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Interne Kommunikation

weitere Buchkapitel

3. Kommunikative Elemente von Corporate Architecture

In der strategischen wie operativen Marketingkommunikation mit Corporate Architecture bedienen sich Unternehmen und Architekten einem Portfolio von kommunikativen Elementen, die singulär wie kombiniert eingesetzt werden.

Michael Kleinjohann

Open Access

Kapitel 5. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit im Dienstleistungssektor am Beispiel der Steuerberatung

Ergebnisse des Verbundprojekts KODIMA

Der Beitrag zu KODIMA untersucht einerseits, inwiefern sich die Befunde der bisher betrachteten arbeitspsychologischen Analysen bei Steuerberatungsunternehmen auf andere wissensintensive Dienstleistungsbranchen übertragen lassen. Dabei sind zentrale Fragestellungen der Untersuchung, wie sich die Digitalisierung auf wissensintensive Dienstleistungsbranchen auswirkt, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeit in der Branche hat und wie sich die Digitalisierung auf die Tätigkeiten der Beschäftigten auswirkt. Deutlich wird, dass die auf die Steuerberatungsbranche fokussierten KODIMA-Befunde nicht ohne weiteres auf andere Branchen übertragen werden können. Außerdem werden die Ergebnisse der organisations- und führungstheoretischen Analysen präsentiert, die zeigen, dass Digitalisierung von den Führungskräften als komplexer Prozess konsequent gedacht werden muss, der auch die Perspektive der Beschäftigten berücksichtigt.

Virginia Moukouli, Friedemann W. Nerdinger, Philipp K. Görs, Arne Koevel, Anne Traum, Marco Zimmer, Halina Ziehmer

Open Access

Kapitel 21. Hierda – Humanisierung digitaler Arbeit durch Cowork-Spaces

Das Verbundprojekt Humanisierung digitaler Arbeit durch Cowork-Spaces (Hierda) beschäftigt sich mit neuen Formen der Arbeit, konkret dem Coworking. Ziel des Projektes war zunächst die Analyse von Formen der Coworking-Spaces. Anschließend wurden Instrumente entwickelt, mit denen Treiber und Barrieren in Coworking-Spaces gestärkt respektive entfernt werden können. Dabei steht die Humanisierung der digitalen Arbeit im Vordergrund. Für dieses Ziel arbeiten Partner aus Wissenschaft und Praxis Hand in Hand zusammen. Anschließend erfolgt die Implementierung der Instrumente zunächst bei den Projekt- und Umsetzungspartnern, später bei Coworking-Spaces und Unternehmen in ganz Deutschland. Durch eine begleitende Evaluation der Instrumente werden am Ende Best Practices abgeleitet.

Ricarda B. Bouncken

11. Umsetzungsbeispiele

Dieses abschließende Kapitel bietet eine kurze Übersicht über die Erfahrungen des Autors mit dem Einsatz der Methoden im Zusammenhang seiner Tätigkeit in universitärer Forschung und Lehre, als Supervisor in staatlichen Forschungsinitiativen wie interdisziplinären Delphi-Projekten ebenso wie in vielfältigen Beratungstätigkeiten und Kooperationsprojekten mit Konzernen und anderen Institutionen. Alle die in den drei „Praxis“-Kapiteln angesprochenen Praktiken sind also gleichermaßen durch Ergebnisse der Forschung wie durch ihre Anwendung in konkreten Ausbildungs-, Beratungs- und Weiterbildungs-Aktivitäten praktisch geprüft.Aus diesen Erfahrungen resultieren einige der Modelle, die hier als Beispiele für die Umsetzung der Voraussetzungen einer „neuen Zukunftsforschung“ skizziert werden (etwa Problem Based Learning, Inhouse Delphi-Projekte, Dual Agenda Labs oder die Etablierung einer „Interpretation Science“ als Clearing-Stelle zwischen Künstlicher Intelligenz und kommunikativer Deutung der Daten). Dabei tritt grundsätzlich zutage, dass Unternehmen in der gegenwärtigen Phase multipler Transformationen und kumulativer Paradoxien auch Bildungsinstitutionen sein müssen. Die Schlussfolgerung, dass es einer Matrixorganisation intellektueller Wertschöpfung bedarf, in deren Struktur sich unterschiedliche Realisierungen von Foresight Research unterbringen lassen, ist naheliegend. Ganz zum Schluss informiert dann eine Liste von Dossiers, welche konkreten Themen in derartigen Settings bearbeitet worden sind.

Holger Rust

11. Interne Kommunikation als Keimzelle für Reputation

Nur was innen leuchtet, kann nach außen strahlen

„Unternehmensreputation entsteht durch Informations- und Kommunikationsprozesse mit und über Unternehmen“ (Einwiller 2014). So lautet die weitverbreitete Auffassung dazu, wie Unternehmensreputation aus kommunikativer Sicht entsteht, und wie sie sich beeinflussen lässt. Eine zentrale Dimension, die dabei häufig vernachlässigt wird: die Kommunikationsprozesse im Unternehmen. Zentrale Gestaltungsfunktion hat dabei die Interne Kommunikation. Diese Lücke soll dieser Beitrag schließen. Er erweitert die bisher eindimensionale Betrachtungsweise und geht davon aus: Der Entstehungsprozess von Reputation beginnt bereits im Unternehmen. Dabei nimmt der Beitrag die Mitarbeiter als zentrale Bezugsgruppe in den Blick, die die Unternehmensreputation maßgeblich beeinflussen kann. Und er erläutert davon ausgehend die Rolle und Aufgaben der Internen Kommunikation in einem modernen Reputationsmanagement.

Marina M. Hubert

Kapitel 4. Community Policing: Ein Versuch, eine veränderte Polizeipraxis zu etablieren

Unter Community Policing (CP) versteht man eine proaktive Polizeiarbeit, die auf partnerschaftlicher Kommunikation basiert und die Kriminalitätsprävention in das Zentrum ihrer Arbeit rückt. Das global verbreitete Konzept basiert auf der Idee, die Interaktion zwischen den Polizisten in der Station und den Bewohnern der umgebenden Nachbarschaft zu stärken. Im Fokus steht das Finden schneller und problemorientierter Lösungen unter Mitarbeit der Bürger, und wird daher auch Neighbourhood Policing genannt.

Nina Müller

2. Die drei Säulen Ihres neuen Arbeitsalltags

Dieses Kapitel vermittelt Ihnen, wie Sie Ihren Arbeitsalltag mit Hilfe von SAM neu gestalten können – nämlich zunehmend systematisch, agil und multimedial. Die drei Säulen mit den gleichnamigen Anfangsbuchstaben stehen (1) für die wichtigsten inhaltlichen Strukturen und Verfahren. Dabei spielt auch das sichere Beherrschen von Soft Skills eine große Rolle. Was das genau heißt, sehen Sie anhand zahlreicher Beispiele und praktischer Hilfen. Vollziehen Sie (2) agile Dienstleistungskonzepte anhand eines großen praktischen Erfolgsfalls nach. Dabei wird auch ihr rechtliches und tatsächliches Verständnis von Homeoffice- und Mobile Office-Regelungen geschärft. Schließlich vergrößert die Lektüre (3) Ihr Know-how zu Kommunikationskanälen in aller analogen und digitalen Vielfalt. Dabei lernen Sie sowohl die zentralen juristischen als auch die wichtigsten technischen Besonderheiten kennen.

Anette Schunder-Hartung, Martin Kistermann, Dirk Rabis

Plädoyer für einen nachhaltigen Dialog in behördlichen Transformationsprozessen

In Transformationsprozessen im behördlichen Umfeld wird eine eigene Form des „Dialogs“ gepflegt. Er ist vorgeprägt durch die politischhistorisch gewachsene Hierarchiekultur und klassische Verständnisse von Strategie und Ordnung in langen Zyklen (vgl. Hill 2017b, S.2). Entsprechend schwach ausgeprägt ist eine Kultur der internen Kommunikation, die den Anforderungen der VUCA-Welt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) nicht gerecht werden kann. Deshalb wird nach einer neuen Form des Dialogs gesucht, der eine nachhaltige Transformation und Wertsteigerung ermöglicht. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag das Verständnis eines „nachhaltigen Dialogs“ definiert. Dann werden die wesentlichen mentalen Modelle der Führenden aufgezeigt, um zu prüfen, ob die Voraussetzungen für nachhaltige Dialoge zur nachhaltiger Wertsteigerung erfüllt sind. Wie die Ergebnisse zeigen, brauchen die Führenden ein neues Denken und eine neue Haltung (Habitus als implizites praktisches Wissen), um nachhaltige Dialoge zu führen. Zugleich soll der Frage nachgegangen werden, wie qualitative Forschung neue Dialogformate nutzen kann, die nicht nur der Erhebung von Wissen, sondern auch der Veränderung von Organisationen dienen.

Edith Münch

Kapitel 29. Kulturwandel: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation

Im Dezember 2015 traten die Gesellschafter Dr. Michael Otto und Benjamin Otto sowie die sieben damaligen Vorstände der Otto Group vor alle MitarbeiterInnen des Konzerns. Sie stießen damit die tiefgreifendste Veränderung in der 70-jährigen Unternehmensgeschichte an: Den Kulturwandel 4.0. Dieser fordert und fördert das Umdenken bisheriger Denk- und Verhaltensweisen, um die (Zusammen-)Arbeit im Konzern nachhaltig zu verändern und den Erfolg zu sichern. Der Kulturwandel 4.0 erfordert Kraft, um alle Unsicherheiten und Herausforderungen, die im Prozess unweigerlich verankert sind, auszuhalten. In diesem Beitrag werden die Herangehensweise an einen solchen umfassenden Veränderungsprozess und die dazugehörigen Herausforderungen beschrieben sowie erste Best Practices und Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Erfolgsfaktoren skizziert. Deutlich wird, dass die digitale Transformation weit mehr mit sich bringt als technologische Veränderungen. Dies wird auch an einem Beispiel des stationären Einzelhandels beschrieben.

Svenja Reinecke, Tobias Krüger

4. Anwendung von Service Prototyping in Unternehmen

Innerhalb des Verbundprojekts wurden bei mehreren Partnerunternehmen Anwendungsprojekte in der Dienstleistungsentwicklung mit Service Prototyping begleitet. In Workshops, Experteninterviews, Prozessanalysen und gemeinsam erstellten Prototypen wurden Anforderungen an das Verfahren ermittelt und Ansätze erprobt, evaluiert und optimiert. In diesem Kapitel werden diese Anwendungsprojekte sowie die in diesem Zusammenhang gemachten Erfahrungen mit Service Prototyping vorgestellt.

Laura Kersten, Hendrik Mielke, Pascal Striebig, Michael Grethler, Tanja Sieber, Felix Sattelberger, Monika Binninger

2. Querschnittsthemen

Das Kapitel Querschnittsthemen betrachtet alle Themen, die projektübergreifend relevant sind. Dies betrifft Anforderungen, Änderungsmanagement, Projektkultur, Kommunikation, Dokumentation, Qualität und Risikomanagement. Zudem stellt das Kapitel Methoden vor, die sich im Projektumfeld als hilfreich erwiesen haben.Requirements Engineering hilft beim Umgang mit Anforderungen, um Merkmale eines Produkts oder Systems für einen hohen Kundennutzen zu identifizieren. In einem typischen Projekt sind zunächst Anforderungen zu identifizieren und zu bewerten. Sind diese bekannt, erfolgt das Verwalten der Anforderungen: Sie werden erfüllt, fallen weg, ändern sich, ggf. kommen neue hinzu.Änderungen sind typische Herausforderungen in Projekten. In klassischen Vorgehensmodellen kann in einfachen Projekten ein Puffer für Änderungen vorgesehen werden, in umfangreicheren Projekten empfiehlt sich die Einführung eines Änderungsmanagements. In agilen Projekten sind Änderungen im Vorgehen integriert, innerhalb der Planung einer Iteration können Änderungswünsche berücksichtigt werden.Die Projektkultur beschreibt das Miteinander der Projektmitglieder im Projekt, auch die Außenwirkung eines Projekts spielt eine Rolle. Die Globalisierung führt zu internationalen Projekten, unterschiedliche Kulturen und Wertesysteme treffen aufeinander, die zu berücksichtigen sind. Eine gemeinsame Sprache ist zu definieren. Die Corona-Krise führt zu mehr virtuellen Teams, verstärktem Arbeiten im Home-Office und Nutzen von Videokonferenzen mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Eine offene transparente Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten ist noch wichtiger geworden. Die Projektleitung muss sich auf eine effektive Projektplanung und -steuerung konzentrieren.Schlüsselerfolgsfaktor für ein Projekt ist eine gute Kommunikation. Welche Kommunikationsmittel werden für ein Projekt genutzt? Ein Kommunikationsplan stellt die Kommunikationswege im Projekt dar.Mithilfe der Projektdokumentation lassen sich Projektergebnisse darstellen. Eine regelmäßige Dokumentation spiegelt den Projektverlauf wider und erhöht die Qualität der Arbeit im Projekt. Für die Projektdokumentation eignet sich das Projekthandbuch. Ein Projektsteckbrief zeigt übersichtlich die wichtigsten Projektinformationen.Ein wichtiger Aspekt ist Qualität im Projekt. Qualitätsmaßnahmen stellen die gewünschte Qualität im Projekt sicher. Eine gute Qualität im Projekt sorgt für qualitativ hochwertige Projektergebnisse.Risikomanagement ermöglicht den Projekterfolg auch bei auftretenden Schwierigkeiten. Hierzu werden die Risiken gesammelt und regelmäßig beurteilt, um bei Bedarf Gegenmaßnahmen einzuleiten.Bei den vorgestellten Methoden zeichnet sich Brainstorming als einfache und effektive Methode aus, die während des gesamten Projektlebenszyklus zur Anwendung kommen kann. Mit einem Blitzlicht kann schnell ein Gruppenstatus zu einer geschlossenen Frage eingeholt werden.

Daud Alam, Uwe Gühl

Chapter 5. Die Marktselektion

Samir Saleh, Mona Saleh

13. Wertschöpfungsvariationen und Innovationen: Typen, Struktur und Ermöglichung

Wertschöpfungsvariationen sind jene Maßnahmen, die für eine verbesserte Passung zu unternehmensinternen sowie -externen Gegebenheiten, Entwicklungen, Problemen und Potenzialen gestartet werden. Deren Realisierung folgt den Ideen sowohl geplanter Projekte als auch einer Entwicklung aus sich selbst heraus. Im Idealfall führt beides zu Innovationen. Erforderlich dafür ist ein organisatorisches Lernen. Angesprochen ist eine kollektive Fähigkeit, organisatorische Regelungen durch Wissensbestände anzureichern und zu implementieren. Was so einfach klingt, ist überaus anspruchsvoll. Unterschiedliche Lernformen müssen verstanden werden, passende Wissensbestände müssen gesucht und nachgehalten werden, um dann in geeigneter Form Mitarbeitern und Führungskräften zur Verfügung zu stehen. Diese Komplexität erfährt noch eine Steigerung aufgrund von Barrieren, die Veränderungen behindern. Auch ein Umgang damit wird in diesem Kapitel deutlich.

Michael J. Fallgatter

7. Der Vorgesetzte als Initiator und Motor des Wissenstransfers

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Vom Mitarbeiter wird verlangt, dass er Verantwortung übernimmt und Initiative zeigt. Dies gelingt aber nur, wenn auch der Vorgesetzte ein neues Rollenverständnis entwickelt. Der Chef im alten Sinne, der Aufgaben verteilt und diese nach getaner Arbeit kontrolliert, hat ausgedient. Gefragt ist heute der Coach, ein Enabler, der seine Mitarbeiter fördert und optimale Rahmenbedingungen schafft, damit sich die Mitarbeiter entfalten können. Dazu ist Wissenstransfer ein wichtiges Instrument.

Silvia Schorta, S. Schorta

Das UR-Modell

Ein dynamisches Referenzmodell für die Entwicklung und Führung von Unternehmen in der digitalen Welt

Ein umfassender Veränderungsprozess ohne Ende in Sicht ist im Gang, den es nicht nur auszuhalten, sondern aktiv mitzugestalten gilt. Gestaltung ist ein Prozess des Organisierens, der zu allererst gegründet ist auf Einigung darüber, was Wirklichkeit und was Illusion ist.Um den unbekannten Weg in und durch die digitale Transformation „agil“ finden und gehen zu können, braucht es Orientierungshilfen, mit denen die Unternehmensführung die aktuelle Position ihres Unternehmens bestimmen kann, um von dort aus die Weichen für die geschäftlichen und organisationalen Entwicklungen zu stellen. Erforderlich sind Modelle und Prozeduren, die die Zusammenhänge ganzheitlich herstellen und gleichzeitig Komplexität reduzieren.Als erweitertes Reifegradmodell bietet das UR-Modell einen Ordnungsrahmen und eine Vorgehensweise für die unternehmensspezifische Übersicht und Orientierung im Umgang mit fundamentalem Wandel.Das UR-Modell richtet sich an Aufsicht und operative Führung, Unternehmensarchitekt*innen und -entwickler*innen.

von Peter Opitz

Kapitel 3. Studie: Bedürfnisse und Wünsche verschiedener Arbeitnehmergruppen und Generationen im Kontext „New Work“

Zum Thema New Work insgesamt gibt es wenig empirisches Studienmaterial. Noch weniger wissenschaftliche Daten und Erkenntnisse gibt es aber zum Zusammenhang zwischen New Work und spezifischen Arbeitnehmergruppen, u. a. Generationen. Die mit 1200 Proband*innen durchgeführte Studie untersucht New-Work-Merkmale in Bezug auf die Bedürfnislage der am Arbeitsmarkt teilnehmenden Generationen sowie den zwei separaten Gruppen Eltern und Pflegend Beschäftigten. Die Haupthypothese der Untersuchung „Ein großer Teil der Bedürfnisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes überschneiden sich stark“ entstand aus Erkenntnissen vorangegangener qualitativer Interviews und Gruppendiskussionen Diese Hypothese hat sich in vielen Merkmalen bestätigt. Vor allem Merkmale, die Unternehmen deutlich menschlicher gestalten, erhalten einen enormen Zuspruch von allen untersuchten Arbeitnehmergruppen.

Vanessa Jobst-Jürgens

4. DNA von Groß- und Megaprojekten

Groß- und Megaprojekte sind komplexe Systeme. Um komplexe Systeme gestalten und lenken zu können, benötigt man ein wirksames Organisationsmodell. Gemäß Conway sind Produkte und demnach auch Projekte Ergebnisse der Kommunikationsstrukturen ihrer Organisation. Das aus Sicht der Autoren intelligenteste Model zur Organisationsgestaltung ist das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer. Nach einer Einführung in die Modellanwendung erfolgt die Darstellung und Anwendung des Organisationsmodells auf Grundlage einer Case Study, welche eine ausgereifte Megaprojekt Organisation über vier Rekursionsebenen wiedergibt.

Michael Frahm, Hamid Rahebi

7. Dynamik von Organisation

Die organisationalen Strukturen sozio-technischer Systeme unterliegen zahlreichen Einflüssen bezüglich der Anpassung im Zeitablauf. Solche Einflüsse können aus personellen Intentionen, sachlichen Erfordernissen, rationalen Kalkülen oder faktischem Geschehen resultieren. Für das damit angesprochene Phänomen der Dynamik von Organisation finden sich in der einschlägigen Fachliteratur und in der betrieblichen Praxis vielfältige begriffliche Kategorien (vgl. dazu beispielsweise Hoffmann und Roock 2018, S. 64 ff.; Hönl 2017, S. 239 ff.; Schiersmann und Thiel 2009, S. 11 ff.; Schreyögg und Geiger 2016, S. 357 ff.; Scherm und Pietsch 2007, S. 229; Pieler 2003; Bräuer 2003; Hammer und Champy 2001; Kirsch 1997, S. 39 ff.; Bennis 1984, S. 62 ff.; Kirsch et al. 1979). Einige besonders markante Kategorien zwecks Charakterisierung der Organisationsdynamik seien nachstehend exemplarisch aufgeführt: Reorganisation, Organisatorischer Wandel, Organisationsentwicklung, Change Management, Reengineering, Process Redesign, Planned Organizational Change, Krisenmanagement, Geplante Evolution, Restrukturierung, Organisationales Lernen, Ungeplanter Wandel, Wissensmanagement, Lernende Organisation, Agiles Unternehmen. Diese Liste begrifflicher Kategorien, die jeweils ein spezifisches Konzept der Organisationsdynamik signalisieren, verdeutlicht die Komplexität von Prozessen der Anpassung organisationaler Strukturen.

Georg Siedenbiedel

2. Eine einfache Methode für besseres Projektmanagement in fünf Prinzipien

Unsere immer schneller werdende Arbeitswelt und die Verschiedenartigkeit der Firmen erfordern, dass eine gelungene Methodik für besseres Projektmanagement 1.) nicht zu kompliziert und 2.) schnell umsetzbar ist. Dies hört sich im ersten Moment zwar logisch an, aber eben auch ein Stück zu einfach.Unserer langjährigen Erfahrung nach ist aber genau dies der Schlüssel zum Erfolg. Die eigentliche Herausforderung ist, dass man den Mut und natürlich auch die Handlungsmacht haben muss, die Methode exakt entsprechend unseren Hinweisen einzuführen und umzusetzen.Daraus ergeben sich für eine Methode, die unseren Erwartungen entspricht, folgende Anforderungen: Umsetzbarkeit für eine möglichst große Anzahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, kein langes Erlernen der Methodik, sondern möglichst schnelle Umsetzbarkeit – daher sollten Fachausdrücke und Buzzwords möglichst sparsam eingesetzt werden, Fokus auf die Gewinnung von möglichst viel Zeit zur Umsetzung der Aufgaben mit möglichst wenigen Terminen, größtmögliche Transparenz, gutes Change Management, um die Akzeptanz für die Methode zu maximieren.

Jochen Cholin, Yvonne Kraus

Transfer der 14. Langen Nacht der Computerspiele in die virtuelle Welt

Innerhalb von sieben Wochen musste das jährlich stattfindende Groß-Event „Lange Nacht der Computerspiele“ als virtuelles Event neu konzipiert werden. Dieser Beitrag analysiert die Prozesse der Planung, Umsetzung und Auswertung der digitalen langen Nacht der Computerspiele 2020. Die einzelnen Bereiche mit ihren jeweiligen Arbeitsteams und der Aufbau der verschiedenen Plattformen, auf denen die Veranstaltung realisiert wurde, werden dargestellt und die Ergebnisse ausgewertet. Weiterhin werden die positiven Aspekte der Durchführung sowie die Problematiken, die in der Vorbereitungsphase und während des Events aufgetreten sind, erläutert. Eine Auswertung der relevanten Kennzahlen in Bezug auf die allgemeinen Reichweiten bei den Social-Media-Plattformen und der Website sowie einige Vorschläge für Optimierungsideen für die Lange Nacht der Computerspiele 2021 schließen den Beitrag ab.

Vanessa Funke, Lisa Herrmann

28. China, das Corporate Social Credit System und die Implikationen für das Management deutscher Unternehmen

Der Aufsatz verschafft Unternehmern und Managern einen prägnanten Einblick in die äußerst vielschichtigen Implikationen für das Management deutscher Unternehmen, die aus der Einführung des umfassenden nationalen chinesischen Sozialkreditsystems für Unternehmen erwachsen. Neben einer Skizzierung der Kernelemente des neuen Ratingsystems wird das Thema auch ausführlich in die relevanten Aspekte der chinesischen Kultur eingeordnet.

Thomas Solbach

7. Eine Richtung finden

In einem Veränderungsprozess kommt der Punkt, an dem man genau weiß, was man nicht mehr möchte. Die Frage an dieser Stelle lautet: Was stattdessen? Ein Ziel, eine Vision, einen Sinn vor Augen zu haben, die einen wirklich begeistern, sind die größten Antreiber in einer Veränderung. Oft ist es gar nicht einfach, herauszufinden, was man wirklich will oder welche Richtung für die Organisation die passende ist und die Mitarbeiter motiviert und mitzieht. Positive Gefühle spielen hier eine wichtige Rolle, denn sie sind das „Schmieröl“ im Getriebe des Erfolgs. Um ein großes Ziel zu erreichen, muss man jedoch auch priorisieren und auf so manche lieb gewordene Gewohnheit verzichten.

Mira Maria Meiler

25. Gewährleistung einer hohen Artikelstammdatenqualität im Global Data Synchronisation Network (GDSN)

Dr.-Ing. Sascha Kasper studierte an der Ruhr-Universität Bochum Wirtschaftswissenschaften. Seine Schwerpunkte waren unter anderem Planung und Organisation. Nach seinem Abschluss als Diplom Ökonom war er zunächst vier Jahre bei der SinnLeffers AG, Hagen als Teammitglied im Lieferantenmanagement tätig. Zuletzt war er zuständig für den elektronischen Datenaustausch (EDI) und der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Lieferanten im Zuge des Efficient Consumer Response (ECR). Anfang 2000 trat er als Projekt- und Fachgruppenmanager bei der Centrale für Coorganisation GmbH (CCG) in Köln [heute GS1 Germany] ein. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit zielte auf die national und internationale Standardisierung von Artikelstammdaten im Bereich der Artikelstammdatenpoollösung SINFOS ab. Heute nimmt er die Funktion des Directors Solution Partners & New Businesses in der atrify GmbH (ehemals 1WorldSync GmbH) wahr, die als Tochterunternehmen GS1 Germany entstand und heute einer der größten Artikelstammdatenpools im Global Data Synchronization Network (GDSN) ist. Dort zeichnet er sich verantwortlich für die Betreuung der GS1 Mitgliederorganisation wie GS1 Austria, Italy und Spain. Sascha Kasper hat Anfang 2018 seine Dissertation zum Thema „Qualitätsorientiertes Artikelstammdatenmanagement und dessen wirtschaftliche Effekte auf die Prozesskette aus Sicht eines globalen Artikelstammdatenpools“ an der Universität Bremen erfolgreich abgeschlossen. Er lebt mit seiner Frau und seinen Kindern in Heiligenhaus.

S. Kasper

Kapitel 4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Die Praxis der externen Markenkommunikation zeigt im Umfeld der globalen Digitalisierung eine Reihe branchenübergreifender VR-Beispiele mit ersten Erfolgen bei der Beeinflussung des Kaufverhaltens. Das hohe Potenzial dieser neuartigen Kommunikationstechnologie hat auch in der internen Markenkommunikation großes Interesse geweckt. Fehlendes Know-how und einhergehende Unsicherheit im zielführenden Umgang mit VR bedingen zurzeit noch eine gewisse Zurückhaltung beim Einsatz dieses Instruments.

Irena Nikic-Cemas

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Die identitätsbasierte Markenführung wird nach Meffert und Burmann (1996) definiert als ein nach „außen- und innen gerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistung zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität.“ Sie versteht sich als ein integrativer ganzheitlicher Ansatz , der sowohl die Outside-in-Perspektive (Nachfragerorientierung) als auch die Insideout-Perspektive (Mitarbeiterorientierung) berücksichtigt. Insofern erfolgt eine Verbindung der internen Ursachenperspektive mit der externen Wirkungsperspektive einer Marke.

Irena Nikic-Cemas

Kapitel 1. Virtual Reality in der internen Markenkommunikation als Untersuchungsgegenstand

Die Digitalisierung verändert grundlegend auf nationaler und internationaler Ebene die gesamte Gesellschaft und Wirtschaft. Sie beeinflusst entscheidend sämtliche Wirtschaftsbereiche mit dem Ziel der Optimierung von betrieblichen Strukturen und Prozessen. Dabei steigert sie die Effizienz sowie Innovationsfähigkeit der Unternehmen, beschleunigt das ökonomische Wachstum und macht sie zukunftsfähig.

Irena Nikic-Cemas

Kapitel 9. Schlussbetrachtung

Die Forschungsfragen, die im Rahmen der Ausdifferenzierung des Forschungsinteresses entwickelt wurden, bilden die drei übergeordneten Forschungsziele dieser Arbeit ab. Mit ihrer Beantwortung lassen sich die theoretischen und empirischen Befunde dieser Arbeit zusammenführen (Abschnitt 9.1). Auf Basis der Essenz der Befunde werden im Anschluss Implikationen für die PR-Forschung und die PR-Praxis sowie Möglichkeiten für Anschlussforschung abgeleitet (Abschnitt 9.2). Im Zuge der Limitationen werden im Anschluss daran vor allem methodische Einschränkungen der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Studien reflektiert (Abschnitt 9.3).

Michael Johann

Kapitel 8. Befragung: Dialogorientierung aus Sicht der Kommunikator*innen

In diesem Kapitel wird die quantitative Befragung der Unternehmenskommunikator*innen vorgestellt. Damit wird die Meso-Mikro-Perspektive der dialogorientierten Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien adressiert. Zunächst steht in diesem Kapitel das methodische Vorgehen im Vordergrund (Abschnitt 8.1). Dabei wird auf das Auswahlverfahren und den Prozess der Datenerhebung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Operationalisierung der relevanten Konstrukte näher erläutert und der Aufbau des Online-Fragebogens vorgestellt. Ausführungen zur Güte der Studie schließen das Methodenkapitel ab. Es folgt die Darstellung der Ergebnisse entlang der Untersuchungshypothesen (Abschnitt 8.2). Auch in diesem Kapitel werden die Studienergebnisse zusammengefasst, eingeordnet und diskutiert (Abschnitt 8.3). Am Ende werden die zentralen Befunde der Befragung noch einmal im Überblick zusammengetragen (Abschnitt 8.4).

Michael Johann

Kapitel 10. Fazit

Es war das Ziel dieser Arbeit, die Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien im Spannungsfeld des Dialog-Begriffes zu untersuchen. Mit der Dialogorientierung wurde hierfür ein deskriptiv-prozessorientierter Zugang erarbeitet, durch den Prozesse der reziproken Interaktion zwischen den Unternehmen und den Nutzer*innen in den sozialen Medien theoretisch und analytisch erfasst werden konnten. Die dialogorientierte Kommunikation wurde dabei in den übergeordneten Rahmen des organisationalen Beziehungsmanagements eingebettet und makrotheoretisch aus einer kombinierten systemtheoretischen und strukturationstheoretischen Perspektive betrachtet. Mit der pragmatischen Ausrichtung des Forschungsgegenstandes leistet die vorliegende einen Beitrag zum Theorie-Praxis-Transfer.

Michael Johann

Kapitel 2. Unternehmenskommunikation

In diesem Kapitel steht die Unternehmenskommunikation als zentraler Analysegegenstand im Fokus. Grundsätzlich soll dieses Kapitel für die unterschiedlichen Analyseebenen (Makro, Meso, Mikro) und ihre Verbindungen sensibilisieren und ein Verständnis der zentralen Begriffe grundlegen. Dazu werden in einem ersten Schritt wichtige Begriffe geklärt, das Verständnis von Unternehmenskommunikation dargelegt sowie die Unternehmenskommunikation als Untersuchungsgegenstand grundlegend theoretisch verortet (Abschnitt 2.1). Darauf aufbauend werden aus einer integrativen Sicht die Teilbereiche der Unternehmenskommunikation vorgestellt (Abschnitt 2.2). Da es im Verlauf dieser Arbeit vor allem um das Beziehungsmanagement von Unternehmen gehen wird, erfolgt in einem weiteren Schritt eine Zuspitzung auf die Public Relations (Abschnitt 2.3). Hier stehen relevante organisations- und gesellschaftsbezogene Zugänge im Fokus. Auf dieser Grundlage werden die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihrem gesellschaftlichen Umfeld näher beleuchtet (Abschnitt 2.4). Dabei interessieren vor allem die Fragen, inwiefern Beziehungen eine zentrale Bezugsgröße der Public Relations darstellen und wie Beziehungen konzeptualisiert werden können. Die zentralen theoretischen Befunde werden abschließend zusammengefasst (Abschnitt 2.5).

Michael Johann

6. Controlling-Aspekte aus der Perspektive von Basel IV

In den Kap. 2 , 3 und 4 wurden die wesentlichen Inhalte von Basel IV einschließlich ihrer Grundlagen aus Basel II und Basel III dargestellt und daraus zu erwartende Auswirkungen auf Kreditinstitute und KMU abgeleitet. Dabei wurde deutlich, dass das Controlling – bestehend aus dem kybernetischen Kreislauf Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung sowie Information und Kommunikation – bei der Umsetzung und Einführung von Basel IV eine wichtige Rolle spielt. Eng mit dem Controlling verbunden sind sowohl das Risikomanagement, welches als wesentlicher Bestandteil der 2. Säule nach Basel IV (Risikobewusstsein und Risikostrategie) besonders hervorgehoben wird, als auch das betriebliche Finanzmanagement. Zu letztgenanntem bildet insbesondere das Finanzcontrolling insofern eine Schnittstelle, dass es eine Unterstützungsfunktion besitzt und sowohl Planungs- und Kontroll-, als auch Analyse- und Steuerungsaufgaben für das betriebliche Finanzmanagement wahrnimmt, indem es die relevanten Informationen erhebt und zur Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann, Sandra Schmolz

Kapitel 7. Krisenbewältigung

Die bisherigen Kapitel bauten mit den vorgestellten Ideen und Konzepten in die Zukunft. Der Schwerpunkt galt der Prävention von Security-Konflikten. Nun stellt sich die Frage: „Was tun, wenn die Security-Krise bereits in vollem Gange ist?“ Wie findet man dann den Weg zurück auf ein Niveau, das ein normales Arbeiten ermöglicht?

Sebastian Klipper

Freiraum des Betriebsverfassungsgesetzes für eine agile Mitbestimmung

In Anbetracht der voranschreitenden Entwicklung neuer Arbeitsprozesse durch die Digitalisierung sieht sich das zuletzt 2001 umfassend reformierte BetrVG vor Herausforderungen gestellt. Die §§ 87, 97, 111 BetrVG zählen zu den wichtigsten Regelungen innerhalb der Debatte um technische Änderungen im Betriebsablauf und der Handhabung der Betriebsorganisation im Lichte digitaler Trends. Neben dem digitalen Fortschritt nehmen auch team- und grenzüberschreitende Arbeitsstrukturen zu, sodass der klassische Betriebsbegriff an Grenzen stößt, und auch bei der Betriebsratsarbeit wächst zunehmend der Wunsch und das Bedürfnis nach Digitalisierung. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) liefert in einigen Bereichen gute Ansätze, um auf digitalisierungsbasierende Änderungen zu reagieren, insbesondere bei der Fortbildung von Arbeitnehmenden. Allerdings bergen andere Regelungen wie die zur zwingenden Mitbestimmung aufgrund ihrer allgemeinen Formulierungen noch Konfliktpotenzial. Die Rechtsprechung hat den Weg in eine digitale Betriebsverfassungswelt insbesondere durch ihre Erweiterungen des Betriebsbegriffes bereits vorgezeichnet. Letztlich ist aber der Gesetzgeber gefragt, flexible Normen zu schaffen, damit die Digitalisierung durch die gesetzlichen Strukturen nicht eingeengt, sondern gefördert wird.

Thomas Hey, Marnie Plehn

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

Kapitel 16. Zusammenfassung: Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen bedarf umfangreicher strategischer und operativer Überlegungen. Dies gilt für die Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle des Qualitätsmanagements gleichermaßen. In diesem abschließenden Kapitel werden in Form von zehn Schritten die zentralen Aspekte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement von Dienstleistungen zusammengefasst. Sie stellen die wichtigsten Erkenntnisse und Empfehlungen aus der Sicht der Wissenschaft und Praxis dar. Auf der Grundlage dieser zehn Schritte werden die sachlogischen Zusammenhänge dargestellt und damit die zentralen Erfolgsfaktoren für eine konsequente und professionelle Qualitätspolitik von Unternehmen herausgearbeitet.

Manfred Bruhn

Kapitel 15. Effizienzkontrollen des Qualitätsmanagements

Unternehmen sind gefordert, einen möglichst effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu gewährleisten. Im Rahmen sogenannter Effizienzkontrollen wird deshalb nicht nur der Zielerreichungsgrad von ausgewählten Wirkungskategorien, sondern insbesondere die Effizienz der durchgeführten Qualitätsmaßnahmen berücksichtigt. Hier gilt es, Wirtschaftlichkeitsüberlegungen für den Einsatz der Qualitätsmaßnahmen anzustellen. Im Rahmen dieses Kapitels werden deshalb zunächst die Kosten- und Nutzenkomponenten des Qualitätsmanagement von Dienstleistungen detailliert dargestellt und diskutiert. Darauf aufbauend geht es in einer Zusammenführung der beiden Komponenten um eine Kosten-Nutzen-Analyse als ein bewährtes Instrument der Effizienzkontrolle. Abschließend wird der Einsatz der Effizienzkontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagement kritisch gewürdigt.

Manfred Bruhn

Kapitel 4. Modelle der Dienstleistungsqualität

In der bestehenden Literatur wurden verschiedene Modelle zur Analyse der Entstehung der Dienstleistungsqualität entwickelt. Basierend auf einer umfassenden Darstellung und Diskussion der bekanntesten und wichtigsten Modelle zeigt sich im Rahmen dieses Kapitels, dass das sogenannte GAP-Modell international eine sehr hohe Bedeutung erlangt hat. Infolgedessen wurde in der Zwischenzeit in der wissenschaftlichen Literatur für verschiedene Anwendungsbereiche und Branchen der Ansatz des GAP-Modells modifiziert und angepasst. Eine Erläuterung dieser Ansätze erfolgt ebenfalls im Rahmen dieses Kapitels. Schließlich konnten in der wissenschaftlichen Literatur – basierend auf den Ergebnissen des GAP-Modells – zentrale Qualitätsdimensionen isoliert werden, die bei den Kunden eines Dienstleistungsanbieters zur Beurteilung der erfahrenen Qualität zur Geltung kommen.

Manfred Bruhn

Kapitel 11. Wie kommen Nachhaltigkeitsaspekte in das Produktmanagement?

Im Folgenden wird aufgezeigt und an Beispielen illustriert, wie Nachhaltigkeitsaspekte in das Produktmanagement kommen. Diese Darstellung erfolgt in zwei Schritten: Im ersten Schritt werden die Motivationen von Unternehmen, Produkte nachhaltiger zu gestalten, auf konkrete Themen bezogen. Anschließend wird verdeutlicht, dass sich Unternehmen in der Regel für ein Modell und für passende Methoden des nachhaltigen Produktmanagements entscheiden; dies wird sodann anhand von Beispielen erläutert (Abschn. 11.1). Im zweiten Schritt wird ausgeführt, welche Aufgaben sich daraus für das Produktmanagement ergeben. Diese Ausführungen orientieren sich an den Phasen und Aufgaben des Produktmanagement-Prozesses (Abschn. 11.2). Dabei werden nicht alle Fragen beantwortet, sondern einige bleiben offen. Diese offenen Fragen und Aufgaben zum nachhaltigen Produktmanagement bilden den Schluss der Ausführungen (Abschn. 11.3).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

9. Schaden- und Krisenmanagement

Das Schaden- und Krisenmanagement beschäftigt sich mit der Prävention sowie Bewältigung von Schäden und Krisen. Dem Krisenmanagement ist ein Schaden oder Ereignis zuzuordnen, welcher/welches zu einer ernsthaften bis hin zu einer existenzbedrohliche Lage für das Unternehmen führen kann. Dementsprechend sind Schaden- und Krisenmanagement eng miteinander verflochten. Hierbei ist insbesondere darauf hinzuweisen, dass eingetretene Schäden ohne strukturierte Methoden zur Bewältigung häufig das Potenzial besitzen, sich zu einer Krise auszuweiten. Allein die Entstehung einer öffentlichen Meinung, ein Unternehmen habe im Schadenfall nicht oder falsch reagiert, kann für dieses Unternehmen bereits zu einer Krise führen. Je nach Risiko sind unterschiedliche Maßnahmen im Rahmen des Schaden- und Krisenmanagements erforderlich.

Michael Seidl, Kathrin Regeling

Chapter 6. Phase 5: Organisations- und Kulturentwicklung

Am Ende dieses Kapitels haben Sie einen klaren Blick dafür, wo und wie Sie pragmatisch und übergreifend ansetzen können, um die Zusammenarbeit der Teams untereinander und somit die gesamte Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dieses Kapitel lenkt den Blick auf drei zentrale Handlungsfelder in Bezug auf die Veränderung und Weiterentwicklung der gesamten Kultur in Ihrem Unternehmen. Welches sind die Voraussetzungen, die Sie als Unternehmer oder Führungskraft für eine begeisternde Zusammenarbeit zur Verfügung stellen (müssen)? Wo sind die Hebel, an denen Sie ansetzen können, um die Kultur und den Geist der Organisation schrittweise und übergreifend zu verändern, z. B. in Bezug auf motiviertes, selbstorganisiertes, agiles Arbeiten? Inwiefern hängen ein gemeinsam empfundener Sinn des eigenen Unternehmens und die Fähigkeit zu agilem, selbstorganisiertem Arbeiten untrennbar zusammen? In den vorherigen Kapiteln wurde der Fokus immer größer gezogen, angefangen bei der Selbstentwicklung, weiter über die Auswirkungen auf Ihre Führung, bis hin zur Gestaltung und Entwicklung von Teamarbeit. Nun wird der Blick noch etwas weiter gemacht, hin zur Frage, wo und wie Sie übergreifend ansetzen können, um die Zusammenarbeit der Teams untereinander und somit die gesamte Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dieses Kapitel lenkt den Blick auf wesentliche Handlungsfelder in Bezug auf die Veränderung und Weiterentwicklung der gesamten Kultur in Ihrem Unternehmen.

Joachim Nickelsen

Kapitel 2. Analyse der Wertschöpfung eines Messeveranstalters anhand des Geschäftsmodells

Die systematische Strukturierung und Modellierung der Wertschöpfung eines Messeveranstalters in einem abstrahierten Konstrukt dient dem Zweck, eine eingehende Analyse des Einflusses der Digitalisierung auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters vorzunehmen. Aus einer Reihe verschiedener Ansätze zur Untersuchung der Wertschöpfung in Unternehmen wird speziell der Geschäftsmodell-Ansatz gewählt, um die Wertschöpfung eines Messeveranstalters zu erläutern.

Christoph Menke

Kapitel 4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters

Die Analyse des Digitalisierungsphänomens untermauert anhand der identifizierten Erscheinungsformen und deren Wirkungskreis die Erwartung, dass die Digitalisierung auch signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters nimmt. Durch Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell eines Messeveranstalters wird nun konkret untersucht, inwieweit sich diese Erwartung im Einzelnen anhand der Wertschöpfungsbereiche und Geschäftsmodellkomponenten bestätigt.

Christoph Menke

3. Kompetenzprofiling im heutigen Beschaffungsmanagement

Damit die zukünftigen Aufgaben und Anforderungen sowie die dafür benötigten Kompetenzen von Beschaffungsmanagern im Zeitalter der Digitalisierung angemessen beurteilt werden können, wird zunächst eine detaillierte Analyse der aktuellen Hauptaufgaben durchgeführt. Dazu wird in einem ersten Schritt bestimmt, welche beschaffungsspezifischen Aufgaben für das vorliegende Buch relevant sind, um diese anschließend einzeln analysieren zu können. Ziel dieses Kapitels ist es, aktuelle Kompetenzprofile in der Beschaffung anhand des Spezialisierungskonzepts zu bilden.

Erik Hofmann, Fabian Staiger

Kapitel 2. Problemstellung: Medien und Entscheidungen von Funktionseliten

Die Problemstellung, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit in den Blick genommen wird, zeichnet sich wie viele andere Themen in der Kommunikationswissenschaft durch ihren interdisziplinären Charakter aus. Entsprechend ergeben sich verschiedene Ausgangspunkte, um sich der Thematik zu nähern.

Christina Viehmann

Kapitel 7. Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Ziel der explorativen Untersuchungsanlage und der sich an die ersten beiden Teilstudien anschließenden Modellspezifikation auf die Top-30-Unternehmen in Deutschland im Zuge der dritten Teilstudie ist es, das Themenmanagement systematisch zu analysieren und die dabei zentralen Arbeitsschritte, mit einem Schwerpunkt auf den Planungsstrukturen und Prozessschritten, auszuleuchten. Je ein Abschnitt in diesem Kapitel widmet sich einer Teilstudie, schließt mit einer Zusammenschau und ersten Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse und mit daraus abgeleiteten Implikationen für die darauffolgende Teilstudie ab.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 3. Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende Kommunikation

Der Kommunikationsbegriff wird zunächst systemtheoretisch definiert, bevor Unternehmen als soziale Systeme thematisiert werden. Es wird eine weite Definition der Unternehmenskommunikation begründet. Dieses Verständnis baut auf einer Zusammenführung der Forschungsperspektiven der PR bzw. Unternehmenskommunikation und der Organisationskommunikation auf.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 5. Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Die Leistungen der Unternehmenskommunikation werden anhand der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen vorgestellt. Die Arbeitsschritte werden aus den journalistischen Arbeitsprogrammen der Recherche, Selektion und Darstellung abgeleitet und jeweils auf die Besonderheiten in der Unternehmenskommunikation angepasst. Die Erkenntnisse zu den Arbeitsschritten im Themenmanagement werden gebündelt und darauf aufbauend die Forschungsfragen der Arbeit begründet.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 4. Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Öffentlichkeitssoziologische Konzepte und PR-Segmentierungskonzepte werden skizziert, um ein Verständnis für das Unternehmensumfeld zu entwickeln. Auf Basis der Literatur zu Themen in der PR bzw. Unternehmenskommunikation wird eine für die gesamte Unternehmenskommunikation tragfähige Themensystematik entwickelt. Davon ausgehend wird ein Konzeptualisierungsvorschlag des Unternehmensumfelds als Bündel ganz unterschiedlicher Themenräume vorgelegt, in welchen Unternehmen und ihre an den entsprechenden Themen interessierten Stakeholder aufeinandertreffen.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 13. Entscheiden bei Unsicherheit

KI-System als Nudge beim Wissenstransfer

Ziel des Artikels ist eine konzeptuelle Bestimmung der Begriffe Wissenstransfer und Wissenstranslation im Zusammenhang ihrer wachsenden Bedeutung in einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft. Hierbei werden verschiedene Ansätze bei der Anwendung von KI hervorgehoben sowie Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes aufgezeigt. Oftmals werden KI-Systeme genutzt, um uns zu Entscheidungen zu bringen, welche wir sonst nicht getätigt hätten. KI-Nudging bedarf der evidenzbasierten Fundierung, der Transparenz, der ethischen Bewertung und des sozialen Konsenses. Es wird vorgeschlagen, bisherige Wissensmodelle (z. B. Knowledge to Action Model, Innovationsdiffusionstheorie) durch den Nudging-Ansatz zu ergänzen. Abschließend werden ein selbstentwickeltes Modell des Wissenstransfers und Vor- und Nachteile im Wissenstransfer diskutiert. Anhand des weiterentwickelten Modells können Empfehlungen für die Entwicklung und Anwendungen von KI-Systemen im Bereich Wissensmanagement vorgeschlagen werden, um den Prozess des Wissenstransfers zu optimieren und den Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung gerecht zu werden.

Winand Dittrich, Tamara Schulz

2. CIO + CDO = CIDO? – Wie bei Röchling der digitale Wandel gesteuert wird

Interview mit Klaus-Peter Fett, CIDO des Eigentümergeführten Kunstoffherstellers Röchlung

Röchling ist ein traditionelles, familiengeführtes, mittelständiges Unternehmen mit Sitz in Mannheim. Die Unternehmensgruppe verarbeitet technische Kunststoffe für die drei Unternehmensbereiche Industrial, Automotive und Medical. An insgesamt 92 Standorten ist Röchling in über 25 Ländern weltweit vertreten. Profitables, organisches Wachstum und Akquisitionen in neuen Branchen, wie den Automobilkunststoffen, stellen hierbei den Fokus von Röchling dar.Die Geschichte von Röchling weist einen durchgängigen Wandel des Geschäftsmodells auf. Angefangen im Jahr 1822 mit einer Kohlehandlung, trat das Unternehmen 1881 durch den Kauf der Völklinger Eisenwerke in das Stahlgeschäft ein. Seit 1920 ist Röchling in der Kunststoffverarbeitung aktiv, um aufgrund der schwächelnden Schwerindustrie die Abhängigkeit von Stahl zu reduzieren und hat sich 1978 schließlich komplett vom Stahlgeschäft getrennt.Heute fokussiert sich Röchling mit seinen über 11.000 Mitarbeitern ausschließlich auf Hochleistungskunststoffe. Hierunter sind Kunststoffe zu verstehen, die durch ihre besonderen Eigenschaften, wie zum Beispiel: Lebensdauer, Dichte, Gewicht und Reibungsminimierung, andere Stoffe wie Metall, Aluminium oder Holz substituieren.Die Familienmitglieder sind heute bereits in achter Generation Gesellschafter des Unternehmens. Anfangs wurde das Unternehmen von der Familie selbst operativ geführt, heute übernehmen sie strategische Aufgaben über den Beirat.Röchling ist Wandel stets positiv gegenüber gestimmt und Innovation spielt eine große Rolle. Um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und einen digitalen Kulturwandel zu vollziehen, hat Röchling im Jahr 2018 den ehemaligen Google Manager Klaus-Peter Fett als CIDO (Chief Information and Digital Officer) im Unternehmen eingesetzt.Im nachfolgenden Interview erzählt Klaus Peter Fett wie seine beruflichen Laufbahn ihn von IBM über Mercury Interactive und Google zu Röchling geführt hat, welche Aufgaben er als CIDO hier verantwortet und welchen Herausforderungen er hierbei gegenüber steht.

Klaus-Peter Fett

22. Informationsdigitalisierung und die Herangehensweise an die Transportautomatisierung

Seit mehr als einem halben Jahrzehnt werden die Begriffe „Digitalisierung“ und „Industrie 4.0“ durch den Mittelstand getrieben. Trotzdem wirkt es vielerorts so als wäre die Zeit stehen geblieben. Die Akteure scheinen sich mehr auf die philosophische Bedeutung der Begrifflichkeiten zu konzentrieren und diskutieren lieber darüber, welche gesellschaftlichen Auswirkungen das Thema mit sich bringt. Die Vertretung der Standpunkte wird dabei schon digital betrieben, 1 oder 0, schwarz oder weiß, die vielen Grautöne dazwischen, das „Einfach mal machen“, vorangehen in kleinen Schritten wird vielerorts ausgeblendet und somit das Thema Digitalisierung zur nie enden wollenden Story. Gerade der Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, verpasst es scheinbar die größte Chance unserer Zeit zu nutzen. Dabei wären wir, gerade bei der Digitalisierung der Industrie, aufgrund unserer starken Industriehistorie in einer überlegenden Ausgangslage. Doch gerade hier besteht mancherorts am Meisten Aufholpotenzial. In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, wie man mit pragmatischen Mitteln und einer „Wir machen es einfach“-Mentalität Digitalisierung vorantreiben kann. Als Beispiel dient hierfür ein mittelständisches Fertigungs- und Maschinenbauunternehmen, das bereits seit 2011 in kleinen, aber deutlichen, Schritten die Informationstechnologien für sich nutzt und damit effiziente und innovative Lösungen für Intern und Extern erschafft.

Marco Bauer

17. Haltung zeigen: Wie Sie eine starke Arbeitgebermarke entwickeln

Mensch sein. Menschlich bleiben. Unternehmen, die das schaffen, schreiben mit dem digitalen Wandel Erfolgsgeschichte. Es scheint eine neue Aufgabe für Personaler in Unternehmen zu sein, Menschen sicher und verlässlich durch turbulente Zeiten zu lotsen. Das ist eine Aufgabe, die sich lohnt. Denn damit bauen sich Unternehmen solide, verlässliche Beziehungen zu ihren Mitarbeiter*innen auf. Solide Employer Relations stabilisieren auch die Vernetzung mit Kandidat*innen und mit so genannten Boomerangs – Mitarbeiter*innen, die ein Unternehmen verlassen und nach einiger Zeit wieder einsteigen.Stichwort Gig Economy: Auch die Zusammenarbeit mit freien Mitarbeiter*innen basiert auf guten Beziehungen. Auf Verlässlichkeit und Vertrauen. Diese zeitlich befristete Projektzusammenarbeit wird zunehmen. Unternehmen werden gefordert sein, auch für diese „freien Radikale“ ein attraktiver Auftraggeber zu sein.Egal in welche Richtung man schaut. Im Digitalen Zeitalter sind Beziehungen die harte Währung. In diesem Beitrag geht es darum, wie Unternehmen mit einer Employer Value Proposition (EVP) den Grundstein für eine starke Arbeitgebermarke legen können und sich damit ein wichtiges Werkzeug für Aufbau und Pflege von Employer Relations verschaffen, die sowohl Kommunikation berühren als auch Kultur, Führung und Prozesse entlang der gesamten Candidate und Employee Journey.

Rotraud Diwan

8. Die erfolgreiche Umsetzung eines Kulturwandels: Herangehensweise, Herausforderungen und Best Practices

Im Dezember 2015 traten die Gesellschafter Dr. Michael und Benjamin Otto sowie die sieben damaligen Vorstände der Otto Group auf einer Veranstaltung in der Hamburger Konzernzentrale vor mehreren hundert Mitarbeitern. Sie stießen dort einen Prozess an, der die tief greifendste Veränderung in der 70-jährigen Unternehmensgeschichte werden sollte: Den Kulturwandel 4.0. Dieser fordert und fördert das Umdenken bisheriger Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um die (Zusammen-)arbeit im Konzern nachhaltig zu verändern. Und er erfordert Kraft, um alle Unsicherheiten und Herausforderungen, die im Prozess unweigerlich verankert sind, auszuhalten. In diesem Beitrag werden die Herangehensweise an einen solchen umfassenden Veränderungsprozess und dazugehörige Herausforderungen beschrieben, sowie erste Best Practices und Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Erfolgsfaktoren skizziert.Deutlich wird, dass die Digitalisierung weit mehr ist, als technologische Veränderungen. Es geht um vom Management vorgelebte, nachhaltige Veränderung der Haltung. Ein Kulturwandel kann nur gelingen, wenn jeder Mitarbeiter zur Partizipation eingeladen wird und sich fragt: Was kann ich in meinem Wirkungskreis ändern?

Svenja Reinecke, Tobias Krüger

2. Implementierung digitaler Prozesse

Dieses Kapitel stellt verschiedene grundlegende Technologien vor, die von Shared-Service-Organisationen (SSO) zur digitalen Transformation eingesetzt werden und erläutert die Erfolgsfaktoren für deren Einführung in SSO. Innovationen beim technologischen Fundament der SSO-Aktivitäten, Enterprise-Resource-Planning(ERP)-Systeme und Business-Process-Management(BPM)-Plattformen bieten neben immensen Chancen auch große Herausforderungen. Mit Robotic Process Automation (RPA) können Automatisierungslösungen kurzfristig effizient implementiert und Defizite in der Systemlandschaft überbrückt werden. Die Verbindung von RPA mit künstlicher Intelligenz (KI), sog. Cognitive Automation sowie deren Einsatz bei text- und sprachbasierten virtuellen Assistenten haben das Potenzial, Shared Service-Prozesse grundlegend zu verändern. Die erfolgreiche Anwendung dieser Technologien wird anhand von Use Cases bei den Mitgliedsunternehmen im Arbeitskreis Shared Services demonstriert. Noch weitreichendere Auswirkungen werden Anwendungen der Blockchain- und Distributed-Ledger-Technologien auf SSO-Aktivitäten haben; hier liegen bisher jedoch wenige Beispiele für einen operativen Einsatz vor.

Herbert Woratschek, Ulrich Borgdorf, Daniel Dornbusch, Thorben Finken, Christian Große, Roland Haefs, Heiko Knocke, Piotr Stopa, Marcell Vollmer, Jens Bruno Wilhelm, Lorenz Schneck

Kapitel 20. „Sharing & Caring ist unser Konzept“ – Urlaub mit Hapimag

Interview mit Baha Jamous, CMO Hapimag, Schweiz – Das Gespräch führte Dominik Pietzcker

Die Schweizerische Hapimag verfolgt ein einzigartiges Urlaubskonzept. Die Anteilseigner des Unternehmens erwerben Wohnpunkte für Ferienimmobilien, die weltweit genutzt werden können. Im Gespräch erläutert CMO Baha Jamous die Hintergründe dieser speziellen Positionierung.

Baha Jamous, Dominik Pietzcker

2. Betriebssystemarchitekturen und Betriebsarten

Dieses Kapitel führt in Betriebssystemarchitekturen und typische Betriebsarten von Betriebssystemen ein. Dazu ist es zunächst notwendig, die Zugriffsschutzkonzepte von Betriebssystemen zu erläutern und Begriffe wie Benutzermodus und Kernelmodus einzuführen. Häufig verwendete Begriffe zu historischen und aktuell üblichen Betriebsarten wie Multitasking und Timesharing werden gegeneinander abgegrenzt. Spezielle Betriebsarten wie Teilnehmer- und Teilhaberbetrieb sowie der Application-Server-Betrieb werden eingeführt. Der heute wieder an Bedeutung gewinnende Terminalbetrieb, allerdings im Gegensatz zu früher mit grafischer Oberfläche anstelle von blockorientierten, alphanumerischen Terminals, wird ebenfalls kurz vorgestellt. Dabei wird erläutert, was ein Terminalserver ist. Ebenso wird auf die sich immer weiter verbreitenden Konzepte der Virtualisierung, insbesondere auf die Virtualisierung von Betriebssystemen eingegangen. Eine kurze Einführung zu Cloud Computing, das zunehmend an Bedeutung gewinnt, rundet diese Einführung ab.

Prof. Dr. Peter Mandl

Kapitel 2. Erfolg durch beidhändige Kommunikation

WasKommunikationbeidhändige ist Ambidextrie? Warum brauchen wir sie in Unternehmen? Wie verändert das Konzept das heutige Führungsverständnis? Wie kann ich als Führungskraft den beidhändigen Führungsstil umsetzen?Kap. 2 führt in das wissenschaftliche Konzept der organisationalen Ambidextrie (Beidhändigkeit) ein und stellt das Ambidextrie-orientierte Kommunikationsmodell für Führungskräfte vor. Es wird erklärt, warum Beidhändigkeit im Kern eine Fähigkeit von Führungskräften ist und wie Sie Beidhändigkeit durch Ihre tägliche Kommunikation in die Organisation tragen können.Das heute weit verbreitete Rollenverständnis von Führung, dem zufolge sich Führungskräfte weitgehend in hierarchischen Organisationsstrukturen bewegen, wird in Kap. 2 einem Umdenkprozess unterzogen. Ein komplementärer Ansatz, die zweite Hand, wird benötigt, der Führung fit macht für die Herausforderungen der digitalen Transformation.Die zweite Hand beruht auf einem Verständnis, das Führung losgelöst von einer zugewiesenen Funktion sieht und als Ergebnis eines komplexen Prozesses der sozialen Interaktion versteht. Wenn die Interaktion zwischen Menschen im Unternehmen in den Fokus von Führung rückt, erhalten auch Kommunikation und Austausch zwischen Individuen einen ganz neuen Stellenwert. Der zentrale Lösungsansatz dieses Buches trägt dieser Bedeutungsverschiebung Rechnung. Er stellt Kommunikation in den Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit.

Dr. Julia Duwe

Kapitel 3. Neuland erschließen

Wenn Neulandwir in der Vergangenheit von Innovationen sprachen und das Hervorbringen neuer Produkte meinten, geht es heute und in Zukunft darum, umfassende digitale Ökosysteme zu gestalten. Ökosysteme stellen den Nutzer konsequent in das Zentrum des Entstehungsprozesses neuer Lösungswelten. Sie bieten Unternehmen die Chance, aus dem „Roten Ozean“ des Preiswettbewerbs und der Kommoditisierung von Produkten auszusteigen. Sie ermöglichen es, mit neuen Lösungen einen „Blauen Ozean“ zu erschließen und die Spielregeln auf globalen Märkten neu zu gestalten.Dieses Kapitel stellt Ihnen einen ÖkosystemÖkosystem-basierten Führungsstil vor, der für dieses Umfeld maßgeschneidert ist. Sie erfahren, wie Führungskräfte Ökosysteme für Innovation im Innern der Organisation aufbauen können und damit die Tür zu unbekannten, noch nicht definierten Lösungsräumen öffnen. Je stärker ein potenzieller Lösungsraum im Umfeld von Digitalisierung und Industrie 4.0 dabei selbst von autonomen, kommunizierenden Einheiten und deren Vernetzung bestimmt ist, desto mehr müssen genau diese Fähigkeiten auch bei den Menschen und Teams entlang der Wertschöpfung aktiviert werden. Es gilt, vielfältige individuelle Interaktionen herbeizuführen, Begegnungsräume zu schaffen und die Resultate des dort stattfindenden Austauschs zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen. Im Zentrum des Ökosystem-basierten Führungsstils steht deshalb Kommunikation.Vor dem Hintergrund eines grundsätzlich neuen Organisationsparadigmas – weg von der Organisationspyramide, hin zum wandlungsfähigen Ökosystem – gibt das Kapitel Antworten auf die Frage, wie Führungskräfte ihr Rollenverständnis im Umfeld neuer Arbeitsmethoden und Philosophien verändern müssen. Dazu werden drei kommunikationsbasierte Handlungsoptionen vorgestellt. Erstens wird der System-orientierte Ansatz des Ökosystem-Managements eingeführt. Zweitens erklärt ein Exkurs zu agilen Arbeitsweisen den Zusammenhang zwischen Kommunikation und Agilität in eigenverantwortlichen, autonomen, sich selbst organisierenden Teams. Der Abschnitt über Design Thinking taucht drittens in eine konkrete Vorgehensweise zur kreativitätsfördernden Zusammenarbeit von Menschen ein und beschreibt wie Führungskräfte ein neues Mindset in Organisationen prägen können.

Dr. Julia Duwe

Kapitel 22. Gestern war heute noch morgen: Social Media Recruiting 2030

Kinder, wie die Zeit vergeht! Ja, gestern war heute noch morgen. Wir leben in sehr dynamischen Zeiten, das einzig kontinuierliche scheint der Wandel selbst zu sein. Auch im Recruiting. Dieses Kapitel versucht, einen Rahmen zum Geleitwort und dem Interview von und mit Tim Weitzel im ersten Kapitel „Trends im Recruiting“ zu spannen, und setzt sich mit der Frage auseinander, wie Social Media Recruiting in zehn Jahren aussehen könnte. Schaut man sich die Entwicklung seit der Veröffentlichung der Erstausgabe vom Praxishandbuch „Social Media Recruiting“ im Jahr 2013 an, so lässt sich feststellen, dass sich in den sieben Jahren bis jetzt eine ganze Menge getan hat, insbesondere in technologischer Hinsicht und in Bezug auf die Professionalisierung in der Recruiter-Zunft. In diesem Kapitel wagt Gero Hesse einen Blick in die Zukunft: Wie könnte Social Media Recruiting 2030 aussehen? Welche Implikationen könnte dies für Talente und Arbeitgeber sowie den Berufsstand des Recruiters haben? Und warum ist nicht Technologie, sondern Kultur der zentrale Differenzierungsfaktor im Recruiting 2030?

Gero Hesse

Kapitel 4. Wie Sie Facebook richtig verankern

Neben globalen Arbeitgebern nutzen mittlerweile auch kleine und mittelständische Unternehmen Facebook, um sich als attraktive Arbeitgeber am Puls der Zeit zu präsentieren. Ausgehend von der Frage „Warum Branding und Recruiting auf Facebook?“ beschäftigt sich das Kapitel mit den Herausforderungen und Chancen von Personalrekrutierung in sozialen Netzwerken. Im Zentrum steht die Vorstellung der zentralen strategischen Eckpunkte für eine erfolgreiche Nutzung von Arbeitgeber-Fanpages als Recruiting-Kanal. Anhand eines eigens entwickelten Vorgehensplans wird aufgezeigt und erläutert, welche Schritte für ein zielgerichtetes Social-Media-Engagement auf Facebook notwendig sind. Mehrere Fallbeispiele aus dem deutschsprachigen Raum runden den Beitrag ab und zeigen praxisnah auf, wie bekannte Arbeitgebermarken und Agenturen Facebook als Recruiting-Instrument nutzen. Facebook ist weiterhin das mitgliederstärkste soziale Netzwerk in Deutschland. Auch für Arbeitgebermarken ist eine eigene Fanpage mittlerweile selbstverständlich. Die Zahl der Karriere-Fanpages steigt unaufhörlich – auch kleine und mittelständische Unternehmen sind vermehrt mit eigenen Präsenzen vertreten. Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting auf Facebook impliziert eine Vielzahl von Chancen und Möglichkeiten, z. B. die Verzahnung von Offline- und Onlineaktivitäten, die lockere Führung eines Talentpools, die einfache Kommunikation von Events und die überall mitschwingende Erwartungsbildung an die Marke. Ein Facebook-Profil bedeutet für die teilnehmenden Arbeitgeber jedoch in erster Linie, sich auf die Kultur des Social Web einzulassen. Gleichzeitig wird mit diesem „Social Engagement“ die neue Wertschöpfungskette für das Unternehmen aufgenommen. Die Herausforderung in Zukunft besteht in erster Linie darin, Kommunikationsprozesse für das Employer Branding im digitalen Raum anzupassen. Ein systematisches und strategiebasiertes Agieren und Teilnehmen im Social Web ist erforderlich, um die eigene Dialogfähigkeit zu stärken und potenzielle Bewerber für das Unternehmen zu begeistern.

Martin Grothe

13. Mit Servitization zu Customer Success – Business Transformation für Kundenbegeisterung und Wachstum

Mit Strategie, Konzept und agilen Tools langfristige Kundenbindung sicherstellen

Servitization – der Begriff kennzeichnet wie kein anderer die aktuellen Veränderungen. Seit Jahren wächst der Dienstleistungsanteil am BSP, wandeln sich die Bedürfnisse von Verbrauchern und Unternehmen. Der grundlegende Trend ist der Wunsch zu nutzen und nicht zu besitzen. Globalisierung und Digitalisierung beschleunigen diesen Trend. Wir Menschen leben in der Shared Economy schon länger – während der DIY-Handwerker die Bormaschine im Baumarkt ausleiht, nutzt der Profi-Handwerker die Hilti und das Bauunternehmen den Kompressor von Kaeser oder Boge auf Basis neuer Geschäftsmodelle – z. B. auf Zeit oder nach Menge. Was sind die Erfolgsfaktoren dieser neuen Zeit? Wie wandeln sich Unternehmen zu Dienstleistern? Was ist in einer so komplexen und schnelllebigen Zeit das Ziel? Nur das Unternehmen, das seine Kunden kennt und alle Aktivitäten auf sie ausrichtet, liefert die vom Kunden erwarteten Ergebnisse – und das Team schafft ergänzend begeisternde Kundenkontakte. Loyale Kunden sind das Ziel. Customer Centricity, Service Excellence und eine gute Servicekultur, die intern und extern die gewünschte Customer Experience (CX) schafft, sind die Hebel für ein herausragendes Miteinander im Team und für nachhaltige Erfolge im Markt. Der folgende Beitrag beschreibt, was verändert werden muss, welche Bedeutung dabei Customization, Personalization und Servitization haben, warum ETC und ISS ServiceCompass die richtigen Tools für diese Transformation sind und wie diese Werkzeuge für die erfolgreiche Business Transformation zum Erreichen von Kundenzentrierung und Customer Service Excellence eingesetzt werden müssen.

Michael René Weber, Frank Bunge

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert

Lars Rademacher widmet sich in seinem Artikel dem Einfluss der medialen Digitalisierung auf das Konzept der Integrierten Kommunikation. Im Zuge dieser Auseinandersetzung mit diesem für PR und Marketing folgenreichen Konzept markiert er die Unterschiede eines (scheinbar) geteilten Kommunikationsverständnisses im deutschen und angelsächsischen Sprachraum. Er beschließt seine Bestandsaufnahme mit einem Plädoyer für fließende Übergänge und Netzwerkstrukturen sowie Kommunikation über Organisationsgrenzen hinweg, um Interaktionsstrukturen jenseits klassischer Grenzziehungen sichtbar zu machen.

Lars Rademacher

8. Fundamente der Kommunikationsstruktur: Grundlage zur selbstständigen Teamarbeit

Das wichtigste Mittel zum Management eines Projektes ist Kommunikation. Sobald Sie irgendwo Managementaufgaben ausüben, nimmt die Kommunikation den weitaus größten Teil Ihrer Arbeitszeit dafür ein. Alles, was Sie als Projektleitung erreichen, erreichen Sie darüber, was Sie sagen und vor allem wie Sie es sagen.Je mehr Projektteams und Bereiche ineinander verzahnt sind und zusammenarbeiten, umso wichtiger wird ganz offensichtlich Kommunikation. Deswegen muss einer Organisationsstruktur immer auch eine Kommunikationsstruktur (Bohnic 2014; Morozzi 2017) zur Seite gestellt werden.Wenn Sie ihr Projekt mit einem lebenden Organismus vergleichen, dann übernimmt die Kommunikationsstruktur hierbei die Rolle des Blutkreislaufes. So wie alle Organe eines Organismus darauf angewiesen sind, mit sauerstoffhaltigem Blut versorgt zu werden, um ihre Funktion auszuüben, so sind alle Bereiche und Teams in Ihrem Projekt darauf angewiesen, mit gehaltvollen Informationen versorgt zu werden.

Christoph Lüttge

Kapitel 2. Digitale Krisenkommunikation: Learnings aus der Covid-19-Krise

Beispiele aus der Corona-Virus-Krise belegen die Möglichkeiten und die Grenzen der Digitalisierung. Die Unternehmensbeispiele wurden unter dem Aspekt gewählt, eine möglichst große Bandbreite hinsichtlich Branchen und Unternehmensgrößen sowie Problemsituationen aufzuzeigen. Es wurden ausschließlich Unternehmen/Institutionen aus Österreich befragt, um die Vergleichbarkeit ihrer Reaktionen auf Regierungsvorgaben zu verbessern.

Kristin Engelhardt

Kapitel 3. Evaluation

Interne Kommunikationsmaßnahmen sind zu hinterfragen in Bezug auf Arbeitsunterstützung und Führungskommunikation sowie hinsichtlich der Nutzung und der Inhalte der einzelnen Medien.

Kristin Engelhardt

Chapter 1. Digitale interne Medien: Prozesse und Führung

Der Bogen digitaler interner Medien reicht von E-Mails über Interne Social Media, Mitarbeiter-Apps, Social Intranet mit Webmagazinen und Blogs bis zu Digital Signage.

Kristin Engelhardt

Chapter 4. Zusammenfassung

Digitale interne Medien (E-Mails, Interne Social Media, Mitarbeiter-Apps, Social Intranet, Webmagazine/Blogs, Digital Signage) sind aus der Internen Kommunikation nicht mehr wegzudenken. In der Covid-19-Krise beherrschten sie durch den Wegfall von Face-to-Face-Kommunikation die Interne Kommunikation fast zur Gänze und zeigten Trends für die Zukunft auf.

Kristin Engelhardt

Newsroom-Prinzipien in der NGO-Kommunikation

Ein Vorbild für das Fundraising?

Nichtregierungsorganisationen (NGO) passen ihre Kommunikation aufgrund der Herausforderungen der VUCA World an. Die Vorreiter orientieren sich dabei an Newsroom-Prinzipien, die geprägt sind von New Work-Ansätzen. Das Fundraising steht vor gleichen Herausforderungen. Kommunikation und Fundraising sind zwei Seiten einer Medaille. Die neuen hier dargelegten Newsroom-Methoden und -Tools können zum einem transferiert werden und zum anderen dabei helfen, beide Entitäten wieder besser zu verzahnen und dadurch für die NGOs mehr zu bewirken.

Katrin Kowark, Mario Schulz

Kapitel 11. Kommunizieren

Kommunikation findet immer dann statt, wenn Menschen zusammentreffen und einer das Verhalten des anderen beeinflusst – und zwar auch dann, wenn nicht gesprochen wird.

Asmus J. Hintz

17. younited – Wie das digitale Zuhause von Beiersdorf eine neue Kommunikationskultur fördert

Immer mehr Unternehmen setzen für ihre Social Collaboration auf Cloud-Lösungen, die Enterprise Mobility und Security vereinen. Zwischen Kollaborationsplattformen und Intranets verschwimmen die Grenzen zunehmend. Der Trend geht zu einem integrierten Mitarbeiterportal, das den Einstieg in die digitale Arbeitsumgebung erleichtern soll. Hier werden die für die Mitarbeiter benötigten Informationen und Links zu Anwendungen an einem Ort gebündelt. Bei großen Organisationen, die eine Vielzahl an Mitarbeitenden, grenzübergreifenden Standorten und Applikationen orchestrieren müssen, stellt dieses Konzept eine Herausforderung dar: Die Lösung muss den unterschiedlichsten Anforderungen und Informationsbedarfen gerecht werden. Dieser Beitrag schildert, wie der Bereich Unternehmenskommunikation der Beiersdorf AG in einem Initialprojekt das Intranet und die Kollaborationsplattform modernisiert hat. Der eingeschlagene Weg mit Microsoft Office 365 als Modern Digital Workplace im Rahmen der digitalen Transformation bringt neben dem technologischen Wandel auch einen Wandel in der Arbeits- und Kommunikationskultur mit sich. Dieser wird anhand des Beispiels „younited“ als neues digitales Zuhause für Zusammenarbeit und Unternehmensinformationen beschrieben und erläutert Herausforderungen und Potenziale des sogenannten „Evergreen“-Konzeptes, d. h. neue Features kurzfristig und kontinuierlich zu Verfügung zu stellen.

Melanie Neeven, Julian Kupfer

13. Der Staßfurter Online-Stellenmarkt

Ein Staßfurter Unternehmen erkannte das Potential einer zeitgemäßen Online-Anwendung und fand in der Wirtschaftsförderung der Stadt Staßfurt einen Partner, der nach neuen Wegen suchte, die Fachkräftesicherung am Wirtschaftsstandort Staßfurt auf praktische Weise zu unterstützen. Zusammen mit dem Betreiber der Anwendung konnte relativ schnell ein einfach zu bedienendes System entwickelt werden, welches einen echten Mehrwert für Stadt, Unternehmen, Bürgerinnen und Bürger ermöglicht. Der Online-Stellenmarkt der Stadt Staßfurt ist ein Beispiel dafür, dass Digitalisierungsprojekte für Wirtschaftsstandorte auch ohne viel Bürokratie, vor allem aber durch gute Zusammenarbeit, schnell und unkompliziert umsetzbar sein können.

Christian Schüler

3. Schritt 2 zur Top Sales Company: Fit für die Zukunft – Erfolg ist planbar

Wer unzureichende Vertriebsergebnisse einfährt und Vertriebsziele nicht erreicht, sollte motiviert sein, eine IST-Analyse vorzunehmen, um danach Veränderungsprozesse einzuleiten, die dann zu einer besseren Performance führen. Ein Trainings-Schnellschuss genügt nicht, um zu nachhaltigen Optimierungen zu gelangen. Notwendig ist die exakte Analyse des Ist-Zustands. Das ist die Basis, auf der Vertriebs- und Unternehmenserfolg planbar sind. Der Ansatz „Top Sales Company“ geht davon aus, dass die ganzheitliche Analyse des Ist-Zustands am besten durch die Menschen geleistet werden kann, die unmittelbar mit dem Unternehmen zu tun haben: vor allem durch das Management, die Entscheider und die Vertriebsführungskräfte und -mitarbeiter. Die besten Unternehmensberater sitzen in der Firma selbst.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

Engagement für nachhaltigen Konsum verstehen. Erkenntnisse aus der Arbeit der Verbraucherzentrale NRW mit lokalen Initiativen

In den letzten Jahren sind viele Gruppen entstanden, die sich gemeinschaftlich für die Wertschätzung von Lebensmitteln und begrenzten Ressourcen einsetzen, wie z. B. RepairCafés oder Foodsharing-Gruppen. Der Beitrag stellt Erkenntnisse aus der Arbeit der Verbraucherzentrale NRW mit lokalen Initiativen dar. Zunächst werden die typischen Formen des Engagements sowie erwartbare Beiträge zu einer nachhaltigen Entwicklung reflektiert. Danach geht der Beitrag auf Unterstützungsbedarfe der Gruppen ein und stellt bisher erprobte Angebote für diese Zielgruppe dar. Im Fazit wird gezeigt: Potenziale bestehen u. a. darin, das bereits vorhandene Engagement einer breiteren Öffentlichkeit bekannt zu machen und ein professionelleres Mitgliedermanagement zu etablieren. Um die Praktiken der Initiativen einem noch breiteren Publikum zugänglich zu machen erscheinen Weiterentwicklungen und neue Geschäftsmodelle nötig.

Jonas Grauel

Kapitel 6. Beobachtungen in der Gemeinschaft

In den folgenden vier Kapiteln wird die Situation während der Feldforschung beschrieben und analysiert. Es handelt sich dabei um Konflikte und Ereignisse während der Forschungszeit. Sie versuchen Rückschlüsse und Verbindungen zu theoretischen Richtungen zu ziehen.

Anne-Kathrin Schwab

5. Mitarbeiterorientierung als Wettbewerbsvorteil

Mit Employee Experience Design mitarbeiterorientierte Personalarbeit gestalten

Wir verbringen ca. 80.000 Stunden in unserem Leben mit Arbeit – die einen etwas mehr, die anderen etwas weniger. Klar ist: Für jeden von uns ist Arbeit ein wesentlicher Teil unseres Lebens. Entsprechend groß ist unser Interesse als Arbeitnehmer eine positive Employee Experience zu haben. Unternehmen, die es schaffen eine solche zu gestalten haben davon zahlreiche Vorteile. Angefangen bei einer niedrigeren Fluktuation über die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bis hin zu einer höheren Kundenorientierung der eigenen Mitarbeiter. Das nachfolgende Kapitel zeigt im Detail, was unter Employee Experience zu verstehen ist, warum Unternehmen in ihre Employee Experience investieren sollten, wie für diesen Zweck Design Thinking Methoden genutzt werden können und wie ein Employee Experience Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann.

Leon Jacob, Felicitas von Kyaw

6. Smartes Employer Branding?

Was Analytics und qualitative Daten mit dem Erfolg von Arbeitgebermarken zu tun haben

Viele Unternehmen besitzen unter anderem aufgrund der fortgeschrittenen Digitalisierung einen gigantischen Datenschatz. Doch sie hüten ihre Big Data, anstatt sie zu Smart Data zu machen. Denn was bringen einem viele Daten, die ungenutzt verstauben. Das ist wie stolz jeden Tag in der Nationalbibliothek zu sitzen, aber nie eines der Bücher zu lesen. Auch Employer Brands werden bisher nicht als datengetriebene Aufgaben gesehen, sondern weitgehend als bunte Bildwelten abgetan, die in unnützen Kampagnen der Marketingabteilungen münden. Dabei ist auch der HR-Bereich ein zahlengetriebener Bereich, dessen Datentrüffel einen echten Mehrwert für gezieltes Employer Branding liefern können. Der Beitrag zeigt anhand des 4-Phasen-Modells auf, an welchen Stellen People Analytics und qualitative Daten sinnvoll für das Employer Branding einsetzbar sind.

Martin Camphausen

Open Access

8. Social Business Transformation

Leitlinien zur nachhaltigen Etablierung von Social Business und dem Einsatz von Enterprise Social Networks

Unternehmen haben das Potenzial von Social Media im Hinblick auf Marketing und Kundenbindung lange erkannt. Zunehmend werden soziale Netzwerke und Technologien inzwischen auch unternehmensintern sowie in der überbetrieblichen Kommunikation eingesetzt. Diese sind elementare Bestandteile des Konzeptes Social Business. Social Business ist als Strategie oder Rahmenwerk zu verstehen, welche(s) einen sozialen, ökologischen oder ökonomischen Nutzen aus dem Einsatz digitaler sozialer Netzwerke generiert. Dieser Ansatz bietet insbesondere für die Gestaltung kollaborativer Arbeitsprozesse erhebliches Potenzial. Um Unternehmen bei der Umsetzung dieses Konzeptes zu unterstützen, werden im vorliegenden Beitrag methodische und technische Möglichkeiten aufgezeigt, um digitale Kollaboration bedarfsorientiert und zielgerichtet zu etablieren. Dies geschieht auf Basis eines eigens entwickelten Reifegradmodells. Anhand eines exemplarischen Anwendungsfalles, welcher sich auf den Einsatz innerbetrieblicher sozialer Netzwerke zur Unterstützung der Orientierung und Motivation von Mitarbeitende fokussiert, werden konkrete Zielstellungen und Leitlinien erarbeitet und umgesetzt.

Christian Zinke-Wehlmann, Julia Friedrich, Mandy Wölke

Open Access

9. Rollen und Verantwortlichkeiten für erfolgreiche Social-Business-Anwendungen

Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung in Unternehmen

Der Einsatz von Social Business bietet große Potenziale für Unternehmen, ist jedoch kein Selbstläufer. Um auf Dauer von Social Business profitieren zu können, müssen deshalb von Beginn an erfolgskritische Fragestellungen adressiert und geeignete Lösungen gefunden werden. So ergab eine Studie, die im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts SB:Digital durchgeführt wurde, dass die dort befragten Unternehmen klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Sicherstellung der Akzeptanz der Mitarbeitenden als die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Social Business ansehen. Innerhalb des Projekts SB:Digital wurde deshalb ein Referenzmodell entwickelt, das Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Social-Business-Anwendungen unterstützt und dabei methodische und praktische Hilfestellungen bietet. Eine wichtige Funktion innerhalb des Referenzmodells nehmen klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten ein, welche im vorliegenden Beitrag vorgestellt werden.

Christian Schiller, Thomas Meiren

12. Problemreflexion

Die vornehmliche Aufgabe des Coachs im systemischen Verständnis ist es nicht, eine Diagnose zu stellen und anschließend die entsprechende Intervention zu planen. Auch Diagnostik ist als Koproduktion zu verstehen – und damit ist der Übergang zwischen Diagnostik und Intervention fließend. Das Arbeiten mit Hypothesen dient dazu, Muster zu explorieren, zu verstören und die Handlungsmöglichkeiten der Klienten u. a. durch Perspektivenwechsel zu erweitern. Gleichwohl sind im Business-Kontext inhaltlich Themen relevant, die der Coach beherrschen muss, will er den Klienten hilfreich begleiten.

Thomas Webers

Kapitel 6. Internet Protocol Version 4

DasInternetIPv4 Internet Protocol in Version 4 (IPv4) wurde im Jahr 1981 in dem Request for Comments RFC 791 [Pos81c] spezifiziert und ist ein DoD-Standard (Department of Defence), der auf dem ARPA-Internet-Protokoll in der sechsten Version basiert.

Patrick-Benjamin Bök, Andreas Noack, Marcel Müller, Daniel Behnke

5. Perspektivwechsel: Wenn Unternehmen in die Personal Brand ihrer Mitarbeiter investieren

Die kollektive Wahrnehmung einer Organisation und deren Dienstleistung wird nicht mehr nur über einen bekannten Firmennamen bestimmt. Das Image eines Unternehmens wird vor allem durch die Unternehmenslenker und Mitarbeiter geschmiedet, die in der Öffentlichkeit sichtbar werden. Insbesondere mit der breiten Nutzung von Social Media, verbunden mit der Forderung nach mehr Transparenz durch diverse Stakeholder, müssen Unternehmen heute einen Spagat meistern, der nicht ganz einfach ist.

Marina Zayats

Kapitel 2. Besonderheiten der Kommunikationsbranche

Als Klassiker für eine der radikalsten Veränderungen der Geschichte wird in der Change-Management-Literatur immer wieder genannt, dass Henry Ford im Jahr 1908 das Fließband eingeführt und damit das Automobil als Massenprodukt etabliert hat. Inkrementelle Veränderungen durch Evolution, aber auch radikale Veränderungen gibt es in allen Branchen. Change-Management-Literatur differenziert in ihren Aussagen nur selten zwischen verschiedenen Bereichen.

Markus Kaiser, Nicole Schwertner

Kapitel 5. Change Communication

Journalisten, Pressesprecher oder Kreative in Werbeagenturen sind in ihrer Kommunikation stets nach außen gerichtet. Change Communication bezeichnet größtenteils die interne Kommunikation während eines Wandels – jedoch nicht ausschließlich interne Kommunikation, da neben Mitarbeitern auch weitere Stakeholder bei Veränderungsprozessen informiert werden müssen. Ein Beispiel: Eine regionale Tageszeitung überarbeitet ihr Layout.

Markus Kaiser, Nicole Schwertner

Kapitel 8. Betrieb

Kap. 8 setzt sich mit den Kernelementen unternehmerischer Wertschöpfung auseinander. Dabei macht es keinen Unterschied, ob der Betrieb Produkte entwickelt und herstellt oder ausschließlich Dienstleistungen erbringt.

Martin Hinsch

Kapitel 5. Praxisbeispiele

In diesem Kapitel lesen Sie Berichte aus der B2B-Praxis in mittelständischen Unternehmen.

Uwe Kleinkes

Kapitel 44. Grundlagen der Teamarbeit

Teams sind formelle Gruppen, insoweit treffen die dort gemachten Ausführungen uneingeschränkt auch auf das Verhalten und die Funktionsweise von Teams zu.

Robert Schwarz

Möglichkeiten und Grenzen multimodaler Kommunikation bei technischen Innovationen am Beispiel eines interdisziplinären Forschungsprojektes im Bereich Textiltechnik

Technische Innovationen sind für viele Unternehmen in Industrieländern heute notwendig, um im (zunehmend globalen) Wettbewerb bestehen zu können. Die Wirtschaftswissenschaften, insbesondere das Marketing, haben dabei die wichtige Aufgabe, die erfolgreiche Einführung der neuen Technologie vorzubereiten und zu begleiten. Dies betrifft vor allem die Kommunikation der neuen Technologie, sowohl gegenüber den potenziellen Nutzern als auch innerhalb der oft interdisziplinären Entwicklerteams. Hier setzt der vorliegende Beitrag an: Er zeigt die Möglichkeiten und Grenzen multimodaler Kommunikation bei technischen Innovationen auf. Beispielsweise besteht bei solchen Innovationen die Herausforderung oft darin, dass bestimmte physische Produkte oder Prozesse am Anfang noch nicht vorhanden sind. Dies schränkt einerseits zum Beispiel haptische Möglichkeiten ein, macht aber andererseits etwa das Nutzen verschiedener visueller Instrumente wie kinematografischer Simulationen, Holographien usw. oder den Einsatz von semihaptischen Prototypen besonders relevant. Die Ausführungen greifen dabei ein konkretes, reales Beispiel auf: An einem Institut der RWTH Aachen wird derzeit im Rahmen eines Projektes ein neues, energieeffizientes subsonisches Luftwebverfahren entwickelt. Daran beteiligt ist ein interdisziplinäres Projektteam, bestehend aus Ingenieuren (Holtermann / Hehl / Schröter / Gries) und Wirtschaftswissenschaftlern (Bystrova / Hütten / Siems). Dieses sehr heterogene Team stellt entsprechende Anforderungen an eine geeignete interne Kommunikation zur Projektumsetzung. Außerdem wird aufgezeigt, wie unter Einsatz der Marktforschung die kommunikative Vermittlung der neuen Technologie und damit die Technologie-implementierung bei externen Zielgruppen vorbereitet werden kann.

Florian U. Siems, Antje S. J. Hütten, Olga Bystrova, Timm Holtermann, Achim Hehl, Achim Schröter, Thomas Gries

3. Hardware

Die Basis jeder Raspberry Pi-Schaltung bildet ein System On Chip (SoC) der Firma Broadcom. Bei einem SoC werden Prozessor sowie verschiedene Peripherieeinheiten wie etwa Speicher und Grafikeinheit schaltungstechnisch zu einem Chip kombiniert.

Klaus Dembowski

Kapitel 13. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der Kommunikationspolitik sowie Ansätze zur Zielgruppendefinition. Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen) und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere das Spektrum der apparativen Methoden.

Christian Homburg

Ein Personal-Event in der digitalen Transformation: Viele Ko-Kreationen bei der Konzeption sowie der Umsetzung

Wir alle sind Zeugen einer Veränderungsenergie, wie sie diese Welt wohl noch nie erlebt hat: Die komplett neue Ebene des Digitalen hält Einzug in unser Leben, unsere Beziehungen und die Art und Weise unseres Zusammenlebens (vgl. Meinel 2018).

Georg Lichtenegger

Kapitel 10. Projekte für die Nachhaltigkeit

Wie sollen wir das schaffen?

Projekte erlauben die effektive und effiziente Umsetzung von Zielen. Die Zielsetzung und Projektplanung sind wichtig für den Erfolg. In der Planung, Umsetzung und Überwachung ist das Projektdreieck aus Zielen, Ressourcen und Terminen zu beachten. Im Einsatz für die Nachhaltigkeit und insbesondere im Ehrenamt sind spezielle Aspekte von Projekten zu berücksichtigen.

Prof. Dr. Ulrich Holzbaur

3. Botschaften entwickeln

Mit Mitarbeitern sprechen: Die Kommunikation mit Mitarbeitern zu steuern und die Bedeutung von Kommunikation am Arbeitsplatz zu verstehen, ist wesentlich für den Erfolg einer Unternehmung. Mitarbeiter dürfen nicht lediglich als Empfänger von Arbeitsaufträgen verstanden werden, sondern sind eine wesentliche Anspruchsgruppe, die sich mit dem Unternehmen und seiner Tätigkeit identifizieren wollen und bei relevanten Entscheidungsprozessen einbezogen werden müssen, um ihre jeweilige Expertise und ihr Fachwissen einbringen zu können. Insofern sollte die Mitarbeiterkommunikation auf Augenhöhe stattfinden und wichtige Impulse für den Unternehmenserfolg liefern. Storytelling: Unternehmenskommunikation mit allen Anspruchsgruppen gelingt besonders effizient, wenn die Botschaften in Geschichten eingebunden werden. Narrative Strukturen ermöglichen es, Unternehmensbotschaften verständlich zu machen und diese zusätzlich emotional aufzuladen. Dies erleichtert die Verarbeitung der Botschaften aufseiten der Rezipienten beziehungsweise der Kunden und ermöglicht es dem Unternehmen, langfristig eine kohärente Identität bei den relevanten Zielgruppen aufzubauen. Zudem können kommunikative Maßnahmen strategisch in einen übergeordneten Zusammenhang eingeordnet werden. Wenn der Chef spricht: Um öffentliche Aufmerksamkeit für Botschaften zu erzielen, spielen die Chefmanager der Unternehmen seit einigen Jahren eine wichtige Rolle. Die Aufgabe der Unternehmenskommunikation lautet immer öfter, die CEOs auf ihre neuen Rollen als verantwortungsbewusste und kompetente, aber auch soziale, moralische und politische Repräsentanten des Unternehmens vorzubereiten und ihre Auftritte glaubwürdig zu inszenieren. Das Ringen um die Macht: Für die politische Kommunikation ist nicht nur der CEO, sondern die gesamte Unternehmenskommunikation zuständig. Um dies leisten zu können, ist eine gute Kenntnis des politischen Systems, der Entscheidungsstrukturen und der zentralen Akteure wichtig. Dargestellt werden die wichtigsten Institutionen in Deutschland und auf EU-Ebene. Anschließend werden die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation erklärt, um eigene Interessen im politischen System zu artikulieren und politische Entscheidungen zu beeinflussen. Wenn’s um Geld geht: Neben der Politik nimmt auch der Finanzmarkt einen immer stärkeren Einfluss auf das Handeln von Unternehmen. Die Finanzkommunikation muss dem Kapitalmarkt zeitnahe, vollständige und ehrliche Informationen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Pläne zur Verfügung stellen. Erläutert werden die wichtigsten Akteure aus dem Bereich der Anleger sowie der Rating-Agenturen, Analysten und Finanzmedien und deren Funktionen in der Finanzkommunikation.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

1. Die Kommunikation von Unternehmen

Warum Unternehmen kommunizieren müssen: Die Kommunikation eines Unternehmens leistet heute einen wesentlichen Beitrag für seinen wirtschaftlichen Erfolg. Sie erzeugt positive Gefühle, Bilder und Assoziationen in unseren Köpfen (Image) und sorgt dafür, dass wir glauben, dass andere Menschen dies auch so empfinden (Reputation). Sie verleiht Produkten und ihren Besitzern ein höheres soziales Ansehen (Prestige und Status) und vermittelt uns ein Gefühl der Sicherheit beim Kauf und auch danach (Vertrauen und Zufriedenheit). Sie macht Dinge so begehrenswert, dass wir sie immer wieder kaufen (Markenwert und Loyalität), gibt dem Unternehmen einen gesellschaftlichen Zweck (purpose) und macht sie wirtschaftlich erfolgreich (Rendite und Marktwert). Was Unternehmen kommunizieren sollten: Zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmenskommunikation gehören dabei die Information und die Persuasion der Konsumenten. Durch sie werden die Waren und Dienstleistungen der Unternehmen zu bedeutungsvollen Symbolen mit einer Differenzierungs- und Identifikationsfunktion, mit einem funktionalen und einem sozialen Nutzen. Wie Unternehmen kommunizieren sollten: Das Management der Unternehmenskommunikation ist darauf ausgerichtet, den Erhalt und das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen. Dazu führt es die Grundsätze und die Identität des Unternehmens mit seiner Strategie und seiner Vision zu einer einheitlichen Kommunikation zusammen. Die notwendigen praktischen Arbeitsschritte des Kommunikationsmanagements werden vorgestellt, von der Zielsetzung über die Planung und Implementation bis zur Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen. Abschließend werden die zentralen Kommunikations- und Aufgabenbereiche mit ihrer Funktion im Unternehmen besprochen.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

6. Nachhaltigkeitskommunikation und -berichterstattung

Wie jede Form der Kommunikation sollte auch eine nachhaltige Unternehmenskommunikation adressatenorientiert sein. Als Adressaten gelten alle in der Wesentlichkeitsanalyse des Unternehmens identifizierten Stakeholder sprich Interessens- und Anspruchsgruppen. Entsprechend soll die Berichterstattung sich auf wesentliche Themen fokussieren, Rechenschaft ablegen, fundierte Daten und Fakten zur Verfügung stellen, Ziele setzen und Ergebnisse nachverfolgen sowie Transparenz herstellen.

Katja Mayer

Kapitel 11. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der KommunikationspolitikKommunikationspolitik . Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der KommunikationspolitikKommunikationspolitik sowie Ansätze zur ZielgruppendefinitionZielgruppendefinition . Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der KommunikationspolitikKommunikationspolitik . Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen).

Christian Homburg

28. Ein engagierter Begleiter – Potenziale mobiler Erreichbarkeit am Beispiel eines Reha-Klinikverbundes

Die Klinik-Patient-Kommunikation ist eine besondere Kommunikationsform. Patienten, z. B. mit einer onkologischen Erkrankung, befinden sich in einer physisch wie psychisch extremen Situation. Sowohl in der Akut-Therapie als auch bei Rehabilitationsmaßnahmen fordern sie schnelle Hilfe und umfangreiche Information im Umgang mit ihrer Krankheit ein. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit den aktuellen Herausforderungen und Innovationspotenzialen der Klinik-Patient-Kommunikation. Anhand eines Praxis-Cases wird die Einführung einer App als innovativer Kommunikationskanal diskutiert. Ziel ist es, sowohl potenziell erreichbare Verbesserungschancen für Klinik und Patient als auch mögliche Risiken der Kommunikation zu analysieren und zu bewerten. Dabei stützt sich der Beitrag zum einen auf eine Befragung onkologischer Patienten und zum anderen auf die Einschätzungen von Medizin- und Management-Rehabilitationsexperten.

Angela Bittner-Fesseler, Cindy Grant

11. Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Angesichts der immer spezifischer werdenden Kundenbedürfnisse in gesättigten Käufermärkten, steigender Wirtschaftsdynamik und zunehmend kürzeren Produktlebenszyklen können nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die in der Lage sind, auf Dauer schneller als ihre Konkurrenten neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle zu implementieren. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wird daher zunehmend bedeutender. Studien belegen, dass die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sowohl durch persönliche Faktoren wie Kreativität, Lernfähigkeit und Motivation von einzelnen Menschen als auch durch organisatorische Faktoren wie Ressourcen, Strukturen, Kultur und Führung beeinflusst wird. In diesem Kapitel werden die vielfältigen Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit praktischen Beispielen ihrer Gestaltung diskutiert.

Rolf Franken, Swetlana Franken

Kapitel 2. Kommunikationsmanagement in einer digitalisierten Welt – eine Einführung

Kapitel 2.1 beschreibt den sozialen und medialen Wandel näher und analysiert die Konsequenzen für das Kommunikationsmanagement. Kapitel 2.2 geht auf die Anforderungen an die Kommunikationsstrategien ein und beschreibt, wie sich die strategischen Grundkoordinaten verschieben. Kapitel 2.3 diskutiert, welche Auswirkungen die veränderten Rahmenbedingungen auf ausgewählte Handlungsfelder des strategischen Kommunikationsmanagements haben und geht auf Schwerpunktverschiebungen in den Aufgabenbereichen ein.

Claudia Mast, Klaus Spachmann

Kapitel 7. Unternehmenskommunikation – Koordinaten für die Zukunft

In diesem Kapitel werden Schlussfolgerungen aus den vorgestellten Befunden gezogen mit Blick auf die Frage: Wohin geht die Reise in der Unternehmenskommunikation? Welche Vorgehensweisen werden wichtiger? Welche Kommunikationswege werden bevorzugt? Kapitel 7.1 stellt vor, welche strategischen Grundkoordinaten sich für die Bereiche Unternehmenskommunikation auf ihrem Weg in die Zukunft ändern. Kapitel 7.2 wagt einen kurzen Blick in die nahe Zukunft auf der Basis der Erfahrungen bzw. Einschätzungen der Top-500-Unternehmen. Kapitel 7.3 gibt kurze Antworten auf aktuelle Fragen des Kommunikationsmanagements in einer digitalisierten Welt.

Claudia Mast, Klaus Spachmann

Kapitel 5. Welche Bedeutung hat persönliche Kommunikation? Face-to-Face-Austausch im digitalisierten Medienumfeld

Das Kapitel behandelt den Stellenwert und die verschiedenen Formen der persönlichen Kommunikation. Es geht zunächst auf Ergebnisse von Leitfadeninterviews mit Kommunikationsverantwortlichen für Unternehmenskommunikation ein (Kapitel 5.1). Anschließend steht die Sicht der Stakeholder im Mittelpunkt, indem Ergebnisse einer Online-Panel-Befragung von Führungskräften vorgestellt werden (Kapitel 5.2). Dann werden die Ergebnisse von Fallstudien in einzelnen Firmen gezeigt (Kapitel 5.3).

Helena Stehle, Claudia Mast, Klaus Spachmann

Kapitel 4. Wie gehen die Top-500 Unternehmen vor? Erfahrungen und Einschätzungen aus der Kommunikationspraxis

Kapitel 4 stellt zentrale Ergebnisse der regelmäßigen Umfragen unter den Top-500-Unternehmen in Deutschland vor, die Einschätzungen und Schwerpunkte der Kommunikationsarbeit in der Praxis analysieren. Zunächst werden die wichtigsten Aktionsfelder in der Kommunikationspraxis im Zeitverlauf von sieben Jahren vorgestellt und Trends herausgearbeitet (Kapitel 4.1). Danach werden zentrale Handlungsfelder in der Unternehmenspraxis vertiefend analysiert. Das ist der Richtungswechsel in der Unternehmenskommunikation, ausgelöst durch den Wandel in der Medienlandschaft (Kapitel 4.2) sowie die Neujustierung der Unternehmen, die auf ihre Rolle als Arbeitgeber bedacht sind (Kapitel 4.3). Je mehr Medienangebote aber um die Aufmerksamkeit der Stakeholder ringen, desto wichtiger wurden neue Strukturen und Abläufe im Kommunikationsmanagement und eine konsequente Schwerpunktsetzung auf attraktive, überzeugende Inhalte. Kapitel 4.4. behandelt, wie Unternehmen mit Content Management die steigende Kommunikationsnachfrage bewältigen wollen. All diese Veränderungen stellen aber auch die Rolle, Gestaltungsmacht und das Selbstverständnis der Funktionsbereiche Unternehmenskommunikation auf den Prüfstand (Kapitel 4.5), die intensiv darüber nachdenken, wo ihr Platz in der Zukunft sein kann und wie viel Gestaltungsmacht sie in den digitalisierten Medienwelten (noch) haben Kapitel 4.6). Sie suchen nach Bündnispartnern im Kampf um Einfluss in der Zukunft und konzentrieren sich strategisch auf Multiplikatoren, in erster Linie auf die Mitarbeiter und Führungskräfte als zentrale Kommunikatoren (Kapitel 4.6). Zusammenfassend werden die wichtigsten Trends der Unternehmenskommunikation vorgestellt, wie sie sich aus den TOPKOM-Umfragen ergeben (Kapitel 4.7).

Claudia Mast, Klaus Spachmann

Kapitel 5. Studie 1: Qualitativer Forschungsrahmen

Das erste Unterkapitel 5.1 führt in die methodische Herangehensweise der vorliegenden Dissertation ein, die dem Mixed-Method-Ansatz folgt. Die daran anschließenden Kapitel legen den Aufbau des qualitativ empirischen Forschungsdesigns dar, das Teil I des Mixed-Method-Ansatzes bildet. Zunächst wird in Kapitel 5.2 das explorativ angelegte Forschungsinteresse der qualitativen Forschung erläutert.

Alisa Pfeiffer

13. Dienstleistungsexport

Der Export von Dienstleistungen weist im Vergleich zum klassischen Sachgüter-Export einige wesentliche zu beachtende Besonderheiten auf. So wirken sich manche Charakteristika von Dienstleistungen, wie zum Beispiel ihre Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit, auch auf die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit aus. Da das Angebot und die Erbringung von Dienstleistungen auf Auslandsmärkten meist sehr personalintensiv ist, werden in diesem Kapitel auch relevante Aspekte der internationalen Personalpolitik näher behandelt (z. B. Mitarbeiterentsendungen). Ein weiterer Abschnitt dieses Kapitels beschäftigt sich mit der Organisation der internationalen Leistungserstellung, und zwar sowohl im Hinblick auf die Anpassung von internen Strukturen als auch bezüglich der operativen Abwicklung des täglichen Geschäfts. Abschließend werden rechtliche Rahmenbedingungen erörtert, die von international tätigen Dienstleistungsunternehmen beachtet werden sollten.

Melanie Krenn, Petra Gollner, Dietmar Sternad

Kapitel 2. Die Arbeitswelt 4.0

Wie geht es Ihnen mit dem Begriff „Arbeitswelt 4.0“? An der 4.0 kommen wir heute ja gar nicht mehr vorbei, wenn es um Zukunftsthemen und die Digitalisierung geht. Der eine kann die 4.0 schon nicht mehr sehen und scharrt schon gespannt mit den Hufen nach der 5.0, der nächste jedoch fragt sich, wann die großen Neuerungen endlich im eigenen Unternehmen beginnen. Zu welcher Kategorie gehören Sie?

Diana Brandl

25. Festbeträge am Ende des Produktlebenszyklus

Die jährliche Einsparung durch Arzneimittelfestbeträge wird auf etwa 6,9 Mrd. Euro geschätzt (GKV-Spitzenverband 2014). Schon allein die Größe dieser Zahl zeigt, dass Festbeträge noch immer für die GKV das bei weitem wichtigste Instrument darstellen, um Arzneimittelausgaben einzudämmen. Die Sicht auf Festbeträge hängt naturgemäß sehr stark von der Perspektive ab. Während die GKV den Festbetrag als Erfolgsmodell feiert, erscheinen Festbeträge aus Sicht der Industrie häufig als eine Katastrophe, die Produkte und Firmen mit Leichtigkeit vernichten kann. Für Arzneimittelhersteller ist es daher wichtig, sich auf die Möglichkeit des Festbetrags gründlich vorzubereiten und die vorhandenen Einflussmöglichkeiten optimal zu nutzen. Dieser Artikel gibt eine Übersicht über die wichtigsten Aspekte des Themas.

Christof Ecker

20. Schnittstelle Market Access und Vertrieb

Die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen für die forschenden Pharmaunternehmen verändern sich kontinuierlich und erfordern eine Modifikation der Market Access- und Vertriebsstrukturen. Durch ein professionelles Schnittstellenmanagement wird die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmenseinheiten effektiver und effizienter organisiert. Die dadurch entstehenden Synergien führen zu einer kompetenten „Kundenansprache“ mit adäquaten Problemlösungsansätzen für die neuen gesundheitspolitischen Herausforderungen zum Nutzen einer optimalen Patientenversorgung.

Klaus-Peter Emig

5. Kommunikation im eSport

Aufgrund der Unterschiede zwischen Sport und eSport muss auch die Kommunikation unterschiedlich ausgestaltet sein und sich beispielsweise an der jungen Generation und der Komplexität der Spiele ausrichten. Als Kanäle stehen neben der klassischen Pressemitteilung insbesondere Social Media und Videoportale zur Verfügung. Obwohl der Charme des eSports in der Internationalität und dem grenzüberschreitenden Enthusiasmus liegt, sind lokale Themen wichtig wie nie zuvor. Der Leitsatz „think globally, act locally“ ergibt daher auch bei der Kommunikationsstrategie Sinn. Für diese lokalen Themen arbeitet die ESL mit Universitäten, Politikern, Elternverbänden oder beispielsweise der USK zusammen, um passende Kampagnen umzusetzen, Workshops zu veranstalten und Interessenten zu informieren.

Christopher Flato

2. Einführung

Wir leben in einer Welt von Organisationen. Alles, was in einer modernen Gesellschaft geschieht, geschieht durch besser oder schlechter funktionierende Organisationen. Lange konnten die Schwächen von Organisationen mit etwas mehr Management-Leistung kompensiert werden. Heute können wir es uns hingegen nicht mehr leisten, durch schlechte Organisationen gebremst zu werden. Warum scheint kaum jemand zufrieden zu sein mit seiner Organisation? Warum gibt es keine einigende Organisationstheorie und warum herrscht unter den Praktikern weitgehend Orientierungslosigkeit zur Frage, was eine richtige von einer falschen Organisation unterscheidet? In diesem Kapitel wird gezeigt, dass Organisationen nur durch die Messgröße Komplexität vergleichbar werden und dass Komplexität das Kernproblem des Managements ist. Für den Umgang mit Komplexität können wir vom Organismus lernen. Er ersetzt das Bild der Organisation als Maschine aus der alten Welt und weist uns den Weg zur richtigen Gestaltung der dritten Dimension des Organisierens: der Neurologie des Unternehmens.

Martin Pfiffner

3. Die MicroBerry-Lernumgebung

In diesem Kapitel wird die MicroBerry-Lernumgebung detailliert beschrieben. Zunächst werden die Rahmenbedingungen und die einzelnen Hardwarekomponenten der Lernumgebung erläutert. Dazu zählen der mögliche Aufbau des Klassenraums, die verwendeten Sortimentskästen sowie die Beschreibung des Raspberry Pi und der verwendeten Zusatzplatine Explorer HAT Pro, bis hin zum Hardwareaufbau eines Netzwerks. Im Weiteren wird die verwendete Software beschrieben. Man erfährt dabei viele Details über die Installation und Konfiguration des Betriebssystems, der Erstellung und Verwendung einer Image-Datei, sowie des Einrichtens eines Kommunikationsnetzwerkes über VNC. Außerdem werden wichtige Grundlagen zu den Programmiersprachen Scratch und Python dargestellt und erläutert. Auch das Programm „Dia“, das wir zur Erstellung von Flussdiagrammen nutzen, wird beschrieben.

Andreas Schnirch, Nadine Ridinger, Felix Weschenfelder

1. Die Lügenartillerie: Wie oft werden Sie belogen?

Dieses Kapitel schärft Ihre Sinne dafür, wie weit die Lüge im B2B-Umfeld verbreitet ist, was sie mit uns macht und warum wir sie so oft nutzen. Ich gehe darauf ein, inwiefern das allzu häufige Lügen und Verwässern der Wahrheit sogar unser Leben verkürzt und warum es eine „harte Droge“ ist. Sie lesen den Ansatz, um den „kalten Entzug“ erfolgreich durchzuziehen und warum es die Wahrheit nicht gibt.

Stephan Kober

5. Entwaffnend ehrlicher Klartext in der Geschäftswelt – und die Grenzen der Wahrheit …

Sie lesen konkrete Beispiele, wie Sie mit Klartext das gesamte Kommunikationsklima innerhalb und außerhalb des Unternehmens bereichern. Ein Perspektivwechsel aus Sicht des Kunden macht deutlich, dass auch der Kaufende seinen Teil dazu beizutragen sollte. Gleichermaßen erfahren Sie, was zu viel des Guten ist und an welcher Stelle ehrliche Kommunikation schlicht und ergreifend nicht angebracht ist.

Stephan Kober

6. Abteilung sinnfrei: Die Lügenanleitung – Zehn Regeln, damit Ihnen keiner mehr über den Weg traut

Vom einfallslosen Small-Talk-Geplänkel über pulssenkende Präsentationen hin zu langweiliger Selbstbeweihräucherung in der Unternehmenskommunikation: Sie lesen hier eine Auswahl äußerst verbreiteter Fehler, um die eigene Glaubwürdigkeit konsequent zu untergraben – und auf dem Fuße einen adäquaten Ansatz, wie Sie sich aus der Masse charismatisch hervorheben.

Stephan Kober

Kapitel 14. Digitalisierung des Controlling-Systems in Theorie und Praxis am Beispiel der ARTS Gruppe

Die Evolution bei digitalen Technologien hat große Auswirkung auf das traditionelle Umfeld des Finanz- und Controlling-Bereiches. Ausgehend von einer generellen Einordnung der Begriffe Digitalisierung und Controlling-Systeme erfolgt eine Zusammenführung und kritische Analyse der verschiedenen Subsysteme. Die theoretische Darstellung betrachtet dabei die Controlling-Aufgaben (u. a. operative und strategische), die Controlling-Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie die relevanten Controlling-Instrumente unter dem Einfluss der Digitalisierung. Die aufgezeigten Subsysteme werden durch relevante Praxisbeispiele der ARTS Gruppe anschließend veranschaulicht.

Ingo Cassack

1. Digitale Transformation im künstlich intelligenten Zeitalter

Was in den 2020er-Jahren passieren wird, ist heute bereits erkennbar: Künstlich intelligente Softwaresysteme und Maschinenintelligenz werden den technischen Fortschritt stärker beschleunigen als es jemals zuvor in unserer Zivilisationsgeschichte der letzten 10.000 Jahre der Fall war. Noch nie zuvor fand technologischer Wandel so tiefgreifend statt: In den vergangenen Jahrhunderten haben die Maschinen uns Menschen bei der körperlichen Arbeit ersetzt. Aber von jetzt an und zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte, werden uns intelligente Maschinen bei der Kopfarbeit ablösen. Nicht sofort. Vielmehr Schritt für Schritt. Bei der digitalen Transformation befinden wir uns auf dem Sprung ins Zeitalter der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Schallmauer ist durchbrochen, der Wandel unumkehrbar. Digitale Transformation wird damit komplexer und zum Multi-Change-Phänomen. Veränderungen in Unternehmen finden auf immer mehr Ebenen und granularer statt. Planungsunsicherheit und Kontrollverlust werden zu festen Bestandteilen auf den Managementetagen. Um wirksam mit Komplexität, Unbestimmtheitssituationen und Veränderungserfordernissen umzugehen, benötigen Unternehmen ein differenziertes Vorgehen und ein erweitertes Technologienutzenverständnis jenseits der IT-Etage. Je besser es gelingt, die aufstrebende Schlüsseltechnologien – allen voran die Supertechnologie KI – an den richtigen Stellen in die eigene Geschäftslogik zu integrieren, desto größer werden Produktivitätsvorteile, Qualitätsvorteile, Effizienzgewinne, Kundenzufriedenheit und Zukunftsfähigkeit sein. Die 2020er und 2030er Jahre werden von starken Umbrüchen geprägt sein. In Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck wird das Tempo von erforderlichen technischen Innovationen noch weiter steigen. KI wird sowohl die Art und Weise wie Unternehmen ihre Wertschöpfung generieren und vermarkten als auch wie Unternehmen ihre Entscheidungen treffen von Grund auf verändern. Einen ersten Vorgeschmack geben zehn Transformationsthesen zwischen Transformation der Arbeit und Mensch-Maschine-Innovation.

Michael Wolan

5. Das digitale Technologierad der nächsten Generation

Um ihr Geschäftsmodell weiterhin erfolgreich zu betreiben, benötigen Unternehmen deutlich ausgeprägtere Technologiekompetenzen als seit in den vergangenen 20 Jahren. Noch nie gab es so viele unterschiedliche, miteinander kombierbare Technologien und damit ein so schwer zu durchschauendes, branchenumwälzendes Feld wie heute. Für die Chefetage birgt diese rasch voranschreitende Entwicklung von Technologien Chancen und Risiken zugleich. Als Business Technologies verstandene Technologien werden zum sicheren Wachstumsmotor, wenn sie bei richtigem Einsatz Effizienzreserven ausschöpfen, Unternehmen zum besseren „Kundenversteher“ befähigen und Innovationen ermöglichen. Sie werden zur Bedrohung, wenn sie sich in der eigenen Branche schneller als erwartet ausbreiten und den Wettbewerbs- und Anpassungsdruck erhöhen. Im Transformationskontext sprechen wir insbesondere von 20 Zukunftstechnologien, bei denen eine als Supertechnologie im Zentrum vor allen anderen steht: Künstliche Intelligenz. Die universell integrierbare Supertechnologie kann jede andere Technologie in ihrer Leistungsfähgikeit verbessern und ökonomisch veredeln. Damit wird KI zum größten Effizienz- und Innovationstreiber des digitalen Zeitalters. Im hier vorgestellten Technologierad der nächsten Generation werden alle 20 Technologien in einem Modell zusammengeführt. Aufgeteilt in Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien umspannen sie einen ganzheitlich aufgefächerten Bezugsrahmen, der Unternehmen zur Verfügung steht, um eine robuste und zukunftsfähige Marktsituation zu entwickeln. Wenden Unternehmen KI und weitere Technologien richtig an, sind sie dem Wettbewerb weit voraus, begeistern ihre Kunden, steigern ihren Unternehmenwert und ihre Profitabilität und können kontinuierlich in weitere Technologien, Wettbewerbsvorteile und Innovationen investieren.

Michael Wolan

3. Mit 30 Prinzipien zum Digital Champion

Die nächste Generation der digitalen Transformation lässt Unternehmen heute keine Wahl mehr, ihre Leitprinzipien bei organisatorischer Wertschöpfung, Ertragsmechanik, Technologieeinsatz, Kulturveränderung und Kundenbeziehungen auf den Prüfstand zu stellen und, falls erforderlich, ganzheitlich und konsequent auf die neuen Spielregeln innerhalb ihrer Branche auszurichten. Zum Management der „Digital Transformation Classics“ sind weitere Disziplinen hinzugekommen – das digital zu bespielende Terrain hat sich auf zwölf Steuerungsebenen erweitert. Es ist breiter und tiefer geworden.Die hier vorgestellten 30 Prinzipien für digitale Transformation der nächsten Generation sind aufgeteilt in sechs Kategorien: angefangen bei digitalen Grundprinzipien, der Standortbestimmung und (Weiter-)Entwicklung der Digitalstrategie über die Transformationsplanung und -umsetzung bis hin zu Prinzipien für digitale Überlegenheit im Wettbewerb. Am Ende steht das KAFKA-Modell mit seinen fünf Schwerpunkten, denen Transformationsmanager folgen können, um ihr Unternehmen zum Digital Champion in ihrer Branche weiterzuentwickeln: Mit einer Mensch und Technologie verzahnender Kulturtransformation, schneller Wandlungsfähigkeit, konsequenter Integration von wettbewerbsrelevanten Schlüsseltechnologien, überlegenen Kundennutzen und einem verlässlichen Frühwarnsystem lassen sie den Wettbewerb hinter sich und setzen neue Maßstäbe in ihrer Branche.

Michael Wolan

Mit Kennzahlen die Herausforderungen im Bereich des Klimawandels und der unternehmerischen Nachhaltigkeit bei EVU steuerbar machen

Energieversorgungsunternehmen (EVU) stehen im Zuge der Energiewende und der Folgen des Klimawandels verstärkt im Fokus der Gesellschaft. Insbesondere begegnen EVU einem Zielkonflikt zwischen den von den Stakeholdern adressierten Bedürfnissen und Ansprüchen sowie den ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen, denen sie ausgesetzt sind. Die Basis dieses Zielkonflikts bildet in vielen Fällen die Wahrnehmungs- und Informationslücke, welche durch einen quantitativ orientierten Managementansatz sowie eine glaubwürdige und transparente Kommunikation nichtfinanzieller Themen unter Verwendung von Leistungskennzahlen minimiert werden können. Die im Rahmen des Beitrags durchgeführten Auswertungen zeigen u. a., dass eine transparente Kommunikation mit Leistungskennzahlen viele Nutzenaspekte aufweist, aber in der Praxis nur knapp die Hälfte der Unternehmen, die auch klare Zielbilder der angestrebten Unternehmensleistung aufzeigen, mithilfe von weiteren quantitativen Kennzahlen kommuniziert. Somit werden die Nutzenpotenziale eines quantitativ orientierten Managements bislang kaum ausgeschöpft.

Angelika Sawczyn-Müller, Robert Prengel

4. Die Entwicklung zum digitalen, menschenorientierten Marketing 4.0

Der Mensch ist immer weiter ins Zentrum von Marketingtheorie und -praxis gerückt. In Kapitel 4 werden Überlegungen, Ansätze und Konzepte vorgestellt und diskutiert, die den Bedeutungszuwachs des Faktors Mensch im Marketing zeigen. Die 4 Ps – Product, Place, Promotion, Price - des klassischen Marketingmix wurden erweitert auf 7 Ps: People, Processes, Physical Evidence. Mit dem „Integrativen Marketing“ wurde ein Ansatz geschaffen, der sich bewusst vom instrumentalen Denken absetzen will. Kunden und Mitarbeiter werden zum Ausgangspunkt aller Marketingüberlegungen genommen. Der Bedeutungszuwachs des Menschen im Marketing geht einher mit der Entwicklung des Dienstleistungsmarketings.

Doris Gutting

2. Interne Kommunikation und Digitalisierung

Eine gut funktionierende interne Unternehmenskommunikation bringt organisatorische, administrative, informelle und offizielle Unternehmensinformationen zusammen und führt diese strukturiert weiter aus dem Unternehmen heraus wieder in das Unternehmen hinein. Wie dieser „information flow“ in digitalen Zeiten aussehen kann – darum geht es in diesem Kapitel.

Bodo Kirf, Kai-Nils Eicke, Souren Schömburg

Kapitel 9. Digital Leadership – Organisationen in digitalen Zeiten kompetent führen

Ein weiteres Gestaltungsfeld der Digitalisierung von Organisationen ist das der digitalen Führung. Digital kompetente Führungskräfte sind der Schlüssel zur Transformation zu digitalen Prozessen, Strukturen und einer Kultur geprägt von Flexibilität und Offenheit. Sie sind in der Lage, die komplexe Wirklichkeit einer VUCA-Welt zu verstehen, die wirtschaftlichen Chancen zu nutzen und neue Arbeitsmodelle umzusetzen. Zudem bieten sie Mitarbeitern, trotz hoher Unsicherheit und Komplexität, durch kompetente Entscheidungen das Gefühl von Stabilität. In diesem Kapitel wird beschrieben, was den neuen Führungsstil des ‚Digital Leadership Managements‘ prägt und mittels welcher Methoden dieser umsetzbar ist. Der Ansatz der digitalen Führungskräfteentwicklung liefert für den systematischen Kompetenzaufbau eine neue Grundlage. Auch der CDO – der Chief Digital Officer – als digitale Leitfigur neuer Organisationen wird diskutiert und aufgezeigt, welche Alternativen es zu dieser Rolle gibt.

Kai Reinhardt

Kapitel 4. Glossar: Disziplinen der Auftragskommunikation

Dieses Glossar beschreibt ausgewählte Disziplinen der Auftragskommunikation – nicht enzyklopädisch, sondern aus Sicht der Autoren.

Jürgen Schulz, Andreas Galling-Stiehler, Robert Caspar Müller

Start-Up-Kultur im Konzern

In diesem Beitrag wird dargestellt, was es mit einer Unternehmenskultur auf sich hat und worin sich Start-Ups in Bezug auf die Unternehmenskultur von Konzernen unterscheiden. Hieraus wird anschließend abgeleitet, welche kulturellen Faktoren sich positiv auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen im 21. Jahrhundert auswirken. Abschließend werden aktuelle Praxisbeispiele führender Unternehmen der chemisch-pharmazeutischen und Life Science Industrie aufgezeigt, die durch kulturelle Start-Up-Ansätze neue Wege beschreiten.

Christian Küchenthal

Kapitel 45. Strategisches Management

Das strategische Management ist sowohl für die Praxis als auch für die betriebswirtschaftliche Theorie von großer Bedeutung. Die Beschäftigung mit den strategischen Fragen der Unternehmensführung erscheint notwendig, um das langfristige Überleben von Unternehmen am Markt zu sichern. Im Folgenden werden zunächst die wesentlichen Ziele und Aufgaben des strategischen Managements beschrieben. Im Anschluss erfolgt ein ausführlicher Überblick über die einzelnen Bausteine des strategischen Problemlösungsprozesses. Die Analyse der Ausgangslage sowie die Konzepte des Unternehmensleitbilds und der Corporate Governance werden erläutert. Eine besondere Bedeutung im strategischen Management hat die Formulierung der Unternehmenspolitik und die damit einhergehende Bestimmung der wesentlichen Unternehmensstrategien. Das Kapitel endet mit konkreten Hinweisen auf die Strategieimplementierung und -evaluation sowie auf strategische Erfolgsfaktoren.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 7. Corporate Purpose in Action – Fallbeispiele aus der Praxis

Die Entwicklung und Verankerung eines Corporate Purpose ist für jede Organisation ein sehr individueller Prozess. In diesem Kapitel wird dieser Prozess an den Beispielen von insgesamt 16 Unternehmen und Marken detailliert veranschaulicht. Die Fallbeispiele basieren in erster Linie auf persönlichen Interviews der Autoren mit Vertretern der jeweiligen Organisationen. Die Bandbreite der Beispiele deckt sowohl unterschiedliche Branchen und Produktkategorien – u. a. Konsumgüter, Automobil und B2B-Dienstleistungen – als auch Unternehmensgrößen – vom Start-Up bis zu internationalen Konzernen – ab. In Verbindung mit den in den vorherigen Kapiteln dargelegten konzeptionellen Inhalten bieten die ausführlichen Fallbeispiele allen Lesern die Möglichkeit, sich individuell ein Bild über verschiedene Prozesse und Stadien eines Corporate Purpose zu machen.

Annette Bruce, Christoph Jeromin

Schulaufsicht nach dem New Public Management – Das Schulinspektorat im Kanton Bern zwischen neuer Steuerung und tradierter Aufsicht

New Public Management-Reformen der Schulaufsicht führten im deutschsprachigen Raum vielerorts zu einer institutionellen Trennung von Schulaufsicht und Schulinspektion. Im Kontrast zu diesem dominanten Trend wird in diesem Beitrag, am Beispiel des Kantons Bern in der Schweiz, eine Schulaufsicht in den Fokus genommen, die sich diesem Trend trotz ursprünglicher Absicht widersetzt und an ihrem integralen Auftrag von Aufsicht, Beratung und Inspektion festgehalten hat. Gleichwohl wurden die Prozesse der Schulaufsicht auch im Kanton Bern gemäß den Absichten einer evaluationsbasierten Steuerung reformiert. Die Analyse basiert auf einem ethnographischen Forschungsprojekt zur Governance der Volksschule. Anhand eines Aufsichtsgesprächs in einer Schule sollen die Praktiken der Schulaufsicht „nach dem New Public Management“ in der Interaktion mit den kommunalen Akteuren diskutiert werden. Aus einer gouvernementalitätstheoretischen Perspektive wird danach gefragt, wie sich das Verhältnis zwischen neuen Instrumenten und tradierter Praktiken der Aufsicht manifestiert.

Judith Hangartner, Carla Jana Svaton

Vernetzte Arbeitsumgebungen

Körpernahe und tragbare Sensorik in der Arbeitswelt

Mit der fortschreitenden Miniaturisierung von elektronischen Geräten schwindet zunehmend die räumliche Distanz zwischen Mensch und Technik. Fitness-Armbänder oder elektronische Uhren sind zu dauerhaften Begleitern im Alltag gereift. Dadurch entstehen neue Zugänge zu persönlichen Daten, z. B. um den Kontext einer Handlung zu erfassen oder die Ergonomie einer Bewegung zu bewerten. Aus technischer Sicht ergeben sich so neue Potenziale zur Ausgestaltung von Mensch-Technik Interaktion.Dieses Kapitel gibt eine Übersicht über die Entwicklungen von körpernaher und tragbarer Sensorik in der Arbeitswelt. Dazu werden konkrete Projekte aus den Anwendungsfeldern Aufgabenerfüllung, Ergonomie, Arbeitsgesundheit und Schutzassistenz vorgestellt. Die entsprechenden Implikationen und resultierenden Chancen und Risiken werden am Ende dieses Kapitels diskutiert.

Timm Hörmann, Ulrich Rückert

Kapitel 4. Entwicklung neuer Dienstleistungen

Ein zentraler Grund für den Erfolg von Unternehmen ist ihre Fähigkeit, neue, innovative Produkte auf den Markt zu bringen (Schumpeter 1997, S. 27). Diese vergleichsweise alte Maxime der Betriebswirtschaftslehre ist für Dienstleistungsunternehmen gültiger denn je.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 8. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich

Der Begriff des Total Quality Management (TQM) steht seit mehr als zwei Jahrzehnten als eine der zentralen Führungsphilosophien im Blickpunkt von Wissenschaft und Praxis. Darunter wird ein auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhender Führungsansatz verstanden, der Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt (DGQ-Lenkungsausschuss Gemeinschaftsarbeit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. 1993). „Total“ bezieht sich dabei auf den Einsatzbereich der Strategie, die sämtliche Stakeholder-Gruppen eines Unternehmens umfasst, also Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Lieferanten und Partner sowie die Gesellschaft.

Sabine Haller, Christian Wissing

Kapitel 7. Mitarbeiter führen und motivieren

Im Dienstleistungsbereich stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens eine zentrale Ressource dar. Gerade im Bereich der persönlichen und wissensintensiven Dienste sind sie es, die das Produkt erschaffen, sind sie es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben füllen, und sind sie es, die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren. Aufgrund der hohen Bedeutung, die ihrer Aufgabenerfüllung und der Interaktion mit dem Kunden zukommt, erscheint es mehr als verwunderlich, dass wir im täglichen Leben oft auf Dienstleister stoßen, zu denen diese Botschaft nicht ganz durchgedrungen zu sein scheint.

Sabine Haller, Christian Wissing

12. Wie geht es weiter?

In diesem Kapitel fassen wir die Antworten auf die vier zentralen Fragen an der Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Personalmanagement zusammen. Wir stellen fest, dass es zwar keine universelle Antwort auf die Fragen gibt. Dafür existieren aber viele Modelle und Ansätze, die es den Unternehmen ermöglichen, für jede der vier Fragen firmenspezifische Antworten zu finden. Die Verbindung lässt sich herstellen, die Instrumente sind vorhanden. Allerdings müssen wir erkennen, dass nur den wenigsten Firmen diese Verbindung gelingt. Dies lässt sich u. a. auf die geringe Verbreitung der im zweiten Teil des Buches vorgestellten Ansätze zur Strategieumsetzung zurückführen. Neben einer Reihe von materiellen – in der Natur des Personalmanagements liegenden – Hindernissen können wir etliche mentale Hindernisse identifizieren, die es dem Management erschweren, die Schnittstelle sauber zu definieren. Auch wenn die Hindernisse nicht zu unterschätzen sind, so kann diese Verbindung dennoch gelingen.

Christian Lebrenz

Kapitel 1. Einleitung – Von der Pflicht zur Kür: Agenda-Setting

Unternehmenskommunikation muss mit Themen umgehen. Das ist ihr tägliches Geschäft. Dabei drohen die Verantwortlichen, in deren Flut zu ertrinken. Im besten Fall gelingt es ihnen, den Kopf über Wasser zu halten und all die Themen brav abzuarbeiten. Im Idealfall aber nehmen sie Einfluss auf den Gesamttenor der Kommunikation und schaffen es damit, Themen zu steuern und sie aktiv zu platzieren. Damit gelingt dann das „legendäre“ Agenda-Setting, das für viele im Alltagsgeschäft genauso erstrebenswert ist, wie es unerreichbar scheint.

Stefan Schmid

Kapitel 3. Strategische Themenplanung

Die Strategie richtet den Blick in die Ferne, gibt insgesamt die Richtung vor und legt fest, wie wir diese einschlagen. Sie ist in jedem Bereich unverzichtbar, der langfristig arbeitet. Das ist auch in der Kommunikation der Fall. Denn ohne Strategie entsteht kein roter Faden. Dabei orientiert sich die Kommunikationsstrategie an einem Rahmen aus definierten Werten, Leitbildern und natürlich der Unternehmensstrategie.

Stefan Schmid

3. Strategische, kulturelle und organisatorische Rahmenbedingungen für Führung

Deutsche Finanzinstitute hinken im Vergleich zu anderen Branchen hinterher, wenn es um die Entwicklung und Einbindung innovativer Technologien geht. Vor allem erfolgsverwöhnten Unternehmen fällt es schwer, den Hebel in Richtung Veränderungen des Geschäftsmodells zügig und wirksam umzulegen.Führungskräfte agieren hierbei in der Bank/Sparkasse gemeinsam als Vorreiter∗innen und Vorbilder. Ihre Grundhaltung und ihr Verhalten beeinflussten nachhaltig die Einstellungen und Verhalten ihrer Mitarbeiter∗innen. Diese wiederum prägen ihre Unternehmensumwelt und -strukturen und deren Kultur.Veränderungen, wie der zunehmende Einsatz Künstlicher Intelligenz, verändern die Organisationsformen der Zukunft grundlegend. Agile Arbeitsformen und von Selbstverantwortung geprägte Rollenmodelle gewinnen an Bedeutung, Führung erfährt eine veränderte Rollenbeschreibung und wird teilweise losgelöst von Personen durch selbstverantwortliche Teams übernommen.Ob und wie konsequent sich ein Finanzinstitut evolutionär weiterentwickelt, hängt in erster Linie von der Denkhaltung und Entwicklungsbereitschaft der Geschäftsführung ab. Mittels einer Beidhändigkeit von Exploitation und Exploration sind Unternehmen agiler, anpassungsfähiger und dadurch besser für den digitalen Wandel gewappnet.

Alfred Burkhart

6. Werkzeugkasten „Methoden und Formate“

Die Vielfalt der Themen in Vorhaben der digitalen Transformation erfordert geeignete Methoden, welche die Projektteams gezielt unterstützen. Es gibt im Public Sector vereinzelt auch Organisationsentwickler, die über breites Wissen und große Werkzeugkästen verfügen. Allerdings sollten die meisten dieser Spezialisten wissen, dass Werkzeuge nur dann unterstützend wirken, wenn sie richtig eingesetzt werden – und das gilt besonders für die digitale Transformation. Das beste Instrument hilft nicht, wenn es mühsam zu erlernen oder kompliziert in der Anwendung ist, somit scheiden viele Spezialwerkzeuge aus. Man muss sich daher behelfen und sollte nur solche Werkzeuge im Transformationsprozess einsetzen, die in den Organisationen flächendeckend vorhanden sind und sowohl die Mitarbeiter als auch die externen Partner leicht bedienen können. Man braucht nur wenige Methoden und Formate, um die Projektarbeit zu organisieren, zu dokumentieren und zu visualisieren. Eine praxiserprobte Auswahl von Werkzeugen zeigen die nachfolgenden Unterkapitel.

Hans Werner Streicher

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen von Führungs- und Managementansätzen und die Entwicklung eines an operativen Führungsansätzen orientierten Kompetenzrasters

Dieses Kapitel widmet sich den operativen bzw. relevanten Gegenstandstheorien im Kontext der Ausbildung von Führungskräften. Entsprechend genügen die nachfolgend dargestellten Ansätze den Kriterien des sogenannten operativen Wissens (vgl. Erteilt 2013, S. 3). Dabei beruht die dargestellte Selektion auf der hohen Repräsentativität in den untersuchten Studiengängen, welche die akademische Ausbildung von Führungskräften zum Ziel haben.

André Niggemeier

(R)evolution? – Wie die Digitalisierung die Unternehmenskommunikation verändert

Vorliegender Beitrag entwirft einen Leitfaden für eine „State-of-the-Art“-Unternehmenskommunikation in einem digitalen und digitalisierten Kontext. Mehr und mehr Grenzen verschwimmen, mehr und mehr Möglichkeiten tun sich auf, und eine ohnehin noch junge Disziplin findet sich in einer ungeahnt bedeutsamen Rolle wieder, in der vieles richtig, aber auch viel falsch gemacht werden kann. Der im Beitrag dargelegte D.I.G.I.T.A.L.-Leitfaden gibt dem Unternehmenskommunikator eine Orientierung an die Hand und empfiehlt ihm diverse Vorgehensweisen sowie Strategien für seine Arbeit. So wird z. B. der Dialog im weitesten Sinne als effektivster Kommunikationsmodus herausgearbeitet, eine den Kunden in seiner Bedürfnis- und Wertewelt abholende Ansprache empfohlen und Authentizität als oberste Prämisse postuliert. Alle Empfehlungen des Leitfadens dienen in letzter Instanz dem Kunden, dem Adressaten: Die an ihn gerichteten Botschaften müssen so gestaltet sein, dass sie ihn in seiner Lebenswirklichkeit an seinen Orten, zu seinen Zeiten, in seinen Kanälen abholen bzw. ihm von Menschen nahegebracht werden, die er als vertrauenswürdig einstuft. Die moderne Unternehmenskommunikation nutzt dabei alle Möglichkeiten des Digitalen – von Social Media über Big Data bis hin zum Auslesen des digitalen Footprints – um den Kunden von Überfluss, Uninteressantem und Unechtem zu befreien und ihn mit den vermeintlich wirklich wichtigen Inhalten zu versorgen. Das Ziel: Der Kunde belohnt den beinahe fürsorglichen Service mit Treue, einem entsprechenden Kaufgebaren und konvertiert bestenfalls selbst zum Markenbotschafter.

Andrea Hüttmann, Tania López Rosa

29. Innovationsmanagement für Medizintechnik-Unternehmen in einem VUCA-Umfeld: Innovationssystem & Fallbeispiel

Steigende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Mehrdeutigkeit des Unternehmensumfelds machen es für Medizintechnikunternehmen immer herausfordernder, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag basierend auf grundlegenden Ausführungen zu den Themen Innovationssysteme und VUCA-Management ein Innovationssystem beschrieben, welches als Referenzframework für das Management von Innovationen in einem VUCA-Umfeld herangezogen werden kann. Dieses von den Autoren als „Gyro Innovation Model“ bezeichnete System geht von der Prämisse aus, dass in einem VUCA-Umfeld sowohl die strategischen als auch operativen Aktivitäten des Innovationsmanagements in hohem Maße agil, anpassungsfähig, flexibel und beschleunigt durchgeführt werden müssen. Hieraus ergibt sich die kreisförmig-zirkulierende Grundstruktur des Modells, welche die laufend notwendigen Iterationen und Rückkopplungen auf allen Ebenen des Innovationsmanagements gewährleistet. Im Anschluss an die Beschreibung des Frameworks wird die Implementierung und Anwendung desselben in einem Medizintechnikunternehmen dargestellt.

Kurt Gaubinger, Michael Rabl, Susanna Sulzer

3. Cyber Crisis Response

Ziel und Zweck der unmittelbaren Reaktion auf Cyber-Krisen ist, die (negativen) Auswirkungen eines adversen Ereignisses schnell und effizient einzudämmen sowie im Idealfall als Chance für (positive) Veränderungen zu nutzen. Dazu müssen wir schnell, mutig und umsichtig zugleich sein. Unter dem Druck einer Krise, d. h. den Erwartungshaltungen und kritischen Augen unserer zahlreichen Stakeholder, bleibt nicht viel Raum für Fehler. Daher müssen wir aus dem Chaos die wirklich wesentlichen Problemstellungen herausfiltern und systematisch angehen – und zwar unverzüglich. Dazu brauchen wir mehrere Prozesse: Alarmierung, Eskalation und Information; Initialisierung der Krisenbewältigung; Krisenbewältigung auf strategischer Ebene; Krisenkommunikation; Notbetrieb der kritischen Geschäftsprozesse; Reaktion auf IT-technischer Ebene (Incident Response, Disaster Recovery). Diese Prozesse laufen teils innerhalb einzelner Ebenen (strategisch, taktisch, operativ), teils über sie hinweg. Daher besteht eine weitere Herausforderung darin, für die Kohärenz der Krisenbewältigung über alle Ebenen hinweg zu sorgen. Obendrein sollten wir uns mit grundsätzlich denkbaren Strategien für unterschiedliche Problemstellungen vertraut machen. Die Problemstellungen reichen vom Öffentlichwerden vertraulicher Informationen bis zu Erpressungen mit gestohlenen, manipulierten oder verschlüsselten Datensätzen.

Holger Kaschner

4. Cyber Crisis Preparation

Ziel und Zweck vorbereitender Maßnahmen ist die Effizienz der Krisenbewältigung zu steigern. Sämtliche Lösungen erst unter dem unmittelbaren Druck einer Krise entwickeln zu müssen ist im besten Fall unnötig kompliziert, im schlechtesten sogar unmöglich. Daher bietet sich an, dass wir verschiedene Vorbereitungsmaßnahmen treffen: organisatorische, infrastrukturelle, logistische und technische. Die Notfall- und Krisenorganisation besteht (mindestens) aus einem Krisenstab, der die strategische Ebene verkörpert, und Notfallteams für die taktisch-operative Ebene. Sie profitiert von diversen Hilfsmitteln, wie beispielsweise einem Krisenhandbuch und Notfallplänen, speziellen Räumlichkeiten und Templates, aber auch technische Lösungen wie Alarmierungstools, Intrusion Detection Systeme (IDS) oder Security Information and Event Management Tools (SIEM-Tools). Insbesondere für die Krisenkommunikation sollten wir Vorkehrungen treffen. Elementar ist, dass wir die Mitglieder der Notfall- und Krisenorganisation angemessen auf ihre Aufgaben bei der Krisenbewältigung vorbereiten. Weitere Aspekte der Vorbereitung auf Cyber-Krisen sind die Identifikation der kritischen Ressourcen. Für deren Ausfall und Wiederanlauf sollten wir Pläne erstellen. Die Wirksamkeit der Pläne sowie der restlichen Vorbereitungsmaßnahmen sollten wir durch geeignete Testformate und Audits überprüfen. Damit nicht genug: Obendrein können wir eine entsprechende Cyberpolice abschließen und uns so gegen Cyberrisiken versichern.

Holger Kaschner

7. Auf einen Blick: Sieben Todsünden des Cyber Crisis Managements

Im Cyber Crisis Management gibt es zahllose Fettnäpfchen, die wir besser meiden sollten. Unter diesen Fettnäpfchen gibt es aber einige, die deutlich schlimmer sind als andere. Nennen wir sie die sieben Todsünden. (1) den Stakeholderfokus zu verlieren, (2) Prävention und Präparation zu vernachlässigen, (3) der „zu …-Illusion“ zu erliegen, (4) sich auf öffentliche Blame-Games einzulassen, (5) die Salami-Taktik einzusetzen, (6) die interne Kommunikation zu vernachlässigen oder (7) schönen Worten keine Taten folgen zu lassen.

Holger Kaschner

2. Beteiligungsmanagement: eine Annäherung

Das Kapitel definiert den Beteiligungsbegriff aus juristischer und bilanzieller Perspektive und beleuchtet das Beteiligungsmanagement aus betriebswirtschaftlicher, biologischer und pädagogischer Perspektive. Als Beteiligungsmanagement wird die zielorientierte sachbezogene und personenbezogene Führung von Beteiligungen verstanden. Es zielt primär auf die Schaffung von Mehrwerten für Beteiligungen und Mutterunternehmen sowie auf die Unterstützung der Akteure der Beteiligungen. Beteiligungsmanager strukturieren und gestalten die Chancen und Risiken „ihrer“ Beteiligungen. Die Kernaufgaben des Beteiligungsmanagements liegen in der Entwicklung von Selbstverständnis und Portfolio, der Aktivierung und Verstärkung, der Förderung und Stabilisierung, der Koordination der Zusammenarbeit sowie im Monitoring. Dazu kommen die Rollen, die spezifischen Objekte, die spezifische organisatorische Verankerung, die Methoden der Steuerung und das Instrumentarium des Beteiligungsmanagements.Auf Basis dieser Elemente wird in diesem Kapitel ein Handlungsmodell für ein wertorientiertes Beteiligungsmanagement entwickelt und detailliert. Das Instrumentarium des Handlungsmodells umfasst 10 verschiedene Instrumente und rd. 150 einzelne Aufgaben.

Klaus-Michael Ahrend

Aspekte digitaler Transformation der Justiz

Der digitale Wandel ist das Thema unserer Zeit. Die Digitalisierung verändert – vergleichbar der industriellen Revolution ab Mitte des 19. Jahrhunderts – unser aller Leben in atemberaubender Geschwindigkeit. Sie erfasst alle Lebensbereiche, auch die Justiz.

Peter Biesenbach

Vergaberecht 4.0

Die Entwicklung des Vergaberechts in Deutschland lässt sich in verschiedenen, mitunter sehr stürmisch erlebten Phasen nachzeichnen, die den „Revolutionen“ der mit der „Industrie 4.0“ nun in eine vierte Etappe eintretenden Industriegeschichte (vgl. → Frenz) in ihrer Bedeutung zum Teil durchaus sehr nahe kommen. Verlief die Ablösung des „Hoflieferantentums“ durch die Etablierung der haushaltsrechtlich geprägten Vergaberegeln in Deutschland noch vergleichsweise unspektakulär (Burgi 2018a, S. 9 f.), wurde mit der Umsetzung der ersten europäischen Vergaberichtlinien im Jahre 1999 und dem damit einhergehenden Durchbruch des Wettbewerbsprinzips und des subjektiven Rechtsschutzes ein buchstäblich revolutionäres, das bis dahin geltende Vergaberechtssystem umwälzendes „Vergaberecht 2.0“ geschaffen. Geräuschärmer erfolgten die darauffolgenden Entwicklungen des Vergaberechts in den letzten Jahren bis zu der Novellierung 2016, die neben einigen Umgestaltungen vor allem die strategische Beschaffung zur Realisierung wirtschafts-, umwelt- und sozialpolitischer Ziele in den Rang eines „neuen“, selbstständigen Vergabezwecks beförderte (vgl. Krönke 2016, S. 568 und S. 573 ff.). Deutlich umstürzender könnten demgegenüber wiederum die Veränderungen ausfallen, die sich als Folgen der gegenwärtig nicht nur auf das Vergaberecht, sondern auf sämtliche Rechtsgebiete einwirkenden Digitalisierung abzeichnen.

Martin Burgi, Christoph Krönke, Nicole Lieb

Fallbeispiel: Storytelling in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

Die Porsche AG setzt in ihrer externen und internen Unternehmenskommunikation seit Jahren sehr erfolgreich Narrative Branding bzw. Storytelling ein und hat für ihre narrativen Beiträge zahlreiche Preise gewonnen (z. B. den Deutschen Preis für Online Kommunikation, Best of Content Marketing, Econ Awardee of the year). Porsche gilt als einer der weltweiten Vorreiter für innovative Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.Josef Arweck ist gelernter Journalist und leitete von Oktober 2015 bis Juni 2019 die Hauptabteilung Öffentlichkeitsarbeit und Presse bei Porsche. Im Interview erzählt er, welche Rolle Storytelling oder besser: Narrative Branding bei der Porsche AG spielt, wie die konkrete Planung für den Einsatz von Geschichten bei Porsche aussieht, wo und wie sich emotionale Geschichten finden lassen, aber auch wo Fallstricke lauern und wie Porsche in Zukunft mit Geschichten arbeiten wird.

Karin Thier

Die Kartografie der narrativen Organisation

Betrachten wir Organisationen aus der narrativen Perspektive, entdecken wir in den Erzählungen in ihr und über sie die Funktionsweisen und Haltungen, die das Handeln und das Selbstverständnis der Organisation bestimmen: Die Erzählungen geben Aufschluss über die verborgenen Anteile der Organisation und sind so wichtige Informationsquellen für das Verständnis der eigenen Identität, die Sinnentwicklung und Werte der Organisation, deren Wissen und Kommunikation.

Christine Erlach, Michael Müller

Geschichten: Der Stoff, aus dem Organisationen sind

Menschen sind „Storytelling Animals“, sei es in der Art, wie sie Erlebnisse erinnern und anderen mitteilen oder wie sie Veränderungen denken. Damit helfen Geschichten uns, aus der Vergangenheit zu lernen, sind das Baumaterial für die Konstruktion unserer Identität und geben uns Orientierung für das eigene Handeln und unsere Vorstellungen von der Zukunft.Soziale Systeme und damit auch Organisationen bestehen aus der Summe der Geschichten, die über sie erzählt werden. Unternehmen sind also per se immer schon erzählende bzw. narrative Systeme – ob das Unternehmen dies weiß oder nicht. Organisationen mit dem Selbstbild als Maschine oder als Körper sehen im Gegensatz zu Organisationen, die sich als soziales oder gar als narratives System betrachten, nur einen Bruchteil der verborgenen Anteile, die die Koordination, die Kommunikation und die Sinnstiftung in einer Organisation beeinflussen.

Christine Erlach, Michael Müller

11. Teamdiversity und Innovation

Das Thema Diversity ist aktuell sehr prominent in den Medien vertreten. Gleichzeitig arbeiten immer mehr Personen mit unterschiedlichstem Hintergrund und Herkunft gemeinsam an den verschiedensten Projekten. Der Forschungszweig, welcher Bezug auf die Leistungsfähigkeit von Gruppen mit Teammitgliedern unterschiedlichster Merkmale nimmt, ist die Diversity-Forschung. Die bisherige Forschung zeigt, dass Team-Diversity sowohl positive als auch gleichzeitig negative Effekte auf die Arbeitsergebnisse haben kann. Ob nun homogene Teams eher heterogenen Teams vorzuziehen sind, soll in diesem Kapitel geklärt werden. Weitere wichtige offene Fragen, welche hier diskutiert werden, lauten: Welche Aspekte müssen beachtet werden, wenn man Teams zusammenstellt? Welche Maßnahmen gibt es, um hoch diverse Gruppen zu optimalen Ergebnissen zu führen? Welche Charakteristika von Mitarbeiter*innen in Gruppen haben welchen Einfluss auf die Arbeitsleistung? Dabei werden zunächst allgemeine Befunde der Diversity-Forschung dargestellt und im Anschluss wird der Schwerpunkt auf innovationsförderliche Aspekte der Arbeitsleistung gelegt.

Mathias Diebig, Kai N. Klasmeier

6. Infrastruktur aufbauen

Die Vorbereitungsphase einer Restrukturierung muss dazu genutzt werden, die notwendige Infrastruktur für die interne und externe Kommunikation in der späteren heißen Phase aufzubauen. Dazu gehören geeignete Räumlichkeiten ebenso wie Prozesse und Instrumente zur Kommunikationssteuerung und -analyse.

Ulrich Gartner

4. Eine Kommunikationsstrategie entwickeln

In Restrukturierungssituationen sind Kommunikations- und Verhandlungsstrategie nicht voneinander zu trennen. Eine Kommunikationsstrategie kann die Erreichung der strategischen Verhandlungsziele und die damit verbundenen taktischen Manöver nur dann flankieren und unterstützen, wenn sie sehr eng mit der Verhandlungsplanung verzahnt ist. Dieses Kapitel beschreibt, wie sich eine solche Strategie entwickeln lässt.

Ulrich Gartner

8. Kommunikationsinstrumente entwickeln

In diesem Kapitel geht es darum, welche konkreten Instrumente Sie für Ihre interne und externe Kommunikation im Rahmen der Restrukturierung benötigen und wie Sie diese Instrumente professionell entwickeln.

Ulrich Gartner

9. Die Macht der Bilder

Restrukturierungen sind immer hochemotional – und ein wichtiges Element der Emotionalisierung sind Bilder. Insbesondere die Arbeitnehmervertreter entwickeln aktiv starke Bildmotive, die von Journalisten und in sozialen Medien dankbar aufgegriffen werden. Kommunikatoren müssen sich dessen bewusst sein und versuchen, so weit wie möglich eigene Motive ins Spiel zu bringen.

Ulrich Gartner

Kapitel 1. Interne Kommunikation – DNA jedes Unternehmens

Eine erfolgreiche Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskräften zählt zu jenen Faktoren, die für den Erfolg von Unternehmen ausschlaggebend sind. Studien und Befragungen zeigen, dass ein Großteil an Alltags- und Veränderungsprojekten scheitert, weil die Interne Kommunikation mangelhaft ist. Mit teils erschreckenden Ergebnissen: Groß ist der wirtschaftliche und personelle Schaden für Unternehmen aller Branchen und Größen.

Andrea Montua

Kapitel 6. Nicht die Tools bestimmen die Inhalte, sondern die Relevanz

Mit einer zunehmenden Vernetzung durch onlinebasierte Medien und einer fast selbstverständlichen Nutzung digitaler Angebote im Alltags- und Berufsleben verringern sich die Kosten und Zugangsbarrieren von Tools mehr und mehr. Beschränkender Faktor ist heute also nicht mehr der Zugang zu den Medien. Es sind die Relevanz und der Grad an Aufmerksamkeit, die darüber bestimmen, ob und wie wir Informationen aufnehmen und verarbeiten können. Relevanzfilter und Aufmerksamkeitstrigger zu kennen, ist deshalb auch in der Internen Kommunikation von großem Wert.

Andrea Montua

Kapitel 5. Veränderung ist der neue Alltag – auch in der Internen Kommunikation

Veränderungsprozesse ziehen neue kommunikative Bedürfnisse bei Mitarbeitern und Führungskräften nach sich. Steht Ihr Unternehmen vor einer Fusion oder internen Umstrukturierung, möchten Sie neue Produkte einführen oder alte Abläufe über Bord werfen? Immer gilt es, Mitarbeiter frühzeitig und kontinuierlich zu informieren und im Laufe des Prozesses kommunikativ einzubinden.

Andrea Montua

Kapitel 4. Bedürfnisse kennen und Mitarbeiter motivieren

Wenn wir die Frage beantworten möchten, wie Interne Kommunikation das Engagement von Mitarbeitern fördern kann, kommen wir nicht umhin, uns dem menschlichen Gehirn und seiner Funktionsweise zuzuwenden. Und mit ihm den essenziellen menschlichen Bedürfnissen. Denn diese müssen auch im beruflichen Umfeld erfüllt sein, damit Menschen engagiert und motiviert ihrer Arbeit nachgehen und im besten Fall sogar unternehmerisch im Alltag agieren.

Andrea Montua

Kapitel 9. Führungskräfte(kommunikation) als Schlüssel erfolgreicher Interner Kommunikation

Führungskräften aller Ebenen kommt im Rahmen Interner Kommunikationsprozesse eine besondere Rolle zu: Obwohl sie selbst Beteiligte und Betroffene strategischer Entscheidungen sind, ist es zugleich ihre Aufgabe, diese Strategien im Alltag mit Leben zu füllen und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeitenden kommunikativ aufzugreifen. Für diese Aufgabe braucht es neben eigenen kommunikativen Fertigkeiten auch die Unterstützung der Kommunikations- und Personalbereiche.

Andrea Montua

Kapitel 3. Strategie als Kompass jeder Internen Kommunikation

Heute messen mehr und mehr Unternehmen der Kommunikation im Rahmen der Unternehmensstrategie eine wachsende Bedeutung bei. Dahinter steht der Wunsch, mit den richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit die relevanten Zielgruppen zu erreichen. Ein strategisches Vorgehen ist die Basis für den erfolgreichen Aufbau und die Optimierung interner Kommunikationsstrukturen.

Andrea Montua

Kapitel 8. (Interne) Kommunikation ist messbar

Kaum ein Unternehmen, das sich nicht mit der Messbarkeit seiner kommunikativen Maßnahmen beschäftigt. Auf dem Weg zu einer einfach umsetzbaren und dennoch effizienten Erfolgskontrolle gilt es, Ziele zu definieren, sie mit Kennzahlen zu belegen und die eigene Kommunikation auf diese Ziele hin auszurichten.

Andrea Montua

Kapitel 10. Die Zukunft hat gerade erst begonnen: Gesellschaftliche Trends und ihre Bedeutung für die (Interne) Kommuni-kation

Gesellschaftliche Trends verändern seit Jahrhunderten unser Zusammenleben kontinuierlich und nachhaltig. Als Megatrends umfassen sie alle Ebenen unseres Alltags: Wissenschaft, Politik, Technik, Kultur und Wirtschaft. Nicht zuletzt auch für die Weiterentwicklung der unternehmensinternen Kommunikationsstrukturen und -instrumente sind sie künftig von maßgeblicher Bedeutung.

Andrea Montua

Kapitel 7. Zielgruppengerecht mixen: die neue Rolle interner Kommunikationsinstrumente

Die Auswahl an Instrumenten für die Interne Kommunikation ist groß, nahezu täglich kommen Anbieter neuer (digitaler) Informationstools hinzu. Vieles, was wir aus dem privaten Alltag kennen – Social-Collaboration-Plattformen, Apps, Print- und Online-Magazine, Veranstaltungsformate und Bewegtbild-Optionen – stehen uns auch im Rahmen kommunikativer Prozesse im Unternehmen zur Verfügung. Für Führungskräfte und Kommunikatoren gilt es, die passende Mischung an Instrumenten und Formaten zu finden und sie mit passgenauen Inhalten für ihre Zielgruppen zu befüllen.

Andrea Montua

Kapitel 2. Die VUCA-Welt kennt kein Top-down

Die heutige Welt ist komplexer denn je: Gesellschaftliche Veränderungen zwingen Unternehmen, ihre Prozesse, Strukturen und auch Kommunikationswege an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Wie müssen wir künftig zusammenarbeiten, um auf die neuen Anforderungen reagieren zu können? Wie muss Führung aussehen und was heißt das für die Interne Kommunikation?

Andrea Montua

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen multisensualer Markenführung

Aktuell überlassen die meisten Marktverantwortlichen bei der Markenentwicklung vier von fünf Sinnen dem Zufall. Markenbotschaften werden aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch. Dadurch verschenken Unternehmen erheblich Potenzial, um ihre Marken besser bekannt zu machen und auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern.

Paul Steiner

Kapitel 7. Fazit

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, zu untersuchen, welche Rolle Personalmanagement für nachhaltige Geschäftsmodelle spielen kann. Dazu wurden Merkmale des Personalmanagements betrachtet und Funktionen herausgearbeitet, die Aspekte nachhaltiger Geschäftsmodelle unterstützen können. Nach Betrachtung von Literatur zu Geschäftsmodellen und Personalmanagement, jeweils im nachhaltigen Kontext, wurden anschließend Forschungsarbeiten vorgestellt, die beide Themenbereiche verbinden.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 5. Ergebnisse

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der strukturierten Analyse der geführten Interviews und der ausgewählten Dokumente aufgezeigt. Zunächst werden dazu die fünf untersuchten Unternehmen im Einzelnen vorgestellt. In den nächsten Kapiteln werden die Ergebnisse im Zusammenhang mit den in Kapitel 0 formulierten Forschungsfragen dargestellt und anschließend interpretiert.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 2. Literaturüberblick

Zunächst soll in dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten Konzepte gegeben werden, die der Fragestellung zu Grunde liegen. Dafür werden die Themenbereiche (nachhaltige) Geschäftsmodelle und (nachhaltiges) Personalmanagement betrachtet. Im Anschluss werden diese Aspekte verbunden und relevante Literatur zu Personalmanagement im Kontext von Nachhaltigkeit im Unternehmen bzw. von nachhaltigen Geschäftsmodellen vorgestellt.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 3. Theoretischer Rahmen

Auf Grundlage der in Kapitel 2.1 und 2.2 vorgestellten Literatur wird im Folgenden ein Analyserahmen erarbeitet, der als Basis für den Leitfaden der Interviews und die Auswertung dient.

Mirjam von Buttlar

Kapitel 2. Live-Kommunikation/Event-Kommunikation – ein Fallbeispiel

Mit dem nachfolgenden Beispiel zeigen wir auf, dass Interkulturelle Kompetenz in der Praxis in meist sehr vielen Details und Ausprägungen erforderlich ist – insbesondere dann, wenn es um persönliche Begegnungen geht. Wir werden auch einschätzen lernen, welche Art und Intensität von Interkulturellen Trainings für die verschiedenen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche notwendig sind.

Holger Witzenleiter, Stefan Luppold

Kapitel 5. Praktische Grundlagen der Geschäftsführung

Machen sich die Geschäftsführer gegenüber dem Unternehmen schadensersatzpflichtig, haften diese als Gesamtschuldner. Danach kann eine GmbH nach Ihrer Wahl von jedem Geschäftsführer – insgesamt jedoch nur einmal – Ausgleich des Schadens verlangen kann. Wird ein Geschäftsführer für den vollen Schaden in Anspruch genommen, so kann dieser die übrigen dafür zum Ausgleich in Anspruch nehmen.

Lothar Volkelt

12. Corporate Entrepreneurship

Corporate Entrepreneurship – ein Sammelbegriff und immer eine Herausforderung: Wie schaffen es Unternehmen, den Gründergeist am Leben zu halten und sich durch unternehmerisches Handeln laufend zu erneuern? Dazu müssen bestimmte Grundvoraussetzungen für Corporate Entrepreneurship vorhanden sein, die in diesem Kapitel dargelegt werden: eine klare, langfristig ausgerichtete Strategie des Mutterunternehmens sowie eine Konstellation zur Nutzung der Vorteile des etablierten wie des jungen Unternehmens bzw. Projekts. Anschließend werden jeweils mit dem Entwicklungsprozess für Corporate Entrepreneurship allgemeingültige Instrumente zur unternehmerischen Erneuerung vorgestellt. Anhand des Unternehmerprofils der LK-AG aus Essen sowie der Fallstudie der österreichischen PALFINGER AG wird verdeutlicht, wie die Grundvoraussetzungen von Corporate Entrepreneurship konkret verankert und welche Formen des internen und externen Venturing entsprechend kombiniert werden können. Corporate Entrepreneurship gilt als der Schlüsselweg, um leere Innovationspipelines etablierter Unternehmen wieder aufzufüllen. Initiativen wie Action Jam in der Schweiz stellen neue Formen der Kooperation von etablierten Unternehmen dar, um auf dem Gebiet des Corporate Entrepreneurship voneinander zu lernen und gemeinsam aktiv zu werden.

Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller, Thomas Zellweger

12. Aktionspläne

In diesem Kapitel finden Sie die Aktionspläne, die je nach Ergebnis der Bestandsaufnahme in Kap. 11 empfohlen wurden. So bekommen Sie eine Priorisierung der nächsten Schritte, die Sie auf dem Weg zur Digitalisierung in Vertrieb und Marketing gehen sollten. Auch wenn Sie die Bestandsaufnahme nicht gemacht haben, können Sie die Aktionspläne durchgehen, wenn Sie die jeweiligen Themen im Unternehmen in Angriff nehmen wollen.

Stephan Heinrich

STUDIO360 – the Story Factory by AccorHotels Content und Storytelling auf allen Kanälen

Mit dem „STUDIO360 – the story factory by AccorHotels“ (kurz: STUDIO360) hat das Reise- und Lifestyleunternehmen Accor inmitten einer umfassenden Unternehmenstransformation eine integrierte Marketing- und Kommunikationsstrategie für die Region Central Europe geschaffen. Im Folgenden wird neben der Ausgangslage detailliert auf die Umsetzung eingegangen – und erklärt, welche Herausforderungen mit der neuen Organisationsstruktur einhergingen. Eine der wichtigsten Besonderheiten: Die Kommunikationsstrategie samt Umsetzung wurde vollständig intern und ohne die Unterstützung einer externen Beratungsleistung entwickelt. Zudem ging diese Initiative von einer der Länderorganisationen aus, ohne in der globalen Konzernzentrale gespiegelt zu werden. Das STUDIO360 bietet damit ein gutes Beispiel für eine pragmatische Umsetzung mit limitierten finanziellen Mitteln.

Anne Wahl, Janine Martin, Sybille Milka-Böhm

Content Marketing für B2B-Dienstleister

Content Marketing wird in vielen Unternehmen immer populärer – und das nicht nur als Buzzword, sondern oft bereits mit klaren Zielen, etablierten Prozessen und einer darauf ausgerichteten und optimierten Organisation. Allerdings gilt dies vorwiegend für Unternehmen, deren Produkte sich an Privatkunden im klassischen und besonders im Onlinehandel richten. Doch auch im Marketing von Dienstleistungen für Zielgruppen im Business to Business (B2B) bieten sich große Chancen, um Kanäle und Formate optimaler zu nutzen – Content Marketing kann einen größeren Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten, indem es die gesamte Customer Journey unterstützend begleitet und am Ende zu neuen Kunden und Umsätzen führt. Da die Anzahl der Kommunikationskanäle, und damit auch die Präsenz der Unternehmen in diesen Kanälen, stetig steigt, verschwimmen die Grenzen zwischen Kanälen, Formaten und Zielgruppen immer mehr. Content wird von unterschiedlichen Zielgruppen rund um die Uhr konsumiert und zahlt so letztlich gleichzeitig auf die unterschiedlichen Ziele eines Unternehmens und einer Marke ein. Eine effektive Operationalisierung der Contenterstellung ist aber insbesondere für kleinere Unternehmen mindestens genauso wichtig wie die konsequente Ausrichtung an einer Kommunikations- und Contentstrategie.

Heiko Packwitz

6. Die mediative Führungskraft als Prozessgestalter

Der Kernaspekt dieses Kapitels dreht sich um die Stärke prozessorientierter Vorgehensweisen. Dabei besteht die größte Erkenntnis darin, dass es auf dem Weg zur Lösung nach und nach viele Aspekte zu klären gibt. Anders formuliert: Nehmen wir im Rahmen einer prozesshaften Begleitung strukturierte Klärungen vor, kommen Lösungen wie von alleine ins Haus geschneit.In einer agilen Welt, in der sich Hierarchien und Strukturen auflösen, können Prozesse Mitarbeitern wieder einen Teil der Orientierung und Sicherheit bieten, die durch den Abbau der Hierarchien wegfielen. In normalen Situationen reichen dazu OKR-Prozesse aus. In Krisen, Veränderungen und Konflikten braucht es inhaltlich deutlicher definierte, zeitlich klar umrissene Prozesse, um den Mitarbeitern Fortschritte in unsicheren Zeiten zu suggerieren.

Michael Hübler

9. Der Mensch im Verein

In Kap. 9 werden wir uns dem Mensch im Verein widmen. Was sind dabei die Besonderheiten? Wie kann ein Personalmanagement im Verein aussehen? Gibt es überhaupt ein Personalmanagement im Verein? Wir werden uns die Unterschiede zwischen haupt- und ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern genau ansehen. Wozu dient eine Personalentwicklung im Verein und was brauchen Sie für Ihre Arbeit? Wie können wir besser kommunizieren und Rückmeldung geben? Es geht um uns Menschen. Der Mensch bildet das Fundament in jedem Verein.

Falk Golinsky

Fallstudie: Interne Preiskommunikation – Einbindung des Vertriebs als kritischer Erfolgsfaktor

Bei der Einführung eines neuen Preissystems ist dessen interne Kommunikation maßgeblich für den Erfolg. Es gilt, sämtliche Stakeholder in der Organisation vom Vertriebsmitarbeiter bis zur Geschäftsführung zu adressieren, zu involvieren und zu überzeugen. Die Praxis zeigt oft, dass Unternehmen diesen Teil einer Preisumstellung vernachlässigen oder unterschätzen. In solchen Fällen lassen sich die erwarteten Umsatz- und/oder Profiteffekte oft nicht vollständig oder sogar überhaupt nicht realisieren. Ein Praxisbeispiel veranschaulicht einen möglichen Prozess zur internen Preiskommunikation von der ersten Sensibilisierung über Trainings auf verschiedenen organisationalen Ebenen bis hin zum Controlling und Reporting nach dem Go-live und arbeiten die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die gelungene Implementierung heraus.

Dieter Lauszus, Julian Bastgen

3. Einführung von RPA im Controlling & Rechnungswesen

Im Rahmen der Einführung von RPA durchläuft ein Unternehmen typischerweise mehrere Phasen. Abb. 3.1 zeigt die vier typischen Phasen der Einführung mit ihren entsprechenden Ausprägungen. Die Ausprägungen der jeweiligen Phase orientieren sich dabei an den Dimensionen (z. B. Prozesse, Rollen), die bei der Einführung von RPA relevant sind. Jede Dimension ist Bestandteil eines der nachfolgenden Unterkapitel.

Christian Langmann, Daniel Turi

Kapitel 7. Kooperationshintergründe und -motive

Nach den grundlegenden empirischen Beschreibungen der Kooperationen im Hinblick auf die Kooperationspartner sowie die -formen, -instrumente und eingebrachten Ressourcen wechselt der Blick nunmehr auf die Kooperationshintergründe und die Kooperationsmotive vor allem der befragten Unternehmen. Das Kapitel nimmt den ersten Ausgangspunkt in den Bildungshintergründen, Laufbahnen und Positionen der Kooperationsverantwortlichen aus den Unternehmen (Abschn. 7.1). Daraufhin werden „Kernmerkmale“ der Unternehmen thematisiert, die den Befragten zufolge wesentliche Auswirkungen auf die Engagements und Kooperationen haben (Abschn. 7.2). Abschn. 7.3 befasst sich dann mit Rahmenkonzepten und -vorstellungen, die auf die Engagements im Nachwuchssport angewandt werden.

Marcel Pillath

Kapitel 6. Arbeit und Arbeitsprozess: Betriebliche Lebenswelten in den untersuchten Branchen

Die alltägliche Arbeit ist in der Regel durch eine konkrete Arbeitsorganisation und Ordnung geprägt, die wiederum vom Betrieb, dem Arbeitgeber und konkreten Arbeitsanforderungen an die Beschäftigten gekennzeichnet ist. Diese objektiven Gegebenheiten und institutionellen Rahmen strukturieren die konkreten Arbeitsprozesse. Ein zentraler Bestandteil des betrieblichen Gefüges bleiben zugleich die Arbeitnehmer selbst, deren Kompetenzen, Qualifikationen, Motivation, Commitment, Bereitschaft zur Teilhabe, Kreativität sowie Leistungsfähigkeit und Innovationsorientierung zentrale Ressourcen und Voraussetzung für die Arbeitsprozesse und damit für Innovationsfähigkeit und Produktivität eines Betriebs sind.

Falk B. Eckert

2. Die Assistenz in der digitalen Transformation

Egal, wo man gerade hinschaut – TV, Presse, Internet, Blogs, soziale Plattformen wie Xing oder LinkedIn – das Thema Digitalisierung ist überall präsent.

Enisa Romanic

Kapitel 3. Thematischer und theoretischer Zugang zum Untersuchungsfeld

In dieser Arbeit steht nachhaltigkeitsbezogene Ernährungskommunikation der deutschen Lebensmittelwirtschaft als bedeutender Wirtschaftsbereich und Teilbereich der gesamtgesellschaftlichen Ernährungskommunikation im Zentrum. Dieser Abschnitt beleuchtet die Struktur der deutschen Lebensmittelwirtschaft als Untersuchungsfeld und nähert sich aus neoinstitutionalistischer Perspektive auf die in dem Untersuchungsfeld bedeutenden regulativen, normativen und kulturell-kognitiven Koordinationsmechanismen für nachhaltigkeitsbezogene Verantwortung und -kommunikation von Unternehmen. Anschließend wird erläutert, inwiefern im Kontext von Nachhaltigkeit Unternehmensverantwortung und -kommunikation auch als Ernährungsverantwortung und -kommunikation zu verstehen sind und der Forschungsstand zu CSR-Kommunikation in der Lebensmittelwirtschaft aufgearbeitet.

Tina Bartelmeß

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

6. IT-Unterstützung für das Prozessmanagement

Prozessmanagement wird oft mit IT-Werkzeugen in Verbindung gebracht. Zunächst einmal ist Prozessmanagement eine Methode um die Arbeit im Unternehmen besser zu verstehen und kontinuierlich zu verbessern. Aufgrund der Komplexität und vielfältiger Zusammenhänge sind jedoch IT-Werkzeuge erforderlich um Prozesse zu dokumentieren und auch im operativen Betrieb zu unterstützen. Der Beitrag geht umfassend auf die mögliche IT-Unterstützung ein und stellt die in der Praxis üblichen Werkzeuge für die Prozessmodellierung und –analyse, Workflow-Management-Systeme, Enterprise-Resource Planning-Systeme u. a. vor. Abschließend thematisiert der Beitrag aktuelle Aspekte wie Digitalisierung, Big Data, Cloud Computing und Industrie 4.0 im Hinblick auf die Verknüpfungspunkte zum Prozessmanagement. Wiederholungsfragen und eine Fallstudie unterstützen den Lernprozess.

Andreas Gadatsch

2. Konzepte des Prozessmanagements

In diesem Kapitel wird zunächst ein integriertes Konzept für das Geschäftsprozess- und Workflowmanagement vorgestellt. Es wird hinsichtlich seiner Elemente (Ebenen, Phasen und Sichten) beschrieben. Anschließend werden standardisierte Optimierungskonzepte für Geschäftsprozesse thematisiert und einige bekannte Managementkonzepte vorgestellt, die ähnliche Ziele wie das Prozessmanagement verfolgen. Den Abschluss bildet ein Abschnitt über Referenzmodelle für das Prozessmanagement sowie Fragen und eine Übung.

Andreas Gadatsch

Kapitel 7. Genese und Spezifik der Kommunikation mittelständischer Unternehmen

Im Nachfolgenden werden die Befunde der Fallstudien unter Rückbezug auf die angelegte kommunikative Perspektive mittelständischer Organisationskommunikation interpretiert. Dabei soll die übergeordnete Forschungsfrage – Wie emergiert Kommunikation in mittelständischen Unternehmen und welche Spezifika können dieser Kommunikation zugeschrieben werden? – beantwortet werden, indem die Ergebnisse die Unterforschungsfragen (UF 1–3) wieder aufgreifen und klären. Dabei widmet sich das Unterkapitel 7.1 insbesondere der Beantwortung der Teilfragen UF1 (Wie kann die Genese der Kommunikation in mittelständischen Unternehmen anhand der Unternehmensentwicklung durch zentrale Schlüsselereignisse erklärt werden?) und UF2 (Inwiefern lassen sich Kommunikationsspezifika mittelständischer Unternehmen als Resultat von Entwicklungspfaden identifizieren?), wenn die Genese der Kommunikation der befragten mittelständischen Unternehmen anhand von Schlüsselereignissen und Entwicklungspfaden nachgezeichnet wird.

Luisa Winkler

Kapitel 3. Der Mittelstand aus Sicht der Organisationskommunikation

„Die zunehmende Verlagerung von der Leistungs- und Preiskonkurrenz zum Kommunikations- und Akzeptanzwettbewerb sorgt dafür, dass viele Unternehmen – zunehmend auch im Mittelstand – ihre Kommunikation professionalisieren und intensivieren.“ (Zerfaß 2014, S. 22) Im Folgenden wird die Kommunikation mittelständischer Unternehmen näher skizziert. Hierfür nimmt die Arbeit erstens eine theoretische Vororientierung zur Organisationskommunikation vor, indem sie die Begriffe Organisationskommunikation und Public Relations kommunikationswissenschaftlich fundiert und zum Begriff der Unternehmenskommunikation in Beziehung setzt. Die Darlegung erster Begriffsskizzen wird erforderlich, da die Arbeit erst in Kapitel 4 das verwendete Kommunikationsverständnis auf Basis einer handlungsorientierten, organisationssoziologischen Perspektive begründet.

Luisa Winkler

Kapitel 2. Mittelständische Unternehmen als Untersuchungsgegenstand

Der Mittelstand durchdringt mit seiner Bedeutung Politik, Medien und Wissenschaft (Fischbach und Mack 2008, S. 18–19). Auf wirtschaftlicher Ebene werden mittelständische Unternehmen adressiert, gefördert und aktiv in die politische Themensetzung mit eingebunden. Die amtierende Bundeskanzlerin, Angela Merkel, resümierte in ihrer Rede anlässlich des Tags des deutschen Familienunternehmens am 12. Juni 2015, dass der Mittelstand „das Rückgrat der bundesrepublikanischen Wirtschaft“ (Die Bundeskanzlerin 2015) sei. KMU, die oft auch Familienunternehmen sind, „denken in langen Zeitläufen und Traditionen.

Luisa Winkler

Kapitel 6. Auswertung und Ergebnisdarstellung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung innerhalb von Fallstudien einzeln ausgewertet (Kap. 6.1 bis 6.5) bevor im Anschluss eine gemeinsame Interpretation der Ergebnisse unter Rückgriff auf den angelegten theoretischen Rahmen vorgenommen wird (Kap. 7). Die Darstellung der Fallstudien wird dabei wie folgt gegliedert: Nach einer kurzen allgemeinen Vorstellung der Unternehmen unter Einordnung der Samplekriterien wird erstens die Unternehmensentwicklung der jeweiligen KMU entlang besonderer Lebensereignisse beschrieben und die Genese der Kommunikation entlang dieser Ereignisse abgebildet. Die zentralen Lebensphasen, die als Einflussfaktoren auf die Genese und Weiterentwicklung der Mittelstandskommunikation wirken können, werden jeweils in einer Chronik zusammenfassend dargestellt.

Luisa Winkler

Kapitel 8. Resümee und Ausblick

Die vorliegende Arbeit hat mittelständische Unternehmen in den Fokus der Organisationskommunikation gerückt. KMU gelten zwar seit mehreren Jahrzehnten als Herzstück und Motor der deutschen und europäischen Wirtschaft (u. a. Alter 2012, S. 13; Gruber 2000, S. 25–29; Hamer 2006, S. 33–42; Staub-Ney 2012, S. 109), dennoch wurden sie lange Zeit als Untersuchungsgegenstand von der Wissenschaft vernachlässigt (Schauf 2006, S. 3). Eine ausgeprägte, betriebswirtschaftliche Forschungstradition konnte erst in den letzten zwanzig Jahren nachgewiesen werden.

Luisa Winkler

Kapitel 3. Über das echte Personaler*innenleben, und wie man es meistert

Candidate Experience ist seit langem eines der wichtigsten HR-Themen. Es ist kein Geheimnis mehr, dass Arbeitgebende gerade bei der Anbahnung von Kontakten zu Kandidat*innen eine gute Figur abgeben müssen. Ganz passend zu einem meiner Lieblingssprüche „Arbeitgebermarke ist wie Disko, entweder du siehst geil aus oder du tanzt allein!“, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass über den gesamten Recruitingprozess hinweg alles stimmt.

Jannis Tsalikis, Eva Stock

Partizipation und reflexive Vermittlung in der gesellschaftsorientierten Kommunikation von Unternehmen

Aus der gewachsenen Erwartung der Zivilgesellschaft zu partizipieren ist in den vergangenen Jahren insbesondere in Unternehmen sowie in von ihnen beauftragten Agenturen ein neues Handlungsfeld der strategischen Kommunikation hervorgegangen, dessen Akteure sich unter dem Begriff der „Akzeptanzkommunikation“ versammeln. Der Aufsatz befasst sich mit der Gestalt dieses Handlungsfeldes. Er nimmt strategische Kommunikationsziele, Instrumente sowie das Berufsfeld in den Blick. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie Partizipation zu Akzeptanz beitragen kann, die aus Sichtweise der neo-institutionalistischen Organisationstheorie diskutiert wird. Daraufhin wird Partizipation aus theoretischer Perspektive des Kommunikationsmanagements konzeptualisiert und ein Framework zur Implementierung von Partizipation für die Unternehmenskommunikation entwickelt.

Felix Krebber

4. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility adressiert die ethische und philanthropische Verantwortung von Unternehmen und rundet damit die Betrachtung der Ebenen des Carroll’schen Verantwortungsmodells ab. Ein theoretisches Fundament, welches auf den Perspektiven von zwei Wirtschaftswissenschaftlern und zwei Wirtschaftsethikern gründet, spannt einen Raum gesellschaftlicher Verantwortung auf. Die Beschreibung des Begriffs Corporate Social Responsibility mit einer Berücksichtigung von Freiwilligkeit, Nachhaltigkeit und Stakeholder-Orientierung schließt sich an. Aus der Vielzahl an Instrumenten einer Corporate Social Responsibility wird eine Auswahl beschrieben, um schließlich das Anwendungspotenzial von CSR in mittelständischen Unternehmen sowie den Beitrag von CSR zum Unternehmenserfolg zu betrachten.

Claudia Kreipl

3. Compliance Management

Compliance Management stellt die rechtliche Verantwortung von Unternehmen in den Fokus. Rechtlich korrektes Verhalten soll im Unternehmen bei allen Beteiligten gesichert werden. Dafür können Unternehmen Compliance Management-Systeme etablieren. Der Begriff Compliance Management, seine Treiber, Nutzen und die Funktionen verweisen bereits auf das Potenzial des Ansatzes. Die theoretische Basis und die rechtliche Grundlage von Compliance Management werden erörtert. Ausmaß und Arten von Wirtschaftskriminalität zeigen mögliche Schäden in Unternehmen auf, denen ein Compliance Management entgegnen kann. Bei der Umsetzung von Compliance Management in Unternehmen wird auch das Konzept des Whistleblowing eingebunden. Neben einer organisatorischen Verankerung bildet insbesondere die Ausgestaltung einer Compliance-Kultur einen Eckpfeiler erfolgreichen Managements. Compliance Management wird ergänzend mit besonderem Augenmerk auf kleine und mittelständische Unternehmen betrachtet. Eine Untersuchung der Erfolgswirkungen von Compliance Management rundet das Kapitel ab.

Claudia Kreipl

Kapitel 6. Die Kommunikationsabteilung als Schnittstelle

Wie bereits in Kapitel V sowie im theoretisch-konzeptionellen Teil dieser Arbeit beschrieben, kann die zentrale Kommunikationsabteilung von Hochschulen als Grenzstelle begriffen werden (vgl. Theis-Berglmair 2015 sowie mit Bezug zur Hochschulkommunikation Rödder 2017). Damit ist sie für den Austausch mit der organisationsexternen Umwelt verantwortlich, übernimmt aber auch organisationsintern eine Vermittlungsrolle. Befragt man Hochschulkommunikator*innen nach ihrem eigenen Selbstverständnis, so wird die Rolle als Vermittler*in von einer großen Mehrheit der Teilnehmenden einer qualitativen Interviewstudie, die die Autorin zusammen mit Kolleg*innen durchgeführt hat, als wichtiger Bestandteil ihres Arbeitsalltags genannt.

Christiane Hauser

Kapitel 2. Die Organisation „Hochschule“

Um die Organisation von Hochschulkommunikation, das Handeln von Kommunikator* innen sowie die Organisationsstrukturen, in die diese innerhalb der Hochschule eingebettet sind, systematisch beschreiben und analysieren zu können, stellt das folgende Kapitel sozialwissenschaftliche Ansätze und Konzepte vor, die eine Kontextualisierung und Erklärung der für diese Arbeit erhobenen Daten mit Bezug auf organisationssoziologische und kommunikationswissenschaftliche Forschung ermöglichen. Diese (Teil-)Disziplinen bilden bei der Analyse der Organisation von Hochschulkommunikation den Bezugsrahmen dieser Arbeit – wie bereits der Überblick zum Forschungsstand für das Forschungsfeld „Hochschulkommunikation“ zeigt.

Christiane Hauser

Kapitel 8. Fazit und Ausblick

Kommunikator*innen und die unterschiedlichen Organisationseinheiten, denen sie angehören, sind eingebettet in Hochschulen, die in den letzten Jahrzehnten mit vielen gesellschaftlichen Veränderungsprozessen konfrontiert waren und sind (vgl. v. a. Kapitel I.1 und II.3). Insbesondere die Veränderungen im Zuge der New Governance-Reformen führen durch die Schaffung einer Vielzahl von Schnittstellen, die häufig auch Kommunikationsaufgaben übernehmen, zu einer stärkeren Vermischung von akademischem Kern und Hochschulverwaltung. Durch die Veränderungsprozesse ist auch die Bedeutung von Hochschulkommunikation und den in ihr aktiven Akteuren gestiegen, weil etwa organisationsexterne Akteure erwarten, dass Hochschulen öffentlich sichtbar sind und ihr Tun legitimieren.

Christiane Hauser

Kapitel 3. Organisation von Hochschulkommunikation

Die Anwendung des sozialintegrativen Ansatzes für die Beschreibung und Analyse der Organisation von Hochschulkommunikation ist Gegenstand des folgenden Kapitels. Dazu wird zuerst der Ansatz in seinen Grundüberlegungen dargestellt und die Betrachtung von Organisationen aus dieser Perspektive beleuchtet. Anschließend werden mögliche Organisationsstrukturen, Akteurkonstellationen sowie Überlegungen zu deren wechselseitiger Bedingtheit für die Hochschulkommunikation beschrieben.

Christiane Hauser

Kapitel 5. Hochschulkommunikation in drei ausgewählten Universitäten

In den folgenden Unterkapiteln werden die drei untersuchten Universitäten in Bezug auf die Hochschulkommunikation jeweils separat beschrieben, um im Anschluss Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Bezug auf die Aufgaben, Ressourcen und Arbeitsweisen der zentralen Kommunikationsabteilung sowie anderer zentraler und dezentraler Kommunikator*innen darzustellen. Dabei wird aus der Dokumentenanalyse und den Interviews auch abgeleitet, wie die Interviewpartner* innen in die Organisationsstruktur ihrer Hochschule eingebettet sind. Die Fallbeschreibungen machen darüber hinaus die inhaltlichen Schwerpunkte der folgenden Kapitel nachvollziehbar und tragen zur Kontextualisierung der dargestellten Ergebnisse bei.

Christiane Hauser

Auf einen Blick: Fünf Leitlinien für die Kommunikation in der Krise

Jede Krise ist individuell. Und dennoch gibt es grundsätzliche Leitlinien, auf die Entscheidungsträger und Kommunikationsverantwortliche im Fall der Fälle zurückgreifen können. Auf dieser Praxis-Doppelseite werden fünf Tipps für den Einsatz in Sondersituationen auf den Punkt gebracht.

Ann-Katrin Adriaans

Mit Rechts- und Krisenthemen im Fokus der Öffentlichkeit – Worauf es bei überzeugender Litigation-PR ankommt

Litigation-PR kann grundsätzlich jedes Rechtsgebiet betreffen, fokussiert sich in der Regel allerdings auf einige besonders relevante. Dieser Beitrag zeigt, wie sich die Rechtskommunikation in den vergangenen Jahren entwickelt hat, worauf es bei Vorbereitung und Umsetzung der PR-Strategie ankommt und welche Instrumente sich besonders anbieten. Beleuchtet werden dabei Einsatzmöglichkeiten, aber auch Grenzen. Unterfüttert wird der Beitrag mit einer Vielzahl aktueller Beispiele.

Martin Wohlrabe

Vom Tod des Kaufmanns – Litigation-PR in der Insolvenz

Große Insolvenzverfahren finden regelmäßig viel Aufmerksamkeit in den Medien. Das Umfeld ist geprägt von Anspannung und Hektik. Litigation-PR kann ein wirksames Instrument sein, wenn es darum geht, Vertrauen zu erhalten, Ängste zu reduzieren und handelnde Personen zu positionieren. Welche Aufgaben und Möglichkeiten hat Litigation-PR im Rahmen von Insolvenzen und wer sind die relevanten Akteure? Kann man sich auf Insolvenzen strategisch vorbereiten und welche Rolle spielen die unterschiedlichen Verfahrensarten? Am Beispiel der medienwirksamen Insolvenz von Air Berlin wird der Leser an dieses spannende Teilgebiet der Litigation-PR herangeführt.

Tobias Vogl
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