Die Arbeit mit Geschichten ist mehr als reines Storytelling. Im Interview mit Springer Professional stellt Jacques Chlopczyk narrative Methoden und Ansätze vor, die Organisationen nutzen können.
Springer Professional: In Ihrem Buch "Beyond Storytelling" geht es um die Arbeit mit Geschichten in Organisationen. Wie kann man mit Geschichten ein Unternehmen führen?
Jacques Chlopczyk: Eine spannende Frage – wobei ich hier eher die Gegenfrage stellen würde: Wie kann ein Unternehmen ohne Geschichten geführt werden? Die Antwort darauf ist aus meiner Sicht: gar nicht.
Das zentrale Instrument von Führung ist Kommunikation und wirkungsvolle Kommunikation bedient sich und beruht auf Geschichten. Menschen denken und handeln in Geschichten. Geschichten verdichten komplexe Sachverhalte und Ereignisse auf einen Plot und einen nachvollziehbaren Zusammenhang. Wir leben in einer zunehmend komplexen Welt. Da braucht es Führung, die aus der Vielzahl von Informationen plausible Geschichten destilliert und damit Orientierung ermöglicht.
Daher ist Ihre Frage für mich auch in einem weiteren Kontext zu sehen: Führung stiftet Sinn, generiert Bedeutung und erzeugt Gemeinschaft. Wie müssen wir unser Geschäft gestalten, um mittel- und langfristig erfolgreich zu sein? Welche Signale aus dem Markt, von unseren Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern sind dazu wichtig? Was verbindet uns als Mitarbeiter und Führungskräfte? Die bewusste Arbeit mit Geschichten ermöglicht es, diese Dimensionen von Führung besser und effektiver zu gestalten.
Man denkt bei Storytelling eher an ein Mittel der externen Kommunikation. Könnten Sie an einem konkreten Beispiel erklären, wie ein solcher Storytellingansatz im Unternehmen aussehen könnte?
Ein konkretes Beispiel beschreibt Stephanie Bachmair in Ihrem Beitrag zu StoryWork. Storytelling-Methoden werden von ihr in Branding-Prozessen eingesetzt. Ganz konkret können mit Geschichten als Vehikel die unterschiedlichen Vorstellungen und Assoziationen zu einem Unternehmen gesammelt und erschlossen werden. Das kann in ko-kreativen Prozessen mit Kunden, Führungskräften, Lieferanten und Mitarbeitern geschehen. Die Entwicklung einer Markenbotschaft findet somit von innen nach außen statt. So verknüpfen sich Organisations- und Markenentwicklung und die Einführung und Unterstützung für die neue Marke wird schon im Vorfeld in der Organisation verankert.
Die Arbeit mit Geschichten ist aber nicht darauf beschränkt. Wie einige Beiträge im Buch zeigen, können Geschichten in der Kulturarbeit in Organisationen, im Wissensmanagement und im Bereich des organisationalen Lernens sehr erfolgreich eingesetzt werden.
In einem Ihrer Beiträge wird das "Heldenprinzip" vorgestellt. Was genau verbirgt sich hinter diesem Modell?
Das Modell baut auf den Arbeiten von Joseph Campbell zum Heldenmythos auf. Er hat durch den Vergleich von Mythen und Märchen aus sehr unterschiedlichen Kulturen eine Art prototypische Struktur von Geschichten – den Heldenmythos – entwickelt. Das Heldenprinzip ist ein Modell, das diese Struktur und Dramaturgie für Veränderungsprozesse in Organisationen nutzbar macht. Es ist ein sehr gut entwickeltes Beispiel dafür, wie Unternehmen die Form und die Dramaturgie von Geschichten nutzen können, um Veränderungsprozesse zu strukturieren und zu inszenieren.
Das Heldenprinzip betont darüber hinaus explizit den Wert, den auch unterschiedliche Arbeitsformen, wie beispielsweise künstlerischer Ausdruck oder Elemente aus dem Theater, für einen Veränderungsprozess haben können. Das Ziel von Veränderungsprozessen ist es doch, die eingefahrenen Denkmuster und Handlungsroutinen zu verlassen. Dazu braucht es auch innovative Ansätze und ungewöhnliche Formate, um diesen Prozess zu unterstützen. Auch wenn diese auf den ersten Blick sehr ungewöhnlich erscheinen.
Welche Rolle spielen Geschichten im Verlauf von Transformationsprozessen?
Geschichten sind Träger der Organisationskultur – der offiziellen und gerade auch der inoffiziellen – die beeinflusst und bestimmt, wie eine Organisation agiert und wie sich die Zusammenarbeit in Organisationen darstellt. Und wenn der Mensch ein „Storytelling Animal“ ist, so lassen sich auch Organisationen als „Geschichten erzählende Systeme“ begreifen. In Transformationsprozessen geht es darum, die vorhandenen Geschichten in der Organisation und damit die Normen und Werte der Organisation zu verstehen und Ansätze zu entwickeln, wie diese verändert und ergänzt werden können.
Ein kleiner Ausschnitt der Arbeit mit Geschichten in Transformationsprozessen ist die Erarbeitung einer passenden narrativen Rahmung. Dazu werden die wichtigsten Bezugsgruppen der anstehenden Veränderung eingeladen, um an einer gemeinsamen Geschichte der Veränderung zu arbeiten. Diese muss die Vergangenheit und Gegenwart mit der erwünschten Zukunft verbinden, die zu beteiligenden Akteure benennen und einen Weg von heute ins morgen skizzieren.
Ein solcher Prozess sichert ein gemeinsames Verständnis von zentralen Akteuren der Veränderung. Die so entstandene „Change-Story“ ist in der Organisation anschlussfähig und kann als Grundlage für die weitere Kommunikation genutzt werden.
In den Unternehmen regieren noch immer die harten Zahlen. Wie überzeugen Sie einen Controller, dass das Unternehmen Geld ins Storytelling investieren sollte?
Hier erleben wir an vielen Stellen ein Umdenken und eine höhere Sensibilität für die harten "weichen" Themen wie Führung, Kultur und Zusammenarbeit. Aber gerade der immense Wert, der Unternehmen, die im Feld der Digitalisierung aktiv sind, zugeschrieben wird, verdeutlicht, wie stark Geschichten und – vermutete – Wertschöpfung zusammenhängen. Denn diese Unternehmen werden auf der Grundlage ihrer Geschichten über eine erfolgreiche Zukunft bewertet.
Die Arbeit mit Geschichten bietet machtvolle Zugänge zur Gestaltung gelingender Transformationen. Menschen sind keine Maschinen, sondern wollen den Sinn von Veränderungen verstehen und begreifen. Narrative Methoden ermöglichen einen anderen Zugang, um mit expliziten und impliziten Annahmen und Vorstellungen zu arbeiten und so Engagement und Motivation für Veränderungsprozesse zu schaffen.