Interne Beratung – Gegenwart und Zukunft Ein Plädoyer für interne Beratung als Schlüsselelement der Wandlungsfähigkeit von Organisationen

Um Genderperspektive und Lesbarkeit gleichermaßen gerecht zu werden, werden in diesem Artikel männliche, weibliche und geschlechtsneutrale Formulierungen in unsystematischer Folge verwendet. Gemeint sind stets beide Geschlechter.

Während gerade im Wirtschaftskontext häufig der Begriff „Inhouse Consulting“ verwendet wird, versteht sich interne Beratung im Sinne dieses Artikels als Oberbegriff für branchen- und organisationsabhängig variierende Ausgestaltungen einer organisationsintern angesiedelten und explizit mit Beratungsauftrag versehenen Funktion zur Gestaltung organisationaler Lern- und Veränderungsprozesse. Krizanits (2011) weist in ihrer Studie darauf hin, dass auch Controlling, Qualitätsmanagement, HR-Management, Personalentwicklung und IT-Services funktionale Teiläquivalente zu interner Beratung darstellen können. Auf der anderen Seite übernehmen (gerade in kleineren Unternehmen) interne Dienstleister (z. B. die Personalabteilung) Aufgaben interner Beratung, ohne diesen Begriff zu verwenden.

Natürlich muss die Validität dieser Fremdurteile kritisch bewertet werden, zumal hier zweifellos selbstwertdienliche Einstellungen eine Rolle spielen.

Mohe (2002) schlägt vor, den morphologischen Kasten zu nutzen, um IBE entsprechend ihres Profils auf verschiedenen Dimensionen wie organisatorische Einbindung, Verrechnungsform, Größe, Klienten oder Beratungsansatz zu typisieren.

Mit diesem Begriff bezeichnet die Autorin eine organisationale Fähigkeit, die sich zusammensetzt aus Veränderungsbereitschaft, Veränderungskompetenz der Organisationsmitglieder und Veränderungsmöglichkeit im Sinne der strukturellen Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse. Die Problematik des Konzepts (z. B: aufgrund mangelnder Trennschärfe zwischen den drei Dimensionen) und mögliche allgemeine Vorbehalte gegen die Verwendung des Kompetenzkonstrukts in diesem Zusammenhang (vgl. dazu Moldaschl 2006) können hier nicht näher erörtert werden.

wobei Psyche und Soziales zwar strukturell gekoppelt sind, aber Kommunikation und Gedanken niemals linear an Gedanken anschließt, sondern eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt. Die Prämissen der systemtheoretischen Organisationstheorie können hier aus Platzgründen nicht erschöpfend dargestellt werden – vgl. dazu Luhmann (1984, 2000) und Simon (2007).

Simon (2004, S. 233 ff.) sowie Ameln und Zech (2011) haben darauf hingewiesen, dass in Veränderungsprozessen die Veränderung von informellen und latenten Regeln eine ebenso große Rolle spielt wie die Veränderung von formalen Regeln, etwa Stellenbeschreibungen, Leitbildern oder Organisationshandbüchern. Wenn es um den Aufbau von „Changeability“ geht, ist das Lernen der Organisationsmitglieder daher keine hinreichende und im systemtheoretischen Sinne noch nicht einmal notwendige Bedingung, da sich ein Einstellungswandel durchaus als Folge veränderter organisationaler Praxis einstellen kann. Auf der anderen Seite verläuft die Veränderung von Personen und Strukturen in der Praxis oft parallel und bedingt sich gegenseitig (Giddens 1995). Eine wichtige Randbedingung sind dabei organisationales Lernen ermöglichende oder restringierende Beiträge der Personen, die die Macht haben, formale Regeln zu definieren oder über den Einfluss verfügen, die latenten Regeln mitzuprägen. Dabei kann es sich um Führungskräfte, aber auch um Meinungsführer/innen aus der Belegschaft handeln.

Hervorhebungen in Zitaten sind generell aus dem Original übernommen.