanceverbesserungsmanagement sowie das (New) Outsourcing im Mittelpunkt. Im Zusammenhang mit dem Outsourcing wird auch auf neuere Überlegungen zum Outsourcing von z. B. Analytics-Leistungen eingegangen.
Roland Eckert

Kapitel 11. Ausgewählte Managementinstrumente für den Wettbewerb um Chancenanteile

Zusammenfassung
Im digitalen Hyperwettbewerb kommt dem Wettbewerb um Chancenanteile eine besondere Bedeutung zu. Damit ist die Notwendigkeit verbunden, neue Methoden und Instrumente in einem höheren Maße als bisher zu nutzen. Vor diesem Hintergrund sollen einige wesentliche Methoden für den Wettbewerb um Chancenanteile dargestellt und den entsprechenden Innovationshorizonten zugeordnet werden. Hier geht es dann um Lean/Fast Innovation und Design Sprint als Methoden des H1-Innovationswettbewerbs, um Lean Design Thinking als Methode des H2-Innovationswettbewerbs und um Classic Lean Start-up als Methode des H3-Innovationshorizonts. Den Abschluss bildet das Rapid Business Model Design als allgemeine Möglichkeit für etablierte Unternehmen, das eigene Geschäftsmodell proaktiv anzugreifen. Zusätzlich wird kurz auf das Innovation Foresighting als Methode des notwendigen „Vorausblicks“ eingegangen.
Roland Eckert

Kapitel 12. Change Management im digitalen Hyperwettbewerb

Zusammenfassung
Abschließend stellt sich die Frage, wie das Change Management an die Anforderungen des digitalen Hyperwettbewerbs angepasst werden muss. Die Frage ist insbesondere deshalb relevant, da das bekannte und klassische Change Management ein aktives Veränderungsmanagement für den Wettbewerb um Marktanteile ist.
Um den Anschluss an die klassischen Überlegungen zum Change Management im Wettbewerb um Marktanteile zu finden, werden zunächst einige ausgewählte klassische Veränderungskonzepte dargestellt. Hier geht es dann u. a. um den bekannten Ansatz von Kotter oder um das bekannte 12-Erfolgsfaktoren-Modell.
Danach erfolgt eine Darstellung der neuen Überlegungen zum Lean Change. Lean Change zeichnet sich durch den Versuch aus, die klassischen Überlegungen zum Change Management mit den bekannten Überlegungen des Lean Start-up zu verbinden.
Aufbauend auf diesen Vorüberlegungen werden grundlegende Annahmen für ein modernes Change Management für den digitalen Wettbewerb um Marktanteile und den digitalen Wettbewerb um Chancenanteile abgeleitet.
Roland Eckert

Kapitel 13. Ausblick

Zusammenfassung
Das intelligente Echtzeitunternehmen muss im digitalen Hyperwettbewerb zunehmend in den Blick des Unternehmensmanagements kommen. Eine genauere Betrachtung zeigt jedoch, dass in der Unternehmenspraxis weitestgehend noch immer der digitale Wettbewerb um Marktanteile im Mittelpunkt steht. Zukünftig müssen aber die Weichen für das intelligente Echtzeitunternehmen im digitalen Wettbewerb um Chancenanteile gestellt werden. Es geht darum, „das Spiel anders zu spielen“, um dem entstehenden selbstzerstörerischen Wettbewerb um Marktanteile zu entgehen.
Roland Eckert
Additional information

Premium Partner

    Image Credits