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Die vorliegende Studie untersucht die aktuelle IT-Near- und Offshoring-Praxis in deutschen Großunternehmen. Dafür wurden 33 CIOs und IT-Führungskräfte mittels Interviews befragt. Haupttreiber der geografischen Verlagerung von IT-Services ins Ausland ist die Ressourcenverfügbarkeit in anderen Ländern, bedingt durch den Fachkräftemangel in Deutschland. Dies trifft auch auf die Auswahl geeigneter IT-Services für das Near- und Offshoring zu. Während IT-Near- und Offshoring historisch primär aufgrund von Kosteneinsparungen initiiert wurde, spielt dieser Aspekt heute eine untergeordnete Rolle. Die Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen sehen in Kosteneinsparungen zwar immer noch einen positiven Effekt, erwarten aber, dass dieser in Zukunft aufgrund der Angleichung des Kostenniveaus schwinden wird. Die Unternehmen verlagern hauptsächlich Applikationsbetrieb und -entwicklung, erkennen jedoch zunehmend das Potenzial, auch höherwertige Aufgaben, z. B. Projektmanagement und Unternehmensarchitekturmanagement, aus geografisch entfernteren Ländern erbringen zu lassen. Unternehmen, die ausschließlich IT-Nearshoring betreiben, erbringen weniger als ein Drittel ihrer IT-Services aus nahegelegenen Ländern. Firmen mit IT-Offshoring-Präsenzen weisen einen höheren IT-Near‑/Offshoringgrad auf und verlagern knapp die Hälfte der eigenen IT-Serviceerbringung ins Ausland. Die beliebtesten Länder sind Portugal für das Nearshoring und Indien für das Offshoring.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Einleitung
„Is Offshoring dead?“ – so lautet der Titel eines aktuellen Forschungsbeitrags, der die Literatur zum Thema (IT-)Offshoring untersucht (Mukherjee et al. 2023). Im IT-Kontext bezeichnen die Begriffe Near- und Offshoring die Verlagerung oder Erbringung von IT-Services über Ländergrenzen hinweg (Mukherjee et al. 2023). Laut dem Fazit des Beitrags sei dies nicht der Fall, jedoch wird die praktische Untersuchung sowie eine Neubewertung des Themas aufgrund zahlreicher veränderter Einflussfaktoren im Vergleich zu den 2000er und 2010er-Jahren gefordert.
Zu diesen geänderten Einflussfaktoren zählen u. a. die weitgehende Akzeptanz von virtuellem Arbeiten, die durch die COVID-19-Pandemie verstärkt wurde (Ebert 2021). Durch das Potenzial der geografischen Verteilung der Belegschaft können Unternehmen auf ein breites Spektrum an Talenten zugreifen und diese aufgrund des verteilten Arbeitens auf neue Art und Weise in das Unternehmen einbinden. Ein weiterer geänderter Einflussfaktor ist die zunehmende Nutzung von Public Cloud Computing in seinen verschiedenen Ausprägungen. Durch Public Cloud Computing haben Unternehmen die Möglichkeit, auf de-facto unbegrenzte Rechenressourcen zurückzugreifen. Diese sind weltweit gut erreichbar, wodurch IT-Services nicht mehr zwingend am bzw. in der Nähe des Heimatstandorts von Unternehmen erbracht werden müssen (Repschläger et al. 2010). Des Weiteren haben Unternehmen aufgrund des steigenden Fachkräftemangels Probleme, vakante IT-Arbeitsplätze adäquat zu besetzen (Statistisches Bundesamt 2023; Hillebrand et al. 2022; Hillebrand und Westner 2022). IT-Near- und Offshoring stellt eine Möglichkeit dar, dieses Problem zu lösen. Nicht zuletzt eröffnet der steigende Reifegrad hinsichtlich der Skill-Level ausländischer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen neue Möglichkeiten bezüglich der near- oder offshore IT-Serviceerbringung (Mukherjee et al. 2023).
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Bestehende aktuelle Studien zur Nutzung von IT-Near- und Offshoring durch Unternehmen, wie z. B. von Deloitte (2024), konzentrieren sich auf Firmen mit großen Niederlassungen in der ganzen Welt und analysieren das gesamte Dienstleistungsportfolio der Organisation. Die wenigen wissenschaftlichen Beiträge, wie die von Westner und Strahringer (2010), richten ihren Fokus auf deutsche Unternehmen und IT-Services und liegen lange Zeit zurück. Die damals gewonnenen Erkenntnisse sollten jedoch vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Trends und Entwicklungen wie Home-Office, Public Cloud Computing und Fachkräftemangel, erneut reflektiert werden, da davon auszugehen ist, dass die damaligen Erkenntnisse nicht mehr in gleichem Maße heute gültig sind.
Um diese Forschungslücke zu schließen, wurde für den vorliegenden Beitrag eine interviewbasierte Studie mit IT-Führungskräften durchgeführt. Das Ziel des Beitrags ist es, den aktuellen Stand von IT-Near- und Offshoring in deutschen Großunternehmen zu beleuchten. Dies umfasst den Shoring-Mix, die bevorzugten Shoring-Länder und die von dort erbrachten IT-Services. Darüber hinaus werden die Hintergründe von IT-Near- und Offshoring in Form von Motiven und Auswahlkriterien untersucht. Für letztere wurden Faktoren aus der Literatur zur erneuten Bewertung herangezogen. Die erwähnten Trends zum Home-Office, Public Cloud Computing und der Fachkräftemangel können die geografische Verteilung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Organisation beeinflussen, weshalb sich der vorliegende Beitrag auf das IT-Near- und Offshoring innerhalb der eigenen Organisation, auch Captive IT-Near- und Offshoring genannt, fokussiert. Dies steht im Kontrast zum klassischen Outsourcing, bei dem externe Firmen die IT-Services erbringen (Lewin et al. 2009). Den Unterschied zwischen Near- und Offshoring machen wir, der IT-Near- und Offshoring-Definition von Carmel und Abbott (2007) folgend, anhand der Distanz und Zeitzone fest.
Der vorliegende Beitrag beantwortet somit die folgenden beiden Forschungsfragen:
1.
Was ist der aktuelle Stand des IT-Near- und Offshorings in deutschen Großunternehmen? (FF1)
2.
Was sind Motive und Auswahlkriterien für das Near- oder Offshoring von IT-Services? (FF2)
Der Beitrag gibt zunächst einen Überblick über die Forschungsmethodik und die der Studie zugrunde liegende Datenerhebung. Anschließend werden die aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse im Detail erläutert. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte sowie eine Darstellung der Grenzen der Studie und möglicher zukünftiger Forschungsansätze.
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2 Methodik und Datenerhebung
Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine qualitative Studie mit einer Auswahl der 500 größten Unternehmen in Deutschland nach erwirtschaftetem Jahresumsatz 2023 durchgeführt. Dazu wurden Experten und Expertinnen-Interviews mit Hilfe eines semi-strukturierten Fragebogens durchgeführt (Bogner et al. 2009; Hassmann und Westner 2024). Als mögliche Interviewpartner und -partnerinnen wurden CIOs und IT-Führungskräfte mit Verantwortung für die IT-Strategie und -Governance des Unternehmens ausgewählt, da sie über die notwendige Expertise für die Fragestellungen verfügen und aussagekräftige Informationen über die organisatorische Ausgestaltung geben können. Die potenziellen Interviewpartner und -partnerinnen wurden mittels der „CIO-Top-500-Unternehmensdatenbank“ des CIO Magazins identifiziert und vorrangig über das persönliche Netzwerk der Autoren per E‑Mail direkt kontaktiert, andernfalls über das soziale Netzwerk LinkedIn. Insgesamt konnten so Ansprechpartner und -partnerinnen in 319 unterschiedlichen Firmen kontaktiert werden, wovon 33 mit einer Zusage zur Studienteilnahme reagierten (10,3 % Teilnahmequote).
Die CIOs und IT-Führungskräfte sind in 14 unterschiedlichen Branchen tätig, darunter Automobil, Chemie, Handel, Maschinenbau und Medizintechnik. Diese Streuung ermöglicht einen breiten und branchenübergreifenden Einblick in die Umsetzung des IT-Near- und Offshorings in Deutschland. Im Median weisen die Unternehmen einen Umsatz von 4,1 Mrd. € auf und beschäftigen im Median 16.300 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Tab. 1 im Anhang gibt Aufschluss über die Unternehmensdaten der Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen. Abb. 1 zeigt die Aufschlüsselung der Branchen der jeweiligen Unternehmen.
Abb. 1
Branchenverteilung der Interviewpartner und -partnerinnen
Die Durchführung der Interviews erfolgte von März bis Anfang Juni 2024 im Rahmen von ca. 30 min langen Videokonferenzen. Dabei wurde das Interview von zwei Gesprächspartnern auf Deutsch geführt. Um eine detaillierte Analyse zu gewährleisten, wurden alle Gespräche mit Einverständnis der Gesprächspartner und -partnerinnen aufgezeichnet sowie Notizen während des Gesprächs angefertigt. In einem Fall wurden aufgrund der fehlenden Zustimmung für die Aufzeichnung lediglich Notizen angefertigt. In den Interviews wurden folgende inhaltliche Aspekte thematisiert und abgefragt:
IT-On‑, Near- und Offshoring-Anteile gemessen anhand der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenzahlen
IT-Near- und Offshoring-Standorte
Erbrachte IT-Services aus den IT-Near- und Offshoring-Standorten
Auswahlkriterien für die IT-Near- und Offshoring-Standorte
Auswahlkriterien für die IT-Near- und Offshoring-Serviceerbringung
Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte mithilfe der Software MAXQDA. Mit dieser wurde die Transkription sowie die qualitative Auswertung vorgenommen. Für letztere wurde die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring und Fenzl (2019) angewandt. Die vom ersten Autor codierten Interviews wurden vom zweiten Autor überprüft. Unklarheiten wurden im gemeinsamen Diskurs adressiert und aufgelöst.
3 Ergebnisse
Der Aufbau der Ergebnisse ist angelehnt an Dibbern et al. (2004), die ein gängiges konzeptionelles Rahmenwerk für die verschiedenen Stufen des Sourcings beschreiben. Dieses besteht aus den Fragestellungen Warum (Why), Was (What), Welche (Which), Wie (How) und des Ergebnisses (Outcome). Zunächst steht die Frage nach dem Warum, die durch die Untersuchung der Motive beantwortet wird. Anschließend folgt das Was, bei dem die IT-Services im Fokus stehen. Die Auswahlkriterien der IT-Services klären das Welche. Schließlich wird das Wie durch die Betrachtung der IT-Near- und Offshoring-Aufteilungen und -Länder erläutert.
3.1 Motive und Auswahlkriterien für das Shoring (Warum)
3.1.1 Hauptmotive
Die beiden bedeutendsten Motive für das IT-Near- und Offshoring sind fehlende Ressourcen und potenzielle Kosteinsparungen. Ein CIO aus der Chemiebranche fasst die Situation hinsichtlich des Fachkräftemangels wie folgt zusammen: „Ich bin momentan primär getrieben über die Skill-Verfügbarkeit, weil wir eben seit Jahren sehen, was im deutschen Markt passiert. Wir haben 70.000 offenen Stellen bei 35.000 Absolventen [im IT-Bereich in Deutschland]. Die Zahl ist vom letzten Jahr, […] aber wir wissen einfach auch, dass wir in bestimmten Skill-Bereichen, im Logistikbereich, im Projektmanagementbereich, SAP, generell Informationssicherheit massiv Probleme haben, die richtigen Talente zu gewinnen“.
Darüber hinaus sind die potenziellen Kosteneinsparungen ein zentrales Motiv für das IT-Near- und Offshoring. Ein CIO aus der Automobilbranche erläutert, dass man immer bestrebt sei, „die Themen möglichst kosteneffizient“ zu erbringen. Ein CIO aus der Chemiebranche beschreibt die Situation in Deutschland: „Man hat das Thema Lohnkosten, aber auch assoziierte Themen wie Energie, (…) da gibt es zu viele Rahmenbedingungen, die jetzt diesen Aufbau in Deutschland nicht mehr als tragfähig erscheinen lassen“.
3.1.2 Status Quo der Auswahlkriterien für die Shoring-Standorte
Für die Ergebnisbeschreibung des Status Quos der Standortkriterien wurden die 32 Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen, die dazu Angaben gemacht haben, bei der Analyse in zwei Gruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe (N = 27) betreibt bereits IT-Near- oder Offshoring-Standorte. Die zweite Gruppe (N = 5) besitzt noch keinen Shoring-Standort und ist gerade im Begriff, einen solchen für die globale IT-Serviceerbringung aufzubauen. Die analytische Aufteilung soll Aufschluss darüber geben, ob Unternehmen mit bestehenden Shoring-Standorten die gleichen Motive für IT-Near- oder Offshoring haben wie Unternehmen ohne bestehende Shoring-Präsenz.
Abb. 2 zeigt die zehn meistgenannten Auswahlkriterien für die IT-Near- und Offshoring-Standorte von Unternehmen mit bestehender Shoring-Präsenz. Aufgrund der Gleichheit der Prozentzahlen für den zehnten Rang wurde ein zusätzliches Kriterium mit in die Abbildung aufgenommen.
Abb. 2
Auswahlkriterien für Unternehmen mit bestehenden Shoring-Standorten
Das Hauptstandortauswahlkriterium für Unternehmen mit bestehenden IT-Near- oder Offshoring-Standorten ist laut 94 % der Befragten die Verfügbarkeit von Ressourcen. Dies ist auf den Fachkräftemangel zurückzuführen, der dazu führt, dass die befragten Unternehmen die benötigten IT-Fachkräfte nicht mehr am Heimatstandort in Deutschland finden. Für die Entscheidung von IT-Near- und Offshoring-Standorten orientieren sich die Unternehmen an der Verfügbarkeit der benötigten Fähigkeiten, was zu einer weltumspannenden Organisation führt. Dies bestätigt auch ein CIO aus der Automobilbranche: „Da muss ich mich heute als IT so aufstellen, dass ich dorthin gehe, wo ich die Skills finde und nicht umgekehrt“. Die globale Struktur der IT-Organisation betont ein CIO aus der Chemiebranche: „Das [Team] ist einfach über die gesamte Welt verteilt und das ist einfach das Resultat davon, wo finden wir die richtigen Leute“.
Ein weiteres essentielles Kriterium für die IT-Near- und Offshoring-Standortwahl sind die möglichen Kosteneinsparungen. 82 % der befragten Unternehmen geben an, dass die Realisierung von Kosteneinsparungen ein wichtiger Faktor sei. „Wir würden jetzt nicht unbedingt einen Standort wählen wollen, der es kommerziell einfach unattraktiv macht, das zu tun“, berichtet ein CIO aus der Sportartikelbranche. Festzustellen ist jedoch, dass dieses Motiv speziell bei Unternehmen mit einer längeren IT-Near- und Offshoring-Historie im Vergleich zur Ressourcenverfügbarkeit in den Hintergrund rückt. Ein CIO aus der Automobilbranche ordnet die Faktoren wie folgt ein: „Also beginnen tut das Ganze natürlich immer mit einer Kostendiskussion, weil wir uns natürlich auch kostenmäßig entsprechend effizient aufstellen wollen. Aber als CIO ist es mittlerweile für mich sogar wichtiger, dass ich überhaupt in der Lage bin, die Skills an Bord zu bekommen“.
An dritter Stelle mit 61 % folgt eine bereits vorhandene Präsenz als Argument für einen IT-Near- oder Offshoring-Standort in einem Land. Das kann sowohl ein Standort einer anderen Supportfunktion als auch ein Produktionsstandort des Unternehmens sein. Solche Standorte erleichtern den Aufbau einer IT-Serviceorganisation, da auf bestehende Unternehmensstrukturen zurückgegriffen werden kann, einschließlich Bürogebäuden, rechtlicher Rahmenbedingungen und unterstützender Funktionen wie HR und Finance. Mehrere Interviewpartner und -partnerinnen, darunter ein CIO aus der Automobilbranche, beschreiben dieses Motiv sogar als „[…] Grundprämisse, dass wir sagen, wir möchten natürlich grundsätzlich nur in Regionen oder auch in Ländern vertreten sein mit der IT, wo wir auch selbst einen Footprint haben als Firma“. Ein CIO aus der Baubranche beschreibt es als „unheimlich schwierig, in einem Land, wo man jetzt kein Büro oder sowas hat, dort entsprechend Fuß zu fassen“.
Ein weiteres bedeutendes Motiv ist die Nähe zu anderen Standorten wie dem Headquarter oder einer Produktionsstätte (42 %). Ein Vorteil davon ist die gemeinsame Zeitzone, wodurch die Shoring-Standorte besser mit anderen Standorten interagieren können. Darüber hinaus ist die Nähe bei Services, die lokales Wissen erfordern, essenziell. Dies sei teilweise wichtig für „Services, […] die viel Relevanz haben zu Werksthemen“. Ausschlaggebend ist auch „vor Ort das Know-How zu haben und schnell reagieren zu können“ wie der CIO eines Automobilzulieferers berichtet.
Darüber hinaus ist auch die kulturelle Übereinstimmung mit 24 % ein wichtiges Motiv. Insbesondere für Unternehmen mit IT-Nearshoring-Standorten ist dies ein entscheidender Faktor, das für die Verlagerung von IT-Services vom deutschen Unternehmenssitz ins europäische Ausland spricht.
Außerdem wurde die Zeitzone von 24 % der Befragten als relevant für die notwendige Interaktion mit den Kunden der IT-Services angesehen. Der Aspekt spielt in zweierlei Hinsicht eine Rolle. Einerseits ist eine gewisse Nähe zum Headquarter oder einer Produktionsstätte erforderlich, des Weiteren erwähnen die Befragten die Möglichkeit, durch die Platzierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in unterschiedlichen Zeitzonen IT-Services nach dem „Follow-the-Sun“-Prinzip erbringen zu können.
Fünf der befragten Unternehmen berichteten, dass sie noch keinen etablierten IT-Near- oder Offshoring-Standort haben, jedoch in der Planung für den Aufbau eines solchen seien. Abb. 3 zeigt die meistgenannten Treiber zum Aufbau der Standorte.
Wie bei den etablierten Standorten sind die wichtigsten Auswahlkriterien für geplante Standorte die Verfügbarkeit von Ressourcen und die Kosten. Ersteres erweist sich mit einer 100-prozentigen Nennung in dieser Gruppe sogar als noch wichtiger im Vergleich zur Gruppe der bestehenden Shoring-Standorte. Dissens herrscht in der Gruppe hinsichtlich der Bedeutung der Kosten. Während die Mehrheit der Interviewpartner und -partnerinnen diese Auswahlkriterien als relevant erachtet, sehen einzelne Befragte kein Einsparpotential. Ein CIO aus dem Einzelhandel unterstreicht dies: „Der Haupttreiber ist wirklich die Frage, wo bekomme ich kompetentes Personal? Also wir haben bewusst auch die monetäre Seite ausgeklammert. Wir gehen nicht davon aus, dass uns das eine echte Kostenersparnis bringt, weil sie vielleicht aufgrund niedrigerer Gehälter trotzdem einen Management-Overhead haben“. Ein weiterer CIO aus der Genussmittelbranche bestätigt den Trend: „Also preislich treibt uns da nichts“. Eine bereits vorhandene Präsenz oder die Nähe zum Headquarter bzw. Anwendern spielt in der zweiten Gruppe eine geringere Rolle. Die Prozentzahlen sind hier mit 40 und 20 % um knapp die Hälfte geringer verglichen mit Gruppe 1. Weitere Beweggründe für das IT-Near- und Offshoring sind deckungsgleich mit Gruppe 1.
3.1.3 Bedeutungsentwicklung des Motivs Kosteneinsparung
Mehrere Interviewpartner und -partnerinnen berichteten ungestützt, d. h. von sich aus, auch von der zukünftigen Bedeutungsentwicklung des Motivs Kosteneinsparung. Insgesamt tätigten 20 Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen Aussagen hinsichtlich des Kostenaspekts. 13 Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen gaben an, dass sich die Löhne bereits angleichen bzw. in Zukunft weiter angleichen würden. Ein CIO aus der Chemiebranche berichtet, dass „die Tagessätze dieser Ressourcen […] fast schon europäisch, in einer gewissen Harmonisierung unterwegs sind“. Mehrere IT-Verantwortliche sehen die Realisierung der Kostenvorteile derzeit noch als gegeben an, betonen jedoch, dass dieser Effekt aufgrund des steigenden Kostenniveaus in einigen Jahren nachlassen werde. Neben den steigenden Löhnen, so der CIO eines Genussmittelherstellers, müssten dann immer noch die „Integrationskosten“ der IT-Near- und Offshoring-Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen berücksichtigt werden, was die Realisierung von Kostenvorteilen zusätzlich erschwere.
Sechs Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen berichteten, dass die Lohnkosten sehr profilgetrieben seien. Während die Befragten für Basisthemen wie Infrastruktur deutliche Preisunterschiede in den einzelnen Ländern sehen, gleiche sich das Lohnniveau für gefragte Skills an. Die Einschätzung eines CIOs aus der Logistikbranche lautet wie folgt: „Für gute Leute mit den entsprechenden Skills zahlt man gerade im IT-Sektor auch einiges“. Zu den begehrten Fähigkeiten gehören Expertisen in Cybersecurity, Cloud Computing und künstliche Intelligenz. Zwei Befragte sehen aktuell noch keine Angleichung der Löhne.
3.2 IT-Services (Was)
Die Interviewpartner und -partnerinnen wurden zu den Services befragt, die sie von ihren IT-Near- und Offshoring-Standorten aus erbringen. Dieser Aspekt gliedert sich in zwei Unterpunkte: Zum einen wurde der Status quo der IT-Services abgefragt, zum anderen wurde um eine Einschätzung hinsichtlich der Erbringung übergeordneter Aufgaben wie beispielsweise im Bereich der IT-Strategie oder der Enterprise Architecture gebeten.
3.2.1 Status Quo IT-Services
Die Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen wurden gebeten, die IT-Services aufzulisten, die sie derzeit von ihren IT-Near- und Offshoring-Standorten erbringen. In einem anschließenden Schritt wurden die Antworten einer von drei Kategorien zugeordnet. Die Auswahlkriterien orientieren sich an Wiener et al. (2010), welche die drei Kategorien Infrastruktur, Applikation und Prozesse definieren. Um auch höherwertige Services einzubeziehen, wurden in dieser Studie die Kategorien Applikation und Prozesse zusammengefasst sowie eine neue Kategorie eingeführt: Strategie und Governance. Abb. 4 zeigt die prozentualen Anteile der verschiedenen Servicekategorien.
Abb. 4
Erbrachte Services aus IT-Near- und Offshoring-Standorten
Applikationen und Prozesse werden von IT-Near- und Offshoring-Mitarbeitern und -Mitarbeiterinnen zu 91 % und damit am häufigsten bereitgestellt. Die erbrachten Tätigkeiten umfassen dabei klassische Softwareentwicklung, IT-Sicherheit und Applikationsmanagement. Anwendungen wie SAP-Systeme, Business Intelligence und Produktionssysteme, wurden dabei am häufigsten genannt.
70 % der Unternehmen lassen von den IT-Near- und Offshoring-Standorten Infrastrukturservices erbringen. Dies umfasst beispielsweise Dienstleistungen für Rechenzentren, Netzwerke, die technische Bereitstellung der Arbeitsumgebung, administrative Tätigkeiten sowie Supportaufgaben. Mehrere der Interviewpartner und -partnerinnen, darunter ein CIO aus der Automobilbranche, sehen in diesen Tätigkeiten jedoch kein strategisches Differenzierungspotenzial, weshalb viele Unternehmen diese Leistungen auch in Form von Outsourcing an externe Partner vergeben: „Also ich bin keine Organisation, die Laptops aufbereiten will und ausgeben möchte. Das machen andere besser“.
IT-Verantwortliche beurteilen Strategie- und Governance-Themen als am wenigsten geeignet für die Aufgabenbereiche von IT-Near- und Offshoring-Mitarbeitern und -Mitarbeiterinnen. Entsprechend lassen nur 30 % der befragten Unternehmen diese Servicekategorie in einem IT-Near- oder Offshoring-Standort erbringen. Darunter fallen unter anderem Aufgaben im Bereich des Projekt- und Unternehmensarchitekturmanagements.
3.2.2 Höherwertigere Services
Mukherjee et al. (2023) stellen einen steigenden Reifegrad der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Ausland fest. Während besonders in den Anfangszeiten des IT-Near- und Offshorings hauptsächlich Routineaufgaben verlagert wurden, wollen inzwischen auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Ausland zunehmend komplexere und höherwertigere Services übernehmen. Ein CIO eines Automobilzulieferers berichtet: „Das haben wir schon die letzten Jahre, insbesondere in Indien, dass die Mitarbeiter dort adressieren: Ich möchte, oder ich könnte höherwertige Aufgaben machen, als ihr an mich verlagert habt“. Aufgrund des dargelegten Trends wurden die IT-Verantwortlichen um eine Einschätzung hinsichtlich der Bereitstellung von höherwertigeren IT-Services aus den IT-Near- und Offshoring-Standorten gebeten. Die Auswertung ist in Abb. 5 aufgeführt.
Abb. 5
Einschätzung zur Erbringung höherwertigerer IT-Services in IT-Near- und Offshoring-Standorten
23 % der Befragten halten es für vorstellbar, dass in Zukunft auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus IT-Near- und Offshoring-Standorten höherwertige IT-Services wie IT-Strategie oder Enterprise Architecture Management erbringen, 30 % haben dies bereits implementiert und 10 % sind in konkreten Implrementierungsplanungen. Insgesamt stehen also 63% der befragten IT-Verantwortlichen der Erbringung auch höherwertiger IT-Services in IT-Near- und Offshoring-Standorten positiv gegenüber. Ein CIO aus der Chemiebranche zeigt sich entsprechend aufgeschlossen: „Ich habe da überhaupt keine Berührungsängste. Im Gegenteil, ich behaupte die Talente sind mindestens genauso schlau im Nearshore-, und Offshore-Bereich wie sie es vielleicht in Deutschland sind oder sogar vielleicht umgekehrt“. Der CIO eines Maschinenbauunternehmens erhofft sich eine zunehmende Vereinfachung und höhere Standardisierung der IT, um so höherwertigere Services „headquarter-ferner zu steuern“. Der CIO eines Automobilherstellers sieht darin auch eine notwendige Umformierung der Organisation: „Wir wollen da auch mehr inhaltliche Verantwortung reinschieben, indem wir sagen, es ist eben genau nicht dieses verlängerte Werkbank-Konstrukt, sondern eine eigenständige Einheit mit Architektur- und Konzeptionsbefugnissen“.
37 % der Interviewpartner und -partnerinnen lassen in ihrem Unternehmen keine höherwertigeren IT-Services aus den IT-Near- oder Offshoring-Standorten erbringen und sehen darin auch in Zukunft kein Potenzial. Die Hinderungsgründe sind die dafür notwendige Interaktion mit den Fachbereichen, der persönliche Austausch, die notwendige lokale Kenntniss und fehlendes Vertrauen. Der CIO eines Maschinenbauunternehmens fürchtet einen Wettbewerbsnachteil: „Ich glaube das davon zu entkoppeln und weit weg von der IT-Leitung zu packen ist schwierig, weil damit einfach die Entscheidungsgeschwindigkeit runtergesetzt wird und die Entscheidungswege größer werden“. Eine Reihe von IT-Verantwortlichen betont den nötigen direkten Austausch, so auch ein CIO aus der Genussmittelbranche: „Das Unternehmen lebt davon, dass man auch rüber geht und sich trifft. Gerade so für strategische Themen oder Architekturentscheidung ist es halt wichtig diesen persönlichen Kontakt hinzukriegen und auch zu verstehen, was passiert hier gerade? Deswegen würden wir das nicht an einen anderen Standort verlagern“.
3.3 Auswahlkriterien für die IT-Serviceerbringung (Welche)
Für die Identifizierung von Auswahlkriterien für die IT-Near- oder Offshoring-Serviceerbringung wurde auf bestehende Literatur zurückgegriffen. Westner und Strahringer (2008) haben in diesem Kontext in ihrer Studie 18 Auswahlkriterien durch eine Literaturanalyse und Expertenbefragung erarbeitet. Die erstellte Liste mit den Auswahlkriterien wurde den Interviewpartnern und -partnerinnen vorgelegt. Für eine bessere Übersichtlichkeit und ein schnelleres Verständnis wurden die Kriterien in die beiden Kategorien Servicekriterien und Rahmenbedingungen aufgeteilt. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen wurden gebeten, die Auswahlkriterien zu nennen, die für sie bei der Verlagerung von IT-Services an einen Near- oder Offshoring-Standort relevant sind. Abb. 6 zeigt das Ergebnis der Befragung.
Abb. 6
Auswahlkriterien für die IT-Near- und Offshoring-Serviceerbringung
Die Verfügbarkeit der Technologie und der entsprechenden Skills stellt mit 91 % das am häufigsten genannte Auswahlkriterium dar. Die Befragten waren sich einig, dass der Fokus hierbei nicht auf der Technologie, sondern auf der Verfügbarkeit der Skills liegt. Das Kriterium spiegelt den Fachkräftemangel wider, auf den die Unternehmen bei der IT-Near- und Offshoring-Serviceerbringung stoßen. Dass es sich um einen weltweiten Trend handelt, unterstreicht der CIO eines Automobilzulieferers: „Dieser War for Talents [ist] mittlerweile kein rein deutsches Phänomen mehr“. Vor welcher großen Herausforderung Unternehmen stehen, wird in der Aussage eines CIOs aus der Medizintechnik-Branche deutlich. Aufgrund des Fachkräftemangels, „[muss man froh sein], wenn wir irgendwo noch Ressourcen bekommen“.
Als zweithäufigstes Kriterium mit 53 % wurden die Kosten genannt. Diese waren in der Vergangenheit oft der ausschlaggebende Grund für die IT-Near- oder Offshoring-Serviceerbringung. „Ich würde es mal so sagen, gestartet vor zehn Jahren sind wir kostenfokussiert. Es ist immer noch kostengünstig. Aber der Fokus ist jetzt mehr auf den Talenten (…)“. Die Interviewpartner und -partnerinnen sind sich einig, dass das Kriterium heutzutage kein ausschlaggebendes Entscheidungskriterium mehr sei, jedoch ein gern gesehener Vorteil. Der CIO eines Medizintechnik-Unternehmens bezeichnet die Bedeutung des Kriteriums entsprechend als „angenehme[n] Nebeneffekt“.
Ein weiteres wichtiges Auswahlkriterium mit 50 % ist laut den Interviewpartnern und -partnerinnen der Interaktionsgrad mit dem Service Owner oder dem Kunden. Dieses hindert Unternehmen tendenziell eher daran, IT-Services near- oder offshore erbringen zu lassen. Wenn eine hohe Kommunikationsfrequenz erforderlich ist, stellen zusätzliche Hindernisse wie die Zeitzonenunterschiede eine wichtige Herausforderung für die Serviceerbringung dar. Die IT-Führungskraft eines Automobilherstellers verdeutlicht, dass die meisten IT-Near‑/Offshoring-Vorhaben scheiterten, „wenn ich merke, dass dann doch noch viel Kommunikation mit den Business-Einheiten erforderlich ist“.
Weitere wichtige Auswahlkriterien sind die Größe, d. h. eine ausreichend umfangreiche Aufgabengruppe, die Servicestabilität und der Dokumentationsgrad, der den Umfang und die Vollständigkeit der schriftlichen Aufzeichnung von Prozessen, Vorgängen oder Systemen beschreibt. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Verfügbarkeit der Skills das mit Abstand wichtigste Kriterium ist, wobei die Realisierung von Kosteneinsparungen sekundär ist. Ein CIO in der Medizintechnik-Branche fasst alle weiteren Kriterien nebensächlich als „gewisse Hygienefaktoren“ zusammen.
Die ermittelte Rangfolge weicht deutlich von der Rangfolge in Westner und Strahringer (2008) ab, was den Einfluss der eingangs genannten Faktoren unterstreicht und die Notwendigkeit einer Neubewertung des Themas verdeutlicht. Die in der damaligen Studie meistgenannten Auswahlkriterien waren Größe, Dokumentationsgrad, Sprache, Geschäftskritikalität und Verfügbarkeit der Technologie. In der vorliegenden Studie halten 41 % der Befragten die Größe nach wie vor für ein wichtiges Kriterium. Die Interviewpartner und -partnerinnen heben hervor, dass die near- oder offshore erbrachten IT-Services eine ausreichend große Aufgabengruppe sein müssen. Ein IT-Verantwortlicher aus der Automobilbranche erklärt: „[…] [Es] lohnt sich nicht bei Kleinstthemen, weil dann habe ich zu viel Overhead bei den Schnittstellen“. Der Dokumentationsgrad steht bei nur noch 28 % der Interviewpartner und -partnerinnen im Fokus. Während in der Studie von Westner und Strahringer (2008) die Sprache ein bedeutendes Auswahlkriterium darstellte und die Autoren eine geringe englische Sprachkenntnis in deutschen Unternehmen feststellten, hat sich dies im Zeitverlauf offenbar gewandelt. Mehrere IT-Verantwortliche betonen die abnehmende Bedeutung, aufgrund des hohen Reifegrads hinsichtlich der englischen Sprache bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. „[Die] Sprache ist nur dann exponiert, wenn ich sage, es geht überhaupt nicht in Englisch“, erläutert ein CIO eines Automobilzulieferers. Auch die Geschäftskritikalität spielt heutzutage nur eine untergeordnete Rolle mit 25 % Zustimmung. Deutliche Differenzen gibt es hinsichtlich der Einschätzung der Verfügbarkeit der Technologie, die knapp 40 % der Befragten in der Studie von Westner und Strahringer (2008) als wichtig ansehen. Diese Einschätzung widerlegen die Interviewteilnehmer und – teilnehmerinnen in der aktuellen Studie deutlich. „Wir machen jetzt keine Rocket Science. Also die Technologie ist eigentlich überall verfügbar“, berichtet ein CIO aus der Medizintechnikbranche. Einige Studienteilnehmer und -teilnehmerinnen zeigten sich überrascht über die gemeinsame Nennung der Technologie und Skills in einem Auswahlkriterium und betonen ausdrücklich, dass lediglich letzteres relevant sei. Dies unterstreicht nochmals die hohe Bedeutung des Kriteriums „Ressourcenverfügbarkeit“ und der – inzwischen durch Public Cloud Computing und verbesserte Konnektivität – weltweit gut verfügbaren Technologiebasis.
3.4 Shoring-Mix (Wie)
Die Interviewpartner und -partnerinnen wurden nach dem Anteil des IT-On‑, Near- und Offshorings befragt. Dieser wurde anhand der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenzahlen in den jeweiligen Standorten operationalisiert.
23 Befragte trafen diesbezüglich eine Aussage. Für die Auswertung wurden die Unternehmen in drei Gruppen unterteilt: Elf Unternehmen, die nur IT-Nearshoring betreiben (Gruppe 1), drei Unternehmen, die nur IT-Offshoring betreiben (Gruppe 2) und neun Unternehmen, die sowohl IT-Near- als auch Offshoring betreiben (Gruppe 3). Abb. 7 zeigt die prozentuale Aufteilung der Shoring-Anteile in den jeweiligen Gruppen.
Abb. 7
IT-Near- und Offshoring-Anteile in Prozent gemessen anhand der Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenzahlen
In Gruppe 1, also in den Unternehmen, die nur IT-Nearshoring betreiben, beträgt der IT-Nearshoring-Anteil 28 %. 72 % der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten im Land des Headquarters. Bei Unternehmen der Gruppe 2, d. h. die nur IT-Offshoring betreiben, sitzt das Personal zu 45 % an einem Offshoring-Standort. Die restlichen 55 % befinden sich im Heimatland des Headquarters. Gruppe 3 bündelt alle Unternehmen, die sowohl IT-Near- als auch Offshoring betreiben. Hier liegt mit 54 % ein vergleichbarer IT-Onshoring-Anteil, d. h. der IT-Serviceerbringung aus dem Heimatland, wie in Gruppe 2 vor. Die Aufteilung in IT-Near- und Offshoring ist nahezu gleichmäßig. 22 % der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in IT-Nearshoring-Standorten vertreten, während 24 % aus Offshoring-Ländern IT-Services erbringen.
Es lässt sich feststellen, dass Unternehmen der Gruppe 2 mit 45 % und Gruppe 3 mit 46 % einen höheren Anteil an IT-Near- oder Offshoring-Aktivitäten aufweisen als Unternehmen, die lediglich IT-Nearshoring-Aktivitäten durchführen. Der Anteil des IT-Nearshorings beträgt in dieser Gruppe lediglich 28 %. Sechs von elf Befragten, deren Unternehmen IT-Nearshoring betreibt, gaben an, dass sie die Shoring-Standorte erst seit Kurzem betreiben und sich noch in der Anfangsphase befänden. Dies lässt den Schluss zu, dass die Serviceerbringung aus dem Ausland noch nicht den gewünschten Reifegrad erreicht hat. Folglich erbringen die Unternehmen einen hohen Anteil der IT-Services aus dem Land des Hauptsitzes. Ein CIO aus der Chemiebranche betont den zunehmenden Reifegrad über die Zeit: „Das ist eine Journey […] im Offshoring, wenn ich erstmal mit wenig komplexen Dingen starte, […] und ich hangele mich dann über die Zeitachse zu mehr Komplexität“.
3.5 IT-Near- und Offshoring-Länder (Wie)
In einem weiteren Schritt wurden ausgehend vom Hauptsitz in Deutschland die IT-Near- und Offshoring-Länder ermittelt, in denen die jeweiligen Unternehmen Standorte betreiben. Der Schwerpunkt lag auf Ländern, in denen IT-Services für das gesamte Unternehmen erbracht werden, und nicht auf dem lokalen Support vor Ort. Abb. 8 veranschaulicht die IT-Near- und Offshoring-Standorte der befragten Unternehmen.
Abb. 8
Anzahl der IT-Near- und Offshoring-Standorte auf Länderebene
Die prozentuale Aufteilung der Standorte in Near- und Offshoring ist sehr ausgewogen. 52 % der Shoring-Standorte befinden sich in einem Nearshoring-Land. Die restlichen 48 % sind in einem Offshoring-Land gelegen.
Portugal oder Spanien wählen 36 % der Unternehmen als Nearshoring-Standort. Mit sieben beziehungsweise fünf Unternehmen haben diese beiden Länder die höchste Anzahl an Firmen mit Nearshoring-Präsenz und belegen somit den ersten und zweiten Rang unter den nahegelegenen europäischen Ländern. Portugal ist laut der Aussage eines CIOs aus der Maschinenbaubranche „en vogue“. Er betonte auch die „Gründungsmentalität“ in diesen Ländern. Darüber hinaus sei der „Selling Point“ der beiden Länder gegenüber den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern höher im Vergleich zu osteuropäischen Ländern, betonte eine weitere IT-Führungskraft aus der Medienbranche.
Mit 58 % sind die deutschen Großunternehmen beim Nearshoring jedoch überwiegend in Osteuropa aktiv. Aufgrund der Vielzahl der Länder in dieser Region verteilt sich die Anzahl der Unternehmen jedoch stärker auf die einzelnen Länder. Spitzenreiter ist Rumänien mit vier Nennungen, gefolgt von Ungarn und Tschechien mit jeweils drei Nennungen. Ausschlaggebendes Argument für die genannten osteuropäischen Länder sind die deutschen Sprachkenntnisse, die hilfreich für die Bedienung der Kunden seien.
Insgesamt lässt sich sagen, dass sich die Nearshoring-Standorte gleichmäßig auf elf Länder verteilen. Dies steht im Kontrast zum Offshoring, bei dem eine hohe Konzentration an Unternehmensstandorten in einem einzigen Land vorherrscht. Das beliebteste Land ist Indien mit 42 % aller IT-Offshoring-Standorte. Insgesamt haben 13 Unternehmen einen IT-Offshoring-Standort in Indien. Für das Land spräche laut den Interviewpartnern und -partnerinnen „die schiere Anzahl an potenziellen Mitarbeitern“. Mit deutlichem Abstand folgen Malaysia und die Philippinen, wobei jeweils vier Unternehmen in diesen Ländern vertreten sind, was einem Anteil von 13 % entspricht.
Sieben der Befragten äußerten sich zum Aufbau neuer IT-Near- oder Offshoring-Standorte. Aufgrund der globalen Verteilung lässt sich kein eindeutiger Trend erkennen. Die befragten Unternehmen planen neue Standorte in Serbien, Tschechien, Rumänien, Portugal, Spanien, Mexiko, Malaysia und auf dem afrikanischen Kontinent.
4 Fazit
Die vorliegende Studie untersuchte den aktuellen Stand des IT-Near- und Offshorings in deutschen Großunternehmen (FF1). Vornehmlich werden Applikationsservices von den Shoring-Standorten erbracht. Eine Mehrheit der Befragten sieht Potenzial, auch höherwertigere IT-Services von dort erbringen zu lassen. Hinsichtlich der geographischen Verteilung der IT-Nearshoring-Standorte sind die befragten Unternehmen vor allem in Osteuropa aktiv, aber Portugal ist das beliebteste Einzelland. Indien ist mit Abstand das beliebteste IT-Offshoring-Land.
Darüber hinaus wurden die Hintergründe des IT-Near- und Offshorings in Form von Motiven und Auswahlkriterien analysiert (FF2). Die Verfügbarkeit von Ressourcen ist sowohl das relevanteste Motiv als auch das wichtigste Auswahlkriterium für das Near- und Offshoring von IT-Services. Kosteneinsparungen spielen heute eine sekundäre Rolle.
Unsere Studie ist für die Praxis als auch für die Forschung in gleichem Maße relevant. CIOs und IT-Führungskräfte erhalten ein aktuelles Bild des IT-Near- und Offshorings in deutschen Großunternehmen und können daran ihr Handeln orientieren. Die Studie bietet die Gelegenheit zur Selbsteinschätzung der eigenen Shoring-Strategie verglichen mit Unternehmen gleicher Größe und Internationalität. Darüber hinaus profitiert die Forschung von einer umfassenden Neuanalyse des aktuellen Standes des IT-Near- und Offshorings in deutschen Großunternehmen. Hervorzuheben ist auch die Qualität der Interviewteilnehmer und -teilnehmerinnen, die zu 76 % aus CIOs deutscher Großunternehmen besteht.
Die Studie unterliegt jedoch auch Einschränkungen. Die Allgemeingültigkeit der Ergebnisse ist aufgrund der nicht repräsentativen Auswahl der Befragten beschränkt. Zudem konnten als Interviewpartner und -partnerinnen nicht ausschließlich CIOs gewonnen werden, wodurch eine Auswertung von Meinungen aus unterschiedlichen Positionen erfolgte. Auch der unterschiedliche Reifegrad der Unternehmen hinsichtlich ihrer Shoring-Präsenz stellt eine Einschränkung dar. So wurden auch Interviewpartner und -partnerinnen in die Auswertung mitaufgenommen, deren Unternehmen noch keine IT-Near- oder Offshoring-Standorte haben, jedoch in der Planung für einen solchen sind.
Auf Basis der gewonnen Einsichten und auch der oben genannten Einschränkungen ergeben sich vielfältige Möglichkeiten für weiterführende Untersuchungen. Die vornehmlich qualitativ ausgewerteten Daten könnten mittels einer quantitativen Studie validiert werden. Dafür könnte die Anzahl der Studienteilnehmer und -teilnehmerinnen deutlich erhöht werden, wodurch genauere wissenschaftliche Ergebnisse erzielt werden könnten. Darüber hinaus sollten neue technologischen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Shoring untersucht werden. Künstliche Intelligenz und Public Cloud Computing bieten neue Möglichkeiten für Effizienzsteigerungen und Kostenoptimierungen, wovon auch das Near- und Offshoring von IT-Services in Zukunft betroffen sein wird.
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