Interkulturelle Handlungskompetenz

Im vorliegenden Buch geht es darum, kulturbedingte Unterschiede in der Wahrnehmung, im Denken, in der Urteilsbildung, in den emotionalen Prozessen und im Handeln, besonders in der zwischenmenschlichen Kommunikation und Kooperation, kennenzulernen und zu lernen, damit umzugehen.

In den vergangenen Jahrzehnten hat mit Zunahme der Internationalisierung und Globalisierung vieler, wenn nicht sogar aller Bereiche in unserer Gesellschaft die Schlüsselqualifikation „Interkulturelle Handlungskompetenz“ immer mehr an Bedeutung gewonnen. Bei Stellenausschreibungen im Bereich von Wirtschaft und Verwaltung wird oft schon interkulturelle Handlungskompetenz als Einstellungsmerkmal vorausgesetzt, verbunden mit Auslandserfahrungen und längeren Auslandseinsätzen. Dabei bleibt nicht selten offen, was unter interkultureller Handlungskompetenz überhaupt zu verstehen ist und was zum Aufbau dieser Schlüsselqualifikation geleistet werden muss.

Unter dem Aspekt des interkulturellen Diversitätsmanagements taucht das Thema Mitarbeiterführung in zwei Varianten auf: Deutsche Fach- und Führungskräfte haben in Deutschland Mitarbeiter zu führen, die nicht deutscher Herkunft sind, oder deutsche Fachund Führungskräfte haben im Rahmen eines Auslandseinsatzes, also als Expatriates, Mitarbeiter aus dem jeweiligen Zielland oder aus anderen Ländern, die in dem Einsatzland arbeiten, zu führen. Dabei können sie ihre Führungsaufgaben im Auftrag ihres deutschen Mutterhauses, eines Joint Ventures, eines internationalen Konsortiums oder eines ausländischen Auftraggebers ausüben. Wie auch immer der konkrete Arbeitsauftrag beschaffen ist, die Fach- und Führungskräfte haben es mit kulturell heterogenen Lebens- und Entwicklungsverläufen ihrer Mitarbeiter zu tun. Zudem findet die Führungsarbeit unter recht unterschiedlichen Rahmenbedingungen statt, angefangen von expliziten oder impliziten unternehmenskulturellen Leitlinien für Führungskräfte über unterschiedliche Ausprägungsgrade von Partizipation bis hin zu ziel- und leistungsorientierten oder sozial interpretativen Führungsstil-Traditionen. Kulturspezifische Einflussfaktoren wirken sowohl bei interpersonaler Führung wie bei der Führung von gemischtkulturell zusammengesetzten Arbeitsgruppen.

Teamarbeit war immer schon ein zentrales Thema in der modernen Arbeitswelt und ist es heute in verstärktem Maße. Es gab schon immer Aufgabenstellungen, die ein Einzelner überhaupt nicht oder nur schwer alleine bewältigen kann und die von planmäßiger Koordination mehrerer Personen betroffen waren. Ob es sich um die Koordination physischer oder geistiger Aufgabenstellungen handelt, immer sind zwei Faktoren zur Zielerreichung ausschlaggebend: Die in ihr vorhandenen Potenziale müssen zum einen geeignet sein, um die gestellte Aufgabe zu bewältigen, und zum anderen müssen die zielrelevanten Potenziale so aufeinander bezogen und vor Ort konzentriert sein, dass zielgerichtet maximale Wirkungen erzeugt werden. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Vermeidung von Prozessverlusten z. B. dadurch, dass die Mitglieder sich gegenseitig blockieren, ihre Leistungsmöglichkeiten nicht oder nur begrenzt ausschöpfen und nicht-zielführende Einflussfaktoren wirksam werden.

Verhandeln, Verhandlungen führen, etwas aushandeln sind zentrale Aufgaben von Fachund Führungskräften im Arbeitsalltag. Wenn die mit der beruflichen Tätigkeit im Auslandseinsatz verbundenen Aufgabenstellungen und Handlungsanforderungen sich nicht von selbst verstehen, also gleichsam regelgerecht automatisch ablaufen oder von außen unwiderruflich vorgegeben diktiert sind, sondern in irgendeiner Weise zur Disposition stehen, muss verhandelt werden. Verhandelt wird über Ziele, Methoden, Leistungsanforderungen, Bewertungsmaßstäbe, erwartete Resultate, Konflikte, Preise, Qualität, zu erbringende Dienstleistungen etc. Verhandlungen werden langfristig vorbereitet und erstrecken sich über einen längeren Zeitraum oder sie müssen kurzfristig und schnell erfolgen, um Arbeitsabläufe nicht zu unterbrechen.

Unter Status versteht man das in einer Organisation und Gruppe bestehende Ansehen und die damit verbundenen Rechte, die offiziell oder inoffiziell einer Person zugestanden werden. Der Status einer Fach- oder Führungskraft ergibt sich aus ihrer Positionierung mit den Abstufungen von Qualifikation, Einkommen, Prestige und Machtbefugnissen. Ihr Status resultiert aus der relativen Position in Bezug auf die Gesamtgesellschaft und den Statuskriterien. Bei etwa gleichem Statusniveau auf den Kriteriendimensionen ergibt sich eine Statuskonsistenz, bei Diskrepanz stellt sich Statusinkonsistenz ein, z. B. wenn ein promovierter Akademiker als Taxifahrer arbeitet. In Bezug auf Veränderungen im Rahmen der Statuskriterien kann es zu Statusgewinn und -verlust kommen. Zugeschriebener Status liegt vor, wenn einer Person aufgrund von Abstammung, Familien- oder sonstiger Gruppenzugehörigkeit unabhängig von eigenen Leistungen und Fähigkeiten ein bestimmter Status zugeschrieben wird. Davon zu unterscheiden ist der erworbene Status, der durch individuelle Leistung, der damit erlangten sozialen Position und der damit verbundenen Wertschätzung, z. B. durch Berufsstand und Branche, dokumentiert wird.

Soziale Wahrnehmung, also die Wahrnehmung des sozialen Bereichs oder die Wahrnehmung von Ereignissen im sozialen Bereich, ist zweifellos eine alltäglich zu erbringende Leistung. Die dabei ablaufenden Prozesse sind aber hoch komplex und bestimmt vom Zusammenspiel wahrgenommener Signale und deren kognitiver Verarbeitung. Bei der Erfassung von Personen, sozialen Ereignissen, Gegenständen und Räumen spielen zunächst einmal Erwartungen, basierend auf bisherigen Erfahrungen eine zentrale Rolle; gefolgt von Merkmalszuordnungen (Attributionen) und Erklärungen für das Zustandekommen von Ereignissen und Verhaltensweisen (Kausalattributionen). All diese Prozesse sind für sich genommen bei allen Menschen gleich. Sie gehören zur Grundausstattung menschlichen Lebens. Aber die Inhalte und Resultate der Wahrnehmungs- und Attributionsvorgänge sind kulturspezifisch determiniert.

Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik auszusprechen und entgegenzunehmen sind alltägliche Handlungen im beruflichen Leben von Fach- und Führungskräften. Oft werden diese Handlungen automatisch und ohne viel über Ursachen und Wirkungen zu reflektieren vollzogen. Dabei handelt es sich hier um höchst komplexe Vorgänge, wenn man die Vorgeschichte von Lob und Tadel, das Austeilen und Entgegennehmen von Lob und Tadel, die Berechtigung von Lob und Tadel und die Folgen dieser Handlungen bedenkt.

Es ist sicher nicht übertrieben zu behaupten, dass für das Funktionieren zwischenmenschlicher Beziehungen und für das soziale Leben insgesamt, Vertrauen ebenso wichtig ist wie Energie für den reibungslosen Ablauf natürlicher Prozesse. Ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist die Voraussetzung für ein gutes Betriebsklima. Wenn Mitglieder einer Arbeitsgruppe einander vertrauen, reduziert das die Prozessverluste und sichert die Effizienz der in der Gruppe vorhandenen Leistungspotenziale. Führungskräfte, die sich gegenseitig vertrauen, sind Vorbilder für die Mitarbeiter und verbreiten Sicherheit und Zuversicht. Mit gefestigtem Vertrauen lassen sich nicht nur im privaten Bereich, sondern auch in sozialen Gebilden wie Unternehmen selbst schwerwiegende Krisen bewältigen, die ohne Vertrauen zum Zusammenbruch führen würden.

Die in diesem Kapital behandelten Aspekte der Sachorientierung/Person- und Beziehungsorientierung sind keine Aufgaben, die deutsche Fach- und Führungskräfte im Ausland zu meistern haben, wie in den bereits diskutierten Themen: Verhandeln, Teamarbeit oder Mitarbeiterführung. Sachorientierung ist aber ein zentrales Merkmal der Verhaltensweisen bei deutschen Fach- und Führungskräften und Person- und Beziehungsorientierung ist ein zentrales Merkmal bei vielen ihrer Partner im Ausland. Deshalb sind beide Merkmale auch als Kulturstandards in dem bisherigen Kapitel bei der Analyse kulturell bedingt kritischer Interaktionssituationen aufgetaucht. Die zentrale Bedeutung dieser beiden verhaltenssteuernden Merkmale (Kulturstandards) in der Begegnung zwischen deutschen und ausländischen Fach- und Führungskräften hat sich aus einer Serie von über achthundert Interviews mit deutschen Fach- und Führungskräften über alltäglich erlebte kulturell bedingt kritische Interaktionssituationen gezeigt (Thomas, ab 2001).

In den vergangenen Jahrzehnten sind eine unüberschaubare Anzahl wissenschaftlicher Studien zur kulturvergleichenden und zur interkulturellen Thematik erschienen, die der Frage nachgehen, ob sich Menschen, die in ihrem Denken und Verhalten stark individualistisch orientiert sind, anders verhalten als Menschen, die in Kulturen sozialisiert wurden, die einen starken Hang zur kollektivistischen Orientierung aufweisen. Oft konnte man dabei den Eindruck gewinnen, dass die Welt sich in Individualisten, die vorwiegend in westlichen Industrieländern der nördlichen Hemisphäre zu finden sind, und Kollektivisten, die in Asien, Afrika und Lateinamerika leben, einteilen lässt. Die Favorisierung der individualistisch-kollektivistischen Thematik geht zurück auf die bereits in den 60er Jahren durchgeführten Forschungen des niederländischen Industriepsychologen Geert Hofstede (1980). Er hatte Fach- und Führungskräfte in einem global agierenden Unternehmen über arbeitsbezogene Wertvorstellungen befragt und aus den Daten vier von ihm als universell gültig bezeichnete Kulturdimensionen ermittelt: 1. Individualismus versus Kollektivismus, 2. Maskulinität versus Femininität, 3. Machtdistanz: hoch versus niedrig und 4. Unsicherheitsvermeidung: hoch versus niedrig. Bezüglich des qualitativ definierten Ausprägungsgrades der Dimensionen ließen sich die 53 Herkunftsländer der befragten Personen auf Skalen einordnen. Die höchsten Individualismuswerte erreichten Länder wie Großbritannien, die Niederlande, die USA, Kanada, Australien, Belgien und Dänemark. Die niedrigsten Individualismuswerte entfielen auf Länder wie Thailand, Pakistan, Indien, Guatemala und Peru. Deutschland erreichte in dieser Dimension einen mittleren Wert.

Ein britischer Wissenschaftler, der ein Jahr an einem deutschen Forschungsinstitut gearbeitet hatte und dann gebeten wurde, einmal seine besonders markanten Eindrücke vom Verhalten der Deutschen, so wie er sie gewonnen hatte, aufzuschreiben, bemerkt: „Ich habe schon zu Beginn des Jahres festgestellt, dass sich die Deutschen ganz streng an Regeln halten. Hier ein immer wieder beobachteter Vorgang: In der Stadt an der Ampel habe ich oft gesehen, wie alle bei Rot stehen geblieben sind, egal ob man Autos sehen konnte oder nicht. Am Anfang habe ich ganz einfach die Straße überquert, und Autofahrer in der nächsten Straße haben manchmal auf die Hupe gedrückt und zwar nicht deswegen, weil meine Tat lebensgefährlich war, sondern weil ich die Regeln nicht eingehalten hatte. Ein anderes Beispiel waren die Geschäfte, die ganz pünktlich zu einer bestimmten Zeit schlossen, auch wenn Kunden noch da waren und etwas kaufen mochten. Die Leute wurden oft einfach herausgeschmissen. Diese Phänomene habe ich damals so interpretiert: Deutsche haben für alles eine Regel, und wenn sie einmal in eine Situation geraten, für die sie keine Regeln haben, dann wissen sie nicht so recht, was sie tun sollen.

Einmal habe ich im Dozentenwohnheim nach einem Handbesen gefragt. Ich wollte einen ausleihen. Die Leute da haben aber gesagt, dass sie keinen hätten. Ein Deutscher hat mich dann gefragt, wie lange ich in Deutschland bleiben wollte. Ein Jahr habe ich gesagt. Er hat dann gemeint, ganz unfreundlich, ich sollte mir selbst einen Besen besorgen. Mit anderen Worten, ich sollte deshalb nicht bei ihm anfragen. Das konnte ich nicht verstehen. Wieso einen kaufen, wenn andere das Ding schon haben und das meist nicht benutzen? Ganz allgemein würde ich aber sagen, dass die Deutschen mir weniger offen und freundlich erschienen sind als zum Beispiel die meisten Engländer oder Amerikaner. Sowohl in der Universität als auch in den Geschäften wuden oft Formalität und Distanziertheit vorgezogen.“

Forscher, die sich mit kulturvergleichenden Varianten zwischenmenschlichen Verhaltens beschäftigt haben, stellen immer wieder fest, dass es erhebliche Unterschiede in der Art und Weise gibt, wie kommuniziert und wie die interpersonale Zuwendung organisiert wird. Schon der amerikanische Anthropologe Edward Hall (1990) stellte fest, dass Menschen in relativ vielen Kulturen im Rahmen kommunikativer Prozesse den situativen und personalen Kontext berücksichtigen, wohingegen in anderen Kulturen wie zum Beispiel Deutschland nur ein schwacher Kontextbezug festzustellen ist.

Deutsche Fach- und Führungskräfte begegnen im Auslandseinsatz unterschiedlichen Formen und Ausdrucksweisen von Hierarchien. Hier interessieren Hierarchien dann, wenn sie das Verhalten der ausländischen Partner in einer für Deutsche nur schwer nachvollziehbaren Weise beeinflussen oder deutsche Fach- und Führungskräfte überhaupt nicht bemerken, wie Hierarchien auf das interaktive Verhalten wirken. Hierarchiemanagement bezeichnet in diesem Zusammenhang alle Bemühungen, Verhaltensweisen, Handlungsintentionen, Handlungspläne und Ausführungsstrategien, die sich auf den Umgang mit Hierarchien beziehen, wie hierarchieorientiertes Verhalten, Hierarchien veränderndes Verhalten, Nutzung von Hierarchien zur Zielerreichung etc.

Während von außen betrachtet für viele Menschen aus anderen Kulturen Europa und besonders Deutschland vom Christentum geprägt ist und Deutschland für sie als Zentrum der Glaubensspaltung in Katholizismus und Protestantismus bekannt ist, sind hierzulande Glaube und Religion kein Thema des öffentlichen Diskurses mehr, sondern intime Privatsache jedes Einzelnen. Über Sex, ein Thema, das in vielen Kulturen mit Tabus belegt ist, unterhält man sich offener und ungehemmter als über eigene religiöse Orientierungen und Standpunkte. Das gilt, von den theologischen Fakultäten deutscher Hochschulen abgesehen, auch für die Wissenschaften und deren Vertreter. So blickt beispielsweise die Religionspsychologie als Teilgebiet der Angewandten Psychologie auf eine über 100 Jahre lange Tradition zurück, doch spielt sie eher in Verbindung mit der Pastoraltheologie eine Rolle, nicht aber in der Psychologie. So findet sich in Deutschland kein einziger Lehrstuhl zu Religionspsychologie und in den meisten Lehrbüchern der Psychologie taucht der Begrif Religion oder religiöse Orientierung nicht einmal im Stichwortverzeichnis auf. In den Bereichen Wirtschaft, Recht und Politik wird zwar viel über Ethik und Moral, gute Unternehmens- und Staatsführung (Good Government) etc. diskutiert, selten aber über die ihnen zugrunde liegenden christlich-religiösen Wurzeln. In der kulturvergleichenden und interkulturellen Forschung ebenso wie in der einschlägigen internationalen Trainingsliteratur wird der Begriff Religion überhaupt nicht erwähnt und noch weniger als relevantes Thema behandelt. Dabei sind religiöse Orientierungen immer und überall auf der Welt Teil der Kultur und damit ein Teil der spezifischen kulturellen Orientierungssysteme, die das Wahrnehmen, Denken, Empfinden und Handeln der Menschen bestimmen. Eine Ausnahme bildet die drei Bände umfassende Publikation „Kulturvergleichende Psychologie“ in der Reihe „Enzyklopädie der Psychologie“ (Trommsdorff/Kornadt, 2007), die im Band 1 „Theorien und Methoden der kulturvergleichenden Psychologie“ einen Beitrag „Zur kulturpsychologischen Relevanz von Religionen und Weltanschauungen“ und zu „Religiosität und Spiritualität im Kulturvergleich“ (Bucher/Oser/Reich, 2007; Chakkarath, 2007) enthält.

Im Zusammenhang mit der in jüngster Zeit intensiv diskutierten Diversitythematik ist eine deutliche Zunahme der Sensibilität für kulturell bedingte Unterschiede zu konstatieren. Das zeigt sich sicher darin, dass überall Fach- und Führungskräfte nicht mehr nur im Heimatland der Unternehmen und Organisationen gesucht werden, sondern europa- und weltweit. Englisch als Lingua Franca und die Zunahme an ausreichend bis guten Englischkenntnissen im Bereich von Fach- und Führungskräften beschleunigen diesen Trend. Es zählen primär die fachlichen Qualifikationen, zu dem einschlägige Berufserfahrungen und Kompetenzen im Sinne von Schlüsselqualifikationen wie Organisationskompetenz, Teamkompetenz, Sozialkompetenz, kommunikative Kompetenz sowie psycho-soziale Belastbarkeit, Auslandserfahrungen und Ähnliches gehören.