Schlüsselkunden sind ein wertvoller Anker für den Vertrieb. Ihre Customer Experience strahlt auf das ganze Unternehmen aus und sichert Umsätze. Wer sie frühzeitig integriert, kann nur gewinnen.
Strategischen Key Account Managern im Vertrieb kommt eine tragende Rolle zu. Sie kümmern sich um die umsatzstarken Großkunden, sind für das Erreichen von Verkaufsquoten verantwortlich und erhalten strategische Ziele, die für wertvolle Key Accounts relevant sind. Spätestens seit der digitalen Transformation wird ihr Wissen über Schlüsselkunden umso erfolgskritischer für den Vertrieb. Die Aufgaben von Key Account Managern wurden bereits unter normalen Bedingungen immer anspruchsvoller, jedoch noch stärker seit Start der Pandemie, wie die Vertriebs- und Führungsexperten Dr. Markus Müllner, Professor Dr. Christian Belz und Professor Dr. Dirk Zupancic beobachten. Hinzu kommt, dass Kontaktbeschränkungen und „der vielerorts festzustellende tiefgreifende Wandel hin zu digitalen Lösungen in Beschaffung und Einkauf“ aus Sicht der Sales-Excellence-Autoren die Art und Weise verändern, wie Key Account Manager mit internen und externen Netzwerke umgehen, schreiben sie im Beitrag „Die Kernkompetenzen erkennen und weiterentwickeln“ (Sales Excellence-Ausgabe 4-2021, Seite 42). Key Account Manager müssten in einer dynamischen Welt über Kunden-, Führungs- und Selbstkompetenz verfügen. Führungskräften komme daher die besondere Aufgabe zu, in ihrer Vertriebsführungsarbeit die Kundenkompetenz sowie die Führungs- und Selbstkompetenz weiterzuentwickeln, um Key Account Manager wirkungsvoll anzuleiten.
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Verschiedene Kunden, flexible Strategien
Der Blick auf den langfristig wichtigen strategischen Kunden zeigt: Nicht nur unterschiedliche Produktportfolios, Konditionen und Verkaufsansätze sind in der Betreuung von Key Accounts wichtig. Auch ein ganzheitlicher Ansatz im Vertrieb ist entscheidend, beispielsweise durch Kundenintegration. Hier gilt: Je frühzeitiger bedeutsame Kunden beispielsweise in die Produktentwicklung spezifischer Komponenten, etwa im Maschinen- und Anlagenbau, sowie in digitale Prozesse eingebunden werden, desto enger kann die Kundenbindung und die künftige Wertschöpfung mit diesen Schlüsselkunden werden. Das trägt zur langfristigen Umsatzsicherung des Vertriebs bei.
Ein weiteres Beispiel sind neue Dienstleistungen und Innovationen von Unternehmen, die am Markt platziert werden sollen. Auch hier spielt die Kundenintegration eine Rolle, etwa im Rahmen der Automatisierung von Prozessen. Denise Joecks-Laß beobachtet im Kapitel des Springer-Buchs „Automatisierung und Personalisierung von Dienstleistungen“ von Manfred Bruhn und Karsten Hadwich, dass beispielsweise Automatisierungstechnologien nicht mehr nur bei der Produktion von standardisierten Produkten eingesetzt werden, sondern „zunehmend bei der Personalisierung im Dienstleistungsprozess, in der Dienstleistungsinteraktion sowie im Wertgenerierungsprozess zwischen Kunde und Unternehmen.“ Kunden können im Zuge der Dienstleistungserstellung sowohl aktiv teilnehmen (Kundenpartizipation) als auch Faktoren des Kunden integriert werden. Der jeweilige Grad kann dabei variieren, mit unterschiedlichen Kundenrollen, erklären sie.
Geschäftsmodelle und Ressourceneinsatz prüfen
Experten des Spezialisten für Account Management Software, Demandfarm, betonen überdies, dass durchaus auch unterschiedliche Geschäftsmodelle für Key-Account-Kunden sinnvoll sein können, denn: „Der eine häufige Fehler, den viele Unternehmen, sowohl kleine als auch große, machen und wiederholen, ist, dass sie alle ihre Kunden mit dem gleichen Geschäftsmodell behandeln.“
Welche Ressourcen in welcher Form investiert werden sollen, ist eine der Hauptfragen, mit denen der Vertrieb bei der Betreuung strategischer Key Accounts konfrontiert wird. „Automatisierte Systeme und Prozesse werden am besten für die 80 % Ihrer Accounts funktionieren, während Sie Ihre persönliche Zeit sicher in den Verkauf der restlichen 20 % Ihrer Key Accounts investieren und konzentrieren können“, so die Experten von Demandfarm. Die beiden unterschiedlichen Account-Typen richtig einzuschätzen und zu betreuen, ist wesentliche Voraussetzung, um Vertriebspotenziale optimal auszuschöpfen.
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Welche Faktoren im KAM zählen
Vertriebswissenschaftler Zupancic rät Unternehmen in einem Kapitel seines Buchs „Sales Drive“, Key Accounts besonders in den Fokus ihrer Bemühungen zu stellen. „Key Account Management bedeutet systematische Analyse und systematisches Management“, so Zupancic. Die Bedeutung eines einzelnen Key Accounts ergebe sich dabei nicht nur aus der Höhe des Umsatzes, sondern aus einer Reihe weiterer Faktoren. Ziele des KAM sind beispielsweise
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das (quantitative und qualitative) Wachstum der Kundenbeziehung,
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die Stärkung der Profitabilität des Kunden,
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größere Anteile an dessen Gesamteinkaufsvolumen und
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Kundenbindung durch Steigerung der Zufriedenheit.
Aber auch das Cross-Selling-Potenzial spielt eine Rolle, um Schlüsselkunden weiterzuentwickeln. Grundlage aller Maßnahmen durch die KAM ist ein Key-Account-Plan.
Wesentliche Richtungsfragen aus der strategischen Kundenplanung können darüber hinaus auch für Key-Account-Kunden herangezogen wurden. Die Springer-Autoren Bernd Scheed und Petra Scherer nennen im Kapitel „KUNDE – Strategische Kundenanalyse und –planung“ beispielsweise Potenzial, konkrete künftige Verkaufschancen mit einzelnen Kunden, aktueller Kapitalwert, Wiederkaufsrate und das Kundenverhalten entlang des Kaufentscheidungsprozesses als wesentliche Kriterien.
Zur Nachverfolgung der enthaltenen Literaturhinweise siehe https://www.springerprofessional.de/key-account-management/vertriebsstrategie/key-account-kunden-richtig-betreuen/19168216.