Issues Management

Mit der üblichen zeitlichen Verzögerung gegenüber der US-amerikanischen Fachdiskussion findet das Thema Issues Management seit Anfang der 1990er Jahre auch im deutschsprachigen Raum zunehmend Beachtung (siehe u.a.: Krampe 1985; Krystek/Müller-Stewens 1993; Liebl 1990; Liebl 1994; Schaufler/Signitzer 1993; Schaufler/Signitzer 1990). Issues Management ist eine Antwort auf die steigende Umweltkomplexität in funktional ausdifferenzierten Gesellschaften und auf den wachsenden Legitimationsdruck, unter dem Organisationen heute stehen (vgl. Hoffjann 2001: 126f.). Da die Handlungs- und Planungsunsicherheit angesichts turbulenter und unübersichtlicher Organisationsumwelten für Organisationen kontinuierlich zunimmt und mit ihr auch der Bedarf an entscheidungsrelevanten Informationen wächst, stellt die systematische Gewinnung und Interpretation von relevanten Umfeldinformationen heute einen wesentlichen Engpassfaktor dar (Hafner/Reineke 1992: 30).

Definition: Issues Management ist die strategisch geplante Entdeckung, Analyse und Behandlung von unvorhersehbar, aber laufend eintretenden Bedingungen mit latenten öffentlichen Wirkungspotentialen in Form von neuen Schlagworten, Ideen, Themen, Ereignissen oder Problemen, die von den Medien thematisiert werden und in dem Maß soziale Wucht und temporale Dynamik entfalten, in dem handlungsrelevante Bezüge zu Personen, Organisationen und Institutionen unterstellt werden.

Seit fast 25 Jahren „geistert“ mit Issues Management¹ ein ebenso schillernder wie nebulöser Begriff durch die Literatur verschiedener Fachrichtungen, der speziell auf Theorie und Praxis der Public Relations (PR) große Faszination auszuüben scheint: Wird Issues Management schon Ende der 1970er Jahre als „the fastest growing area of public relations research“ bezeichnet (Simon 1984: 155), gilt der Begriff Mitte der 80er Jahre bereits als „one of the key phrases“ (Grunig/Hunt 1984: 296) bzw. „hot topical item“ (Simon 1984: 155) in professionellen PR-Kreisen. Anfang der 90er ist Issues Management schließlich „drauf und dran, zu einer neuen Standard-Vokabel der neueren internationalen PR-Diskussion zu werden“ (Schaufler/Signitzer 1990: 31), was zweifellos Grund genug ist, sich heute — nach der Jahrtausendwende — näher mit diesem, inzwischen tatsächlich zum attraktiven Schlagwort mutierten Phänomen auseinanderzusetzen.²

Das Grundproblem der Organisationskommunikation ist die Steuerung und Regelung der verschiedenen Kommunikationsaufgaben bzw. -instrumente insgesamt (Theis 1994: 12; van Riel 1995: 1; Bruhn 1998: 5). Die fortschreitende Ausdifferenzierung der Kommunikationsfelder — Public Relations, Public Affairs, Krisen- und Risikokommunikation, Marktkommunikation, Issues Management, Markenführung usw. — verursacht in hochentwickelten Organisationen einen erheblich gesteigerten Steuerungsbedarf (vgl. Willke 1991: 97, 181). Dabei bildet die Informationsverarbeitung, die es zu optimieren gilt, den eigentlichen Engpass. Die „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ (Frank 1998) fordert die Organisation zur Entwicklung neuer strategischer Lenkungsinstrumente für die Organisationskommunikation auf (Brust 1999). Denn die traditionellen Lenkungsinstrumente der Organisationskommunikation — insbesondere die Modelle der integrierten Kommunikation, der Corporate Identity, der Corporate Communications oder der strategischen Public Relations — können kaum mehr wesentlich gesteigert werden (Bleicher 1999: 35f., 319; Schedler/Proeller 2000: 15ff., 216; Herger 2000: 115ff.). Sie führen in Teilaufgaben der Organisationskommunikation gar zu ungenügenden Leistungen, beispielsweise da, wo die Entscheidungskompetenzen vom Top Management an „low-level marketing functionaries“ oder an „Laien der Public Relations“ delegiert werden (Bruhn 1998: 5; Jones 2000: 22; Röttger 2000: 327ff.).

Issues und deren Management, das Issues Management, sind in Unternehmungen und ihrer Öffentlichkeitsarbeit schon längst kein wirklich neues Thema mehr. Vor allem in Großunternehmen, die ja nachhaltig und dauerhaft in der öffentlichen Diskussion stehen, wird Issues Management mit sehr ausgeklügelten inhaltlichen Systemen durchgeführt (vgl. dazu beispielsweise Novartis [Wemli 1998] oder DaimlerChrysler [Geissler 2000; siehe auch den Beitrag von Kuhn in diesem Band)). Intelligente Informationstechnologien ermöglichen seit einigen Jahren auch das Screening von unbekannten und das Monitoring von bekannten Issues (Geissler 2000).

Dass etwas kein Thema sei, bedeutet umgangssprachlich, dass es leicht zu erledigen, kein Problem ist; es muss nicht, jedenfalls nicht länger darüber geredet werden. Umgekehrt bedeutet die Ankündigung, etwas zum Thema zu machen, ihm Aufmerksamkeit verschaffen, ihm Gewicht geben zu wollen. Nun ist zwar jedes Issue ein Thema, aber entsprechend der simplen Logik, dass nicht jeder Hund ein Dackel ist, ist nicht jedes Thema ein Issue. Für unterschiedliche Personen, Organisationen, Institutionen bergen unterschiedliche Themen das Risiko bzw. die Chance zum Issue zu werden. Das Thema und die Öffentlichkeiten, in welchen es kommuniziert wird, müssen für den jeweiligen Akteur nennenswerte Bedeutung, d.h. zu erwartende negative oder positive Folgen haben, dann lässt sich von einem Issue sprechen.

Issues Management¹ ist ein ursprünglich amerikanischer Begriff, ein fachsprachlicher Branchenbegriff, wie ihn gerade deutschsprachige PR-Praktiker lieben: Solange er noch neu ist, solange er noch wenig verwendet wird, signalisiert er dem Kommunikationspartner, der den Begriff schon gehört hat, aber selbst noch nicht aktiv verwendet, „Modernität“ und „Fortschrittlichkeit“. Mit solchen Begriffen wird auch ein brancheninterner Führungsanspruch reklamiert. Mit dem Begriff Public Relations verhielt es sich in den fünfziger Jahren vermutlich ganz ähnlich, Corporate Identity, Corporate Design spielten vor 20 Jahren eine solche Rolle, Integrierte Kommunikation, Marketing Communications, Marken-PR, Spin-Doctoring, Reputation Management, Impression Management, Change Management, Sustainability Communication sind neueren Datums. Freundlich formuliert: Nicht immer halten solche Begriffe das, was sie versprechen. Nicht selten fungieren sie als Attraktionssignale, als Imponiergehabe von Agenturen, die potentielle und aktuelle Kunden oder andere Noch-Nicht-Kundige beeindrucken oder ködern wollen.² Neue Begriffe lassen sich also gerade dann, wenn sie noch recht unklar sind, selbst als Instrumente von Impression Management einsetzen. Häufig wird das Ziel erreicht, nicht alle Kunden oder Kollegen wagen, nachzufragen, wie denn die Begriffe zu verstehen sind, wie sie sich systematisch zu bekannteren Begriffen verhalten, in welchem Kontext sie stehen oder gar entstanden sind. Vergleichsweise neue Begriffe besitzen eine Art „Zauber“³, der seine Benutzer auszeichnet und andere beeindrucken kann. Dieser Zauber verschwindet dann in dem Maß, in dem die Begriffe verwendet werden und in dem sie sich mit Substanz füllen lassen. Je klarer sie definierbar sind und je deutlicher gemacht werden kann, dass sie wirklich neue Phänomene bezeichnen, desto größere Chancen haben sie, zu normalen, akzeptierten fachsprachlichen Begriffen zu werden. Nicht alle neuen Begriffe schaffen dies.

In den USA hat sich Issues Management als systematischer Ansatz zur Bewältigung des Wandels im internen und externen Umfeld von Organisationen bewährt.¹ Es wird heute, 25 Jahre nach seiner Einführung, sowohl im wissenschaftlichen Raum wie in der Praxis vieler Unternehmen als Funktion des strategischen Managements angesehen. Vor allem bei internationalen Unternehmen mit Hauptsitz in den USA ist die organisatorische Verankerung einer zwar häufig anders bezeichneten, letztlich aber Issues Management betreibenden Unternehmensfunktion erkennbar.²

Issues Management, also die strategische Planung und Steuerung von Themen, ist ein junges Forschungsgebiet. Erst seit wenigen Jahren beschäftigt sich vor allem die Kommunikationswissenschaft mit seiner näheren Erschließung. Ausgegangen wird dabei von einem Begriff, der Issues Management vorwiegend aus zweierlei Richtungen versteht: Als aktives Handeln initiativer gesellschaftlicher Systeme (z.B. Politik oder Unternehmen), um Themenfelder zu besetzen oder als reaktives Handeln gesellschaftlicher Systeme, um eben erkennbar gewordene Themen zu antizipieren und in Richtung, Konsequenz und Heftigkeit im Abgleich mit eigenen Interessen zu beeinflussen. Gerade im zuletzt genannten Fall erfüllt Issues Management die Funktion eines Frühwarnsystems — schützt also das jeweilige System vor Überraschungen und liefert die strategische Grundlage, um den überlebenssinnvollen Gleichgewichtszustand zwischen System und relevanten Umfeldern immer wieder neu herbeizuführen.

In den vergangenen fünf Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen und für die Unternehmenskommunikation massiv verändert.

Die zunehmende Komplexität und Dynamik der Organisationsumwelten erfordert eine Akzentverschiebung bei der Bewältigung von Ungewissheit und Risiko durch Unternehmen. Die vormals technizistische Auffassung, Ungewissheit könne ex ante durch detaillierte Planung beherrschbar gemacht werden, weicht heute der Einsicht in die Notwendigkeit organisatorischer Flexibilität. Beim Aufbau von Flexibilitätspotentialen spielt die PR eine wesentliche Rolle, denn ihre Aufgabe ist es, zur Sicherstellung unternehmerischer Handlungsspielräume beizutragen (Zerfaß 1996: 297ff.). Als Querschnittsfunktion innerhalb der PR kann Issues Management den Umgang mit Ungewissheit und Risiko erleichtern.

Organisationen in Wirtschaft und Politik müssen ständig damit rechnen, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Solche Irritationen können den Systembestand nachhaltig gefährden. Der Beitrag beleuchtet Aspekte des Issues Managements im Rahmen der Risiko- und Krisenkommunikation. Welche Möglichkeiten bietet dieses Instrument und wie wird es in Organisationen umgesetzt?

Aufmerksamkeit ist für den ein knappes Gut, der sie erlangen möchte. Wer ihr hingegen, ohne es zu wollen, ausgesetzt ist, für den kann öffentliche Aufmerksamkeit eine sehr anstrengende Angelegenheit sein. Unternehmen erleben mal das eine und mal das andere. Für das neue Automodell, den gerade berufenen Vorstandsvorsitzenden oder die soeben vollzogene Fusion, die nun das Unternehmen zur Nr. 1 im Markt macht, ist die Aufmerksamkeit des Publikums erwünscht. Im Krisenfall hingegen ist sie extrem lästig, mitunter sogar existenzbedrohend, wie der Fall des Holzschutzmittelherstellers DESOWAG zeigte.

Das Ende der 16-jährigen Kanzlerschaft Helmut Kohls nach der Bundestagswahl 1998 markierte einen besonderen Bruch in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland: Erstmals führte eine Wahl selbst, und nicht die koalitionspolitische Neuorientierung einer Partei, zu einem Regierungswechsel. Bereits im Vorfeld des 98er-Urnenganges hatten die SPD und Bündnis 90/Die Grünen ihre Bereitschaft signalisiert, gemeinsam die Regierungsverantwortung zu übernehmen — und sie erhielten dann am 27. September durch die Wählerinnen und Wähler einen entsprechenden Auftrag. Handelte es sich bei dem Wahlausgang demnach um eine parteipolitisch motivierte, an den Partei- und Wahlprogrammen orientierte und so auch zu interpretierende Entscheidung der Wählerschaft?