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10-06-2022 | Investitionscontrolling | Interview | Article

"Wir müssen mit unheimlich vielen Annahmen planen"

Author: Utz Schäffer

5:30 min reading time
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Michael Bouscheljong, Senior Vice President bei der Metro AG, erläutert im Gespräch mit der Zeitschrift "Controlling & Management Review", wie sich das Investitionscontrolling in seinem Haus entwickelt hat und welche Projekte derzeit im Fokus stehen.

Controlling & Management Review: Herr Bouscheljong, zuletzt haben wir 2015 über das Investitionscontrolling gesprochen. Wie hat sich die Arbeit in diesem Bereich verändert?

Michael Bouscheljong: Vordergründig könnte man meinen, dass sich im Kern gar nicht so viel geändert hat, weil wir ja immer noch mit Discounted-Cashflow-Verfahren, Sensitivitäts- und Break-Even-Analysen arbeiten. Das wäre aber zu kurz gesprungen, weil sich das Investitionscontrolling mit dem Geschäftsmodell weiterentwickelt. Und hier beobachten wir einen ganz grundlegenden Wandel. Nur ein paar Beispiele: Die Relevanz von Food Service Distribution (FSD), also der Belieferung, und Digitalisierung ist in den vergangenen Jahren weiter gestiegen. Das spiegelt sich natürlich auch in Art und Anzahl der Investitionsprojekte wider, die wir auf Konzernebene im Investitionscontrolling begleiten. Wir haben weniger neue Verkaufsflächen, dafür aber mehr FSD-Depots und Umbauten für Out-of-Store-Belieferung. Zudem investieren wir deutlich stärker in IT-Initiativen zur Digitalisierung unseres eigenen Geschäfts sowie der Beziehung zu unseren Kunden. Da ändert sich so einiges.

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Mit den digitalen Geschäftsmodellen wandelt sich auch das Investitionscontrolling. Im Interview erläutert Michael Bouscheljong, Senior Vice President bei der Metro AG, wie dynamische Ressourcenallokation, Empowerment und holistische Planung die Arbeit der Finanzfunktion verändern und was der Konzern tut, um zukunftsfähig zu bleiben.

Und die Unsicherheit steigt …

Ich würde sagen: Es wird spannender. Vor allem bei Investitionen im IT-Bereich, die häufig einen innovativen und gleichzeitig hoch integrierten und mit dem Geschäftsmodell vernetzten Charakter haben. Diese bringen besondere Herausforderungen hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle mit sich. Stellen Sie sich zum Beispiel ein neues Tool vor, das Preisvorschläge macht. Das Investitionscontrolling muss hier eine Vielzahl von unsicheren Faktoren berücksichtigen: zukünftige Inflation, potenzielle Preissteigerungen durch die Lieferanten, Preisdruck im Wettbewerbsumfeld und die Frage, ob wir die Preise eins zu eins durchgeben. Zudem sind auch die Benefits einer solchen Tool-Implementierung ex ante hochgradig ungewiss. 

Wenn ich meine Input-/Output-Parameter kenne, ist es relativ einfach, effiziente Entscheidungen zu treffen. Heute leben wir aber in einer Welt, in der wir nicht mehr hart quantifizierbare Vorteile bewerten. Insbesondere bei den digitalen Geschäftsmodellen sehen wir dieses Problem immer stärker. Stattdessen müssen wir mit unheimlich vielen Annahmen planen, die wir früher viel stärker über eine tatsächliche Ist-Betrachtung validieren konnten. Hier ist es heute daher extrem wichtig, dass alle Stakeholder an Bord sind und es einen koordinierten Austausch zwischen Investitionscontrolling, den Software-Entwicklern und den operativen Einheiten gibt, die als Anwender das Tool letztlich nutzen und die Benefits holen werden. Die Komplexität der Arbeit ist wesentlich höher als noch vor sechs Jahren. Das Statische, das die Arbeit vorher zu einem erheblichen Teil ausgemacht hat, ist komplett weg.

Was bedeutet das konkret für das Investitionscontrolling?

Die Controller müssen heute holistisch planen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Stellen wir uns vor, vier Store-Mietverträge neigen sich dem Ende zu. Das Controlling aus dem jeweiligen Land kommt dann auf uns zu und sagt: "Diese vier Standorte sind alle profitabel, wir sollten ihre jeweiligen Mietverträge verlängern." Nach unseren Guidelines muss hierüber das Investment Committee auf Einzelfallbasis entscheiden. Diese Mikroperspektive wird nun jedoch durch umfassendere, gesamthafte Auswirkungen aus der Veränderung des Geschäftsmodells ergänzt. Wir machen jetzt eine Planung für die kommenden fünf Jahre und überlegen uns, wie in dieser Zeitspanne unser gesamtes Portfolio hinsichtlich der unterschiedlichen Vertriebskanäle auszusehen hat - rein standortgetrieben, mit IT und Multichannel bestehend aus Stores, FSD und unserem Online-Marktplatz. Tatsächlich machen Multichannel-Kunden bei der Metro mehr Umsatz als normale Kunden, die ausschließlich im Store kaufen. Zusätzlich lassen sie sich beliefern und treiben das Longtail-Geschäft im Online-Marktplatz, also das Geschäft mit Non-Food-Artikeln, die ich im Store gar nicht bekomme. Das erhöht den Gesamtumsatz und führt für den Controller zu der Frage: Brauchen wir in fünf Jahren diese vier Märkte aus dem Beispiel in dieser Form wirklich noch oder können wir vielleicht einen Teil davon für unser FSD-Geschäft nutzen?

Die Arbeit geht also weg von Einzelprojekten …

… und hin zu einer Netzwerkplanung, genau. Hätte ich heute in einer Großstadt zum Beispiel vier Stores, würde ich vielleicht einen Standort für die Belieferung der ganzen Stadt nutzen. Dann würde ich mir Gedanken darüber machen, ob ich andere Stores, die ich in der Umgebung unterhalte, überhaupt in dieser Form noch brauche. Damit komme ich zu einer ganz anderen Kostenstruktur, die ich a priori und top-down festlege. Natürlich könnte man jetzt sagen, das hätten wir schon immer so machen müssen. Tatsächlich haben wir das aber nicht getan, aus einem einfachen Grund: Eindimensionale Geschäftsmodelle sind inzwischen mehrdimensional geworden. Während früher der Store der unmittelbare Berührungspunkt mit dem Kunden war, habe ich heute Kunden, die nie in den Store kommen, aber dennoch die besten Kunden der Metro sind. Dadurch verändern sich einfach die Parameter für das Geschäft.

Hat das auch organisatorische Implikationen?

Ja, bei uns geht es aktuell sehr um das Thema Governance und die Frage, was wir eigentlich wo entscheiden. Was wir etablieren wollen, lautet "Empowerment gegen Transparenz". Die Executive Vice Presidents, die jeweils für mehrere Länder verantwortlich sind, können dann eine gewisse Budget-Reserve für Investitionen eigenständiger vergeben und damit Entscheidungen treffen, die bislang dem Investment Committee vorbehalten sind. Gleichzeitig werden sie durch die Budget-Obergrenzen angehalten, Projekte in ihren Länder-Clustern zu priorisieren. Hierdurch verkürzen sich die Wege zwischen den operativen Einheiten und den Entscheidungsträgern für Investitionen unter gewissen Schwellenwerten. Das Investitionscontrolling steht den Executive Vice Presidents natürlich trotzdem beratend zur Seite und stellt gleichzeitig die Einhaltung der Konzernbudgets sicher. 

Wir werden also sagen: Ihr entscheidet selbst und haltet uns über eure Entscheidungen auf dem Laufenden. Wir überprüfen das und fragen vielleicht sechs Monate später: Wie erfolgreich war die Umsetzung? Welcher Mehrwert wurde durch die Investition generiert? Letztlich delegieren wir die Rationalitätssicherung für kleinere Investitionen und stellen diesbezüglich nur gewisse Mindestanforderungen sicher, um im Gegenzug mehr Ressourcen auf Themen mit besonders hoher Relevanz für die Gruppe allokieren zu können, die das zukünftige Bild des Unternehmens maßgeblich prägen könnten.

Das vollständige Interview mit Michael Bouscheljong lesen Sie in der Zeitschrift "Controlling & Management Review" (Ausgabe 3 | 2022).

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