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Key Account Management

weitere Buchkapitel

12. Toughen the Sales Force

Inflation has serious implications for the role of the sales force. The sales force plays a central role in beating inflation because the implementation of price increases depends on its commitment and performance. The CEO must play an active role in toughening the sales force during inflation. Sales executives and employees do not have experience with high inflation rates. A culture change must be brought about through training and mental toughening and in many cases members of the sales organization will need to be upgraded. Seller incentives will need to be revisited with increased scrutiny and compensation metrics will tilt toward profitability and cash management rather than unchecked revenue growth. Inflation will motivate companies to fire unprofitable customers, this implies potential conflicts with sales. Leadership must manage the process of separating from unprofitable customers while retaining profitable buyers.

Hermann Simon, Adam Echter
Kapitel 2. CRM-Prozesse gestalten und kundenorientiert ausrichten

Prozesse sind eine wichtige Grundlage im CRM, da sie einerseits die Leitplanken festlegen, die den Mitarbeitenden eine Orientierung für die Umsetzung der CRM-Maßnahmen, die Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen geben. Andererseits stellen Prozesse auch klare Regeln auf, auf deren Basis Teile der Prozesse durch CRM-Systeme automatisiert werden können. Somit bilden die Prozesse auch die Grundlage für die spätere Auswahl der passenden Technologie.Dieses Kapitel beleuchtet alle Kernprozesse des CRM: Der strategische Prozess gibt die Vision und Ziele vor, die das Unternehmen mit CRM erreichen möchte, sowie die strategischen Maßnahmen, die dazu in der Praxis umgesetzt werden sollen. Die analytischen Prozesse umfassen die Erstellung einer validen und zentralen Datenbasis, mittels derer kontinuierlich Kundenwissen generiert und im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht wird. Die operativen CRM-Prozesse umfassen die Bereiche Marketing, Vertrieb, Leistungserstellung und Service. Sie stellen sicher, dass die Strategie auch an den Schnittstellen zu den Kunden umgesetzt wird und die Mitarbeitenden konkrete Orientierungspunkte haben.Bei den operativen Prozessen werden speziell die Aktivitäten betrachtet, die für den Aufbau der Kundenbindung relevant sind. Im Bereich Marketing sind dies die Lead-Generierung und Qualifizierung sowie das Kampagnenmanagement. Für den Vertrieb liegt der Fokus auf Opportunity Management, Angebotsmanagement und Vertragsmanagement. Die Leistungserstellung ist insoweit für die Kundenbindung relevant, als dass das Kundenwissen und das Kundenfeedback mit in das Qualitäts- und Innovationsmanagement integriert werden sollte. Im Service Bereich sind besonders das Servicemanagement und das Feedbackmanagement für den Aufbau der Kundenbeziehungen relevant.

Jasmin Altenhofen
21. Marketing im Integrated Design Engineering

Grundlagen und Auswirkungen auf die Entwicklung

Hanns-Joachim Schweizer
Kapitel 8. Sales Excellence durch professionelles Sales Enablement bei Würth Industrie Service
Das Interview mit Wolfram Zeitler führte Jobst Görne

Bereits im Alter von 14 Jahren war Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth im Außendienst für Würth unterwegs und hat Kundinnen und Kunden innerhalb Deutschlands besucht. Mit knapp 34.000 festangestellten Außendienstmitarbeitenden zählt Würth zu den größten Handelsunternehmen im Direktvertrieb.

Wolfram Zeitler
Kapitel 9. Digital Transformation in Sales and Marketing Departments: An Integrated Overview and Directions for Organizations and Further Research

Firms all over the world have started initiatives and made investments in projects to help discover the benefits of digital technologies. This transformation has had an impact on the marketing and sales relationship and the role of IT. Researchers have confirmed the need for interdepartmental alignment, but the integration of all three disciplines together has been overlooked, and a concrete method of collaboration has not yet been identified. The aim of this study is to review the marketing, sales, and IT (M-S-I) research and to integrate the findings into a framework that can direct future research and organizational structures for interdepartmental alignment and collaboration with the goal of improving the performance of companies.

Jan Philipp Graesch, Susanne Hensel-Börner, Jörg Henseler
Kapitel 13. Anforderungen an die Einführung von Sales Enablement in ausgewählten Industriesektoren ausgehend von den Aufgaben von Marketing und Vertrieb

Die Einführung von Sales Enablement (SE) steigert die Performance des Vertriebs, wie eine Studie der Firma Highspot (Sales Enablement Report 2020. https://p.highspot.com/dach-aw-state-se-report-2020.html?utm_campaign=resource&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=na-ppc-adwords-se-kw&utm_term=salesenablement&gclid=Cj0KCQiAy579BRCPARIsAB6QoIbkbazhTzTJQIQLSECXSYiyPEIQ54Bq8dHkdLIh1F71zw6IZVp9BZQaAvJAEALw_wcB . Zugegriffen: 30. Okt. 2020.) quer durch verschiedene Märkte festgestellt hat. Die Einführung von SE ist von einem starken Umdenkprozess begleitet und muss die Aufgaben der bislang mit Markt- und Kundenverantwortung betrauten Personengruppen in Betracht ziehen. Aus diesem Grund ist es notwendig, sich bei der Einführung von SE über die Aufgabenverteilung zwischen Marketing und Vertrieb Gedanken zu machen. Sie hängt sehr stark von dem betrachteten Industriesektor ab. Es wird gezeigt, dass eine Einteilung der Industriesektoren anhand von Kunden- Produkt- und Transaktionskriterien vorteilhaft ist, da hierbei die jeweils vorliegenden Aufgaben der beiden Abteilungen abgebildet werden und als Grundlage der SE-Einführung zu berücksichtigen sind.

Jobst Görne, Maximilian Bäurle
8. Digital Transformation of the Commercial Functions of B2B Companies
Go-to-market strategies, initiatives and supporting systems

The year 2020 has been one of the most remarkable in contemporary history with a significant influence on basic economic structures. It was a landmark for the transfer from the traditional into a digital and virtual economic world. But the COVID-19 crisis only accelerated a fundamental change which started two decades ago with the use of the Internet for researching information and purchasing online.

Axel Steuernagel
Kapitel 4. Ideenumsetzung

Das Kapitel 4 befasst sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenumsetzung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Auf welche Art und Weise und nach welchen Regeln können innerhalb des Managements/Gründerteams zu treffende Entscheidungen abgestimmt werden? Wie ist die Kontrolle der Geschäftsführung durchzuführen, um eventuelle Zielkonflikte zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Gesellschaftern zu minimieren? Wie findet sich das geeignete Personal für eine Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft und wie ist es auszuwählen bzw. anschließend zu steuern?

Tobias Kollmann
Kapitel 6. Exkurs: Digital Business Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des Digital Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll im Kapitel 6 ein Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte Digital Business Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.digital-business-expert.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen und -prozessen können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen haben wollen. Aufbauend auf den Inhalten der Bausteine in der Handlungsmatrix werden hier folgende Aspekte behandelt: Vorstellung der Basisbausteine von digitalen Geschäftsmodellen im Internet, Erklärung der Basisbausteine anhand von Best Practice Beispielen aus dem Internet, Verankerung der Basisbausteine mit fachlichen Grundlagen für deren Umsetzung, Vorstellung von resultierenden Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle, Transferempfehlungen für eigene Digital Business-Geschäftsmodelle (Generator).

Tobias Kollmann
11. Mission-Critical Tasks (Step III)

The third diagnostic step aims to find out what exactly needs to be controlled and organized. We will therefore first consider the operational units in System 1 and ask how they deal with their environmental and operational complexity. Since Ashby’s law of requisite variety also applies here, we want to find out how operational unit amplify and attenuate variety to achieve the desired balance. Behind these amplifiers and dampers lie tasks that are critical to success and that must be organized. This approach serves to elicit the few yet essential tasks that, according to the Pareto principle, account for the bulk of success. We find such tasks both in the individual operational units and in their interactions. These mission-critical tasks are the raw material for the fourth diagnostic step (Chap. 12 ), in which we distribute the tasks among the levels of recursion.

Martin Pfiffner
12. Centralized or Decentralized? (Step IV)

Diagnostic Step IV builds on the raw material we developed in Step III (Chap. 11 ). We now allocate the mission-critical tasks to the individual levels of recursion. In doing so, we follow neither fads nor beliefs but a tailored logic starting from the principle of subsidiarity. In particular, tasks directly impacting what matters to the customer or service recipient must be assigned to the operational units. After all, we designed these units in Chap. 8 to focus on what customers pay for. Now these units must also be given the necessary competencies to achieve this goal, because this is how we anchor genuine responsibility for the customer. By combining tasks, competencies, and responsibilities that are crucial to success in one and the same place, we also design self-control and thus the ability to deal with complexity.

Martin Pfiffner
13. Diagnosing and Designing the Control Functions (Step V)

In the previous steps, we have designed the basic structure of the organization so that the anatomy of the enterprise makes control as simple as possible. Now we start diagnosing the vertical axis of control and thus the actual design of the neurology. Based on diagnostic Steps III and IV (Chaps. 11 and 12 ), we know exactly what needs to be controlled on our level of recursion and in our System in Focus (SIF). We have worked out the mission-critical tasks. On this basis, we now elicit the most important control tasks for Systems 2–5, so that in the end, we have found the twenty to 40 most important tasks of all control functions. For the control systems themselves, we anchor responsibility in the enterprise and briefly assess the communication channels between them so that we know in diagnostic Step VI (Chap. 14 ) which of these channel require special attention.

Martin Pfiffner
8. Externe KommunikationskanäleKommunikationskanal

Dieses Kapitel gibt eine Übersicht zu externen Kommunikationskanälen und beleuchtet folgende Punkte: Kooperationsformen mit Experten, Advisory Boards, Veranstaltungen, große Kongresse versus regionale Workshops, Checklisten für Veranstaltungen (Einladung, Durchführung, Nachbereitung), Online-Marketing und Internetstrategien, Search Engine Optimization (SEO), Social Media und Fach-Communities, effektive Newsletter erstellen, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, klassische Werbung, Vertrieb/Außendienst, Print-Mailings, Telefonmarketing, wissenschaftliche Studien, Patientenorganisationen/Selbsthilfegruppen, Inbound-Marketing sowie das immer wichtiger werdende Content-Marketing.

Günter Umbach
4. Ziele und Strategien

Das Kapitel beleuchtet: Ziele, Strategien, Leistungskenngrößen, heimliche Spielregeln, Unternehmenskultur, Erfolgsfaktoren, Übersicht der Zielgruppen (insbesondere Ärzte, Apotheken), Verkaufsförderung (VKF), Experten und Meinungsbildner, Selektion und Targeting. Sie erhalten Grundlagen einer guten Positionierung und einer prägnanten Botschaft. Sie entdecken, wie Sie trotz Informationsflut Aufmerksamkeit und Interesse wecken.Wie Sie offiziellen vs. persönlichen Nutzen kommunizieren, Überlegenheit sichtbar machen, Ihre Aussagen durch Quellen untermauern und letztendlich zu einer konkreten Handlung motivieren.

Günter Umbach
6. Transformation der Kundenerfahrung: Planung des Wachstums mit Ihren wichtigsten Kunden

In Kap. 5 haben wir Schritt 1 des SAM-Prozesses behandelt, nämlich die tiefgründige Analyse des Kunden und seiner Herausforderungen und die Wertanpassung. Wir betonten, dass eines der wichtigsten Ergebnisse dieses Schrittes eine Reihe von Erkenntnissen und priorisierten Opportunitäten ist. Der nächste Schritt, der strategische Geschäftswertplan für Kunden, ist sowohl ein Informationssystem als auch ein Management-Tool zur Formalisierung aller Schritte des SAM-Prozesses. All diese Schritte müssen im Informationssystem für den Kundenplan definiert werden. Darum geht in diesem Kapitel. Normalerweise enthält ein Account-Plan als Managementinstrument einen Anhang, der alle kritischen Aktionspläne, die Hauptakteure, die Verantwortlichen für die definierten Aufgaben und die wichtigsten Meilensteine und Zieldaten, die für die Schaffung und Lieferung des Wertes erforderlich sind, im Einzelnen aufführt. Dieses Instrument wird vom Management auch bei Geschäftsprüfungen und Fortschrittsberichten mit dem strategischen Kunden im Verlauf der Wertschöpfungsreise verwendet.

Steve Andersen
Interactions in the Multi-level Distribution Management of Data-Driven Services for Manufacturing Companies

Manufacturing companies (MFRs) are increasingly extending their portfolios with services and data-driven services (DDS) to differentiate themselves from competitors, tap new revenue potential, and gain competitive advantages through digitization and the subsequently generated data. Nonetheless, DDS fail more often than traditional industrial services and products within the first year on the market. Particularly, companies are failing to sell DDS successfully and efficiently with their existing (multi-level) distribution structures. Surprisingly, there is a lack of scientific research addressing this issue. Since there are currently no holistic models for an end-to-end description of distribution-tasks for DDS in the manufacturing industry, this paper contributes to a task-oriented reference model for mapping interactions in the multi-level distribution management. Therefore, a case study research approach is used, to identify and describe the interactions in the multi-level distribution management of DDS, as well as to develop a regulatory framework for MFRs and their multi-level distribution management. This research uses the established theoretical framework of Service-Dominant-Logic to address the co-creation in multi-level distribution management of DDS. As a result, this paper identifies different interaction variants as well as the need for a new management function with 4 main and 14 basic tasks.

Marcel Faulhaber, Volker Stich, Günther Schuh, Lennard Holst
Chapter 5. Developing Business Architecture Using SAP Enterprise Architecture Designer

In the opening chapter of this book, we highlighted that one of the aspects that makes Enterprise Architecture unique is that it is both the process and the output, the journey and the destination. Business Architecture includes both the description of the structure of an organization and the design process undertaken to describe the organization. It forms the foundation of every other domain architecture, namely, the data, application, and technology architecture. Similar to all other forms of architecture, the foundation is the most critical area to get right.

Sheunopa Chalmers Musukutwa
2. Die wichtigsten Akteure und Geschäftsmodelle im Überblick

Was unterscheidet ein schlechtes von einem guten und ein gutes von einem exzellenten Geschäftsmodell? Es gibt Hunderte, wenn nicht gar Tausende Bücher zu diesem Thema, jedoch keines, das sich in diesem Kontext konkret der Logistikdienstleistungsindustrie widmet. Die folgenden Ausführungen sollen sich also nicht in die Masse der bereits vorhandenen Veröffentlichungen einreihen, sondern die verschiedenen Geschäftsmodelle der wichtigsten Akteure in der Logistikdienstleistungsindustrie voneinander abgrenzen. Zudem möchte ich konkret aufzeigen, wie der Wandel hin zu einem exzellenten Geschäftsmodell gelingt, weil ebenjenes unverzichtbar ist für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und Margenwachstum.

Alexander Nowroth
12. Special Analyses Retail Panel

In addition to the standard reports of the institutes, many analytical approaches can be answered with the help of the retail panel data. These are necessary to gain an in-depth insight into the market interrelationships. Some standard analyses are briefly presented below, forming four main focus areas. These are: Price-related analyses Evaluation of promotions Shopping cart analyses Distribution-related analyses Multidimensional analyses

Martin Günther, Ulrich Vossebein, Raimund Wildner
Kapitel 3. Internationaler Vertrieb – Chance für den Mittelstand

Der internationale Vertrieb – eine Königsdisziplin? Nein, sicher nicht, aber eine enorme Herausforderung für jedes Unternehmen. Wie so etwas aussehen kann, zeigt das Beispiel einer deutsch-japanischen Geschäftsentwicklung im Beitrag. Im internationalen Vertrieb führt kein Weg an einer systematischen und strukturellen Analyse der Situation, des ausländischen Marktes und des Wettbewerbsumfelds vorbei. Chancen und Risiken müssen vorher erkannt und bewertet werden. Eine sehr sorgfältig ausgearbeitete Vertriebsstrategie und ein auf den individuellen Anforderungen passgenau entwickeltes Geschäftsmodell sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg eines Unternehmens. Sowohl die Kultur im anderen Land (hier Japan) als auch die im heimischen Markt (hier Deutschland) hat dabei essenziellen Einfluss auf die Entwicklung der Geschäftsbeziehung. Bei einer Internationalisierungsoffensive kommen diese Bedingungen und Besonderheiten des ausländischen Marktes immer auf den internationalen Vertrieb zu.

Michael Eckardt
Kapitel 12. Business Development im Turnaround: Mit neuen Einsichten zu neuen Kunden

Mit neuen Einsichten zu neuen Kunden.Das Geschäft, mit dem morgen Geld verdient werden soll, muss stetig weiterentwickelt werden. Wie wichtig diese Aufgabe ist, zeigt sich besonders in Krisensituationen. Dann muss Versäumtes nachgeholt und eine systematische Markt- und Wettbewerbsbeobachtung etabliert werden. Sie liefert Informationen, mit denen Chancen identifiziert und systematisch bearbeitet werden können. Wo hier Defizite bestehen, sind Interim Manager gefragt, um das Unternehmen zurück auf die Überholspur zu führen. Mit ihrer Erfahrung und dem Blick von außen können temporäre Führungskräfte schnell neue Geschäftsfelder aufspüren. Gleichzeitig befähigen sie die Mitarbeiter, den Markt strategisch zu analysieren und zu bearbeiten. Diese Partnerschaften auf Zeit helfen gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen, Potenziale in Erfolge umzusetzen. Wie kann das Unternehmen durch neue Geschäftsbereiche wieder an Bedeutung gewinnen? Ein Praxisbericht.

Rainer Simmoleit
4. Transfermethoden

Das Münsterland ist eine starke Wissenschaftsregion in NRW. Insbesondere in Münster gibt es insgesamt neun Hochschulen und viele weitere außeruniversitäre Forschungseinrichtungen. Allein die Westfälische Wilhelms-Universität (WWU) mit der angegliederten Universitätsklinik Münster verfügt über 45.000 Studierende, zusammen mit der FH Münster und ihren 15.000 Studierenden repräsentieren diese Hochschulen bereits 90 Prozent der Wissenschaftslandschaft in Münster und im Münsterland.

Katarina Kühn, Jörn Erselius, Sue Rossano-Rivero, Thomas Baaken, Thorsten Kliewe
Kapitel 7. Schlussbetrachtungen

Im letzten Kapitel erfolgt zunächst ein Resümee der Arbeit, bevor die Implikationen für die Forschung und für die Praxis daran anschließen. Die Forschungsarbeit wird mit den Limitationen und dem zukünftigen Forschungsbedarf abgeschlossen.

Stephan Söllner
Kapitel 3. Aktueller Stand der empirischen Forschung

Zunächst wird die Literaturanalyse in ihrem methodischen Vorgehen beschrieben. Danach werden die wesentlichen Rechercheergebnisse bezüglich des Transformationsprozesses und der Klassifizierungen von PSS, der organisatorischen Determinanten sowie der dynamischen Fähigkeiten visualisiert. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Befunde.

Stephan Söllner
9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat, machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut, lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt-und Kundengruppenmanagements auseinander. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Manfred Bruhn
5. Organisatorische Veränderungen für die erfolgreiche Digitalisierung im Vertrieb

Eine Vielzahl an neuen Ansätzen für verschiedene Vertriebsaufgaben sowie die digitalen Werkzeuge erfordern neues Know-how und Erfahrung in ihrer praktischen Anwendung. Das führt zu neuen benötigten digitalen Skill Sets in Vertriebsabteilungen und zu veränderten Organisationsstrukturen durch Sales-Support-Rollen, die die Vertriebler und Account Manager bei ihren Kernaufgaben unterstützen. Neue Daten, neue Analysenverfahren und das Interpretieren der jeweiligen Erkenntnisse erfordern andere Ausbildungen und machen somit die Vertriebsorganisationen digital zukunftssicher. In diesem Kapitel wird erklärt, warum die Digitalisierung von Organisationen ins Leere laufen kann, wenn vorher keine ausreichend strukturierten Vertriebsprozesse geschaffen wurden. Denn zuerst muss ein gewisses Maß an Effektivität im Vorgehen erreicht werden, um dann schrittweise digitale Tools und Datenanalysemethoden einzuführen.

Hans-Peter Neeb
3. Mitarbeiter führen im B2B-Vertrieb

Gerade für Führungskräfte ist es wichtig, einfache, effektive Instrumente zu haben, um Mitarbeiter einheitlich und effizient zu führen. Dabei bieten systematische Vertriebsprozesse eine gute Unterstützung. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, dass insbesondere das strukturierte Abbilden der Erkenntnisse über den Kunden im Rahmen eines Account-Plans nützlich ist, denn er bietet den roten Faden für das zielgerichtete Denken, Reden und Handeln im ganzen Team. Eine interessante Betrachtung ist dabei auch die Idee des Sales for Non-Sales-Ansatzes, sodass wichtige Kollegen außerhalb der Vertriebsabteilung in die Kundenbetreuung eingebunden werden können, alle Mitglieder des virtuellen Vertriebsteams eine einheitliche Sprache sprechen und sich auf dieselben Aspekte konzentrieren. Gerade durch Sales for Non-Sales kann man erfolgskritische Erkenntnisse generieren und in die Teamarbeit einbinden.

Hans-Peter Neeb
4. Technologie im Vertrieb

Die Digitalisierung ist längst im Vertrieb angekommen – und damit ist viel mehr als CRM gemeint. Digitale Tools und das Auswerten von frei verfügbaren B2B-Daten im Internet führen zu neuen Erkenntnissen und Ansätzen für die adäquate Ansprache des Kunden. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Daten und Tools die Lead Generierung unterstützen und Empfehlungsbrücken in Personennetzwerken besser erkennen lassen. Zudem besteht hierdurch die Möglichkeit, die nächstbesten Kunden auf Basis von Ähnlichkeitsanalysen aufzulisten. Insbesondere führen auch das Interagieren über soziale Netzwerke, das Anwenden von Digital Listening und Automatisierungen im Vertrieb zu bedeutenden Veränderungen und innovativen Wegen. Technologie im Vertrieb wird zu nachhaltigem Wandel führen, der aktiv gestaltet werden muss.

Hans-Peter Neeb
2. Vertriebsprozess und AccountJourney®

Die AccountJourney® beginnt mit der essentiellen Frage, auf welche Kunden man sich vertrieblich konzentrieren soll. Der Account-Selection-Ansatz ermittelt systematisch das Potenzial der einzelnen Kunden und findet somit auf nachvollziehbare Weise den Fokus. Der entscheidende Schritt in der AccountJourney® ist dann der Strategievergleich, der im StrategyOverlap® mündet. Er ist der Schlüssel zu der Erkenntnis, wie unser Angebot die Ziele des Kunden unterstützen kann. Daraus entwickeln wir die Kernbotschaften, um dem Kunden dieses Verständnis in seiner Sprache mitgeben zu können. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Begriff des Kundenmehrwerts. Er ist der Grund dafür, dass der Kunde die Investition bei uns tätigt. Der Kunde definiert den Mehrwert, und dieser Mehrwert unterscheidet sich von Merkmalen sowie Nutzen des Angebots. Nun spielen sowohl das Unternehmen als auch die Ansprechpartner beim Kunden eine entscheidende Rolle. Darum widmen wir uns in diesem Kapitel intensiv wertvollen Tools der Stakeholder-Analyse. All diese Erkenntnisse setzen wir final in praktisch anwendbare Relationship-Strategien und Aktivitätenpläne um.

Hans-Peter Neeb
4. Die Grundlagen des Digital Marketplace

Der Digital Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des digitalen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2001b). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich.Während reale Marktplätze durch örtliche Gegebenheiten (z. B. Messe oder Wochenmarkt) gekennzeichnet sind, setzen digitale Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer (s. Kapitel 1.1.2). Jeder dieser Teilnehmer kann auf digitalem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen Digital Marketplace „betreten“ (z. B. per Mausklick am heimischen Computer), ohne sich real zueinem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nicht-reale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen (7 Tage die Woche/24 Stunden am Tag/365 Tage im Jahr), da digitale Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen (s. Kapitel 1.3.1). Anbieter und Nachfrager treffen sich somit nicht mehr persönlich zur Abwicklung einer Transaktion, sondern treten über digitale Datenwege im Internet unter einer spezifischen Adresse (marktplatz-name.de) in Kontakt (Dorfer 2016, S. 342; s. Abb. 38). Unter dem Begriff des Digital Marketplace wird somit „ein konkreter aber nichtrealer Ort der Zusammenkunft von nur über vernetzte [digitale] Datenleitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen verstanden, wobei diese von realen Restriktionen losgelösteDurchführung indirekt und unter Hinzunahme einer übergeordneten marktlichen Instanz (Marktplatzbetreiber) vollzogen wird, die die Transaktionsanfragen aktiv koordiniert“ (Kollmann 2001a, S. 39; Kollmann 2022a, S. 495 ff.).

Tobias Kollmann
Kapitel 3. Virtueller Arbeitsplatz

Wer wissen will, wie die Arbeit in Zukunft aussehen kann, der sollte einen Blick auf industrielle Tätigkeiten werfen. Automatisierte Montagelinien ersetzen zunehmend den Arbeiter. Braucht man die klassische Arbeitskraft überhaupt noch?

Quirin Graf Adelmann v. A., Stefan König
4. Die Grundlagen des Digital Marketplace

Der Digital Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des digitalen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2001d). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich. Während reale Marktplätze (z. B. Messe oder Wochenmarkt) durch örtliche Gegebenheiten gekennzeichnet sind, setzen digitale Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer (s. Kapitel 1.1.3). Jeder dieser Teilnehmer kann auf digitalem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen Digital Marketplace „betreten“ (z. B. per Mausklick am heimischen Computer), ohne sich real zu einem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nicht-reale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen (7 Tage die Woche/24 Stunden am Tag/365 Tage im Jahr), da digitale Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen (s. Kapitel 1.3.1). Anbieter und Nachfrager treffen sich somit nicht mehr persönlich zur Abwicklung einer Transaktion, sondern treten über digitale Datenwege im Internet unter einer spezifischen Adresse (marktplatzname.de) in Kontakt (Dorfer 2016, S. 342). Unter dem Begriff des Digital Marketplace wird somit „ein konkreter aber nicht-realer Ort der Zusammenkunft von nur über vernetzte digitale Datenleitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen verstanden, wobei diese von realen Restriktionen losgelöste Durchführung indirekt und unter Hinzunahme einer übergeordneten marktlichen Instanz (Marktplatzbetreiber) vollzogen wird, die die Transaktionsanfragen aktiv koordiniert“ (Kollmann 2001b, S. 39).

Tobias Kollmann
6. Der ENABLE-Vertriebsprozess

Ein zeitgemäßer Vertriebsprozess spiegelt den Entscheidungsprozess des Kunden wider. Dabei sind die Tätigkeiten in Vertrieb und Marketing an den Bedürfnissen und den Erwartungen der spezifischen Zielgruppe ausgerichtet und haben vor allem das Ziel, den Kunden zu befähigen, die beste Entscheidung für sich zu treffen. Dies ist der Kern des ENABLE-Vertriebsprozesses, dessen Schritte – Educate, Nurture, Affirm, Brainwash, Leverage, Easy-Buy – auf die jeweiligen Phasen des DECIDE-Entscheidungsprozesses des Kunden abgestimmt sind. Dabei stehen der Kunde und sämtliche Interaktionen mit ihm im Fokus aller Aktivitäten, ob technologischer oder menschlicher Natur. Die relevanten Ressourcen, Kanäle, Inhalte, Touchpoints und Engagement-Formen werden anhand der Anforderungen der jeweiligen Phase definiert.

Livia Rainsberger
Servitization: A State-of-the-Art Overview and Future Directions

Over the past two decades, servitization has emerged as a major growth engine in many markets for firms looking beyond their traditional product core. Following a brief account of the history of servitization, we discuss the conceptual foundations and main drivers of the strategic move toward service transition. A review of the literature provides an up-to-date account of the state of the art of servitization research, and we go on to discuss key insights from this prolific research domain. Finally, against the backdrop of growing digital transformation across many industries, we discuss key trends that will accelerate servitization in years to come and suggest avenues for promising future research in this domain.

Wolfgang Ulaga, Christian Kowalkowski
3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kap. 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung (operatives und strategisches Controlling), den Vertrieb, die Produktion, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 85 Berichtsvorschläge mit ca. 30 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Dietmar Schön
Chapter 2. Framework for the Digital Transformation of the Agricultural Ecosystem

This chapter presents methods, tools, and approaches on the transformation process itself and its enablement. It starts with a view on the history of Digital Farming technology and a first view on a potential future roadmap. Then it presents major (macroeconomic) trends that are impacting the current digital agricultural ecosystem and possibilities to make an economic benefit quantification on a farm level. This is followed by a French perspective how Digital Farming tools can be successfully disseminated. A model and approach for business model innovation with a concrete example application in agriculture is outlined. This chapter ends with an experience report on accelerators and partnerships in the agricultural domain. It describes why establishing successful business models is hard and states how to adopt innovative Digital Farming programs to better prepare for the new challenges ahead.

Carsten Gerhardt, Stefanie Bröring, Otto Strecker, Michael Wustmans, Débora Moretti, Peter Breunig, Leo Pichon, Gordon Müller-Seitz, Borris Förster
Marketingcontrolling in der Unternehmenspraxis

Der vorliegende Beitrag fasst die Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie zum MarketingcontrollingMarketingcontrolling im deutschsprachigen Raum zusammen. Es wird analysiert, welche Instrumente, Verfahren und Kennzahlen des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden – und ob sich besonders erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen diesbezüglich unterscheiden. Es zeigt sich, dass in zahlreichen Bereichen des Marketingcontrollings nach wie vor große Umsetzungsherausforderungen bestehen. Mit anderen Worten: Bei der Implementierung von Marketingcontrolling herrscht eine Lücke zwischen verfügbaren theoretisch-konzeptionellen Ansätzen und der Anwendung in der unternehmerischen Praxis.

Sven Reinecke, Alexander Tombach
2. Die Tools

Nun geht es darum, die Instrumente des strukturierten Verkaufsgesprächs im Detail zu erläutern und zu trainieren Das Wort Instrument haben wir dabei mit Absicht gewählt, weil es den handwerklichen Charakter beschreibt und damit gleichzeitig beinhaltet, dass ein Instrument nur dann von seinem Anwender erfolgreich benutzt werden kann, wenn er gelernt hat, damit umzugehen. Es also trainiert hat, damit es anwendungssicher in seiner Praxis einsetzbar ist. Der jeweilige Titel des Instruments beschreibt dabei bereits präzise die Aufgabe, die mit diesem Instrument zu bewältigen ist.

Dieter Döring, Markus Zeller
Commodity Differentiation: A Cross-Industry Approach

Product commoditization is an ongoing trend across industries. The consequences of commoditization include surging competition, falling prices, and shrinking profit margins. To counteract this trend, companies must operate a systematic and integrative product differentiation management. Here we present the Product Differentiation Excellence approach based on an empirical study, assessing the current state of product differentiation management in practice. Companies that achieve excellence by balancing the use of differentiation instruments, market development, and internal conditions reap substantial benefits. Product Differentiation Excellence relates to superior market and financial performance and may sustain a competitive advantage even in highly commoditized industries. This chapter addresses busy managers of companies’ facing the threat of ongoing commoditization. Managers will find ready-to-use tools for assessing and actionable recommendations and numerous best-practice examples for improving their company’s Product Differentiation Excellence.

Boas Bamberger, Christian Homburg, Matthias Staritz, Stephan Bingemer
Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen?

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Interessenten– und Kundencontrolling

Betrachtungsgegenstand der KundenerfolgsrechnungKundenerfolgsrechnung ist der KundenstammKundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (6.2 und 6.3). Ziel ist es, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen.

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 5. Darstellung der Ergebnisse der qualitativen Studie

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der qualitativen Studie dargestellt. Dazu wird der zu analysierende Inhalt der Interviews anhand verschiedener Kategorisierungen vorgestellt. Diese sind zum einen der Einfluss der Digitalisierung auf die Wirtschaftsprüfungsbranche und in diesem Zusammenhang die technologischen Veränderungen der Prozesse und Prüfungshandlungen.

David Dang
13. Würth: Modular Logistics

Projects have to be well planned and structured if they are to deliver desired success for a company. At Würth, a company based in Künzelsau, there is a dedicated department for this purpose, which develops and organizes projects and manages these holistically until these are handed over to operations. The most important thing is that the right employees, such as IT specialists, purchasing managers, or operating technicians, come together in project team and they are able to detach themselves from day-to-day business to a certain extent. This is because it is crucial to define the project in an overall optimal way from the point of view of company and not individual departments.

Jörg Becker, Frank Claussen
Empirical Evidence on how Smart Connected Products’ Capability Maturity Impacts Players’ Portfolio Strategy: A Case Study on Siemens

Prominent authors predict smart connected products on all industries will usher a new era in digital transformation, with several degrees of digital transformation capability maturity. The goal of the article is to test this predictive theory via a pioneering case example. The methodology is an intrinsic explanatory case study with Siemens case subject. The explanatory case study seeks causal relationships between the smart connected products capability maturity index and Siemens’ portfolio strategy. The empirical data pertains to a wide body of Siemens’ public statements. The causal relationships are sought via intermediary variables, the dimensions of portfolio strategy. The finding is that the capability maturity index adds two dimensions, the core technology dimension and the customer account dimension, to Siemens’ traditional matrix portfolio made up of vertical industries and geographical locations. Siemens analyzes and aggregates sales on each of these dimensions. The core technology dimension comprises research and pre-development activities related to the technologies in the smart connected products’ capability maturity index named explicitly. Sales organizations may be key account managers as well as the internal digital transformation management consultant Advanta. At Advanta, the digital maturity index is sine qua non to the digital transformation consulting process that decides the marketed solutions’ architecture.

Diana Cozmiuc, Ioan Petrișor
3. The Theory, and How It Applies to the FMCG Industry

Leach uses a brief summary of the theories surrounding business-to-business collaboration, the influence of power, and value creation and capture to provide a framework to analyse the challenges and opportunities for collaboration in the FMCG industry. He discusses the role of Key Account Management as it applies to the industry and questions its effectiveness in managing collaboration. Leach brings this together to outline his own research questions, and the methodology used to develop his unique research into this industry.

Chris Leach
1. Introduction: Why Do We Need to Look Again at Collaboration?

What we will cover in this chapter: Leach provides a compelling introduction to where the FMCG industry is now, what has changed, and what challenges this has brought to suppliers and retailers. He headlines how the current ways of collaborating are no longer ‘fit for purpose’ in this new market environment, and what needs to change. He outlines his original research of four case studies and discusses how the insights drawn from those cases will be used as a foundation to propose a new model of collaboration for the industry.

Chris Leach
6. The New Model of Collaboration

In this chapter Leach challenges us to provide new solutions that can transform the way suppliers and retailers can collaborate together. He provides practical ideas and tools on how this can be achieved across a number of key areas that have emerged from the theory and his own original research. These are real-world proposals that look to step change collaboration and provide an even greater focus on meeting consumer and shopper needs, in order to create value for both suppliers and retailers.

Chris Leach
8. Management-Kommunikation und Stakeholder-Management

Die Matrixorganisation verlangt im komplexen Umfeld verpflichtende Kooperation auf Top-Niveau mit einer Vielzahl von Partnern. Professionelles Stakeholder Management ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg in jedem komplexen Organisationsgefüge, innerhalb dessen es sich zu positionieren und Wirkung zu erzielen gilt. Dazu kommt es in besonderem Maße auf gutes Beziehungsmanagement und kommunikative Kompetenz an. Diese sollte sich gleichermaßen erstrecken auf die strukturellen Elemente wie die Gestaltung einer geeigneten Meeting-Architektur, auf versierte Expertise zwischenmenschlicher Kommunikation mit Einzelpersonen wie auch mit Teams und großen Gruppen, innerhalb wie außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs in der Matrix. Eine weitere Anforderung stellt Kommunikation im virtuellen und interkulturellen Kontext dar. Das Kapitel umreißt die wesentlichen strukturellen wie verhaltensbezogenen Kompetenzfelder aus Kommunikation, Kooperation und Stakeholder-Management.

Jürgen Peterke
11. Flat Growth: The Case of wirDesign

This chapter presents an original case study of an organization that has grown from eight to about 70 employees and, as of 2021, operates a flat structure to govern the company’s activities. Part A of the case contrasts the organizational design of the company in its founding days in 1982 with that of 2021. Part B tells the story of what has happened during that period. Readers are encouraged to read part A before reflecting on what they would expect to happen in part B, drawing inspiration from the book’s analysis and the guides in Chap. 9 in particular.

Markus Reitzig
Netzwerken während der Corona-Pandemie: Wie unser persönliches Netzwerk digital lebendig bleibt

Schon unter Normalbedingungen fällt manchen Menschen das Netzwerken schwer. Die Monate geprägt von Home-Office und Lockdowns machten es nicht einfacher, Verbindungen zu anderen Menschen aufrecht zu erhalten – geschweige denn neue aufzubauen. Da mit dem Verlauf der Pandemie auch zahlreiche digitale Wege des Netzwerkens geschaffen wurden, stellt sich die Frage, ob und wie sich digitales Networking weiter am Leben halten wird. Gleichzeitig wird es eine Herausforderung werden, aus den sich täglich aneinanderreihenden Videokonferenzen ein Networking-Erlebnis zu machen. Diesen Fragen und sich daraus ergebenden Erkenntnissen sowie weiteren Learnings aus der Pandemie im virtuellen Networking widmet sich der folgende Beitrag.

Laura Wamprecht
Organisation der Kommunikationsfunktion: Grundmodelle und Benchmarking

Der Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung erfordert neben intelligenten Strategien und kreativer Umsetzung auch klare Strukturen und exzellente Prozesse in den dafür primär zuständigen Kommunikationsabteilungen. Dabei gibt es keine Standardlösungen für die Aufbau- und Ablauforganisation. Notwendig ist eine ständige Überprüfung und laufende Anpassung an die jeweiligen Kontextfaktoren und sich wandelnde Unternehmensstrategien. Der Beitrag führt in die Thematik ein, skizziert grundlegende Organisationsmodelle und verdeutlicht auf Grundlage eines Benchmarkings die Praxis in deutschen Großunternehmen.

Ansgar Zerfaß, Christoph Lautenbach, Jan Erik Sass
5. Marketing-Instrumente

In diesem Kapitel werden die fünf Marketing-Instrument des Marketing-Diamanten im Detail erläutert und praxisorientiert aufbereitet. Dies sind: Produkt- und Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und Personalpolitik.

Ralf T. Kreutzer
12. Organizational Design for Global Marketing Strategy

Senior management needs to align global marketing strategy with an appropriate organizational design. This chapter introduces some pertinent aspects of organizational design encountered by companies with a global footprint. We structure the discussion into three parts. First, we look at the “anatomy” of an organization, which captures the roles, the responsibilities, and the distribution of assets. In this context, the “integration-responsiveness dilemma” is a particularly important concept. We introduce different organizational responses that try to bridge the local versus global tension, such as matrix structures, transnational networks, and regional headquarters. Next, we focus on organizational “physiology,” which concerns the flow of information through the organization, as well as the processes and relationships. We introduce different approaches to coordination and discuss the allocation of responsibilities across hierarchies and value chain activities. Different facets of the relationship between global and regional headquarters, between regional headquarters and national subsidiaries, and among national subsidiaries are also discussed. Finally, we take a brief look at organizational psychology, which relates to norms, values, and culture. As the tacit social order of an organization, corporate culture is often a key lever for improving corporate performance.

Bodo B. Schlegelmilch
Kapitel 4. Funktions- und Risikoanalyse

Die VergleichbarkeitsanalyseFunktions- und Risikoanalyse ist ein zentraler Teil jeder Verrechnungspreisanalyse, denn in jeder Verrechnungspreisanalyse wird die Fremdüblichkeit eines konzerninternen Verrechnungspreises durch einen Vergleich mit Markttransaktionen geprüft. Für einen Vergleich sind jedoch die relevanten Vergleichskriterien zu definieren und dann auf die entsprechende Transaktion anzuwenden.

Thomas Bittner
Agiler Wille – BARMER: Unser Weg zu einem agilen Personal- und Organisationsbereich

Agiler Wille fokussiert auf den Unternehmenssinn der BARMER: Gesundheit im Leben. Der Beitrag nimmt den Lesenden mit auf den Weg eines organisatorischen Willensbildungsprozesses. Dieser beginnt beim agilen Early Adopter – der IT – und wird dann aus der Perspektive des Personal- und Organisationsbereichs weitergeführt. Er geht der zentralen Frage des Nutzens für alle Beteiligten „What’s in it for me?“ nach und beschreibt den eigenen Umgestaltungsprozess im Personalbereich. Leitlinien entlang des Weges bilden die acht agilen Prinzipien der BARMER und ein eigenes agilisiertes HR-Business Partner Modell, das mittels des Cynefin-Frameworks zum Backlog der Transformation ausgestaltet wird. Um die agile Kulturveränderung zu beschreiben werden zentrale Fragen für die agile Transformation aufgeworfen und beispielhaft beantwortet. Ausgewählte Nutzerinterviews reichern den Blick für die Lesenden mit besonderem Praxisbezug an und verdeutlichen die agile Willensbildung. Das Autorenteam aus Personalleiterin, agilem Senior Enterprise Coach und externem HR-Transformations-Experten beschreiben gut übertragbare Erkenntnisse für gelingende Kulturveränderung und geben aufschlussreiche Einblicke in ihren agilen HR-Methodenkoffer.

Barbara Rybol, Simone Schwering, Kai Jan Pika
1. Bedeutung von Organisation

Dieses Kapitel vermittelt, welche Bedeutung Organisation in Unternehmen besitzt, auf welche unterschiedliche Art und Weise der Begriff Organisation definiert werden kann, welche zentralen Problemfelder in der Organisationspraxis immer wieder auftauchen, wie stark Organisationen von informalen Aspekten geprägt werden.

Rainer Bergmann, Martin Garrecht
Kapitel 4. Das Angebotsprojekt professionell planen

Unternehmen, die sich im Vorfeld der eigentlichen Angebotserstellung für eine öffentliche Ausschreibung die Zeit für eine detaillierte Biet-Entscheidung nehmen und sich mit der Frage auseinandersetzen, wie sie vertriebliche Informationen konsequenter im Angebot nutzen können, sind der Erfahrung nach deutlich erfolgreicher. Auch das bewusste Auseinandersetzen mit der Frage nach der grundlegenden internen Steuerung des Angebotsprojekts hat erhebliche Konsequenzen für die später auftretenden Risiken und Erfolgstreiber. Je nachdem, ob der Angebotsmanager dem Vertrieb, der Technik/Fachlichkeit zugeordnet ist oder einer dritten Rolle angehört, ergeben sich ganz unterschiedliche Auswirkungen beim Schreiben des Angebots. Zuletzt sind auch die professionelle Betrachtung des Risikomanagements sowie der Kick-off-Planung Treiber des Angebotserfolgs. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Sie beachten sollten, bevor Sie die erste Zeile Text Ihres Angebots oder Ihres Konzepts schreiben.

Patrick Hofstadt
Kapitel 4. Personalplanung

In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Quantitativen und Qualitativen Personalplanung als Ausgangspunkt des Human Potential Managements. Dabei wird die Human-Potential-Management-Praxis und Führungspraxis inklusive der Rollen, Aufgaben und Instrumente eingehend beleuchtet.Das Thema der Personalplanung wird durch Praxisbeispiele [den Funktionsbeschreibungen für Assistenz und Operative Führung] sowie durch die Darstellung eines Modell-Projektablaufs zur Erstellung von Funktions- und Stellenbeschreibungen vertieft. Die Personalplanung in Change- und Transformationsprozessen sowie in Kleinbetrieben runden das Kapitel ab.

Oliver Wegenberger, Josef Wegenberger
Kapitel 7. Onboarding

Dieses Kapitel widmet sich dem Thema „Onboarding“ bzw. der Integration neuer Mitarbeiter/innen. Wir gehen zuerst auf allgemeine theoretische Grundlagen ein und beschreiben dann die Management-, Human Potential Management- sowie Führungspraxis des Onboardings. Am Ende des Kapitels zeigen wir verschiedene Praxisfälle des Onboardings: Onboarding in Kleinbetrieben, Jobrotation im Onboardingprozess, Onboarding im virtuellen Bereich sowie Integration von „bestehenden“ Mitarbeiter/innen in neue Funktionen. Darüber hinaus befasst sich das folgende Kapitel mit Mentoring-Programmen im Rahmen der Human Potential Management Praxis.

Oliver Wegenberger, Josef Wegenberger
3. Kundenmanagement

Finanzdienstleister schließen nicht nur Verträge ab, sondern begründen Kundenbeziehungen. Das Kundenmanagement befasst sich dabei systematisch mit der Neugewinnung von Kunden, der Kundenbindung und der Rückgewinnung von abgewanderten Kunden.Die Neugewinnung von Kunden wird regelmäßig durch eine Segmentierung sowohl der potenziellen Kunden als auch des Absatzmarktes unterstützt. Das Ziel ist hierbei, einerseits möglichst homogene Kunden- oder Marktsegmente zu gewinnen, andererseits aber auch durch eine entsprechende Größe der Segmente die Vertriebs- und Marketingprozesse effizient darstellen zu können.Die Segmentierung erfolgt zum einen auf Grundlage von Erfahrungswerten, zum anderen aber auch in enger Zusammenarbeit mit IT-gestützten Data-Mining-Ansätzen. Insbesondere bei der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge und umfangreicher Datenmengen ist eine IT-Unterstützung nahezu unerlässlich.Eng mit der Segmentierung ist regelmäßig auch die Erhebung des Kundenwerts verbunden. Auf Basis des Kundenwerts wird etwa die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen bemessen. Anhand dieses Werts wiederum wird beispielsweise der maximale Aufwand für Rückgewinnungsmaßnahmen festgelegt. Ein entsprechend strukturiertes Rückgewinnungsmanagement nimmt regelmäßig einen sehr zentralen Bestandteil des Kundenmanagements ein.Ziel des Churn Managements als weiterem wichtigem Bestandteil des Kundenmanagements ist es, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu erkennen und die Abwanderung zu verhindern. Damit muss ein Churn Management aber auch eng mit Maßnahmen der Kundenbindung und der Ermittlung der Kundenzufriedenheit abgestimmt sein.

Christian Glaser
4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser
Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern und entwickeln sich ebenfalls in großem Maße und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden. Diese zwingend notwendigen Veränderungen sind vor allem bei den Vertriebsmitarbeitern nicht zu unterschätzen und benötigen daher ein wertschätzendes Changemanagement.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 11. Die Reise in das digitale Servicebusiness
Das OEE-X Projekt bei einem traditionellen mittelständischen Maschinenbauer. Ein Beispiel

Begeistert von den Potenzialen der Digitalisierung, entwickelt ein junger Produktmanager einen digitalen Service. Zusammen mit seinem Chef und Geschäftsführer macht er sich auf den Weg, mit diesem Service ein neues Geschäftsmodell zu starten und das Maschinenbauunternehmen von einer rein produktorientierten in eine kundenzentrierte und serviceorientierte Firma zu wandeln. Dabei entdecken sie Herausforderungen in allen Prozessen, Systemen und beim Personal. Sogar eine neue Rolle wird implementiert, die des Customer Success Managers. Im zweiten Teil des Artikels werden die wichtigsten Schritte aus der Praxis beschrieben, die für den Wandel in das digitale Servicebusiness notwendig sind.

Manfred Botschek
Kapitel 3. Marktsegmente bilden

Für das Bilden von Segmenten werden in diesem Kapitel mehrere Methoden vorgestellt und bewertet. In der Makrosegmentierung werden Kunden aufgrund direkt beobachtbarer Kriterien und in der Mikrosegmentierung nach aus dem Verhalten abgeleiteten Merkmalen gruppiert. Abschließend wird beschrieben, wie die Marktsegmente aus Gruppen von Kundenunternehmen und Produktangeboten gebildet werden.

Paul Ammann
Kapitel 5. Marktsegmente bearbeiten

Ein weiterer Schritt in der Marktsegmentierung bildet die unterschiedliche Bearbeitung der gewählten Segmente. Dieses Kapitel erläutert die Ausrichtung des Marketing-Mix auf die Zielsegmente, das segmentspezifische Vertriebsmanagement, die notwendigen Organisationsänderungen sowie den Umgang mit Widerständen bei der Einführung der marktsegmentspezifischen Marktbearbeitung.

Paul Ammann
Kapitel 7. Die Zukunft der Arbeits- und Organisationspsychologie ist Data Science!(?)

Überall wo wir digital arbeiten, kommunizieren oder uns austauschen, fallen Daten an. In der heutigen Zeit werden Daten als das „neue Gold“ gehandelt, da man sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Datenströme Erkenntnisse für die Verbesserung von Produkten, Services und Arbeitsoutputs erhofft. So hat sich in den letzten Jahren ein regelrechter Boom beim Bedarf an Experten aus dem Bereich Data Science ergeben, der nach wie vor ungebrochen ist. Neben diesen Statistik- und Technikexperten steigt jedoch auch der Bedarf an qualifiziertem Personal, das nicht nur große Datenmengen beherrschen kann, sondern auch inhaltlich die gesammelten Daten interpretieren kann. Da gerade für Psychologen neuartige Datenquellen und Datenanalyseansätze auch die Frage mit sich bringen, wie diese für die psychologische Diagnostik eingesetzt werden können, wird zukünftig ein hoher Bedarf an solche Experten herrschen. In diesem Kapitel wird das Themenfeld Data Science aus dem theoretischen wie praktischen Bereich dargestellt.

Nida ul Habib Bajwa, Markus Langer, Cornelius J. König
Chapter 1. Data Science and Advanced Analytics in Commercial Pharmaceutical Functions: Opportunities, Applications, and Challenges

This research study paper aims to provide a clear understanding of how data science and advanced analytics are being presented and studied within the academic research world and with a practical application in the commercial pharmaceutical context. This study also had key objectives to proceed with the identification of interconnection and dependencies and understand any research gaps of how both concepts are being also integrated into the commercial pharmaceutical operations like sales and marketing.The study consisted of a hybrid approach for a deep theoretical and practical understanding of a systematic quantitative literature review of research articles and publications presented in different platforms like PubMed, Elsevier, iMedPub, Sage Journals, and Google Scholar as well as a focus group study with a group of 25 pharmaceutical professionals. The findings present in this research paper indicate an increase in new data science and advanced analytics models, techniques, and systems applying new analytical and data management techniques to large quantities of data and new decision process problems.This study is a contribution to the discovery and understanding of how different applications of data science and advanced analytics in the pharmaceutical space are being managed, underpinning theories and key factors employed to study the past, current, and future of data science and advanced analytics adoption, utilization, and success.

Antonio Pesqueira
6. Semantische Technologien für Enterprise Intelligence am Beispiel von Lieferkettenbeobachtung

Enterprise Intelligence, d. h. die Überwachung und Interpretation aller Signale der verschiedenen Akteure eines Marktes, wird in einer globalen Wirtschaft mit ihren weltweit verteilten Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern sowie der zunehmenden Komplexität von Produkten, Herstellungsprozessen und Regularien zu einem immer entscheidenderen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Technologische Fortschritte in den Bereichen künstliche Intelligenz, Big-Data-Management und Webtechnologie ermöglichen aber den Einsatz modernster Informationstechnologien zur Automatisierung der arbeitsintensivsten Prozesse für Enterprise-Intelligence-Lösungen. Wir werden in diesem Kapitel eine KI-basierte Serviceplattform für Enterprise Intelligence beschreiben, die Ergebnisse aus der deutschen und chinesischen KI-Forschung und Softwareentwicklung kombiniert. Ihre Kernkomponenten sind ein Framework für multilinguale semantische Sprachverarbeitung, ein Framework für die Erstellung, Nutzung und Erweiterung von Wissensgraphen sowie die Einbettung dieser Komponenten in einer leistungsstarken Big-Data-Analytik-Plattform.

Leonhard Hennig, Hans Uszkoreit
14. Selling and Sales Management

In most organizations, the main marketing resource is the salesforce. This resource is qualitatively different than almost all other marketing activities because of its dependence on relationships between individuals. The role of the salesforce mainly covers prospecting, selling, and supporting.The building block of a sales organization is the territory, which may be defined by geography, by industry, and by product. Territory plans should, at least in theory, take into account annual costs (including direct and indirect expenses/overheads, which may be high, as well as salary and commission) and annual calls available, which may be as low as 200 per year.The overall sales personnel plan may, however, be derived in a number of ways: Resources needed to exploit the potential—equivalent to objective and task Resources needed to meet target—usually based on affordability or percentage of revenue Negotiated levels—a major selling task for the sales manager Business as usual The whole of the selling operation revolves around the individual sales professional, whose role holds many similarities to management in general: Territory management Resource management Management of support personnel Management of the customer interface The last aspect, the customer interface, may represent the major investment of the organization, although it may be unrecognized.The territory sales plan will include: Identification of customer and prospect sets—A, B, and losers Sales objectives—including product and/or market mix Sales forecasts—totals, with bankers, probables, and possibles Call and activity targets—for example, mailings Prospecting (generating new customers) is a numbers game: The more mailings sent out, the more prospects, and ultimately customers, will be generated. On the other hand, much of the work of sales professionals revolves around industrial sales. This type of sales employs long-term sales campaigns to multiple personnel in an organization. Accordingly, relationship marketing and account planning are important activities—and with them project management skills.Sales team management is a specialized form of human resource management, but it differs in terms of recruitment, motivation, control, and training. Motivation is usually linked to compensation (commission), although other factors, such as leadership, may be the main requirement for a sales manager. Sales managers should also be aware that because sales activities are local activities, they tend to be strongly affected by cultural differences (e.g., shopping habit, negotiation style) around the world, making it difficult, if not impossible, for the international marketing manager to integrate overseas sales operations. The development of an effective sales organization requires salesforce objectives and salesforce strategy adapted to local differences and calls for careful recruiting, training, supervising, motivating, and compensating of local salespeople.Two major forces are reshaping sales management. First, a recent trend toward downsizing and restructuring across corporate America, and increasingly around the world, has put mounting pressure on sales personnel to perform more effectively. Second, the computer revolution has ushered in an officeless working environment for many sales professionals with the aid of laptop computers, modems, and fax machines. Although these tools allow sales professionals to allocate more time to traveling and visiting their clients and new prospects, managing them effectively has become increasingly an important issue.

Michael R. Czinkota, Masaaki Kotabe, Demetris Vrontis, S. M. Riad Shams
Kapitel 2. Zentrale Elemente eines neuen Go-to-Market-Modells von B2B-Unternehmen

Der in der Fachsprache häufig verwendete englische Begriff Go-to-Market-Modell (auch Go-to-Market-Strategie oder abgekürzt GTM-Modell) beschreibt die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Marketing- und Vertriebsaktivitäten ausrichtet. Diese sind zunehmend digital. Zugleich bedarf es jedoch einer Verbindung von traditionellem Marketing und Vertrieb mit den neuen digitalen Elementen. Nur dann kann ein Unternehmen erfolgreich sein. Ein digitales Go-to-Market Modell ist somit immer auch ein Omnichannel Modell.

Axel Steuernagel
4. Preisverhandlung

Nahezu alle Personaldienstleister klagen seit Jahren mit zunehmender Tendenz über einen eklatanten Mangel an Bewerbern unabhängig der Qualifikationen. Und kaum hat man es geschafft, eine deutliche und zählbare Anzahl an Mitarbeitern aufzubauen, werden im nächsten Moment an anderer Stelle wieder Kolleginnen und Kollegen von den Kunden übernommen, und das leider viel zu oft zum Nulltarif. Gleichzeitig steigt von Jahr zu Jahr die Penetrationsrate in Deutschland. Der Bedarf steigt! Und was ist mit den Margen? Wir geben Ihnen in diesem Kapitel erste, sofort umsetzbare Praxistipps zur Steigerung Ihrer Preise und Margen, und damit auch Ihrem Gewinn.

Nicole Truchseß, Markus Brandl
Chinas Hightech-Sieg über Covid-19: Chancen einer neuen Normalität
Was Unternehmen über Chinas Post-Corona Realität wissen (müssen)

2020 wird immer das Jahr bleiben, das der Welt die Corona-Pandemie brachte – und mit dem Virus eine beispiellose Zäsur in ihrem wirtschaftlichen, aber auch gesellschaftlichen Leben. Erstes Epizentrum war China. Zugleich war das Land eine der ersten Volkswirtschaften, die den Lockdown aufhoben und 2020 bereits im zweiten Quartal ein Wachstum vermelden konnten. Folglich ist China in politischen, wirtschaftlichen, aber auch privaten Debatten präsenter denn je. Was können und wollen wir von Chinas Krisenmanagement lernen? Wie entscheidend sind der technologische und zeitliche Vorsprung des Landes? Selbst Unternehmen, die nie in den chinesischen Markt eintreten werden, ist zu raten, in China tätige BranchenmitstreiterInnen anzuhören. Ich lasse (neben meiner Kollegin) fünf weibliche und fünf männliche Stimmen aus dem B2B- und B2C-Geschäft sowie aus der Politik und den Medien in China zu Wort kommen: die kanadische Präsidentin eines börsennotierten Chemieunternehmens, das deutsche Vorstandsmitglied einer Züricher Aktiengesellschaft, die chinesische Generalbevollmächtigte der größten deutschen Fluggesellschaft, den deutschen CEO eines inhabergeführten Pionierunternehmens in China, die schwedische Gründerin einer aufstrebenden Luxusmodemarke, den amerikanischen Gastronomie-Lebemann, die Marketingspezialistin eines schwäbischen Schokoladenherstellers, den neuseeländischen Gründer der ersten chinesischen Ginmarke, die deutsche Konsulin in China und den China-Auslandskorrespondenten einer überregionalen deutschen Tageszeitung.

Julia Henningsen
Kapitel 4. Vertriebstechnologie: Ein Ozean an Möglichkeiten

Vertrieb ohne Technologie ist nicht nur zukünftig, sondern auch heute schon undenkbar. Denn Technologie kann nicht nur Prozesse optimieren und Tätigkeiten im Vertrieb effizienter gestalten, sondern auch maßgeblich dazu beitragen, neue Vermarktungs- und Vertriebsmodelle zu entwickeln, Kundenbedürfnisse besser zu erkennen und sie auf innovativeren Wegen zu erfüllen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von neuartigen Kundenerfahrungen und kann aus drei Perspektiven betrachtet werden: Technologieart, Vertriebsprozess und Vertriebstools. Mit ihren vielfältigen Möglichkeiten kann sie den gesamten Vertriebsprozess in jedem einzelnen Schritt unterstützen und nicht nur die Erwartungen der modernen Kunden erfüllen, sondern auch Begeisterung auslösen und Wettbewerbsvorteile verschaffen. Zudem steigert sie die Produktivität im Vertrieb und bietet Führungskräften bessere Entscheidungsgrundlagen, weshalb sie in der strategischen Vertriebssteuerung nicht mehr wegzudenken ist.

Livia Rainsberger
Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger
Kapitel 1. Grundlagen und Entwicklung der Logistik

Logistik ist vor allem in wirtschaftlich entwickelten Gesellschaften ein allgegenwärtiges Phänomen. Traditionelle Unternehmen der Grundstoffindustrie können ebensowenig auf Massenguttransporte verzichten, wie junge Unternehmen der Informationsindustrie auf die Dienstleistungen der KurierKurierdienst-, Express- und PaketdienstePaketdienst, um ihre Kunden schnell und zuverlässig zu beliefern.

Hans-Christian Pfohl
28. Account-based Marketing mit CRM und Marketing Automation

Der Siegeszug der Digitalisierung im Marketing hat längst auch den Bereich des B2B Marketing erreicht. Während im B2C-Marketing der Online-Vertrieb und die Nutzung sozialer Medien schon lange zur Selbstverständlichkeit geworden sind, gibt es im B2B-Bereich immer noch viele Unternehmen, die auf diesem Gebiet hinterherhinken. Dies gilt umso mehr, wenn es um die Nutzung moderner digitaler Werkzeuge, wie z. B. der Marketing Automation geht. Eine der Ursachen für diese Zurückhaltung dürfte darin liegen, dass sich der Verkauf oft nur auf wenige große Unternehmen konzentriert, die mit einer Key-Account-Strategie bearbeitet werden. Inzwischen haben sich einige Anbieter digitaler Marketing-Tools auf diese Situation eingestellt und bieten mit der Unterstützung des sogenannten Account-based Marketing (ABM) Werkzeuge an, die auf die Besonderheiten des B2B-Marketings für ausgewählte Zielkunden zugeschnitten sind. Der Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, ob die angebotenen ABM-Tools geeignet sind, das B2B-Marketing effizienter und effektiver zu gestalten und damit die Rentabilität des Marketings zu erhöhen, und zeigt auf, welche Vorteile im B2B-Bereich die Nutzung eines CRM und die Marketing Automation für das Account-based Marketing bietet.

Klaus Heinzelbecker
18. B2B-Neugeschäft durch Marketing Automation

Wenn es um die messbare Planung und Realisierung von Neugeschäft geht, kommt dem Lead Management auch in deutschen B2B-Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation immer mehr Bedeutung zu. Nachfolgend wird aufgezeigt, dass sich der Einsatz von Marketing Automation zur Neugewinnung bzw. Reaktivierung von Leads gerade für B2B-Unternehmen lohnt.

Thomas Foell
7. Marketing Automation in DACH

Die Bereitschaft in den Unternehmen, Prozesse in Marketing und Vertrieb zu automatisieren, nimmt stetig zu. Dennoch mangelt es an Informationen zum Angebot und den zu erwartenden Benefits einer entsprechenden Investition. Nachfolgend werden die Ergebnisse der bisher größten Studie zum Thema Marketing Automation in Deutschland, Österreich und der Schweiz vorgestellt.

Uwe Hannig, Klaus Heinzelbecker, Thomas Foell
27. Account-based Marketing – Weit mehr als ein neuer Automatisierungstrend

Über Account-based Marketing (ABM) sind einige Missverständnisse im Umlauf. Verbreitet ist beispielsweise die Ansicht, ABM sei ein weiterer Schritt hin zur nahezu vollständigen Automatisierung des Online-Marketing. Das entspricht der Wahrheit nur sehr bedingt, denn ABM ist eine gemeinsame Marketing- und Vertriebsstrategie, bei der automatisierte Prozesse wohl einen großen, aber nur einen Teil der zahlreichen Aufgabenbereiche abdecken. Dennoch bleibt es ein ressourcenintensives Marketingkonzept, das nur für Unternehmen Sinn ergibt, deren Ziel-Accounts einen ausreichend großen ROI versprechen. Der Beitrag zeigt, wie viel sich im Account-based Marketing mithilfe von Software-Unterstützung tatsächlich automatisieren lässt und wie aufwändig dieser Ansatz in der Praxis ist. Dabei richtet sich der Blick auf die wichtigsten Anwendungsfelder im ABM sowie auf die Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von Software, wie Marketing-Automation-Systemen, ergeben.

Torsten Herrmann
Kapitel 7. Meso-Analyse: Stakeholder Management

Die folgenden vier Auswertungskapitel sind der empirischen Fallstudie gewidmet. Ausgangspunkt der Ergebnisdiskussion ist die Prämisse von der Meso-Ebene als „Scharnier“ zwischen der Makro- und der Mikro-Ebene. Ziel ist eine Meso-Mikro-Makro-Analyse des Gesamtphänomens, die mit einer dem Kontext der Erhebung geschuldeten Meta-Analyse über Verantwortung und die „Dieselkrise“ abgerundet wird.

Thomas Lang
Customer Relationship Management and the Value Network

Excelling in the service business means excelling in understanding and managing customer demands. In contrast to an engineering-oriented reactive, transaction-based, value-in-exchange product business, developing and selling services successfully necessitate the change to a proactive relationship with continuous collaboration and value delivered in-use. Consequently, the company-customer touchpoints increase dramatically, requiring the manufacturer to establish a sophisticated CRM and professionalizing customer-facing operations. Additionally, a manufacturer’s relationships to other actors in the value network change due to the transition to a service provider. Depending on whether a company relies on a direct sales approach or on distribution partners, several dimensions require a different level of attention. This chapter, thus, sets out to discuss the most trending topics in the realm of CRM and value networks for servitizing manufacturers.

Philipp Osterrieder
Umsetzen der Kundenzentrierten Marktbearbeitung – 7 Hebel zum richtigen Synchronisieren

Wie ist es zu erklären, dass die Entwicklung von Strategien oder Konzepten, also das „Was“, seit ewigen Zeiten einen derart großen Raum einnimmt, während die Umsetzung, das „Wie“, immer noch ein stiefmütterliches Dasein fristet (Huckemann & Krug, Umsetzungs-Management von Preisstrategien. Wie Sie Ihre Preis erfolgreich und nachhaltig zum Laufen bringen, 2013)? Natürlich ist die Theorie keinesfalls zu vernachlässigen, im Gegenteil. Sie schärft das Bewusstsein für das Vorhandene, das Zukünftige und das Erforderliche. Strategien sind die konzeptionelle Voraussetzung, um auf die Komplexität und die Härten des Marktes, etwa in Form von Krisen, überlegt reagieren zu können.

Matthias Huckemann, Stephanie Mey
Kapitel 2. Die wichtigsten Einstellungen und Eigenschaften des wachstumsorientierten Leaders

In den 15 Denkanstößen des zweiten Kapitels stehen die Haltungen und Eigenschaften des wachstumsorientierten Leaders im Fokus. Was unterscheidet ihn von einem „normalen“ Manager, von einer durchschnittlichen Führungskraft, von jenem Verwaltungsmanager? Entscheidend ist sein ganzheitlicher Blick, mithin seine Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszublicken und die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, aller Mitarbeiter, der Teams, seines Verantwortungsbereiches und darüber hinaus des Unternehmens in den Fokus zu rücken. Wo immer er mit Menschen zu tun hat, ist ihm am beruflichen und am persönlich-individuellen Wachstum eines Menschen gelegen.

Dieter Hohl
Kapitel 7. Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings

Das vorliegende Kapitel behandelt vertiefend einige ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings (B2B). Im Einzelnen sind dies das Mehrstufige Marketing, das Auftrags- und Projektmanagement, das Geschäftsbeziehungsmanagement, das Internationale Marketing sowie das E-Business im B2B-Bereich.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab
Kapitel 5. Marketing-Organisation und -Implementierung

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein im Business-to-Business-Bereich (B2B) tätiges Anbieterunternehmen die strategischen und operativen Entscheidungen und Planungen seines Marketings umsetzen kann, ist das Vorhandensein einer entsprechenden Organisationstruktur und die Implementierung der notwendigen Abläufe. Im vorliegenden Kapitel werden die hierfür existierenden Konzepte der Marketing- und Vertriebsorganisation sowie der Ansätze zur Marketing-Implementierung vorgestellt und werläutert.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab
Kapitel 1. Einführung in das Business-to-Business-Marketing

In den entwickelten Volkswirtschaften stellen die Business-to-Business-Sektoren (B2B) die dominierenden Wirtschaftsbereiche dar. Sowohl im Produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungsbereich werden weit über die Hälfte aller Umsätze mit Kunden erzielt, die selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten tätig sind und dort Marketing betreiben. Im vorliegenden einführenden Kapitel werden der Begriff und die Merkmale des B2B-Marketings erläutert und aufgezeigt, durch welche grundlegenden Aspekte die Austauschprozesse, die Marktorientierung und das Marketingmanagement in diesem Bereich gekennzeichnet sind.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab
Kapitel 18. Produktentwicklung am Beispiel von Flurförderzeugen

Im Rahmen der Produktentwicklung kommt der Phase der Produktplanung und -konzeption auch bei einem Hersteller von Flurförderzeugen (auch: Gabelstaplern) wie Jungheinrich eine Schlüsselrolle zu. Bereits mit der Definition der Merkmale werden die in der Beschaffung, der Produktion und im Vertrieb entstehenden Kosten weitgehend festgelegt. Korrekturen am Produkt oder am Herstellungsprozess lassen sich mit Voranschreiten des Entwicklungsprozesses nur noch unter sehr hohem Aufwand durchführen. Aus diesem Grund ist es notwendig, zukünftige Produkte möglichst frühzeitig und kundenorientiert zu definieren. Im vorliegenden Kapitel wird anhand einer realen Anwendung diskutiert, wie diese Produktplanung und -konzeption mit Hilfe einer Conjointanalyse effizient auf den Kundenwunsch ausgerichtet werden kann.

Stephan Baass, Michael Freiherr von Forstner
13. Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation

Wie verändert eine radikal neue Technologie existierende Geschäftsmodelle eines Unternehmens bzw. schafft neue Geschäftsmodelle nicht nur für ein Unternehmen, sondern für eine ganze Branche? Am Beispiel der In-Memory Technologie und hier speziell SAP HANA wird anhand von vier Fallstudien zunächst eine Bestandsaufnahme des aktuellen Einsatzes der In-Memory Technologie mit ihren Auswirkungen auf existierende Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data beschrieben. Die Autoren können zeigen, dass die meisten Unternehmen dem Einsatz einer solch radikal neuen Technologie zunächst mit Geschäftsprozessänderungen begegnen. Nur wenige Unternehmen nutzen die Technologie als Auslöser für ein komplettes Re-Design ihres Geschäftsmodells, da die potenziellen Chancen und Risiken nur schwer abschätzbar sind. Gleichzeitig wünschen sich die Unternehmen insbesondere in Hinblick auf die Big Data getriebenen Trends Konnektivität (Connectivity), Personalisierung (Personalization), Management der Komplexität (Management of Complexity) und des Entstehens komplett neuer Märkte einfache aber zugleich machtvolle Technologien, um diesen Trends mit neuen Geschäftsmodellen zu begegnen. Theoriegeleitet und fallstudiengestützt entwickeln die Autoren ein Modell für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

Katharina Hölzle, Tobias Schoder, Nina Spiri
Kennzahlensysteme in Marketing und Verkauf: Gütekriterien, Grundprinzipien, Implementierung

„Marketing muss sich messbar machen und seinen Wert belegen.“ Diese Forderung unterstreicht die in Wissenschaft und Praxis zunehmend wahrgenommene Notwendigkeit, den betriebswirtschaftlichen Wertbeitrag des Marketing kennzahlengestützt zu belegen und zu optimieren (vgl. z. B. Rust et al. 2004; Mintz und Currim 2013; Hanssens und Pauwels 2016). Dabei steht das Thema Marketingkennzahlen weit oben auf der Prioritätenliste des Managements. Im nachfolgenden Beitrag werden Funktionen, Gütekriterien und Grundprinzipien für Marketing- und Verkaufskennzahlensysteme dargelegt. Auch die Gefahren einer einseitigen Kennzahlenorientierung werden beleuchtet. Des Weiteren wird die Implementierung eines Marketingkennzahlensystems anhand eines praktischen Beispiels erörtert.

Sven Reinecke, Gerold Geis
32. 365 Days B2B Marketing Turnaround: A Fact-Driven, Bullet-Proof Showcase Guide

This case study shows how an international industrial engineering company successfully deployed a turnaround of its marketing department in just 365 days. The paper deals with the most critical and crucial steps of this turnaround process and puts forward the organizational challenges and complexities.

Miroslav Negovan, Uwe G. Seebacher
10. Successful Lead Management: Nothing’s Gonna Stop Us Now

This chapter outlines the importance of lead management and its position within the organization. It is important to realize that the well-established AIDA model still provides a framework on the modern journey of a potential customer to a converted sale. The author gives an overview of the funnel concept including all funnel steps and their definitions, as well as details on how these are connected to marketing and sales. Further, the chapter describes B2B market specifics related to the funnel concept. The transitions between the funnel parts mark important states of the customer journey and reveal most critical KPIs. Successful lead management is only possible if the goals of the lead and marketing funnel are derived from sales targets. An organization is bound to fail if the aims of these important departments are not aligned. All aspects of lead management and the relationship between marketing and sales, are combined in the Lead Management Maturity Model. For the first time, publicized LMM Model provides a framework for the assessment and the development of company organizations. This scheme allows an organization to assess and act on striving toward the ideal state of marketing, lead management, and sales.

Stephan Wenger
17. Strategic Account-Based Marketing: How to Tame This Beast

In recent years ABM has been the hottest topic for many Enterprise CMO’s with 93% saying it is either extremely or very important to future marketing plans. Since this report by Sirius Decisions in 2017, ABM has continued to dominate the global B2B Marketing industry, with few signs of slowing. Investment in ABM continues to take an increasing share of marketing investment.It is widely believed that ABM has become synonymous with best practice B2B marketing (right message, to the right people at the right time), and rather than a discrete budget line item, it now forms the umbrella go-to-market strategy.With all businesses seeking to optimize return on marketing investment, the clear evidence that a well-executed ABM strategy delivers significantly better results than many other activities inevitably makes adoption so compelling.In this chapter, we will define ABM, why it is different from conventional demand generation, the three breeds of ABM, and a best practice guide to successful implementation.

Andy Bacon
Strategisches kundenorientiertes Marketing – Das ABM-Modell für den perfekten Start in ein Account Based Marketing

In den letzten Jahren war Account Based Marketing (ABM) das heißeste Thema für viele Unternehmens-CMO’s. 93 % sagten, dass es für zukünftige Marketingpläne entweder extrem oder sehr wichtig sei. Seit diesem Bericht von Sirius Decisions im Jahr 2017 hat ABM weiterhin die globale B2B-Marketingbranche dominiert, wobei es kaum Anzeichen für eine Verlangsamung gibt. Investitionen in ABM nehmen auch weiterhin einen immer größeren Anteil der Marketinginvestitionen ein. Es wird weithin angenommen, dass ABM zum Synonym für Best-Practice-B2B-Marketing geworden ist, im Sinne der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit an die richtigen Personen auszuspielen. Und statt eines kleinen Budgetpostens bildet ABM nun die Dachmarke der Go-to-Market-Strategie.Da alle Unternehmen bestrebt sind, die Rendite ihrer Marketing-Investitionen zu optimieren, macht der klare Nachweis, dass eine gut umgesetzte ABM-Strategie deutlich bessere Ergebnisse liefert als viele andere Aktivitäten, die Annahme zwangsläufig so überzeugend. In diesem Kapitel definieren wir ABM, warum es sich von der konventionellen Nachfrageerzeugung unterscheidet, erklären die drei Arten von ABM und stellen einen Best-Practice-Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung zur Verfügung.

Andy Bacon
365 Tage Turnaround im B2B Marketing – Ein fakten-basierter Erfolgs-Leitfaden für High-Speed-Optimierung

Diese Fallstudie zeigt auf, wie ein internationales Unternehmen im industriellen Maschinenbau in nur 365 Tagen einen erfolgreichen Turnaround der Marketingabteilung durchführte. Die wichtigsten und kritischsten Schritte dieses Prozesses werden einzeln dargelegt und die organisatorischen Herausforderungen und Stolpersteine detailliert beschrieben.

Miroslav Negovan, Uwe Seebacher
Erfolgreiches Lead Management – Nothing’s Gonna Stop us Now

Dieses Kapitel umreißt die Bedeutung von Lead Management und seine Stellung innerhalb der Organisation. Es ist wichtig zu erkennen, dass das bekannte AIDA-ModellAIDA-Modell nach wie vor einen Rahmen für die Customer JourneyCustomer Journey eines potenziellen Kunden bis hin zum Verkauf bietet. Der Autor gibt einen Überblick über das Trichterkonzept einschließlich aller Schritte und ihrer Definitionen sowie Einzelheiten darüber, wie diese mit Marketing und Verkauf zusammenhängen. Darüber hinaus beschreibt das Kapitel die Besonderheiten von B2B Märkten im Zusammenhang mit dem TrichterkonzeptTrichterkonzept . Die Übergänge zwischen den einzelnen Schritten im Trichter markieren wichtige Meilensteine der Customer Journey und zeigen die kritischsten KPIKPI s auf. Erfolgreiches Lead ManagementLead Management ist nur möglich, wenn die Ziele des Lead- und Marketing-Trichters von Vertriebszielen abgeleitet werden. Eine Organisation ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Ziele dieser wichtigen Abteilungen nicht aufeinander abgestimmt sind. Alle Aspekte des Lead Managements und die Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb sind im Lead Management ReifegradmodellLead Management Reifegradmodell Modell (Englisch: Lead Management Maturity Model (LMM)) zusammengefasst. Dieses zum ersten Mal veröffentlichte LMM-Modell bietet einen Rahmen für die Bewertung und Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Dieses Schema ermöglicht es einer Organisation, den Idealzustand von Marketing, Lead-Management und Vertrieb zu bewerten und danach zu handeln.

Stephan Wenger

Open Access

13. Marketing and Sales Processes

Not different from many other, larger companies, marketing and sales processes at SMEs have undergone constant changes. The chapter details how SMEs dealt with the tension between marketing and sales, how they differentiated in B2B vs. B2C environments. For B2C companies, global brand building becomes important. All firms, regardless of industry environment, had constantly professionalized the marketing process. Choosing a product or company name can be crucial in a global environment. In the B2B environment, marketing and selling differ from the consumer markets and are focused more on application-driven sales, key account systems, and reliance on lead customers. Examples from adopting key account systems and enlisting lead customers are provided.

Jean-Pierre Jeannet, Thierry Volery, Heiko Bergmann, Cornelia Amstutz
K

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben K von Kalkulation bis Kurs-Gewinn-Verhältnis des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann
Kapitel 8. Akzeptanz von Sprachassistenten im B2B-Vertrieb

Digitale Sprachassistenten als Schnittstelle zur Künstlichen Intelligenz haben sich in den letzten Jahren zu einem der größten Techniktrends entwickelt und gehören längst zum Alltag. Auch in Unternehmen werden sie vermehrt eingesetzt, um Prozesse zu optimieren, wie beispielsweise im B2B-Vertrieb, wobei hier insbesondere der Digitalität des Kundenmanagements mittels Sprachassistenten starkes Wachstumspotenzial bescheinigt wird. Dabei stellt sich die Frage, welche Faktoren die (zukünftige) Nutzung von Sprachassistenten im Vertrieb begünstigen bzw. verhindern. Auf Basis der Theory of Planned Behavior (TPB) in Kombination mit Einflussfaktoren aus der Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT) wurden zunächst Hypothesen abgeleitet und in ein komplexes Untersuchungsmodell überführt. Zur Überprüfung konnte ein Datensatz von 98 Vertrieblern mittels einer Online-Befragung generiert werden. Die Analyse erfolgte mit PLS-SEM. Die Ergebnisse verweisen auf die besondere Bedeutung der Faktoren Nützlichkeit und Spaß, während Sicherheitsbedenken keine Rolle zu spielen scheinen. Der Artikel schließt mit Implikationen für Wissenschaft und Praxis.

Christina Nöhrnberg, Silvia Boßow-Thies
11. Digital B2B Business Models

By working through this chapter, you will be able to:

Prof. Dr. Bernd W. Wirtz

Open Access

Chapter 3. Relationship Management Maturity

This chapter introduces the notion of RM maturity. The first section clarifies the role of the maturity concepts in management science and presents the design of a systemic theoretical inquiry into RM maturity. In total, 13 RM-related themes were qualified to become the content of the RM maturity concept. The second section discusses the themes grouped in the strategic dimension of RM, including Service-Dominant Logic (SDL) as the most distinctive and consistent theme in this group. A brief theory-integrative discourse is given about the interplay between RM and SDL as permeable paradigms embedded in the RBV and dynamic capabilities theories. The third section discusses the roles of interdepartmental and departmental processes and ICT in defining RM maturity. The chapter concludes with the preliminary proposal of the RM maturity model fitted into the broad definitional basis of RM.

Bartosz Deszczyński
Kapitel 4. Dimension 2: Customer-centric Transformation

Darwin hat erkannt, dass nicht das schnellste oder größte, kleinste oder giftigste Lebewesen die Chance hat, zu überleben, sondern das Lebewesen, das sich am besten an Umweltveränderungen anpassen kann (Darwin in The origin of species by means of natural selection. John Murray, London, 1872).

Jörg Staudacher
Kapitel 3. Konzeptualisierung der Dualen Organisation für die Servicetransformation

Nachdem die Duale Organisation theoretisch fundiert und definiert wurde, gilt es in einem nächsten Schritt diese als Transformationsorganisation näher zu konzeptualisieren. Um den organisatorischen Wandel ganzheitlich zu erfassen, werden daher zunächst die Gestaltungsebenen eines Transformationsmodells abgeleitet und ihre Relevanz bzw. Ausprägungen für die Duale Organisation im Servicetransformationskontext geprüft (Abschnitt 3.2). Aufbauend darauf wird, vor allem im Hinblick auf die strukturelle Gestaltung des Servicetransformationsprozesses, die bereits benannte Primär- und Sekundärorganisation der Dualen Organisation näher beschrieben (Abschnitt 3.3.1).

Bettina Bürkin
How Freight Forwarders Are Challenged by and Respond to the Digital Disruption

The new digital business models only intensify the existing competitive forces. The relative bargaining power of suppliers, buyers/customers, substitutes (like 3D printing) and new entrants (like digital forwarders) defines the intensity of competition within freight forwarding. Forwarders have traditionally invested in organic and inorganic growth as well as in upgrades of the operational system for cost reductions. Today, forwarders without digital sales channels lose out on growth. Yet only 1 out of the top 18 forwarders was prepared Q3 2017 to offer the necessary levels of digital access. Forwarders are cooperating with and investing into startups to not solely rely on internal software developments. This will make them more digital over time. Their new digital challengers will become more ‘conventional’ over time as they cannot escape the realities of large companies with large customer requirements. The most likely future will be digital, with both legacy forwarders and new entrants having a role.

Christian Wurst
The Miracle of Brand Value Creation: Where Does the Value Come From?

Strong brands are the result of brand value creation within a company. Established brands may lead to higher market share, higher sales volumes, and higher price margins for the respective product or service. In this chapter, we analyze the sources of brand value creation from a functional perspective, both for B2C and B2B markets. We also show that the functions of reducing information cost and risk have a positive impact on the decision of a customer to purchase a product or service by reducing uncertainties in the decision-making (evaluation) process. In addition, the function of symbolic meaning can increase the perceived value of a product or service from a customer’s point of view. Moreover, we provide practical examples of each of these functions.As understanding a brand and its creation is fundamental for valuing intercompany transactions that concern the transfer or use of brands, this chapter outlines the basics of brands and the differences between B2B and B2C by reference to marketing literature. An understanding of the brand concept is prudent for identifying relevant DEMPE functions that are performed by related parties and is helpful to comprehend intercompany transactions related to brands, such as licensing. This basic understanding helps in finding, setting, and defending arm´s length prices for such transactions.

Anton Nagatkin, Roman Kral, Janine Stockmeier
4. Anwendung von Service Prototyping in Unternehmen

Innerhalb des Verbundprojekts wurden bei mehreren Partnerunternehmen Anwendungsprojekte in der Dienstleistungsentwicklung mit Service Prototyping begleitet. In Workshops, Experteninterviews, Prozessanalysen und gemeinsam erstellten Prototypen wurden Anforderungen an das Verfahren ermittelt und Ansätze erprobt, evaluiert und optimiert. In diesem Kapitel werden diese Anwendungsprojekte sowie die in diesem Zusammenhang gemachten Erfahrungen mit Service Prototyping vorgestellt.

Laura Kersten, Hendrik Mielke, Pascal Striebig, Michael Grethler, Tanja Sieber, Felix Sattelberger, Monika Binninger
7. Viabilität von Organisationsstrukturen: Horizontale, vertikale und übergreifende Ansatzpunkte

Organisationsstrukturen sind auf Basis von Funktionen, Divisionen oder der Matrix nur unzureichend erklärt. Auch dynamische Faktoren wie Marktbedingungen, Umweltveränderungen, Rivalität innerhalb der Branche, Qualifikationen, Routinen oder Erfahrungen müssen durch Organisationsstrukturen umgesetzt werden. Dies zieht zum einen horizontale Überlegungen nach sich, die das Zusammenwirken von Abteilungen betreffen. Zum anderen geht es um die vertikale Ausgestaltung von hierarchischen Ebenen. Solche Adaptationsmöglichkeiten werden durch Steuerungselemente wie etwa der Abteilungsintegration, Führungs- und Leitungsspannen oder Holdingstrukturen angeboten. Zudem werden Tendenzen zur Ausdehnung der vertikalen Hierarchie diskutiert. Im Vordergrund stehen steigende Kosten und wachsende Distanzierung zwischen Führungs- und operativen Ebenen. Für dieses Problem werden Handhabungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Michael J. Fallgatter
3. Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition

Im Zuge der Neukundenakquisition versuchen Sie, Personen oder Unternehmen erstmalig für den On- oder Offline-Kauf in Ihrem Unternehmen oder zur Spende für Ihre Non-Profit-Organisation zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass dies ökonomisch gelingt, ist eine präzise Beschreibung der Art von Kunden, die Sie gerne gewinnen möchten. Hierfür stellen die in Kap. 2 beschriebenen Analysen eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Ralf T. Kreutzer
Organization: Building the Procurement Function of the Future

The first part of this book provided an extensive overview of the value that procurement brings to companies—having advanced from a function purely focusing on savings to a strategic partner also securing access to critical innovations, supplier quality, assurance of sustainability, delivery speed, and a limited risk exposure.

Wolfgang Schnellbächer, Daniel Weise
12. TBM for a B2B Marketing Department: Case Study SME

This case study describes a one year turn around interim management project in the B2B industry a friend of mine, Rick Evans, realized in 2019 in an international mechanical and engineering group. He was engaged to develop a conventional global B2B “coloring-in” marketing department into a powerful B2B Predictive Profit Marketing organization generating leads, order intake and through this driving the business in the sense of turning the marketing organization from a cost factor into a sales machine. Due to the fact of the team being spread around the world, he had to apply TBM for all activities in order to provide a common set of structures and methods paving the way for totally changing the culture and the mindset of the entire team, by the way, a team of brilliant and very enriching, highly motivated and engaged people. The case study shows each step in regard to what Rick did but also the results that even surprised myself as Rick and his team of templees totally exceeded the expectations.

Uwe G. Seebacher
Chapter 5. Findings

The findings section of this dissertation is structured as follows. In the first subsection (5.1), the findings regarding the first three research questions are described and analyzed for each of the five cases. Based on the findings from each case, the differences and similarities between the cases are analyzed (subsections 5.2–5.4) and two archetypes are derived (subsection 5.5).

Oliver Holtkemper
Kapitel 5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1.1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen.

Tobias Kollmann, Simon Hensellek
Customer Success
The Next Frontier in Business Markets?

Recent years have witnessed an ever-growing interest among business practitioners in customer success. Despite the growing managerial emphasis on customer success in the business press, academic research in this field is still at its infancy and a sound conceptualization of this emerging construct is still lacking. Based on more than 300 job profiles and job descriptions of customer success managers, we rely on content and word-co-occurrence analysis to explore how firms implement customer success management in their organizations. Next, we contrast job descriptions of customer success managers with those of customer experience and key account managers. Combining insights gained from our explorative analysis with a review of managerial literature, we suggest working definitions of customer success, customer success management, and the position of customer success manager. Finally, we identify promising avenues for future research on customer success in business markets.

Wolfgang Ulaga, Andreas Eggert, Anna Gehring
Marketing-Organisation im Umbruch
Neue Anforderungen an die Implementierung einer marktorientierten Unternehmensführung

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketing-Abteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Richard Köhler
Setting Sail for Data-Driven Decision-Making an Action Design Research Case from the Maritime Industry

To react to new market dynamics, OEM, one of the largest marine equipment manufacturers in the world, was facing the task of transforming its aftersales business from key-account-manager-driven sales processes to more proactive and customer-centric processes. The company had recently implemented an organization-wide customer relationship management (CRM) system to facilitate this transformation. However, the system was not fully used because of a lack of proactive work practices that the system could support. Based on this diagnosis, we developed and applied a method for data-driven lead-generation that uses advanced analytics and automation to leverage internal and external data sources to identify and assess sales leads. To guide the design process, we ingrained the artifact with theory about data-driven decision-making (DDD) and value creation in the form of initial design principles. After several iterations of building the artifact, examining the organizational context, and evaluating the changes that those interventions introduced, we formalized a set of design principles and abstracted them to the broader class of DDD artifacts, highlighting decision quality but also the importance of model comprehensibility, domain knowledge, and actionability of results.

Tiemo Thiess, Oliver Müller
Kapitel 3. Empirische Vorgehensweise und Forschungskonzeption

Grundsätzlich stehen Wissenschaftlern eine Vielzahl an Methoden zur Datenaufbereitung, Datenanalyse und Interpretation der Erkenntnisse zur Verfügung. Allgemein kann man die Methoden in zwei grobe Bereiche einteilen: die primären, empirischen Methoden zum einen und die sekundären, deskriptiven Methoden zum anderen (vgl. Weis/Steinmetz 2012, S. 37 ff.).

Michael Unkel
Chapter 21. Marketing in Integrated Design Engineering—Fundamentals and Effects on Development

Even if marketing is generally associated with the consumer goods industryConsumer goods industry (business-to-consumer relationship, B2CB2C, 1:n relationship), this also applies in a modified form to the capital goods industryCapital goods industry (business-to-business relationship, B2BB2B, 1:1 relationship). The latter accentuates the marketing focus differently. The focus here is on the design of the corporate image, i.e. the development and definition of the company’s impact strategy on the market and society and the presentation of the added value it generates for the economy. Further focal points are relationship marketingRelationship marketing to customers and suppliers as well as product marketing. On the other hand, the market survey of capital goods is less pronounced than that of consumer goods research (consumer survey, test markets, consumer behaviour).

Hanns-Joachim Schweizer
10. Schritt 9 zur Top Sales Company: Herausforderungen und Zukunftsaussichten

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company endet hier. Aber nur bezogen auf dieses Buch – die Frage ist, wie die Reise weitergeht. Ein Blick in die vertriebliche Zukunft der Unternehmen zeigt, dass der Verkauf ein People-Geschäft ist und bleibt. Die Persönlichkeit der handelnden Akteure, insbesondere der Verkäufer, entscheidet darüber, ob ein Unternehmen sich am Markt halten kann oder untergeht. Zudem gehört die Rekrutierung kompetenter Mitarbeiter zu den erfolgsentscheidenden Faktoren.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
14. „Das kommt aus Bielefeld“ – Standortmarketing und Fachkräftesicherung für den Wirtschaftsstandort Bielefeld

In einer gemeinsamen Standortkampagne engagieren sich Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbH (WEGE) und Unternehmen für eine bessere Sichtbarkeit und Bekanntheit ihrer attraktiven mittelständischen und zunehmend von Start-ups geprägten Unternehmenslandschaft. Innerhalb von fünf Jahren hat sich die Kampagne zum wichtigsten regionalen und überregionalen Kommunikationsinstrument der Bielefelder Wirtschaft entwickelt. Die Kampagne mit dem Claim DAS KOMMT AUS BIELEFELD ist zu einer festen Marke geworden, die erkennbar für ein positives wirtschaftsbezogenes Image der Stadt und ihrer Unternehmen beiträgt. Mehrheitlich sind dabei die Maßnahmen auf die Zukunftsaufgabe der Fachkräftesicherung gerichtet, die für alle Unternehmen im bundesweiten „War of Talents“ angegangen werden muss.

Brigitte Meier
19. Der Expat Service Desk ME & DUS – Ein Service für Unternehmen und Expats in der Region Düsseldorf – Kreis Mettmann

Die Region Düsseldorf – Kreis Mettmann ist eine der internationalsten Regionen Deutschlands. Eine wichtige Basis hierfür ist das Angebot an internationalen Fach- und Führungskräften. Unternehmen beim Einsatz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem europäischen und außereuropäischen Ausland zu unterstützen, ist Aufgabe des im Jahre 2016 gegründeten „Expat Service Desk ME & DUS“ (ESD). Die Servicestelle bietet Beratungen für Unternehmen und Expats zu allen Themen, die das Leben und Arbeiten in der Region betreffen, an. Damit werden das Entsendemanagement und der Einsatz internationaler Angestellter lokaler und internationaler Unternehmen, insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen (KMUs) erheblich vereinfacht. Insbesondere durch die Beschleunigung und Erläuterung von Verfahrensabläufen und administrativen Vorgängen wird für die Unternehmerschaft ein eindeutiger Mehrwert geschaffen. Zudem stärkt dieser Service die Attraktivität des Investitionsstandortes international und deutschlandweit. Letztendlich trägt die Anlaufstelle für Expats und ihren Familien zur Willkommenskultur der Region Düsseldorf – Kreis Mettmann bei.

Johannes Grünhage
6. Schritt 5 zur Top Sales Company: Versteckte Ressourcen in der Vertriebsorganisation entdecken und durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen

Der zweite Erfolgsfaktor nach der Vertriebsausrichtung betrifft die Vertriebsorganisation. Der entscheidende Impuls bei Meier & Co. besteht darin, Effektivitäts- und Effizienzverluste auszumerzen und den Vertrieb so zu organisieren, dass sich durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen lässt. Es geht darum, in vielen Einzelbereichen besser zu werden, um so die Gesamtunternehmung auf der Erfolgsleiter auf die nächste Stufe zu führen. Dies gelingt insbesondere durch die innovative Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
7. Schritt 6 zur Top Sales Company: Gute Vertriebsmitarbeiter werden immer gebraucht

Bei Meier & Co. ist bezüglich des dritten Erfolgsfaktors die Entscheidung gefallen: Im Fokus steht der Mensch, steht der Mitarbeiter. Beim Personalauswahlprozess, bei der Weiterbildung, bei der Mitarbeitermotivation und auch bei der Festlegung der Verkaufskompetenzen gilt darum ab sofort: Individualität ist Trumpf! Darum gilt: Weiterbildung muss beiden nutzen – dem Unternehmen und dem Mitarbeiter. Und: Der Bezug von Mensch zu Mensch, vom Verkäufer zum Kunden, ist und bleibt das Herzstück des Verkaufskontaktes. Entsprechend kundenorientiert sollten die Kompetenzen der Verkäufer ausgerichtet sein.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
2. Schritt 1 zur Top Sales Company: Gründe für unzureichende Vertriebsleistungen

Sie lernen ein Unternehmen kennen, das nur noch einen Schritt vom Abgrund entfernt ist und darum die Rettungsleine ziehen muss. Dazu ist es notwendig, die Gründe für unzureichende Vertriebsleistungen zu erfahren. Einen Ausweg aus der bedrohlichen Situation eröffnet das Vertriebsaudit 360°. Entscheidender Aspekt dabei ist, dem Unternehmen ein „Vertriebsgen“ einzupflanzen, sodass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eine verkäuferische Einstellung aufbauen und sich als wichtige Repräsentanten ihres Unternehmens verstehen können.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
Kapitel 9. Tipps, Vorlagen und Glossar

Hier werden die wichtigsten praxistauglichen Verhandlungsregeln, Merksätze und Tipps für strategische und technische Einkäufer zusammengefasst, die im Buch ausführlich erläutert sind. Weiterhin ist der Vorschlag eines modular aufgebauten „Verhandlungsplaners Anlageneinkauf“ für die interne Vorbereitung des Kunden auf eine Beschaffung von Maschinen, Anlagen, Versorgungseinrichtungen u. Ä. (Equipment) enthalten, der sich nach individuellen oder branchentypischen Anforderungen modifizieren lässt. Der Planer wird in einem oder mehreren Vorgesprächen vor allem zu bedeutenden Anlagenverhandlungen im Vorbereitungsteam vom Verhandlungsführer aus dem Einkauf ausgefüllt und nach der Verhandlung mit dem Ergebnis komplettiert. Darüber hinaus findet sich eine relevante Auswahl regelungsbedürftiger Punkte, die in einem Verhandlungsprotokoll zur Equipmentbeschaffung nicht fehlen sollten; die rechtlich korrekte Ausformulierung der Klauseln einer solchen Vertragshülse bleibt Juristen überlassen. Eine Zusammenstellung weiterführender Publikationen sowie ein Glossar mit über 120 Definitionen von Einkaufs- und Verhandlungsbegriffen runden die Auswahl der Übersichten ab.

Guido Wenski
Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg
Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg
Kapitel 16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Christian Homburg
Kapitel 2. Das B2B-Marketing-Ökosystem – Ein kurzer Überblick der wichtigsten Buzz-Words

Im folgenden Abschnitt sollen die wichtigsten Begriffe des B2B Marketings dargestellt und kurz erklärt werden. Ein ausführliches Kompendium an relevanten Begriffen und deren Definitionen findet sich im Buch „B2B Marketing – A Guidebook for the Classroom to the Boardroom“, welches sowohl in einer deutschen als auch englischen Ausgabe verfügbar ist.

Uwe G. Seebacher
10. Weitere Schritte der Marketingplanung

Basierend auf den Überlegungen zur Entwicklung von Marketingstrategien (Kap. 5) sowie den Ausführungen zur Ausgestaltung der verschiedenen Instrumentalbereiche (Kap. 6, 7, 8 und 9) beschäftigt sich das vorliegende Kapitel zunächst mit der Planung des Marketing-Mix als sinnvolle und strategiegeleitete Kombination der Marketinginstrumente. Zudem werden Maßnahmen zur Implementierung von Marketingaktivitäten erläutert, die sich im Wesentlichen in der Ausgestaltung einer konkreten Marketing-Organisation niederschlagen. Zudem wird aufgezeigt, wie durch Maßnahmen der Marketingkontrolle überprüft werden kann, ob und in welchem Ausmaß die zuvor erläuterten Marketingmaßnahmen tatsächlich das mit ihnen angestrebte Ziel erreichen.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp
Organisation im Rahmen des internationalen Marketingmanagements

International tätige Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die aufbauorganisatorische Struktur und die ablauforganisatorischen Prozesse im Unternehmen so zu gestalten, dass die verfolgten organisatorischen Ziele (z. B. Effizienzziele) erfüllt werden. Große räumliche Distanzen, kulturelle Faktoren, finanzielle Ressourcen und weitere Determinanten wirken dabei auf organisatorische Entscheidungen ein. Insgesamt ist ein System-Umwelt-Fit anzustreben, so dass eine adäquate Organisationsform, die den Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern gerecht wird, vorliegt.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander
Organisationsformen der Marketingabteilung eines internationalen Unternehmens

Neben der organisatorischen Einbindung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus der einzelnen Funktionsbereiche – in diesem Fall speziell der Marketingabteilung – anzustellen. Grundsätzlich kann wie bei nationaler Tätigkeit zwischen funktions- und objektorientierten Ausrichtungen unterschieden werden, wobei bei objektorientierten Strukturen eine Ausrichtung an Produkten, Regionen oder Kunden erfolgen kann. Darüber hinaus sind mehrdimensionale Organisationsformen als Matrix- oder Tensororganisationen möglich. Als Sekundärorganisationsform sind insbesondere Projektorganisationsformen denkbar.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander
Vertriebsmanagement für Industriegüter

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Michael Budt, Kai Lügger, Madita Amelie Pesch
Hebel im Kleinkundenmanagement

Christian Schmitz, Michael Ahlers und Christian Belz fokussieren mit dem Kleinkundenmanagement einen häufig vernachlässigten Bereich der Kundenbetreuung im Vertrieb. Sie stellen empirische Studienergebnisse dar und identifizieren wesentliche Stellhebel für ein erfolgreiches Kleinkundenmanagement.

Christian Schmitz, Michael Ahlers, Christian Belz
Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz
Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck
Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

Temporarily free

Cross-Selling überwindet Distanz

Cross-Selling bringt die gesamte Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu attraktiven Kunden. Dazu gilt es, Grenzen im eigenen Unternehmen und auch bei Kunden zu überwinden. Das Potenzial für Wachstum ist besonders bei komplexeren und größeren Anbietern enorm.

Christian Belz, You-Cheong Lee
14. Market-Access-Strategien in Deutschland

Zahlreiche Regulierungen beeinflussen den Zugang von Patienten zu neuen Arzneimitteln, Arzneimittelpreise und Mengen. Neben der Arzneimittelrichtlinie und Preisregulierung auf nationaler Ebene gibt es regionale Regelungen im Kollektivvertrag und Regelungen einzelner Krankenkassen im Selektivvertrag. Market Access ist nicht zuletzt aufgrund des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) in den letzten Jahren für Arzneimittelhersteller zur zentralen Herausforderung geworden. Auf organisatorischer Ebene haben pharmazeutische Unternehmen auf die neuen Herausforderungen reagiert und Market Access-Abteilungen sowie ein Key Account Management für Kostenträger („Payer“) geschaffen, um den beschriebenen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Market Access ist zu den traditionellen Funktionen Medizin, Marketing und Vertrieb als weitere Kernfunktion hinzugekommen. Der Beitrag beschreibt wesentliche Regulierungen, Market Access-Strategien sowie Aufgaben und Organisation von Market Access.

Marco Penske
22. Key Account Management

Insbesondere in der Dynamik des Gesundheitswesens – geprägt von ständigem Wandel der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und Innovationen – sind ein nachhaltiges Kundenmanagement und die gute Zusammenarbeit mit einigen besonders wichtigen Schlüsselkunden für den Unternehmenserfolg essenziell. Die Geschäftsbeziehung zu diesen relevanten Institutionen und Personen und die Zufriedenheit dieser besonderen Kundengruppen ist im Rahmen eines abgestimmten, professionellen Key Account Managements durch kompetente und erfahrene Key Account Manager zu gewährleisten. Wichtig ist hier, das Key Account Management sowohl extern auf die Schlüsselkunden als auch intern, innerhalb des Unternehmens, abgestimmt auszurichten. Dieser Beitrag behandelt die Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges und wirksames Key Account Management und die Themenbereiche, die in diesem Zusammenhang generell und insbesondere im Gesundheitswesen zu beachten sind.

Angelika R. Kunz-Braun
12. Fokus auf erfolgskritische Aufgaben (Schritt III)

Im Diagnoseschritt III wollen wir herausfinden, was eigentlich genau gesteuert und organisiert werden muss. Dazu beschäftigen wir uns mit den operativen Einheiten im System 1 und fragen uns, wie sie mit der Komplexität in ihrer Umwelt und in ihren Operationen umgehen. Da auch hier Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät gilt, wollen wir herausfinden, wie sie Varietät verstärken und dämpfen, um in eine gewünschte Balance zu kommen. Hinter diesen Verstärkern und Dämpfern stehen erfolgskritische Aufgaben, die organisiert werden müssen. Auf diesem Weg wollen wir die wenigen, aber wesentlichen Aufgaben eruieren, die gemäß dem Pareto-Prinzip den Großteil des Erfolges ausmachen. Solche Aufgaben finden wir sowohl in der Betrachtung der einzelnen operativen Einheit als auch der Betrachtung ihres Zusammenwirkens. Die erfolgskritischen Aufgaben sind der Rohstoff für den nächsten Diagnoseschritt IV (Kap. 13), in dem wir die Aufgaben auf die Rekursionsebenen verteilen.

Martin Pfiffner
13. Zentral oder dezentral? (Schritt IV)

Im Diagnoseschritt IV greifen wir auf das Rohmaterial zurück, das wir im Schritt III (Kap. 12) gesammelt haben. Es sind die erfolgskritischen Aufgaben, die wir nun auf die einzelnen Rekursionsebenen zuteilen. Dabei folgen wir weder Modewellen noch Glaubenssätzen, sondern einer maßgeschneiderten Logik, die vom Prinzip der Subsidiarität ausgeht. Insbesondere Aufgaben mit direkter Auswirkung auf das, was dem Kunden oder Leistungsempfänger wichtig ist, müssen in die Kompetenz der operativen Einheiten gegeben werden. Wir haben sie schließlich in Kap. 9 so gestaltet, dass sie das ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen, wofür Kunden bezahlen. Nun müssen sie auch die nötigen Ressourcen und Kompetenzen dazu erhalten. Durch das Zusammenfallen von erfolgsentscheidenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an einer Stelle gestalten wir Selbststeuerung, Kundennutzen und Komplexitätsfähigkeit.

Martin Pfiffner
14. Die Steuerungsfunktionen prüfen und gestalten (Schritt V)

In den bisherigen Schritten haben wir die Grundstruktur der Organisation so gestaltet, dass die Anatomie des Unternehmens die Steuerung möglichst einfach macht. Jetzt beginnen wir mit der Diagnose der vertikalen Steuerungsachse und damit mit der eigentlichen Gestaltung der Neurologie. Aus den Diagnoseschritten III und IV (Kap. 12 und 13) wissen wir, was genau auf unserer Rekursionsebene und in unserem System in Focus zu steuern ist. Wir haben seine erfolgskritischen Aufgaben herausgearbeitet. Jetzt eruieren wir daraus für jedes der Systeme 2 bis 5 die wichtigsten Steuerungsaufgaben, so dass wir am Ende die zwanzig bis vierzig wichtigsten Aufgaben aller Steuerungsfunktionen gefunden haben. Für die Steuerungssysteme selbst verankern wir Verantwortung im Unternehmen, und wir machen ein kurzes Assessment der Kommunikationskanäle zwischen ihnen, damit wir im Diagnoseschritt VI (Kap. 15) wissen, welche davon unsere besondere Aufmerksamkeit erfordern.

Martin Pfiffner
Analyzing the Potential of DLT-based Applications in Smart Factories

While companies struggle to implement Smart Factory initiatives, the emergence of decentralized Distributed Ledger Technology (DLT) promises to support Smart Factories. However, little is known about the extent to which DLT can support Smart Factory initiatives. Thus, this paper examines whether DLT is a useful addition to the Smart Factory concept in the context of Industry 4.0. The focus of the research lies on practical challenges that manufacturing companies are confronted with when creating Smart Factories and integrating them into their value chain. These challenges were worked out with the help of a literature review and interviews, which were conducted with employees of one of the most renowned industrial automation and digitization companies (undisclosed for confidentiality). Based on this, two DLT concepts were developed and discussed with the experts regarding their respective opportunities, risks, and feasibility. The DLT-based Audit Trail is intended to solve the challenge of creating a detailed, consistent and traceable overview of production processes, while the Crypto-based Agent Logic solves the challenge of setting priorities for orders in a fully automated production process. The results show that DLT integration in the context of the Smart Factory concept is to be regarded as useful and should be driven forward by further research.

Dominik Roeck, Felix Schöneseiffen, Michael Greger, Erik Hofmann
8. Verkauf, Kundenbeziehungen und interkulturelle Verkaufsverhandlungen

Das Ziel des Marketings bleibt es, Verkäufe zu generieren. Dies gilt auch dann, wenn aktuelle Marketingansätze eine neue Werteorientierung des Marketings beschwören. Kapitel 8 thematisiert den Verkauf und seine Einflussfaktoren. Dazu gehören die Auseinandersetzung mit Kaufentscheidungen und Kaufrisiken, Käufertypologien, im B2B die verschiedenen Rollen im Kaufentscheidungsprozess sowie die Bedeutung der Kundenbeziehungen. Im Zentrum steht die Verkaufsverhandlung im internationalen Umfeld. Der Kunde ist nicht nur generell in Marketing-Theorie und – Praxis immer weiter ins Zentrum gerückt, sondern auch im Vertrieb. Das sog. „Transaktions-Marketing“ wurde durch das „Relationship-Marketing“ abgelöst. Verkaufstechniken sollen den Absatz ankurbeln. Die Realisierung von Verkaufsabschlüssen muss jedoch im Einklang mit der Pflege guter Kundenbeziehungen stehen.

Doris Gutting
Kapitel 2. Strukturierung von Aufgaben

Spätestens dann, wenn es in einem Unternehmen eine neue Aufgabe zu bewältigen gilt – sei es, dass eine neue Produktlinie aufgebaut oder ein neuer Auslandsmarkt erschlossen werden soll –, tritt die Kernfrage jeder Organisationsgestaltung, nämlich wie die Aufgabe bewältigt und mit den anderen Aufgaben verknüpft werden soll, auf die Agenda organisatorischer Entscheidungen. Häufig – beileibe aber nicht immer – gibt man der Antwort auf diese Frage einen offiziellen Charakter, indem die Geschäftsleitung zu ihrer Erfüllung gedachte Regeln entwickelt, autorisiert und ihre Erfüllung zur Pflicht macht. Im ersten Kapitel war bereits dargelegt worden, dass in diesen Fällen eine formale Organisationsstruktur geschaffen oder eben die bestehende modifiziert wird. In vielen anderen Fällen entwickeln aber auch die Organisationsmitglieder selbst Verfahrensweisen, die ihnen zur Bewältigung der neuen Aufgaben angemessen erscheinen, meist vor dem Hintergrund ihrer in der Vergangenheit erworbenen Erfahrungen. Solche inkremental entwickelten Verfahrensweisen haben in der Unternehmenspraxis durchaus eine hohe Bedeutung, eine genauere Darstellung erfolgt in Kapitel 5. Dieses zweite Kapitel ist primär der formalen Organisationsgestaltung gewidmet.

Georg Schreyögg, Daniel Geiger
11. Account Based Marketing: Märkte und Unternehmen mit komplexen Entscheidungsprozessen erfolgreich bearbeiten

Das klassische Lead und Kampagnenmanagement geht von einem dreistufigen Prozess aus, der jedoch mittlerweile überholt ist. Insbesondere durch verschiedene Personen, die gesamt für ein Unternehmen (engl. „Account“) am Entscheidungsprozess beteiligt sind, müssen neue Ansätze im B2B-Geschäft entwickelt werden, die im folgenden Beitrag unter dem Begriff „Account Based Marketing“ erläutert werden. Der Beitrag befasst sich mit den Grundlagen des Account Based Marketings, zeigt Eckpfeiler der Vorgehensweise auf und schlägt die Brücke zur Marketing Automation, also dem regelbasierten, automatisierten Ausspielen von Marketingkommunikation.

Marcus Neureiter, Martin Stadelmann
Kapitel 4. Entwicklung einer Amazon-Strategie

Im Jahr 2020 kann es sich nahezu kein Unternehmen mehr leisten, keine Amazon-Strategie zu haben. Unbestritten – und dies sei mit aller Demut gesagt – ist die Entwicklung einer Amazon-Strategie das mitunter Schwierigste, was die heutige Zeit für Unternehmensinhaber und -manager bereithält. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass eine Vielzahl von Entscheidungsfaktoren berücksichtigt werden müssen. Es gibt wenige Strategieaufgaben, die eine ähnliche Komplexität aufweisen wie es der Amazon-Kontext tut. Amazon bietet mit seinen grundverschiedenen Vertriebsoptionen (Vendor, Seller, B2C, B2B), Ländervarianten oder Logistik- und Marketingangeboten so viele Einflussfaktoren, die zudem in Zirkelbezügen zueinanderstehen. Will man eine fundierte – oder besser gesagt – aktuell passende Amazon-Strategie entwickeln, so muss man sich eingehend mit dem Universum von Amazon und seiner Funktionsweise auseinandersetzen, dagegen seine eigene Unternehmensrealität spiegeln und darüber hinaus auch noch (kartell-)rechtliche Aspekte und vieles mehr berücksichtigen. Dennoch ist diese Fragestellung erfolgreich lösbar. Das haben viele Unternehmen bewiesen, die einen erfolgreichen Umgang mit Amazon realisieren konnten. „Erfolg“ kann in diesem Zusammenhang auch bedeuten, dass man sich bewusst dagegen entscheidet und dies konsequent praktiziert, mit Konzepten diesseits und jenseits eines „selektiven Vertriebsmodells“. Im nachfolgenden Beitrag wird ein in der Praxis seit Jahren erprobtes Vorgehensmodell zur „Amazon-Strategieentwicklung“ vorgestellt und die verschiedenen Handlungsoptionen von Markenherstellern und Händlern diskutiert.

Ralph Hübner
Einordnung, Aufgaben und Rahmenbedingungen der Preiskommunikation

Die Verbindung zwischen Preis und Kommunikation wird in der wissenschaftlichen Literatur in den Bereichen Kommunikationspolitik und Preispolitik kaum übergreifend zusammenhängend behandelt. Vor dem Hintergrund veränderter Marktbedingungen und Herausforderungen in Bezug auf die Kommunikation und das Preismanagement erfüllt diese tiefmütterliche Behandlung nicht die Erfordernisse aus der Praxis. Die Preiskommunikation ist als integrativer Bestandteil des Pricing-Prozesses in der Phase der Preisumsetzung einzuordnen und ist im hohen Maße abhängig von den einzelnen Komponenten des Pricing-Prozesses. Auslöser für die Notwendigkeit der Kommunikation von Preisen können Produktinnovationen, Produktmodifikationen-/differenzierungen sowie Preisveränderungen und neue Preismodelle/Tarife sein, die unterschiedliche Herausforderungen nach sich ziehen. Die Zielgruppen der Preiskommunikation nach innen und außen erfordern weiterhin eine differenzierte kommunikative Ansprache. Diese ganze Komplexität und die verschiedenen Einflüsse der Thematik Preiskommunikation spiegeln sich in der Grundstruktur dieses Buches wider.

Regine Kalka, Andreas Krämer
Sales Excellence Development – Sparten- und länderübergreifende Verkaufsentwicklung

In vielen Unternehmen ist der Vertrieb dezentral gewachsen, was zu erheblichen Unterschieden im Erfolg einzelner Vertriebseinheiten führt. Um zukunftsfähig zu bleiben und den Vertriebserfolg zu steigern, suchen Unternehmen daher nach gemeinsamen, standardisierten Lösungen. Dazu richten sie zentrale Stellen für Sales Excellence Development ein. Kernaufgabe der Verantwortlichen ist es, sparten- und länderübergreifende Initiativen im Vertrieb einzuführen, um den Verkauf zentral zu professionalisieren und strategisch zu entwickeln. Allerdings sind Eingriffe im Verkauf auch immer kritisch, denn sie sollen das lokale Engagement nicht schmälern. Gestützt auf unsere Forschung in der Praxis unterscheiden wir zehn Hebel für den exzellenten Vertrieb: „Align Strategy and Sales“, „Marketing and Sales Fit“, „Qualify Sales People“, „Share Best Practices in Sales“, „Close to People and Customers“, „Digitalization, CRM and Sales Methods“, „Sales Metrics and KPI’s“, „Sales Performance Management“, „Global Account Management“ sowie „Restructure Sales and Resources“. Voraussetzung für ein effektives Vorgehen ist ein Tandem aus Verkaufsentwicklung und Verkaufsführung.

Christian Belz, You-Cheong Lee, Matthias Huckemann, Michael Weibel
Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck
7. Das IAP führen heißt Vielfalt führen

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Zudem ist das IAP fortlaufend gefordert, sich auf den stetigen Wandel der Arbeitswelt und die Herausforderung im Kontext zunehmender Digitalisierung einzustellen, zu innovieren und sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung, die Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Daniela Eberhardt, Stephanie Claus, Ellen Gundrum, Christoph Negri
Kapitel 6. Auswertung und Ergebnisdarstellung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung innerhalb von Fallstudien einzeln ausgewertet (Kap. 6.1 bis 6.5) bevor im Anschluss eine gemeinsame Interpretation der Ergebnisse unter Rückgriff auf den angelegten theoretischen Rahmen vorgenommen wird (Kap. 7). Die Darstellung der Fallstudien wird dabei wie folgt gegliedert: Nach einer kurzen allgemeinen Vorstellung der Unternehmen unter Einordnung der Samplekriterien wird erstens die Unternehmensentwicklung der jeweiligen KMU entlang besonderer Lebensereignisse beschrieben und die Genese der Kommunikation entlang dieser Ereignisse abgebildet. Die zentralen Lebensphasen, die als Einflussfaktoren auf die Genese und Weiterentwicklung der Mittelstandskommunikation wirken können, werden jeweils in einer Chronik zusammenfassend dargestellt.

Luisa Winkler
5. Die dritte Säule des Erfolgs: Befreite Strukturen und Prozesse
Kein neuer Wein in die alten Schläuche!

Wie wir gesehen haben, ergibt sich Erfolg bei der digitalen Transformation relativ einfach und systematisch: Es gibt nur drei tragende Säulen. Der digitale Erfolg stellt sich dann ein, wenn du erstens das einschlägige Vokabular (siehe Kap. 3 ) kennst und die verbreiteten Schlagworte verstehst. Nicht nur, um beim Buzzword Bingo mitreden zu können und dich vor den Kumpels/Mitarbeitern nicht zu blamieren. Sondern auch, um für dich entscheiden zu können: Was die Digitalisierung uns unter diesem Begriff anbietet – taugt das was? Ist das gut für uns? Auch die zweite Säule leuchtet ein: Wer erfolgreich digitalisieren möchte, braucht „the skills that pay the bills“, wie es in Amerika heißt: die entsprechenden Fähigkeiten. Wer Erfolg haben möchte, muss was drauf haben; eben die Digital Skills. Was jetzt noch fehlt, die dritte Säule, ist ebenso wichtig wie die ersten beiden: Bitte füll keinen neuen digitalen Wein in alte analoge Schläuche! Erspar dir die Enttäuschung.

Kristin Scheerhorn
3. Potenziale, das erste Ergebnis einer positiven Führungskultur

Unternehmen, die sich weiterentwickeln wollen, müssen das Potenzial der Mitarbeiter heben. Das setzt voraus, dass Führungskräfte offene, latente und versteckte Potenziale erkennen und die Mitarbeiter dazu motivieren können, diese zu aktivieren. Dieses Kapitel zeigt auf, welche Hebel dazu zur Verfügung stehen.

Jörg Bothe
3. Energiemanagement – Energiebeschaffung für Unternehmen

Ohne Energie funktioniert nichts in der modernen Industriegesellschaft.

Olaf Schulze
Kapitel 9. Ausgewählte Instrumente der Erwachsenenbildung

Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Instrumente der Erwachsenenbildung und ihre Einsatzmöglichkeiten mit Blick auf die gewählte Zielgruppe des weiblichen Unternehmertums beleuchtet. Schiersmann weist darauf hin, dass die konkrete Ausrichtung auf eine Zielgruppe eine grundlegende Aufgabe der Erwachsenenbildung ist und es erlaubt, einen Fokus auf die Situation der Lernenden zu richten sowie auf das Interesse und die Ermöglichung, Lerninhalte in die Praxis zu übertragen (vgl. 1999, S. 564). Dabei kann die Erwachsenenbildung grundsätzlich als ein Bildungsangebot beschrieben werden, das sich ganz gezielt an Erwachsene wendet und deren Bedürfnisse für eine berufliche Weiterbildung fokussiert (vgl. Schaub & Zenke, 2007, S. 207).

Karin Meyer
4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian
1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian
10. Screening Opportunities and Assessing Markets

This chapter examines the process of screening opportunities for new product development (NPD), and the importance of undertaking detailed market assessments of the customers’ needs and wants. It discusses the use of a range techniques and associated concepts including voice of customer, quality function deployment (QFD), Kano analysis, CAGE modelling, customer archetyping, product concept development, and product-technology road mapping. The chapter also provides an overview of how this screening and market assessment process can be undertaken with reference to many of the concepts covered in Chaps. 7 , 8 , and 9 .

Tim Mazzarol, Sophie Reboud
8. Kundenansprache

Der globale Luftfrachtmarkt ist sowohl auf Seiten der Carrier wie auch auf Seiten ihrer Kunden hochgradig fragmentiert. Die größte Fracht-Fluglinie FedEx hatte 2016 einen Marktanteil von kaum mehr als 7 %. Seitens der Luftfrachtspeditionen, die die größten Kunden der Frachtfluglinien darstellen, ist das Bild vergleichbar. Die 20 führenden Akteure repräsentieren einen Marktanteil von etwas über 40 %. Angesichts dieses zersplitterten Markts versuchen die Akteure, interessante Segmente mit Produkten und Zusatzleistungen zu besetzen und abzuschöpfen.

Joachim G. Schäfer
3. Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen

Das Kap. 3 beschreibt die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen. Diese wurde mit dem Ziel eingeleitet, Existenzgründungen im Bereich der Intelligenten Technischen Systeme zu initiieren und zu fördern. Die Ziele dieser Nachhaltigkeitsmaßnahme wurden allesamt erfolgreich umgesetzt. Durch die implementierten Identifizierungs-, Qualifizierungs- und Betreuungsmaßnahmen konnten sowohl die Positionierung des Spitzenclusters maßgeblich verbessert als auch ein nachhaltiger Beitrag zur Absicherung des strategischen Hauptziels geleistet werden. Ergebnisse der Nachhaltigkeitsmaßnahme waren vor allem eine Intensivierung der Technologiekompetenz und Innovationsdynamik, welche sich direkt in der Schaffung neuer Arbeitsplätze in OstWestfalenLippe widerspiegelte. Durch die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen wurde somit ein umfassendes Gründerökosystem geschaffen, welches die Region vor dem Hintergrund Intelligenter Technischer Systeme langfristig stärkt.

Günter Korder, Chengguang Li
Kapitel 2. Ansprechpartner und Kommunikation

Die Organisation eines neuen Kunden ist für den Vertriebsingenieur zunächst eine Art Blackbox, da er die internen Ansprechpartner und Zuständigkeiten nicht kennt. Um eine belastbare und effiziente Geschäftsbeziehung gerade mit Schlüsselkunden (Key Accounts) aufzubauen und zu unterhalten, ist es notwendig, eine gezielte Kundenpflege zu betreiben. Key Account Management (KAM) hat sich zu einem Konzept für die konsequente Kundenorientierung des Gesamtunternehmens entwickelt; der Vertriebsingenieur ist Manager der Schnittstelle zwischen dem Kunden und der eigenen Organisation. Für einen späteren Anlagenverkauf ist es essenziell, dass die entsprechenden Finanzmittel in der Budgetplanung des Interessenten abgebildet sind. Innerhalb der Kundenorganisation sollte sich der Lieferant so gut wie möglich auskennen: Wer lässt sich als Champion aufbauen, wer sind die wahren Entscheider für eine Beschaffung? Wie ist die Einkaufabteilung strukturiert, und welche problematischen Konstellationen sind zu erwarten, für die es umgehende Korrekturmaßnahmen geben muss? Diese Themen werden ebenso diskutiert wie die Grundlagen der Kommunikation mit Telefon und E-Mail und die Kunst des Fragens und Diskutierens am Verhandlungstisch.

Dr. Guido Wenski
Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp
Kapitel 4. Integration von Marketing und Vertrieb – Herleitung des Hypothesenmodells

Das vierte Kapitel des Buches befasst sich mit der höchsten Ausprägungsstufe der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb: der Integration der beiden Funktionseinheiten. Dabei wird zunächst die „Integration von Marketing und Vertrieb“ aus der wissenschaftlichen Literatur hergeleitet, um daraus ein entsprechendes Kausalmodell bzw. Hypothesenmodell zu entwickeln. Die aus der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren, sogenannte Integrationsmechanismen und -faktoren, werden konzeptualisiert und Hypothesen formuliert. Das Kapitel schließt mit dem endgültigen Hypothesenmodell und den entsprechenden Hypothesen, die in der vorliegenden Forschungsstudie mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung getestet werden (Kap. 5 und 6 ).

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp
Kapitel 5. Methodisches Vorgehen

Das fünfte Kapitel beschreibt das methodische Vorgehen zur Prüfung der Hypothesen mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung sowie der Messung der Güte der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb mittels deskriptiver Statistik. Zunächst wird die Entwicklung des Diagnosetools, des sogenannten Integrationsmodells, aufgezeigt, um die Ausprägung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb einerseits messen und anderseits visualisieren zu können. Das Integrationsmodell ist eine Portfolio-Darstellung mit fünf Ausprägungsstufen und acht Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mit der Beschreibung des Untersuchungsdesigns sowie der Durchführung der Forschungsstudie. In diesem Kontext erfolgt auch die Operationalisierung der Konstrukte, das heißt der Herleitung der Items aus der wissenschaftlichen Literatur. Den Abschluss des fünften Kapitels stellt die Datenanalyse dar. Dabei wird zunächst die Methode der Strukturgleichungsmodellierung vorgestellt, um die kausalen Wirkungszusammenhänge bzw. Hypothesen testen und das Integrationsmodell validieren zu können. Die Messung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb erfolgt schließlich im Integrationsmodell durch die Methode der deskriptiven Statistik.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp
13. Die digitale Transformation @JLL in Deutschland

Im vorliegenden Beitrag wird der Weg der digitalen Transformation von JLL in Deutschland erläutert. Was war der Auslöser, zu digitalisieren? Was waren die ersten Schritte, wie wurde im Anschluss skaliert? Und wohin geht die digitale Reise? Fest steht: Beim digitalen Wandel handelt es sich nicht um ein Projekt mit definiertem Start- und Endpunkt. Vielmehr ist er als Prozess zu verstehen, der nicht in einer Parallelwelt stattfindet, sondern als Bestandteil der Unternehmensstrategie integriert und gelebt werden muss. JLL hat frühzeitig erkannt, dass sich die Fähigkeit, große Datenmengen in Echtzeit zu analysieren, zu verdichten und für den Kunden bereit zu stellen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickeln wird. Seit Jahren betreibt das Unternehmen daher erheblichen Aufwand, beispielsweise um den riesigen Bestand an Objektdaten in Deutschland besser analysieren zu können.

Astrid Lipsky
Kapitel 1. Jede Verhandlung ist wie eine Beziehung

Jeder von uns kennt die Situation: Sie sitzen mit einem Kunden am Konferenztisch, bei einem wunderbaren Abendessen oder sind im Skype-Meeting, um etwas zu verhandeln oder einen Vertrag zu besprechen bzw. abzuschließen. Sie kennen sich schon länger, somit wird das Gespräch einfacher. Sie wissen, welche kommunikativen Knöpfe Sie drücken müssen, um zügig an das Ziel zu kommen. Doch Stopp! Spulen wir noch einmal kurz zurück. Wird es das in Zukunft in der Form so noch geben oder erledigen computergestützte Programme, Bots, diese Aufgabe, indem sie unter anderem den Inhalt, die Rahmenbedingungen, Kosten, Lieferzeiten automatisch prüfen, abwickeln und z. B. einem Vertrag zustimmen? Haben wir überhaupt noch die Chance, in direkten Kontakt mit unserem Gegenüber zu kommen? Richtig zu verhandeln? Digitale Hürden tun sich ebenso auf wie zentralisierte Einkaufsabteilungen, zu denen man keinen persönlichen „Draht“ mehr hat. Direkte Ansprechpartner auszumachen wird zur Sisyphusarbeit.

Charlotte Anabelle De Brabandt
Chapter 6. The Contractual Sandwich Case—Managing Vertical Integration Through Contracts

This case study deals with a large construction project within a US refinery and a defective piece of equipment, an undersized pipe rack. Questions are raised regarding who is responsible for the defect, who has to pay for the repair work and how the issue can be dealt with in a way causing minimal disruption of the project progress as well as the parties’ business relationships. The case addresses in particular problems associated with a vertical enterprise network consisting of the plant owner, the main contractor and a subcontractor. This setting represents a multi-dimensional contractual management issue since the EPC contractor is bound in two directions: (1) by a main contract with its client, the plant owner, and (2) by an installation and construction contract with its subcontractor. As both contracts are partially overlapping, owner and subcontractor try to take advantage of the situation and influence the decision of the EPC contractor’s project manager with the goal of benefiting from his decision. Therefore, only detailed knowledge of both contracts and a clever contractual management allow the project manager to make reasonable decisions and to enforce them effectively. But not only legal aspects need to be considered. To achieve the best results for his employer, the project manager needs to consider the impact of his decisions on the enterprise as a whole, i.e. on its corporate and financial management, its relationship with the owner and on its future business opportunities.

Nikolaus Högenauer
Chapter 3. Methodology

To address the research question based on relevant corresponding data, a qualitative approach deemed most expedient, in order to grasp the variety of dynamics manifested in the informal organization. Katz et al. (2010) shed light on the possibilities to apply quantitative approaches to assess organizational informality. Regardless of the approach chosen, the context of concrete empirical cases is a popular mean in social science (Eisenhardt & Graebner, 2007).

Lukas Kocher
Chapter 4. Findings

The second-order themes, first-order categories and according representative data, summarized in a table in Appendix 2 of this work, are organized under three theoretical dimensions, namely organizational context, organizational informality and organizational identification. The two latter ones are explicitly discussed in the theoretical framework. The decision to elevate the organizational context to the same level as the two theoretical realms, addressed in chapter 2, within the data structure is based on the fact, that the specific idiosyncrasy and unrepeatable settings of empirical cases should always be taken into account in organizational research (Lombardo & Kvålshaugen, 2014).

Lukas Kocher
2. Verhandeln für Jedermann

Verhandeln ist laut einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) eine der Kernkompetenzen der Zukunft. Doch nicht nur Fachkräfte verhandeln, sondern wir alle, und das täglich. Durch die Digitalisierung sind wir herausgefordert, unsere verbale Strategie zu überdenken, dem neuen Zeitalter anzupassen, mit einer klaren Zielsetzung und starker Kommunikation.

Charlotte De Brabandt
8. Development and Career

In the broadest sense, this chapter deals with what most companies refer to as talent management, namely talent identification on the one hand and talent development and promotion on the other. In hierarchical companies striving for stability, both steps are more or less determined top down and based on previously defined competence requirements. In an agile context, talents bring themselves into play and independently go for instructive challenges. All this takes place in a supported and connected context. In addition and as a special key topic, this chapter deals with different types of expert careers.

Armin Trost
9. Generische Wertestrategien und die notwendigen Schlussfolgerungen

Warum finden so gegensätzliche Automobilhersteller wie KIA und Porsche gleichermaßen Käufer? Genau hier setzen die vorne skizzierten generischen Wettbewerbsstrategien mit ihrer Aufklärung ein. Michael Porters generische Marktpositionierungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombiniert mit den „scope of areas“, geben die Antwort. Kostenführer wie Differenzierer treten entweder als Nischenanbieter (Dollar Store; Porsche) oder mit breit gestreutem Marktzugang (KIA; Mercedes; Walmart) in dem jeweiligen Regionalmarkt auf (Carpenter und Sanders 2009, S. 174). Dagegen sitzen weniger erfolgreiche Unternehmen meist „zwischen den Stühlen“, weil ihnen ein Wettbewerb überlegenes Kundenangebot fehlt (Porter 1980, S. 41 ff).

Wolfgang Harburger
2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl
Kapitel 8. Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus

Das Key Account Management (KAM) betreut und bearbeitet die strategisch bedeutenden Kunden (Key Accounts) des Unternehmens. Die Bedeutung eines einzelnen Key Accounts ergibt sich dabei nicht nur aus der Höhe des Umsatzes, sondern aus einer Reihe weiterer Faktoren, die dem betreffenden Kunden einen weitreichenden Wert verleihen. Die Ziele des KAM sind dabei auf das (quantitative und qualitative) Wachstum der Kundenbeziehung, die Stärkung der Profitabilität des Kunden, größere Anteile an dessen Gesamteinkaufsvolumen und auf Kundenbindung durch Steigerung der Zufriedenheit ausgerichtet. Obwohl sich internationales und nationales KAM nicht grundsätzlich unterscheiden, sind international einige Besonderheiten zu beachten. Im Gegensatz zum Corporate Key Account Management, das sich mit einzelnen Elementen im strategischen Zusammenspiel befasst, geht es beim operativen KAM um einen praktischen Prozess, der über einen Key-Account-Plan verfolgt werden kann.

Dirk Zupancic
Kapitel 5. Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb

Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Sales Driven Company. Besonders herausfordernd ist, dass es hier neben den Führungsqualitäten zusätzlich auf die Fähigkeit ankommt, in Vertriebsdimensionen zu denken, statt einer abstrakten Unternehmensstrategie zu folgen. Weil es keine dezidierte Ausbildung zum Leader gibt, können viele, die mit einem MBA ausgestattet sind, zwar managen, müssen das Führen aber erst noch lernen. Im Sales Drive tritt der Erwerb von Vertriebskompetenz noch hinzu. Die fünf Hauptkompetenzen lauten: Veränderungen steuern, Talente entwickeln, Kreativität erzeugen, Mitarbeiter besser machen und Strategien umsetzen. Durch die Heterogenität von Menschen und Situationen im Vertrieb müssen mehrere Führungsstile beherrscht werden und situativ richtig eingesetzt werden können.

Dirk Zupancic
Kapitel 2. Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen

Es gibt handfeste Gründe für Unternehmen, sich zu Sales Driven Companies zu entwickeln. Die Austauschbarkeit von Produkten nimmt ebenso zu wie die globale Konkurrenz, die selbst die sicher geglaubte Marktführerschaft vieler Hidden Champions infrage stellt. Die sich exponentiell beschleunigende Digitalisierung führt zu bahnbrechend neuen Produktlösungen und hebt die Forschungsgeschwindigkeit in vielen Branchen auf ein neues und schnelleres Niveau. Industriespionage und weltweit angebotene Billigkopien vieler Qualitätsprodukte tun ihr Übriges. In einer Welt zunehmender Austauschbarkeit stellt Sales Drive den stärksten Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.

Dirk Zupancic
Kapitel 11. Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs

Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen … Wer immer das gesagt hat – und zur Urheberschaft des Zitats gibt es unterschiedliche Angaben –, hat natürlich recht. Trotzdem wage ich einen Versuch, den Vertrieb der Zukunft mit sieben Thesen vorherzusagen. Weniger als statistische Prognose, sondern eher als subjektive Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Nicht als in Stein gemeißelte Wahrheiten, sondern als Inspiration für Diskussionen, unternehmensinterne Szenarien und konkrete Strategien.

Dirk Zupancic
Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic
Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic
Kapitel 7. Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten

Viele Unternehmen bearbeiten ihre unterschiedlichen Kundengruppen nicht professionell genug. Obwohl beispielsweise viele kleine Aufträge bei gleichem Gesamtvolumen erheblich größere Kosten verursachen als wenige große, ist der Umsatz häufig das wichtigste Kriterium, um Kunden nach Wert zu clustern. Sales Driven Companies denken ganzheitlicher. Sie differenzieren in A-Kunden, die dem Key Account Management zugeordnet werden, in B-Kunden, die persönliche Betreuung als Leistung schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, sowie in C-Kunden, die überwiegend automatisiert bearbeitet werden, damit auch mit ihnen attraktive Gewinne möglich sind.

Dirk Zupancic

Temporarily free

Kapitel 9. Value Selling: Mehrwerte für Kunden

Value Selling ist die Vertriebsart für wichtige Kunden des Unternehmens. Sie sind keine strategisch wichtigen Kunden (Key Accounts) wollen aber Service und wertschätzen diesen auch. Sie zahlen dafür entsprechende Preise. Der Begriff steht für einen relativ hohen, aber effizient organisierten Anteil an persönlicher Betreuung. Das Motto des Value Selling lautet, dass bestimmte Services hochwertige Leistungen mit Mehrwert sind, die mit dem Kunden abgerechnet werden. Ein zielgerichteter Prozess entwöhnt die Kunden vom Gedanken der unbezahlten On-Top-Leistung und sorgt dafür, dass sie den ganz besonderen Service-Mehrwert erkennen und bereit sind, Geld dafür auszugeben. Konfiguration, Kompetenz, Kooperation, Kommunikation und Kommerzialisierung sind die fünf kritischen K des Value Selling.

Dirk Zupancic
Kapitel 6. Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen.

Tobias Kollmann
Kapitel 4. Ideenumsetzung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenumsetzung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Auf welche Art und Weise und nach welchen Regeln können innerhalb des Managements/Gründerteams zu treffende Entscheidungen abgestimmt werden? Wie ist die Kontrolle der Geschäftsführung durchzuführen, um eventuelle Zielkonflikte zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Gesellschaftern zu minimieren? Wie findet sich das geeignete Personal für eine Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft und wie ist es auszuwählen bzw. anschließend zu steuern?

Tobias Kollmann
6. Sind Praxiskliniken Innovatoren des Marktzugangs für Medizinprodukte?

Einen schnellen Zugangsweg für den Einsatz von innovativen Medizinprodukten zulasten der GKV könnten Praxiskliniken darstellen. Bei diesen Institutionen handelt es sich vor allem um Erbringer von ambulanten Operationen mit großen Fallzahlen. Durch einen hohen Spezialisierungsgrad und optimierten Prozessablauf können Leistungen meist kostengünstiger als im Krankenhaus erbracht werden und verschaffen so auch der GKV Vorteile. Über die besondere Versorgung nach § 140 SGB V lässt sich der Einsatz von innovativen Medizinprodukten regulatorisch in die Versorgung zulasten der GKV überführen und unter Einbezug von Ärztenetzen schnell relevante Größenordnungen erreichen. Die Vorteile für Medizinproduktehersteller sind dabei vielfältig und ermöglichen neben einem konzentrierten Vertrieb auch zeitnahe Rückkopplungseffekte und ein Feedback der Behandler zum Einsatz der neuen Verfahren und Produkte.

Janine Leonhardt
Kapitel 4. Die Grundlagen des E-Marketplace

Der E-Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2001b). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich.

Tobias Kollmann
Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber
Heft 5/2018: Erfolgsfaktor Compliance

Anfangs war ich skeptisch gegenüber der Theorie, dass korrektes Verhalten im wirtschaftlichen Handeln als Thema noch genug Relevanz und Neuigkeitswert besitzt. Immerhin sollten zehn Beiträge über Compliance mit erhellenden Erkenntnissen unseren Heft-Schwerpunkt in dieser Ausgabe rechtfertigen. Wenig begeistert schilderten zudem im Vorfeld befragte Inhaber, wie sie in der Praxis das Einhalten von Gesetzen, Regeln und Normen sicherstellen. Begleitet von Augenrollen, stöhnten die Mittelständler: „Was sollen wir denn noch alles beachten, um ordnungsgemäß Geschäfte zu gestalten?“ Klingt nach mühevoller Pflicht statt unternehmerischer Kür. Ethik und Konformität wirken wohl weit weniger sexy als Durchbruchsinnovation oder Werbekampagnenerfolg.

Thorsten Garber
Kapitel 5. CCXM Company: Effizienz erhöhen, um Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten

InCCX-Matrix Company diesem Kapitel steht die Analyse der Anbieter-/Company-Perspektive im Fokus. Die Effizienz der Leistungserzeugung bildet in der CCX-Matrix die Y-Achse. Die Bausteine, die Effizienz bilden, sind Einnahmequellen, Kostenstruktur, Key Enabler, Kundenbeziehungsmanagement und Kanalmanagement. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird aufgezeigt, wie digitale Technologien jeden einzelnen Baustein beeinflussen. Ferner wird dargestellt, wie schnell branchenfremde Wettbewerber mithilfe digitaler Technologien höhere Effizienz aufweisen und somit die Wettbewerbsposition von etablierten Unternehmen gefährden.

Dr. Steffen Jäckle, Uwe Brüggemann
Chapter 5. A Practical Strategic Planning Approach for R&D Organisations

Although the objectives of the strategy can differ based on the situation as explained by the strategy guru [1] who put together five formal definitions of strategy, the essence of the strategy is still based on two fundamental questions: where to go and how to get there. Therefore, the strategic planning approach should attempt to answer these two questions.

Husam Arman
Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer
Kapitel 29. State of the Art im Pharma-Key-Account-Management

Key-Account-Management (KAM) entwickelte sich als Marketingkonzept im Business-to-Business (B2B) Sektor als Reaktion auf Verschiebung der Nachfragemacht und Erhöhung von Wettbewerbsintensität. Idee des KAMs ist es, loyale Kunden durch einen individuell zugeschnittenen Marketing-Mix zu bedienen. Angesichts der Tatsache, dass die veränderten Bedingungen in der Pharmaindustrie immer mehr B2B-Marktstrukturen ähneln, rückt ein innovativer KAM-Ansatz in das Interesse des pharmazeutischen Sektors. Als Auslöser für neue Entwicklungen im Pharma-KAM (pKAM) können gesetzliche Neuregelungen der Erstattungspreisfestsetzung neu zugelassener Medikamente gesehen werden, aber auch die Konzentration von institutionalisierten Leistungserbringern wie den Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Erkenntnisse aus Forschung sowie Best Practices aus anderen Industrien zeigen in diesem Beitrag das Potenzial eines funktionsübergreifenden KAM-Ansatzes für forschende Arzneimittelhersteller auf, um Bedingungen für einen erfolgreichen Market-Access-Prozess zu schaffen und somit den Zugang innovativer Medikamente für Patienten sicherzustellen.

Matthias J. Kaiser, Sophia M. Urbisch
Kapitel 33. Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern

Diverse gesetzliche Veränderungen wie die Einführung der DRG oder die Veröffentlichung von Qualitätsdaten führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen Krankenhäusern. Möchten Krankenhäuser auch zukünftig erfolgreich am Markt agieren, so sind sie gefordert, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Abgrenzung kann hierbei beispielsweise mittels systematischer Kundenorientierung auf die erfolgsrelevante Zielgruppe erfolgen. Weil Haus- und Fachärzte bis zu 75 % der Einweisungen in deutsche Krankenhäuser veranlassen, sind sie in besonderem Maße für die Lenkung der Patientenströme verantwortlich. In der Praxis herrscht jedoch Unsicherheit darüber, wie eine erfolgreiche Kundenorientierung (auch: Zuweisermarketing) und die Zusammenarbeit mit den Zuweisenden aussehen sollen. Mit dem Ziel mehr über die betriebswirtschaftlich fundierte Umsetzung von Zuweisermarketing zu erfahren, wurden von der Universität St. Gallen (HSG) qualitative Experteninterviews mit kaufmännischen und ärztlichen Direktoren, Marketingverantwortlichen und Vorstandsmitgliedern von Klinikkonzernen durchgeführt. Ziel ist die Antwort auf die Fragen, für wen Zuweisermarketing wichtig ist und wie die Umsetzung ausgestaltet werden kann. Die Bedeutung von Zuweisermarketing ist nicht für jede Klinik gleich hoch; sie hängt beispielsweise von der Wettbewerbsintensität ab. Kliniken, die Zuweisermarketing erfolgreich implementieren wollen, sollten vier Schwerpunkte beachten: Definition der Verantwortlichkeiten, Segmentierung der Zuweisenden, Kommunikation und Integration der Zuweisenden.

Theresa Teerling, Sven Reinecke
Kapitel 10. Erkenntnisse der qualitativen Folgeerhebung

In Kapitel 6.1.4 wurde der Frage nachgegangen, ob politische Interessenvertreter Forderungen nach Transparenz als ein Instrument zur Verbesserung ihrer öffentlichen Wahrnehmung sehen und hinter der Transparenzdebatte eine Inszenierung im Wettbewerb um Zustimmungswerte vermuten. Eine breite Mehrheit der Befragungsteilnehmer zeigte sich überzeugt, dass Forderungen nach Transparenz einen positiven Eindruck in der öffentlichen Debatte hinterlassen, während sich bei der Frage nach deren Inszenierung ein ausgeglicheneres Ergebnis mit leichter Tendenz in Richtung Zustimmung einstellte.

Stefan Schwaneck
10. Corporate Financial Strategy

In this chapter, we will explain how management can include the investor and capital market perspective in its financial strategy. The firm’s financial strategy is the final building block of our corporate strategy framework (Chap. 1 ). It has three key elements: first, a clear and convincing investment thesis for existing and potential shareholders that explains how the company’s corporate strategy is going to create value; second, a consistent financial policy that defines the company’s target leverage ratio, debt structure, cash reserves, and dividend policy and supports its corporate strategy and the envisioned transformation pathway; and third, an overall investor strategy that defines the company’s target investor structure and its approach for managing relations with investors. We will cover the three elements in turn.

Ulrich Pidun
The European Medicines Shortages Research Network and Its Mission to Strategically Debug Disrupted Pharmaceutical Supply Chains

The problems created by supply shortages of medicines have been widely reported by healthcare professionals and patients over recent years and acknowledged by the European Medicines Agency and European Commission. Shortages result in the suffering of individuals and negative consequences for an economy. An option to overcome shortage situations is to use a different medicine as a substitute. However, alternatives are not always feasible and available. When shortages arise, risk increases through substitution from other excipients, other concentrations, foreign language vials, or untranslated package leaflets. Such risks have not yet been quantified in a scientifically credible way. Thus, a decrease of the number of shortages will have a global economic and societal impact which is in the interest of clinicians, patients, public health, and of taxpayers. The supply chain can be parted into processes such as production of active ingredients, manufacturing, wholesaling, clinical need, and measures of poor clinical, financial and quality of life outcomes arising from shortages. The cited causes are multifaceted ranging from production disruptions, natural disasters, discontinuations, difficulties created by various restrictive and disincentive legal, trade and pricing frameworks, unfavorable decision making in medicines production and trade, insufficient stocks, as well as conflicts of interest of stakeholders. The European Medicines Shortages Research Network addresses these causes and debugging strategies by the bottom-up approach of COST (cooperation in science and technology) Action CA15105 which joins together all stakeholders and particular interests along the supply chain. The COST platform is sustained by nationally funded research projects which aim to respond to clinical, financial and quality of life interests, to achieve analytical clarity on disruption causes, to simulate decision making in order to anticipate new shortages, and to reflect on best coping practices. Approach to improvements of the situation comprises novel approaches such as System Dynamics and the repromotion of hospital pharmacy manufacturing and preparation. Activities of the European Medicines Shortages Research Network will make a significant contribution to strategic thinking about how to respond to product shortage problems by systematically analyzing the situation from key player perspectives. This includes round table negotiations with the stakeholders. It is the declared aim of the project to bring together all the primary stakeholders in the medicines supply chain process to find an agreement on the paths towards resolution by a bottom-up approach. The final objective is to stimulate constructive agreement between all participating stakeholders and to reveal any restrictive legal and economic frameworks, erroneous incentives in the supply chain, conflicts of interest, and problematic cost-benefit ratios that induce or exacerbate shortages.

Helena Jenzer, Leila Sadeghi, Patrick Maag, Franziska Scheidegger-Balmer, Katja Uhlmann, Stefan Groesser
Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz im Vertrieb

Wir haben bereits gesehen, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff
Kapitel 9. Klassisches Projektmanagement für Veränderung und Zufriedenheit

Schlägertypen und der Schuldige der Woche werden zum Auftakt dieses Abschnitts über das Management von Projekten vorgestellt, zu denen meist auch Teams gehören, die zuerst gebildet werden wollen, bevor sie zum Einsatz kommen. Damit diese Projekte erfolgreich laufen, sind Analysen der beteiligten Stakeholder und der möglichen Risiken empfehlenswert – und das gilt gleichermaßen für ganz individuelle Transformationen. Auch der Influence Cycle wird vorgestellt, weil Projekte häufig ohne formale Autorität geleitet werden. Nachdem in einem Fallbeispiel das Lachen seinen gebührenden Platz erhält, berichtet Klemens Reindl von mehr als vierzig Jahren bei der Bergwacht des Deutschen Roten Kreuzes, Rettungseinsätzen mit über eintausend Beteiligten – und was sich daraus für Projektmanagement und den Umgang mit sich selbst lernen lässt.

Andreas Steffen
Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel
Development of a Social Media Maturity Model for Logistics Service Providers

Logistics service providers (LSPs) conduct their business in an environment of steadily changing stakeholders and business models. Social media (SM) has become an important communication tool and source for new business models for LSPs. Nevertheless, a lot of LSPs struggle with the utilization of SM. In this paper, we develop an SM maturity model (MM) for LSPs. By doing so, our research sheds light on the use of SM at LSPs and reveals impediments. Thus, the developed MM will help researchers better understand the utilization of SM at LSPs and practitioners to improve their business processes.

Axel Jacob, Frank Teuteberg
Kapitel 5. Vertrieb – Optimierung der Kundennähe

Der Vertrieb ist die vierte Phase und damit das vierte Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von B2B-Leistungen. Es umfasst im Wesentlichen die Festlegung der Vertriebsformen, die Wahl der Vertriebskanäle und der jeweils einzuschaltenden Vertriebsorgane. Der Vertrieb zielt somit auf die Optimierung der Kundennähe.

Dirk Lippold