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Open Access 2021 | OriginalPaper | Chapter

4. Internationaler Vertriebsaufbau und Vertriebsentwicklung

Author : Simone Reber geb. Wiesenauer

Published in: Internationale Zielmarktanalyse und Vertriebsentwicklung

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Kapitel 4 erläutert die Ergebnisse aus den Experteninterviews in den ISA-Modell Bausteinen 4-7 (Kapitel 4.1-4.4). Baustein 4 repräsentiert dabei den Teil der Strategieformulierung und Strategieauswahl im Prozess des strategischen Managements. Die Bausteine 5-7 stehen für die Strategieimplementierung im Prozess des strategischen Managements.

4.1 Entwicklung und Entscheidung für eine Markteintrittsstrategie

In Abb. 4.1 können die Auswertungsergebnisse der Interviews zum ISA-Modell Baustein 4 nach Unternehmensgröße eingesehen werden. Alle der mit in die Auswertung einbezogenen Unternehmen gaben an diesen Baustein des ISA-Modells anzuwenden.
Die Auswertung nach Tätigkeiten zu diesem ISA-Modell Baustein zeigt (siehe Abb. 4.2), dass der überwiegende Teil der Manager die Markteintrittsstrategien unter Beachtung der eigenen Unternehmensstrategie formulieren1. Viel interessanter aber sind in diesem ISA-Modell Baustein die anderen beiden Tätigkeiten, die in Abb. 4.2 aufgeführt sind und denen immerhin 15 Manager nachgehen. Bevor ein Manager sich für eine Markteintrittsstrategie entscheidet, sollten Handelsabkommen und Wertschöpfungsketten überprüft werden. Zum Beispiel berichtet ein Unternehmen, dass es im chinesischen Markt bestimmte Wertschöpfung erbringen muss, um in den chinesischen Markt eintreten zu können2. Eine kleine Veränderung in einem Handelsabkommen kann das Geschäftsmodell eines Unternehmens stark durcheinander bringen3.
Die unterschiedlichen Ziele und Motive der eigenen Interviewpartner für eine Markteintrittsstrategie können Tab. 4.1 entnommen werden. Ein Großteil der interviewten Unternehmen beginnt mit internationalen Markteintrittsstrategien4, d. h. Exporten, Handelspartner oder Cross-Border E-Commerce. Die Ziele innerhalb dieser Kategorie zur Internationalisierung lassen sich unter der Sammlung von ersten Erfahrungen mit dem Zielmarkt zusammenfassen. Anschließend können Unternehmen die Markteintrittsstrategie in zwei Richtungen weiterentwickeln: Entweder sie standardisieren oder sie lokalisieren die Produkte5. Die interviewten Unternehmen entschieden sich zum einen für eine multinationale Markteintrittsstrategie, d. h. Joint Ventures. Der Joint Venture Partner konnte den Unternehmen helfen sich lokal anzupassen und strategische Vorteile aus dem Zielmarkt zu ziehen. Zum anderen entschieden sie sich die interviewten Manager für eine globale Unternehmensstrategie, d. h. Lizenzierungen. Das Motiv hinter einer Lizenzierung ist unter anderem eine schnelle Erschließung des Auslandsmarktes mit möglichst geringem Risiko. Die Ziele hinter diesen beiden Kategorien zur Internationalisierung lassen sich unter der Sammlung von weiteren Erfahrungen mit dem Zielmarkt zusammenfassen. Die Ziele hinter einer transnationalen Markteintrittsstrategie dagegen sind langfristig und in der Regel auch mit hohen Investitionen verbunden. Die interviewten Unternehmen wählten z. B. ein Betreibermodell oder eine Neugründung bzw. ein Aufbau einer Tochtergesellschaft.
Tab. 4.1
Übersicht über Ziele bzw. Motive von Markteintrittsstrategien
Ziele
Markteintrittsstrategie
 
Nutzung von Absatzchance bzw. Sammlung erster Erfahrungen mit ausländischen Märktena
Direkter Export
International
Erschließung möglichst vieler ausländischer Märkte mit möglichst geringem Aufwandb
Handelspartner
Erschließung eines ausländischen Marktes zur Erreichung einer maximalen Kundenanzahlc
Cross-Border E-Commerce
Strategischer Vorteile durch Partner in der Erschließung neuer Kundengruppen im Auslandd
Joint Venture
Multi-national
Schnelle Erschließung ausländischer Märkte ohne großen Einsatz von Kapitale
Lizenzierung
Global
Investitionen in einen ausländischen Markt sollen sich auch auszahlenf
Betreibermodell
Transnational
Langfristiger Aufbau von Geschäftsbeziehungen im ausländischen Marktg
Neugründung einer Tochtergesellschaft
aVgl. Interview 4 2015
bVgl. Interview 7 2015 oder Interview 14 2016.
cVgl. Interview 40 2017 oder Interview 43 2017.
dVgl. Interview 36 2017.
eVgl. Interview 3 2015.
fVgl. Interview 13 2015.
gVgl. Interview 39 2017.
Quelle: Eigene Darstellung.
https://static-content.springer.com/image/chp%3A10.1007%2F978-3-658-32389-9_4/MediaObjects/501693_1_De_4_Figa_HTML.png Lessons Learned in Baustein 4
Alle interviewten und in die Auswertung mit einbezogenen Unternehmen haben bis zum Interviewzeitpunkt ein erfolgreiches Internationalisierungsmuster entwickelt, da sie ihre Markteintrittsstrategie im Einklang mit ihrer Unternehmensstrategie geplant haben. Manche von den interviewten Unternehmen hatten bereits ihre Markteintrittsstrategien weiter ausgebaut, andere waren gerade dabei die erste Markteintrittsstrategie umzusetzen. Darüber hinaus leiten sich aus der Markteintrittsstrategie unterschiedliche Ziele und Motive zur Erschließung eines Marktes ab, die auch einen Einfluss auf den anschließenden Baustein, Baustein 5, haben. Entscheidet sich z. B. ein Unternehmen für eine Exportstrategie, hat das einen Einfluss auf die Region und den ersten Vertriebskanal. Darüber hinaus sollten Unternehmen, die vor der erstmaligen Umsetzung einer Markteintrittsstrategie stehen, Handelsabkommen und Wertschöpfungsketten überprüfen, um z. B. alle Zollvorteile durch eine lokale Produktion abschöpfen zu können.

4.2 Fokussierung auf eine bestimmte Region und einen bestimmten Vertriebskanal

Abb. 4.3 zeigt, dass alle befragten Unternehmen sich letztendlich für eine bestimmte Region und einen bestimmten Vertriebskanal entschieden haben.
Insgesamt entscheiden sich die Unternehmen in der Stichprobe häufiger für direkte anstatt indirekte Vertriebskanäle (siehe Abb. 4.4). Beliebte erste indirekte Vertriebskanäle sind offizielle Handelspartner6 und Handelsvertreter7.
Bei den direkten Vertriebskanälen werden oft langjährige Mitarbeiter ausgesucht, die als erste den neuen Zielmarkt erschließen sollen8. So berichtet z. B. ein Geschäftsführer aus der Umwelttechnikindustrie, dass ein Mitarbeiter der bereits 30 Jahre Erfahrung bei dem Unternehmen gesammelt hat, zunächst zwischen China und Deutschland pendelte. Als die ersten Aufträge akquiriert waren, entschloss man sich den Mitarbeiter nach China zu entsenden. Der Mitarbeiter hängte sich z. B. an die Vertreter von Schweißgeräten eines anderen Unternehmens. Durch diese Kontakte kamen erste Aufträge mit chinesischen Kunden zustande.9
Interessant ist auch das Zusammenspiel zwischen dem Fokus auf eine bestimmte Region und der Auswahl eines ersten Vertriebskanals. Insgesamt konnten zehn unterschiedliche Fokussierungen identifiziert werden (siehe Abb. 4.4). Wird z. B. ein indirekter Vertriebskanal gewählt, liegt die Fokussierung auf dem Sitz des Handelspartners10. Bei den direkten Vertriebskanälen können die unterschiedlichsten Fokussierungen gewählt werden:
Mehrere Manager berichten davon, dass sie sich zunächst auf die Region mit Sitz eines Großkunden fokussiert haben11. In der Regel haben diese Unternehmen in ihren Heimatmärkten bereits den gleichen Großkunden und dieser hat den Zielmarkt zuerst erschlossen. Eine Managerin berichtet davon, dass es absolut notwendig ist, Großkunden in bestimmten Zielmärkten zu bedienen, da das Unternehmen ansonsten die Aufträge im Heimatmarkt verlieren würde12. Ein anderer Manager berichtet, dass er seit einem halben Jahr an der Akquise eines Großkunden im U.S. Markt arbeitet. Ein Großkunde kann Multiplikator für viele weitere Projekte sein.13
Andere Unternehmen wählen eine Region nach dem industriellen Umfeld aus14. Das bedeutet, dass der Standort in der Nähe von möglichst vielen Kunden ausgewählt wird. Dazu analysieren die Manager zunächst die Industriezonen der Zielmärkte. In Mexiko z. B. gibt es rund um Mexiko-Stadt, Monterrey und Puebla Industriezonen, in denen es Unternehmen möglich ist, mehrere Kunden anzusprechen15. Ein chinesischer Manager berichtet, dass Stuttgart aufgrund des industriellen Umfelds der Automobilindustrie gezielt ausgesucht wurde16.
Wiederum andere Unternehmen berichten, dass sie sich in der Regel zunächst auf die Hauptstädte oder eine bestimmte Stadt in einem Land konzentrieren17. Ein Geschäftsführer z. B. erzählt, dass sich in Hauptstädten gute Kontakte z. B. zu AHKs knüpfen lassen, die einen am Anfang unterstützen können18. Andere fokussieren sich auf Hauptstädte, weil dort der größte Konsum ihrer Produkte zu erwarten ist19. Es müssen aber nicht immer die Hauptstädte sein. Ein Unternehmer berichtet, dass sie zunächst eine Stadt in der chinesischen Hunan-Provinz erobern wollen, weil sie dort die Möglichkeit haben in einer „deutschen“ Straße ein Geschäft zu eröffnen20.
Manche Unternehmen müssen sich auf Kommunen konzentrieren, bei denen sie einen Zuschlag für z. B. eine Kläranlage oder eine Müllverbrennungsanlage bekommen haben21. Wiederum andere Unternehmen legen ihren ersten Sitz in die Nähe von zentralen Importzentren, wie z. B. Hongkong oder Veracruz, um den Import von Produkten zu handhaben22. Weitere Gründe für eine Fokussierung waren Ressourcenvorkommen23, Subventionen und Anreize von lokalen Regierungen24 und Infrastruktur25.
https://static-content.springer.com/image/chp%3A10.1007%2F978-3-658-32389-9_4/MediaObjects/501693_1_De_4_Figb_HTML.png Lessons Learned in Baustein 5
Alle interviewten Unternehmen fangen, wenn sie neu in einen Zielmarkt eintreten wollen, klein an, indem sie einen langjährigen Mitarbeiter oder einen lokalen Handelspartner zum Aufbau erster Vertriebsstrukturen ins Ausland entsenden oder als Vertragspartner gewinnen. Damit bleibt das Risiko überschaubar und die Kosten gering. Es ist auch nicht unüblich, dass je nach gewählter Markteintrittsstrategie, Fehlschläge in Kauf genommen werden. Mehrere Unternehmen haben z. B. in den Interviews berichtet, dass es zu Beginn der Auslandsmarkterschließung Probleme mit Handelspartnern oder Mitarbeitern gegeben hat26. Alle Unternehmen haben aber aus den Fehlschlägen gelernt und ggfs. neue erste Regionen und Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt aufgebaut.

4.3 Erschließung von weiteren Vertriebskanälen und Kundengruppen

Die Auswertungsergebnisse der eigenen Interviews zeigen, dass über die Hälfte der KMUs und ca. dreiviertel der Großunternehmen weitere Vertriebskanäle aufgebaut haben (siehe Abb. 4.5).
In Abb. 4.6 sind die Tätigkeiten, die Unternehmen im ISA-Modell Baustein 6 durchführen, aufgelistet. Ein Großteil der befragten Experten gab an, dass nach der Entscheidung für einen bestimmten Vertriebskanal und einer Fokussierung der Region, neue Kundengruppen in unterschiedlichen Branchen akquiriert werden müssen ggfs. mit einem neuen weiteren Vertriebskanal27.
14 Experten gaben an, dass es ihr Ziel war, das Vertriebssystem von einem Einkanal- zu einem Mehrkanalsystem auszubauen. Die Auswahl von Vertriebskanälen hängt dabei von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. Marktgröße oder erwartete Projekteinnahmen28. Andere Manager gaben z. B. an, dass es das Ziel ist auf allen E-Commerce Plattformen einen Kanal für die Kunden zu schaffen29. In manchen Industrien wird das Vertriebssystem aber auch von den Händlern ausgebaut30. Dabei können sowohl direkte als auch indirekte Vertriebskanäle aufgebaut werden31.
Eine weitere Tätigkeit im ISA-Modell Baustein 6 ist der Ausbau weiterer, im Heimatmarkt bereits bestehender Geschäftsbereiche (siehe Abb. 4.7)32. In der Regel gibt es in den Unternehmen ein Geschäftsbereich der das «Zugpferd der Internationalisierung» für die anderen Geschäftsbereiche ist (Geschäftsbereich A in Abb. 4.7). Ein Geschäftsführer erzählt, dass bei einer Eröffnung einer Vertriebsniederlassung im Ausland der Markteintritt mit nur einem Geschäftsbereich stattfindet. Wenn die Geschäfte in diesem Geschäftsbereich gut laufen, werden nach und nach die anderen Geschäftsbereiche nachgeholt und deren Produkte ebenfalls im Auslandsmarkt angeboten (Geschäftsbereiche B-D in Abb. 4.7).33
Eine weitere Möglichkeit neue Kundengruppen zu erschließen besteht in der Anpassung bzw. Lokalisierung des Produktportfolios34. Zum Beispiel berichtet ein Manager, dass die Komponenten aus Europa für Kläranlagen für den mexikanischen Markt wegen den Höhenunterschieden und der höheren Luftfeuchtigkeit angepasst werden müssen. Diesen Vorgang nennen sie «Tropicalization»35. Eine weitere Anpassung der Produkte kann unter dem Begriff «Frugale Innovationen» zusammengefasst werden. Unter frugalen Innovationen versteht man unter anderem die Verringerung der Komplexität von Produkten insbesondere für Schwellenländer36. Damit können die Produkte günstiger angeboten werden. Nicht viele der befragten Unternehmen bieten eine Low-Cost-Version in Auslandsmärkten an37. Interessant wird es, wenn die Unternehmen für einen Auslandsmarkt ein neues Produkt entwerfen das anschließend im Heimatmarkt eingeführt wird38.
Zwei der interviewten Unternehmen gaben zudem an, ab einem bestimmten Umsatz im Auslandsmarkt den Ausbau von Repräsentanzen zu einer Landesgesellschaft voranzutreiben bzw. dem Markt weitere Ressourcen zur Verfügung zu stellen.39 Einer der Geschäftsführer beschreibt den Vorgang in seinem Unternehmen: „Eine Repräsentanz, die 10 Mio. EUR Umsatz p.a. in einem Land erwirtschaftet, sollte zu einer Landesgesellschaft ausgebaut werden.“40
https://static-content.springer.com/image/chp%3A10.1007%2F978-3-658-32389-9_4/MediaObjects/501693_1_De_4_Figc_HTML.png Lessons Learned in Baustein 6
In Baustein 6 müssen Unternehmen systematisch das Geschäft im Auslandsmarkt vorantreiben. Die Aufgabe kann durch die in Abb. 4.6 aufgezeigten Tätigkeiten vorangetrieben werden. Die Unternehmen denen Baustein 6 zugeordnet werden konnte fiel es wesentlich leichter eine nationale Marktpräsenz aufzubauen, da sie mit dem Ausbau von weiteren Vertriebskanälen und Kundengruppen wichtige Vorarbeiten zum letzten Baustein im ISA-Modell geleistet hatten.

4.4 Rollout im Zielmarkt/Marktdurchdringungsstrategien

In Abb. 4.8 ist deutlich zu erkennen, dass die Mehrheit der interviewten Unternehmen kein nationales Rollout in dem betrachteten ausländischen Markt implementiert hat. Einige wenige GUs und ein KMU in der Stichprobe haben jedoch Marktdurchdringungsstrategien entwickelt, welche im Nachfolgenden aufgezeigt werden (siehe Abb. 4.9).
Ein Großteil der Manager, die diesen ISA-Modell Baustein durchführen, gaben an, die Anzahl der Vertriebsstandorte im Auslandsmarkt Baustein für Baustein entwickelt zu haben41. Dabei sind die Gründe für die Auswahl neuer Vertriebsstandorte ähnlich wie in ISA-Modell Baustein 5. Einige Unternehmen orientieren sich z. B. an Kommunen42, Handelspartnern43 oder staatlichen Anreizen durch die lokale Regierung,44 wenn sie neue Vertriebsstandorte auswählen.
Außerdem legen Unternehmen in diesem Baustein einen großen Wert auf den Ausbau ihrer Marke z. B. in einer Trendstadt45. Wie wertvoll eine Marke sein kann, fasst ein chinesischer Manager zusammen:
“The company’s main foreign competitor is an Italian one. However, to tell you the truth, they are not successful in China as the company entered the market after us. They have the same technology, but our brand is much more developed here, people use our company’s name as a synonym for the product.”46
Andere wiederum nutzen den Country-of-Origin Effekt zum Aufbau einer Marke in einem ausländischen Markt47. Bei Industriegüterunternehmen spielen zudem Referenzprojekte eine entscheidende Rolle im Aufbau einer Marke48.
Eine weitere wichtige Tätigkeit im ISA-Modell Baustein 7 ist die Identifikation von Key Opinion Leadern (im Nachfolgenden bezeichnet als KOL) und Multiplikatoren an ausgewählten Standorten49. Diese Tätigkeit wurde nur von GUs angestrebt. Dabei können KOL je nach Industrie Privatpersonen oder Unternehmen sein. Ein Manager berichtet (siehe auch Fallstudie 6.2.1) davon, dass in seinem Fall 5 Sterne Hotels KOLs waren50. Bei anderen befragten Unternehmen waren KOLs bzw. Multiplikatoren z. B. Hersteller von Bierdosen51, Fashion Weeks52 oder Soldaten53.
Außerdem arbeiten einige wenige Unternehmen an einer kontinuierlichen Verbesserung der Erreichbarkeit der Produkte für ihre Unternehmen54. Entweder durch die Erschließung weiterer E-Commerce Händler55 oder durch den Ausbau des Händlernetzes56.
Aus den vorgestellten Tätigkeiten in ISA-Modell Baustein 7 lassen sich vier Marktdurchdringungsstrategien ableiten (siehe Abb. 4.10). Diese vier Marktdurchdringungsstrategien werden in Abhängigkeit von drei Dimensionen aufgezeigt: (1) Anzahl und Art der Standorte, (2) Anzahl der Kunden und (3) Anzahl der Vertriebskanäle.
Zunächst sollten sich Unternehmen in einigen wenigen Städten einige wenige Kunden so genannte KOL oder auch Multiplikatoren suchen, um auf sich und ihre Produkte aufmerksam zu machen (Key-Opinion-Leader-Strategie). Mit den KOLs können Unternehmen langsam die Kundenanzahl steigern und eine Marke aufbauen (Branding-Strategie). Anschließend können weitere Antennen-Büros an unterschiedlichen Standorten eröffnet werden (Antenna Office-Strategie). Letztendliches Ziel ist es eine nationale Marktdurchdringung zu erreichen, indem in möglichst vielen Standorten viele Kunden bedient werden können (All-in Rollout-Strategie).
https://static-content.springer.com/image/chp%3A10.1007%2F978-3-658-32389-9_4/MediaObjects/501693_1_De_4_Figd_HTML.png Lessons Learned in Baustein 7
Unternehmen, die es verstanden haben, eine nationale Präsenz in einem ausländischen Markt aufzubauen und den ausländischen Markt nutzen um Innovationen zu entwickeln sind sehr erfolgreich mit ihrem Internationalisierungsmuster. Darüber hinaus können diese Unternehmen die Innovationen nutzen, um in ihren Heimatmärkten neue Geschäftsbereiche zu entwickeln57.
Open Access Dieses Kapitel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz (http://​creativecommons.​org/​licenses/​by/​4.​0/​deed.​de) veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden.
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Footnotes
1
Vgl. z. B. Interview 12 2015.
 
2
Vgl. Interview 4 2015.
 
3
Vgl. Interview 60 2017.
 
4
Siehe auch Abschnitt 2.​2, Vgl. Hill 2013, S. 439.
 
5
Vgl. Hill 2013, S. 439 ff.
 
6
Vgl. z. B. Interview 7 2015 oder Interview 8 2015.
 
7
Vgl. z. B. Interview 60 2017.
 
8
Vgl. z. B. Interview 3 2015, Interview 27 2016 oder Interview 39 2017.
 
9
Vgl. Interview 3 2015.
 
10
Vgl. z. B. Interview 8 2015 oder Interview 25 2016.
 
11
Vgl. Interview 2 2015, Interview 7 2015, Interview 10 2015, Interview 27 2016, Interview 31 2016, Interview 36 2017, Interview 39 2017, Interview 52 2017, Interview 57 2017, Interview 59 2017, Interview 66 2017 und Interview 67 2017.
 
12
Vgl. Interview 27 2016.
 
13
Vgl. Interview 18 2016.
 
14
Vgl. Interview 13 2015, Interview 18 2016, Interview 20 2016, Interview 61 2017, Interview 67 2017, Interview 71 2017, Interview 73 2017, Interview 77 2017, Interview 79 2018.
 
15
Vgl. Interview 78 2017.
 
16
Vgl. Interview 79 2018.
 
17
Vgl. Interview 24 2016, Interview 28 2016, Interview 29 2016 und Interview 40 2017.
 
18
Vgl. Interview 24 2016.
 
19
Vgl. Interview 28 2016 und Interview 29 2016.
 
20
Vgl. Interview 40 2017.
 
21
Vgl. Interview 5 2015, Interview 13 2015 und Interview 25 2016.
 
22
Vgl. Interview 44 2017 und Interview 47 2018.
 
23
Vgl. Interview 19 2016.
 
24
Vgl. Interview 45 2017.
 
25
Vgl. Interview 13 2015.
 
26
Vgl. Interview 7 2015, Interview 16 2016 und Interview 28 2016.
 
27
Vgl. z. B. Interview 3 2015 oder Interview 20 2016.
 
28
Vgl. Interview 19 2016.
 
29
Vgl. Interview 43 2017.
 
30
Vgl. Interview 46 2018.
 
31
Vgl. Interview 51 2017.
 
32
Vgl. Interview 1 2015, Interview 8 2015, Interview 12 2015, Interview 13 2015, Interview 16 2016, Interview 27 2016, Interview 39 2017 und Interview 51 2017.
 
33
Vgl. Interview 8 2015.
 
34
Vgl. z. B. Interview 39 2017.
 
35
Vgl. Interview 29 2016.
 
36
Vgl. Radjou & Prabhu 2013.
 
37
Vgl. Interview 44 2017.
 
38
Vgl. Interview 31 2016 und Shankar & Hanson 2015.
 
39
Vgl. Interview 11 2015 und Interview 20 2016.
 
40
Interview 11 2015.
 
41
Vgl. Interview 3 2015, Interview 11 2015, Interview 39 2017, Interview 41 2017, Interview 45 2017, Interview 46 2018, Interview 51 2017, Interview 53 2017, Interview 60 2017 und Interview 78 2017.
 
42
Vgl. Interview 41 2017.
 
43
Vgl. Interview 45 2017.
 
44
Vgl. Interview 46 2017.
 
45
Vgl. Interview 1 2015, Interview 12 2015, Interview 38 2017, Interview 39 2017, Interview 41 2017, Interview 43 2017, Interview 45 2017, Interview 46 2017 und Interview 57 2017.
 
46
Interview 38 2017.
 
47
Vgl. Interview 12 2015 oder Interview 43 2017.
 
48
Vgl. Interview 1 2015 und Interview 41 2017.
 
49
Vgl. Interview 39 2017, Interview 43 2017, Interview 46 2018 und Interview 47 2018.
 
50
Vgl. Interview 46 2018.
 
51
Vgl. Interview 39 2017.
 
52
Vgl. Interview 43 2017.
 
53
Vgl. Interview 48 2017.
 
54
Vgl. Interview 43 2017 und Interview 45 2017.
 
55
Vgl. Interview 43 2016.
 
56
Vgl. Interview 45 2016.
 
57
Vgl. z. B. Interview 42 2017 oder Interview 46 2018.
 
Metadata
Title
Internationaler Vertriebsaufbau und Vertriebsentwicklung
Author
Simone Reber geb. Wiesenauer
Copyright Year
2021
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-32389-9_4