Internationale Fachkräfte für die DACH-Region

Viele Unternehmen versuchen, dem Fachkräftemangel mit unterschiedlichen Methoden zu begegnen: Kompetenzentwicklung der eigenen Fachkräfte, Nachwuchsförderung oder das Anwerben geeigneter Fachkräfte. Unter Letzteres fällt auch das Anwerben internationaler Fachkräfte. Doch häufig scheuen sich Unternehmen davor, weil sie sich vor allem mit organisatorischen und rechtlichen Hürden konfrontiert sehen. Auch andere Aspekte wie der „cultural fit“ werden von vielen Entscheidungsträger*innen als Herausforderung gesehen. In diesem einleitenden Kapitel stellen die Autorinnen die Ausgangslage, das Ziel und den Aufbau des Fachbuches entlang der Employee Journey internationaler Fachkräfte dar. Die Grundlage des Fachbuches ist dabei die von den Autorinnen durchgeführte Studie zur Perspektive der internationalen Fachkräfte, um einen Perspektivwechsel zu ermöglichen und neue Wege zum Finden, Binden, aber auch zum Entwickeln internationaler Fachkräfte in der DACH-Region.

Warum ist es so wichtig, auf unterschiedliche Kulturen in der Arbeitsumgebung zu achten? Welche Rolle spielt die Arbeitskultur? In diesem Kapitel erfahren Sie Antworten auf den Stellenwert von Interkulturalität im Arbeitskontext. Unterschiedliche Kulturen in einem Unternehmen bedeuten unterschiedliche Werte. Dies kann oft zu Unverständnis und zu Missverständnissen führen, weswegen viele Unternehmen internationale Fachkräfte als Herausforderung sehen und auf der anderen Seite diese Fachkräfte auf Unverständnis treffen. Dazu wurde schon in vielen Studien Geschäftsführer*innen und Personalverantwortliche in hiesigen Unternehmen befragt. Doch die Perspektive der internationalen Fachkräfte blieb bislang unerforscht. Daher liegt der Fokus dieses Kapitels auf der von den Autorinnen durchgeführten Studie zur Situation der internationalen Fachkräfte. Deren Erfahrung und Wahrnehmung auf die Rahmenbedingungen in den Unternehmen der DACH-Region ergeben neue Erkenntnisse und eine Ergänzung zur bisherigen Fachliteratur über die Employee Journey. Das Kapitel beginnt mit einer Übersicht über die relevanten Interkulturalist*innen und mit dem Konzept der Unternehmenskultur. Dabei erhalten Sie einen Einblick in die Arbeit von Edward Hall, Geert Hofstede und Erin Meyer. Meyer zählt momentan zu einer viel zitierten Interkulturalistin, die sich vorwiegend auf Hall und Hofstede bezieht. Sie zeigt unternehmensrelevante und aktuelle Lösungsmöglichkeiten in einer globalen Arbeitswelt auf. Es folgt die Übersicht über die Employee Journey, um eine Grundlage für den nächsten Abschnitt zu schaffen. Die durchgeführte Forschung über internationale Fachkräfte ergab viele Einsichten in die Erfahrungen dieser und welche Chancen Unternehmen bei der Rekrutierung und Bindung oft entgehen. Nach der Diskussion dieser Forschungsergebnisse erfolgt die Überleitung zurück zu den acht Dimensionen von Erin Meyer, um praktische Antworten für Unternehmen zu finden. Diese Antworten wurden anhand der Aussagen der Interviews der internationalen Fachkräfte formuliert.

Warum benötigen Unternehmen in der DACH-Region so dringend internationale Fachkräfte? Und warum wurde für dieses schon lange bestehende Phänomen noch keine Lösung gefunden? Die Geschichte der Erwerbsmigration in der DACH-Region beginnt bereits in den 1950er-Jahren mit den Anwerbeaktionen von Arbeitskräften. Mittlerweile werden immer noch Arbeitskräfte z. B. für die Baubranche gesucht, doch es gibt weitaus mehr offenen Stellen für Fachkräfte. Die demografische Entwicklungen verschärft diesen Umstand, sodass die Suche nach internationalen Fachkräften immer dringender wird. Doch was veranlasst internationale Fachkräfte, in der DACH-Region zu arbeiten? Die Sprache und die bürokratischen Hürden hindern viele Fachkräfte, sich zu bewerben und sich niederzulassen. In diesem Kapitel werden mehrere Möglichkeiten aufgezeigt, die Attraktivität der DACH-Region und die Unternehmen hervorzuheben und damit Fachkräfte anzuwerben. Ein Konzept ist das Place Branding, beim dem sich Städte oder Regionen mit positiv besetzten Merkmalen von anderen unterscheiden. So werben viele Städte mit bekannten Musiker*innen oder Schriftsteller*innen. Das zitierte Expat City Ranking zeigt jedoch neue Parameter auf, die für internationale Fachkräften wichtig sind. Letztendlich bestimmen immer noch die rechtlichen Migrationsverordnungen, ob die Migration für Fachkräfte leicht oder schwer gemacht wird. In diesem Kapitel werden vor allem Wege für die Einreise von außerhalb der EU aufgezeigt. Auch wenn die Bluecard für die Einreise in die EU gilt, gibt es in der DACH-Region einzelne Bestimmung wie das Fachkräfteeinwanderungsgesetz in Deutschland, die Rot-Weiß-Rot-Karte in Österreich und das Ausländer- und Integrationsgesetz in der Schweiz.

Recruiting ist weitaus mehr als Bewerbermanagement. Auch wenn Terminkoordinationen und Angebotserstellungen wichtig sind, so hat sich doch das gesamte Aufgabenfeld geändert: der Arbeitgebermarkt wird vom Fachkräftemangel bestimmt und bewegt sich daher zu einem Arbeitnehmermarkt. D. h. Fachkräfte können sich mittlerweile die Unternehmen aussuchen. Daher ist ein Umdenken erforderlich: Arbeitgeber präsentieren sich von der besten Seite und die geeigneten Fachkräfte werden aktiv gesucht. In diesem Kapitel werden die einzelnen Phasen des Recruitings für internationale Fachkräfte dargestellt. Die Basis bildet das Employer Branding. Erst wenn Fachkräfte auf das Unternehmen positiv aufmerksam werden, kann der Recruitingprozess beginnen. In der Vorphase wird das Personal geplant und die Entscheidung für internationale Fachkräfte gefällt. Nun beginnt die Suche auf unterschiedlichen Kanälen. Nach wie vor sind klassische Bewerbungen möglich, bei denen sich Arbeitssuchende bei einem Unternehmen bewerben. In diesem Zusammenhang sind gute Arbeitgeberbewertungen wichtig, zumal internationale Fachkräfte die Unternehmen oft nicht kennen. Auftritte auf Messen – online und physisch – erhöhen noch einmal den Bekanntheitsgrad des Unternehmens. Geeignete Kanditat*innen können direkt angesprochen werden. Die dritte Phase des Recruitings ist administrativer Art: An dieser Stelle sind bei internationalen Fachkräften die Überprüfung der ausländischen Qualifikationen und die Migrationsmöglichen (s. Kap. 3) besonders wichtig, um Überraschungen zu vermeiden. Ansonsten gehören (online-)Terminkoordination und Vorstellungsgespräche in diese Phase. Bei der Entscheidung stellen Gehaltsverhandlungen noch einmal einen besonderen Stellenwert im internationalen Kontext dar, da hier interkulturelle Unterschiede deutlich werden (s. Kap. 2).

Eine neue Stelle anzutreten ist für niemanden einfach. Wie reagieren die neuen Kolleg*innen auf mich? Werde ich akzeptiert? Entspricht die neue Stelle meinen Erwartungen? Vor allem stellt sich für beide Seiten – Arbeitnehmer*in und Arbeitgeber*in die Frage: passt der/die Neue in das Unternehmen? Für internationale Fachkräfte ist diese Phase noch schwieriger. Denn das Antreten einer neuen Stelle bedeutet auch ein Umzug in eine neue Stadt oder Region. Möglicherweise ist der Umzug noch mit einem hohen administrativen Aufwand verbunden, der insbesondere durch eine fremde Sprache erschwert wird. Die Verhaltensweisen im Unternehmen sind nicht einschätzbar und trotz Vorbereitung besteht eine große Unsicherheit. Es gibt mehrere Möglichkeiten, ein Onboarding erfolgreich zu gestalten: aus dem Blickwinkel der vier C‘s Compliance, Clarity, Culture, Connection. Die vier Hebel Selbstwirksamkeit, Rollenklarheit, soziale Integration und kulturelles Wissen ergeben dann einen ersten Überblick, wie Onboarding gelingen kann. Wie im vorherigen Kapitel zur Recruiting besteht das Onboarding aus mehreren Phasen: vom Pre-Onboarding bis zur Stabilität und Akzeptanz. Doch nicht für jede*n verläuft das Onboarding nach dem gleichen Muster. Denn je nach Herkunft, Berufserfahrung und Karriereweg bedarf es eines anderen Schwerpunkts. Danach orientieren sich auch die Rollen, die den Onboardingprozess unterstützen: manche Neuen benötigen eine enge Begleitung durch eine*n Mentor*in, für manche reicht die punktuelle Unterstützung durch die Führungskraft. Wichtig für alle ist eine gelungene Integration ins Team. Seit Beginn der Corona-Pandemie setzen Unternehmen verstärkt auf Online-Onboarding. dessen Besonderheiten ebenso in diesem Kapitel erklärt werden. Da gerade in dieser Phase der Employee Journey viel schief läuft, kann eine Evaluierung und Qualitätssicherung Abhilfe schaffen und das Onboarding zu einer erfolgreichen Phase für alle neuen Mitarbeiter*innen machen.

Vor nicht allzu langer Zeit hat es ausgereicht, dass die Mitarbeiter*innen ein pünktliches Gehalt mit freiwilligen, betrieblichen Zusatzleistungen (Fringe Benefits) erhalten. Weitere „Goodies“ wurden weder von der Unternehmensleitung in Betracht gezogen noch von den Mitarbeiter*innen eingefordert. Im Gegenteil: Früher haben die Mitarbeiter*innen mehr „ausgehalten“: Es wurde von ihnen erwartet, dass sie an ihrem Arbeitsplatz erscheinen und das machen, was ihnen gesagt wird. Dafür zog die ganze Familie um, die Mitarbeiter*innen haben übellaunige Chefs und schwierige Kolleg*innen in Kauf genommen. Gab es Konflikte oder war jemand unter- oder überfordert, war es sein bzw. ihr Problem. Kündigte jemand, hat das Management nicht hinterfragt, ob es an der Führungskraft oder an den Arbeitsbedingungen liegen könnte. Die einzige Entwicklungsmöglichkeit war nur in eine Richtung gegeben, d. h. die Entwicklung zur Führungskraft. Und dies hatte oft nichts mit Führungsqualitäten zu tun, sondern mit fachlicher Expertise. Zum Teil pflegen Unternehmen diese Art der Führung und Mitarbeiterbindung immer noch, doch in den meisten, vor allem größeren Unternehmen, fand ein Umdenken statt. Dank Arbeitskräftemangel und Digitalisierung können sich kompetente Arbeitskräfte die Stelle aussuchen und haben neue Erwartungen entwickelt. Und damit die entsprechende Arbeitsumgebung. Mitarbeiter*innen erwarten eine gerechte Behandlung, einen klaren Sinn ihres Jobs und die notwendigen Ressourcen. Und sie möchten als Fachkraft entsprechend wachsen und sich entwickeln. Mitarbeiter*innen bringen Erfahrung, Kompetenz und Talent mit. Und möchten eine Gegenleistung: eine Stelle, auf die sie Einfluss haben, Geld verdienen und Lernmöglichkeiten haben, berufliche Verbindung eingehen und Begleitung durch fähige Führungskräfte erhalten. Dieses Kapitel umfasst mehrere Themen, die alle unter dem Aspekt der Bindung und des Engagements subsumiert werden. Beginnend mit Bindung und Engagement wird der Fokus dann auf die in der globalen Studie genannten Subkategorien „Führung“ und „Homeoffice im Ausland“ gesetzt. Beide Punkte spielen eine wesentliche Rolle für das Engagement der Mitarbeiter*innen. Nicht nur für internationale Fachkräfte, sondern für alle Mitarbeiter*innen. Doch in Bezug auf Mitarbeiter*innen, die ein Feedback und eine enge Bindung zur Führungskraft benötigen, ist eine gute Führung unverzichtbar. Die Möglichkeit, von einem anderen Land aus zu arbeiten, kann für die Personen, die eine Familie im Ausland haben, sogar ausschlaggebend sein.

Lernen und Entwickeln ist aus zwei Gründen für Unternehmen wichtig: Arbeitnehmer*innen möchten sich persönlich und fachlich weiterentwickeln können und Unternehmen benötigen eine stete Anpassung des Unternehmenswissens, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Innovationen voranzutreiben. Nach einer Studie von PricewaterhouseCoopers sehen 77 % der CEOs eine zu geringe Verfügbarkeit von Schlüsselkompetenzen. Die Unternehmen, die also nicht nur die richtigen Arbeitnehmer*innen für die richtigen Jobs einsetzen, sondern auch mit den richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit, können in der Zukunft erfolgreich sein und sich von Mitbewerber*innen absetzen. Entscheidend sind dabei die richtigen Kompetenzen. Dazu ist es wichtig, die Kompetenzen der jetzigen Belegschaft zu kennen und mit den zukünftigen Bedarfen an Kompetenzen abzugleichen. Es gilt, diese Lücke mit Lernen und Entwickeln zu füllen. Wichtig für den beruflichen Kontext ist die Handlungskompetenz, die nach der Einleitung in ihren Facetten beschrieben wird. Nicht jede Handlungskompetenz wird für jede Stelle benötigt, sondern je nach Unternehmen, Vorerfahrung des/der Arbeitnehmer*in und Kundenanforderungen kann die Handlungskompetenz eine unterschiedliche Ausprägung haben. An dieser Stelle stellen sich manche die Frage, wie viel Wissen benötigt, aber wieder vergessen wird. Neueste Erkenntnisse werden in diesem Abschnitt dargestellt. Daran schließt sich die Frage an, ob Stärken auch ohne Talent entwickelt werden können oder ob es immer eine Begabung für Stärken benötigt. Der Schwerpunkt liegt auf Innovation, die jedoch ohne Diversität nicht möglich ist. An dieser Stelle erfolgt wieder das Plädoyer für internationale Fachkräfte, um unterschiedliche Perspektiven für innovative Lösungen zu bekommen. Der Blick ins Ausland zeigt zudem, dass Karrierewege ungerade verlaufen können. Das ermöglicht, neue Dinge neu zu lernen, was wiederum die Kreativität fördert. Der Arbeitsmarkt wird sich ändern, sodass sich auch die Zielgruppen ändern werden: Die Entwicklung älterer Beschäftigter, Arbeitnehmer*innen mit Kindern und neurodiversen Arbeitnehmer*innen erfordert auch neue Methoden des Lernens und Entwickelns.

Der letzte Touchpoint der Employee Journey ist nicht der allerletzte. Manche Mitarbeiter*innen kündigen, sammeln in einem anderen Unternehmen Erfahrung und kommen dann wieder mit neuen Ideen zurück. Daher ist ein Offboarding nie als eine endgültige Verabschiedung zu sehen. Und selbst wenn die Mitarbeiter*innen nicht mehr wiederkommen, dient ein Exit-Gespräch dazu, ein Feedback über das Unternehmen zu erhalten und Verbesserungsmöglichkeiten zu besprechen. Auch wenn es möglicherweise schon zu spät ist, aber oft sind Mitarbeiter*innen erst nach ihrer Kündigung ehrlich und es werden Punkte benannt, die für weitere Mitarbeiter*innen von Nutzen sein können. Gerade Mitarbeiter*innen aus Kulturen, die ein indirektes Feedback und eine Kommunikation im hohen Kontext gewohnt sind, können in einem letzten Gespräch mehr Informationen geben, als in der Zeit der Anstellung. Gehen Mitarbeiter*innen wegen eines Konflikts, ist das die letzte Möglichkeit, die Gründe für den Konflikt zu eruieren und einen Reputationsschaden abzuwenden. Denn Mitarbeiter*innen, die verärgert das Unternehmen verlassen, hinterlassen möglichweise eine negative Bewertung auf Portalen wie Kununu oder Glassdoor. Wenn Mitarbeiter*innen gehen, weil sie sich in einem anderen Unternehmen weitere Entwicklungsmöglichkeiten erhoffen, so kann in einem Exit-Gespräch signalisiert werden, dass eine Wiederkehr möglich ist.