Internationale Dienstleistungskompetenzen

Die Wirtschaft im internationalen Urlaubstourismus war noch nie so wettbewerbsintensiv wie heute. Die Auseinandersetzung mit Fragestellungen des strategischen Dienstleistungsmanagements in der tourismuswissenschaftlichen Forschung und Praxis nimmt infolgedessen in den letzten Jahren zunehmend Raum ein. Besonders in der ganz überwiegend mittelständisch geprägten europäischen Hotellerie als Hauptleistungsträger der hiesigen Tourismuswirtschaft’ verschärft sich die Situation gegenwärtig dramatisch. Allein in Deutschland sank der Marktanteil der Individualhotellerie² von 90% zu Anfang der neunziger Jahre auf aktuell nur noch knapp über 60% Prozent.³ Immer mehr Hotelunternehmen sind völlig überschuldet und entschließen sich zur Aufgabe des Geschäftsbetriebes. Schätzungen zufolge stehen heute allein im deutschsprachigen Raum ca. 20.000 gastgewerbliche Immobilien zum Verkauf.⁴ Die momentan zwar mit angezogener Handbremse, aber insgesamt doch unvermindert fortschreitende Expansion der internationalen Markenhotellerie⁵ in die heimischen, für die europäische Individualhotellerie einst sicheren urlaubstouristisch genutzten Peripherieregionen,⁶ verstärkt diese Entwicklung.

Die Systematisierungskriterien sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Hypothesen- und Modellbildung erfordern auch innerhalb dieser Arbeit zunächst die Auswahl und Definition von grundlegenden Merkmalen aus dem vorgestellten empirischen Gesamtzusammenhang. Da jedoch kein theoretischer Ansatz die Vielfalt der in der unternehmerischen Praxis wirkenden Prozesse und Handlungen vollkommen wiedergeben kann,¹ wird es für die Zwecke der Erstellung und Operationalisierung von Erklärungsmodellen vorab notwendig, die Vielzahl von Kausalketten auf einige wesentliche zu reduzieren² und eine generische Diagnosemethodik vorzunehmen. Um zudem Implikationen für den Aufbau internationaler Dienstleistungskompetenzen in der europäischen Hotellerie ableiten zu können, sind im Rahmen der beschriebenen Vorgehensweise zunächst etwaige merkmalsspezifische Besonderheiten des abzusetzenden Objektes Hoteldienstleistung zu analysieren.

Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, bestehende Theorien und strategische Konzepte, die zur theoretischen Fundierung ausgewählter Determinanten des Internationalisierungsprozesses in der Hotellerie geeignet erscheinen, zu analysieren. Gleichzeitig soll dadurch der Aufbau eigenständiger Erfolgsstrategien für die europäischen Hotellerie wissenschaftstheoretisch begründet werden. Da es zu umfassend wäre, sämtliche Determinanten zu untersuchen, die Einfluss auf die Internationalisierung haben, konzentrieren sich die nachfolgenden Ausführungen auf diejenigen Wettbewerbskräfte, die nach Meinung des Autors den gegenwärtig größten Beitrag zur Globalisierungsdynamik im Urlaubstourismus und damit auch in der Hotellerie leisten. Neben dem Eindringen global agierender Großanbieter in die angestammten Märkte der europäischen Individualhotellerie sowie der Neuorientierung der Touristen an hotelbetrieblichen Einzigartigkeiten steht dabei auch das Internet als neue Technologie mit weltweiter Informationsreichweite im Vordergrund der Betrachtungen. Mit einer solchen, durch Abbildung 3.1 zusätzlich begründeten Auswahl, gelingt es, die Vielzahl der komplexen Praxiszusammenhänge zu vereinfachen. Das Hauptziel der theoretischen Diskussion besteht jedoch in der Evaluierung thesenartiger Implikationen für die Entwicklung internationaler Dienstleistungskompetenzen in der mittelständisch geprägten europäischen Hotellerie.

Während sich die europäischen Individualhotelunternehmen noch bis Ende der achtziger Jahre in relativ stabilen Umfeldern bewegten und — wenn überhaupt — Strategieanpassungen in Fünf- bis Zehnjahresabständen erfolgten, verdeutlicht die in Kapitel 3 geführte theoretische Diskussion, dass nicht länger Stabilität, sondern stetige, rapide und fundamentale Veränderungen für die derzeitige wirtschaftliche Entwicklung auf dem internationalen Hotelmarkt kennzeichnend sind. Daraus folgt als Konsequenz für die hotelbetriebliche Unternehmensführung, dass Erfolgsstrategien immer effektiver formuliert, immer schneller und präziser implementiert und immer häufiger neuen Umweltentwicklungen angepasst werden müssen. Der unternehmerische Auftrag eines Hotels darf sich unter den gegenwärtigen Bedingungen nicht länger als langfristiger Aktionsplan, sondern aufgrund sich ständig wandelnder Rahmenbedingungen nur noch als Entwicklung einer zentralen Leitlinie verstehen. Angesichts der aufgezeigten Globalisierungsdynamik wäre eine erneute Extrapolation der vergangenen Jahre ein verhängnisvoller Ansatz. Nur ein Mix aus systematischer Unternehmensführung und flexibler Wahrnehmung sich bietender Marktchancen kann in der europäischen Hotellerie der Schlüssel dafür sein, die gegenwärtigen Bedrohungen durch internationale Strukturbrüche und Diskontinuitäten in eigene, dauerhafte Wettbewerbsvorteile umzuwandeln.

Die Mehrheit der einzelbetrieblichen Anbieter in der europäischen Hotellerie befindet sich gegenwärtig in einer kritischen Wettbewerbssituation. Die zunehmende wirtschaftliche Verflechtung der Ländermärkte sowie die damit einhergehenden Dynamik in der Informations- und Kommunikationstechnologie forcieren die Globalisierungsdynamik auch in der internationalen Hotellerie. Von grenzüberschreitend operierenden Hotelketten und -kooperationen wird der Weltmarkt als zusammenhängende Wettbewerbsarena begriffen. Auch die bisher kaum bearbeiteten urlaubstouristisch genutzten Peripherieregionen in Europa werden gegenwärtig integriert.