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2022 | Book

Kollaborative Wertschöpfung mit strategischen Kunden

Instrumente und Best-Cases für nachhaltige Partnerschaften und überdurchschnittliches Wachstum

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About this book

Dieses Buch beschreibt, wie professionelles Strategisches Account Management zur gegenseitigen Wertschöpfung bei Kunden und Lieferanten sowie zur Sicherung einer stabilen Positionierung beitragen kann. Erhöhte wirtschaftliche und politische Risiken, aber auch neue Möglichkeiten der Digitalisierung und des Internets zwingen Unternehmen dazu, strategische Allianzen zu schließen und Ressourcen gemeinsam effizient zu nutzen. Produkt- und Qualitätsvorteile reichen nicht mehr aus, um eine nachhaltige Differenzierung im Wettbewerb zu erzielen.

Die Beiträge in diesem Band zeigen Wege auf, wie nachhaltige Partnerschaften entwickelt werden und für beide Seiten zu überdurchschnittlichem Wachstum führen können. Dazu ist es erforderlich, detaillierte Einsichten in die Geschäftsvorgänge und Herausforderungen von definierten Schlüsselkunden zu gewinnen und diese als Grundlage für überzeugende Partnerschaftskonzepte zu begreifen. Die Ausführungen der Autoren basieren auf umfangreichen Daten sowie praktischen Erfahrungen von global operierenden Unternehmen und bieten Führungskräften in der Großindustrie und im Mittelstand wie auch Mitarbeitern im Strategischen Account Management wertvolle Anregungen.

Table of Contents

Frontmatter
1. Einführung in die deutschsprachige Ausgabe
Zusammenfassung
Während im Vertrieb vorrangig die Realisierung kurzfristiger Ziele, die Realisierung des einzelnen Geschäfts und der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Mittelpunkt stehen, geht es im Strategischen Account Management um eine mittel- und langfristige Perspektive hinsichtlich Geschäftsentwicklung und Aufbau nachhaltiger Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden. Es geht darum, Ihr Unternehmen zu einem unverzichtbaren Partner für den Kunden zu machen. Die Initiative des Strategischen Account Managements muss zum Ziel haben, die Entwicklung strategischer, wertbasierter Beziehungen mit einer klar definierten Auswahl von Schlüsselkunden anzustreben. Sie muss zwingend darauf ausgerichtet sein, gemeinsam mit den wichtigen strategischen Kunden für beide Seiten Wert zu schaffen.
Bernard Quancard, Gerhard Herold
2. Die strategische kundenorientierte Organisation: Die zehn Katalysatoren („Enablers“) des SAM
Zusammenfassung
Das Erfassen und die Nutzung der zehn Katalysatoren des kollaborativen Wertschöpfungsprozesses ist erfolgskritisch für professionelle und effektiv arbeitende SAM-Organisationen. Sie bilden das inhaltliche und organisatorische Rückgrat strategischer Kundenmanagement-Programme. Ihre umfassende Anwendung in hoher Qualität sichert das Erreichen der mit dem SAM verbundenen Ziele, insbesondere das Erlangen des Status des Trusted Advisors bei den strategisch wichtigen Kunden und die damit verbundene nachhaltige Differenzierung. Ihre Entwicklung basiert auf einer nunmehr 20-jährigen Erfahrung der SAMA-Forschung. In diesem Kapitel werden die zehn Katalysatoren des kollaborativen Wertschöpfungsprozesses vorgestellt
Bernard Quancard
3. Die Entwicklung professioneller SAM-Organisationen – sieben Schritte des kollaborativen Wertschöpfungsprozesses
Zusammenfassung
Die Ansprüche an die Abläufe von Verkaufsprozessen unterliegen Veränderungen. Sie haben vor allem begonnen, sich in verschiedenen Kategorien aufzuteilen: Dabei handelt es sich auf der einen Seite um transaktionale Prozesse, bei denen die Verkäufer zunehmend durch das Internet und digitalisierte Abläufe ersetzt werden, und auf der anderen Seite um den strategischen Verkauf, der sich durch nachhaltige kollaborative Wertschöpfung auszeichnet. In diesem Kapitel befassen wir uns mit Auswirkungen der Digitalisierung auf strategische Kundenmanagementprozesse und ihre Unterscheidung von üblichen Verkaufsprozessen.
Bernard Quancard
4. Umsetzung des SAM-Entwicklungsprozesses in der Praxis mittelständischer deutscher Unternehmen
Zusammenfassung
Strategisches Account Management ist Chefsache. Für den Aufbau eines leistungsfähigen Strategischen Account Managements sind ein ganzheitliches Herangehen und die Schaffung vielfältiger Voraussetzungen erforderlich. Die Etablierung und Umsetzung dieses Prozesses ist mit einer hohen Führungsverantwortung auf allen Entscheidungsebenen des Unternehmens verbunden. Ist die SAM-Strategie nicht gut und umfassend im Unternehmen etabliert, erhalten die SAMs oft nicht die erforderliche Unterstützung aus den Bereichen und mitunter auch nicht von der Geschäftsleitung. Sie werden oft sogar als Wettbewerber angesehen, z. B. von den Führungskräften der Silos oder vom Flächenvertrieb. Der nachfolgend beschriebene ganzheitliche oder integrierte SAM-Ansatz dient als Orientierung für Firmen, die nachhaltig mit ihren Schlüsselkunden wachsen wollen – und dabei auch wertvolle Zeit und Kosten sparen möchten. Die beschriebenen Erfahrungen beruhen auf einer mehr als 30-jährigen Beschäftigung mit der Entwicklung professioneller SAM-Organisationen.
Gerhard Herold, Werner Gerstner
5. Wie ein strategischer Account Manager Einblicke in den Wertschöpfungsprozess seiner Kunden erhält und seine Chancen sichert
Zusammenfassung
Die Erfahrungen von SAMA in der Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen und unsere zahlreichen Benchmarking-Daten zeigen uns, dass strategische Kundenmanager viel zu wenig Zeit für Schritt 1 des SAM-Prozesses aufwenden, der wahrscheinlich der kritischste aller Schritte ist. In dieser Phase sammeln Sie alle Daten und vervollständigen Ihr Wissen über den Kunden und sein Ökosystem. Dies wird Sie zu tiefen Einblicken in Kundenwerte und damit zu den besten Wertchancen für Ihr Unternehmen führen. Nur wenige Mitarbeiter und Führungskräfte kennen ihre Kunden wirklich strategisch. Sie verfügen sehr wohl über grundlegende Daten zu ihren Kunden, wie beispielsweise Größe, Wachstum und das Organigramm; aber dies ist nicht das, was wir strategisches Kundenwissen nennen. Bei strategischem Kundenwissen geht es darum, ein tiefes Verständnis für die Geschäftsstrategien des Kunden, seine Bedürfnisse und seine Herausforderungen in einer Weise zu gewinnen, die in direktem Zusammenhang mit seiner Geschäftsleistung und seinem Markterfolg stehen. In diesem Kapitel lernen Sie eine Methodik kennen, die die schnell wachsende Rolle von Daten in diesem Prozess berücksichtigt. Die SAM-Organisation entwickelt sich zu einem neuartigen „Datenorganisator“, „Community-Organisator“, „Daten-Storyteller“, „Wertinnovator“ und einem „Transformationsagenten“.
Francis Gouillart
6. Transformation der Kundenerfahrung: Planung des Wachstums mit Ihren wichtigsten Kunden
Zusammenfassung
In Kap. 5 haben wir Schritt 1 des SAM-Prozesses behandelt, nämlich die tiefgründige Analyse des Kunden und seiner Herausforderungen und die Wertanpassung. Wir betonten, dass eines der wichtigsten Ergebnisse dieses Schrittes eine Reihe von Erkenntnissen und priorisierten Opportunitäten ist. Der nächste Schritt, der strategische Geschäftswertplan für Kunden, ist sowohl ein Informationssystem als auch ein Management-Tool zur Formalisierung aller Schritte des SAM-Prozesses. All diese Schritte müssen im Informationssystem für den Kundenplan definiert werden. Darum geht in diesem Kapitel. Normalerweise enthält ein Account-Plan als Managementinstrument einen Anhang, der alle kritischen Aktionspläne, die Hauptakteure, die Verantwortlichen für die definierten Aufgaben und die wichtigsten Meilensteine und Zieldaten, die für die Schaffung und Lieferung des Wertes erforderlich sind, im Einzelnen aufführt. Dieses Instrument wird vom Management auch bei Geschäftsprüfungen und Fortschrittsberichten mit dem strategischen Kunden im Verlauf der Wertschöpfungsreise verwendet.
Steve Andersen
7. Gemeinsam mit strategischen Kunden Lösungen entwickeln
Zusammenfassung
Wir befassen uns nun mit dem dritten Schritt des SAM-Prozesses – der gemeinsamen, kollaborativen Wertschöpfung. Dies ist der Schritt, der wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Arbeit und die Rolle des strategischen Kundenmanagers hat. In dieser Phase wollen wir den Wert und die strategische Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen und Herausforderungen der Kunden und dem, was wir als Anbieter leisten können, validieren. Wir wollen sicherstellen, dass unsere Lösungen so weit wie möglich immer einige innovative Komponenten enthalten, damit wir uns gegenüber der Konkurrenz besser differenzieren können. Vor allem aber – und das ist die eigentliche Herausforderung – wollen wir das Wertversprechen fertigstellen und quantifizieren. Dieser Schritt ist also äußerst kritisch, denn wir werden den geschaffenen Wert monetarisieren und den strategischen Kunden davon überzeugen, dass unsere Lösung einzigartig ist und dem Kunden mehr Geld bringt als jede andere Wettbewerbslösung. Die Methodik der Summit Group, das Third Box Thinking™, bietet einen überzeugenden Ansatz zur gemeinsamen Wertschöpfung und Monetarisierung.
Phil Styrlund, James Robertson
8. Mobilisierung und Führung multifunktionaler Teams: Das Beispiel Wacker Chemie AG
Zusammenfassung
Die Führungskompetenz des SAM erweist sich sls außerordentlich wichtig für den Erfolg von multifunktionalen SAM-Teams. In diesem Kapitel werden die Fähigkeiten und Aufgaben eines SAM erörtert, die zur effektiven Führung eines globalen Kunden gehören. Der SAM als Führungskraft muss eine klare strategische Vision für den Kunden haben. Sie oder er muss in der Lage sein, diese Vision sowohl intern als auch gegenüber den wichtigsten Interessengruppen des Kunden effektiv zu kommunizieren. Und sie oder er muss sicherstellen, dass die Kennzahlen vorhanden sind, um den kollaborativen Wertschöpfungsprozess effektiv voranzutreiben und die betreffenden Mitarbeiter im Unternehmen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse verantwortlich mit einzubinden. Zudem wird Führungsgeschick benötigt, um das richtige Team mit der erforderlichen Kundenausrichtung zusammenzustellen, damit das Wertversprechen eingehalten wird. Dies hat einige Experten dazu veranlasst, SAMs als „politische Unternehmer“ zu bezeichnen, was ihre Fähigkeit andeutet, Teams erfolgsorientiert zu führen, den Kunden zu navigieren und für optimale Ergebnisse in der eigenen Organisation zu sorgen.
Robert F. Box
9. Hohe Investitionsrendite durch professionelles Verhandeln und Abschluss: Das Beispiel Nalco
Zusammenfassung
Auch wenn der Zweck des SAMA-SAM-Prozesses darin besteht, gemeinsam mit Ihren strategischen Kunden Werte zu schaffen, was wiederum das Management von Multi-Stakeholder-Beziehungen bei Ihrem Kunden einschließt, versetzt Sie die harte Realität allzu oft wieder in die Fänge des Beschaffungswesens und seine seit langem bestehende Tendenz zu Preis und Kommodifizierung. Aus diesem Grund betrachtet SAMA Verhandlungen als eine entscheidende Komponente des Managements von Beziehungen, die auf dem Wert und nicht auf dem Preis basieren. In diesem Kapitel geht es darum, wie man das Gespräch vom Preis zum Wert verändern kann und wie Unternehmen Verhandlungen in eine harte Fähigkeit verwandeln. Es ist erstaunlich, was detailliertes Wissen, Daten und ein strukturierter, disziplinierter Prozess bewirken können, um das Gespräch mit dem Einkauf von einem Gespräch über Preise zu einem über den Wert zu wenden.
Carrie Welles, James Ford
10. Wert schaffen, Kundenbeziehungen und Verpflichtungen erfüllen: Gedanken über einen Coach
Zusammenfassung
Mit über 60 Lebensjahren und davon über 40 Jahren als Geschäftsmann bin ich davon überzeugt, dass ich die Disziplin und alle Fähigkeiten, die ich für meinen Erfolg brauchte, auf den Feldern und Plätzen gelernt habe, auf denen ich Leistungssport betrieben habe. Es ist also nur passend, sich zur Veranschaulichung der Konzepte, die ein strategischer Account Manager und sein Team benötigen, um Werte zu schaffen und Beziehungen und Verpflichtungen einzuhalten, auf die Lektionen zu stützen, die ich von einem Trainer gelernt habe, der mein Leben am meisten beeinflusst hat.
Dennis J. Chapman
11. Höhere Wertschöpfung durch ein effizientes Management von Beziehungen und Ergebnissen
Zusammenfassung
SAM ist eine Reise. Der Strategische Account Manager verwaltet primär keine Projekte oder einzelne Geschäftschancen, sondern eine strategische Unternehmensbeziehung. Es geht nicht um die Durchführung von Projekten, sondern darum, einen kontinuierlichen und dauerhaften Einfluss auf die Geschäftsergebnisse des Kunden zu haben. Der SAM ist der Manager und Orchestrator einer strategischen Produktivitätsreise mit dem Kunden. In diesem Kapitel werden wir sehen, wie wichtig es ist, die „Stimme des Kunden“ zu nutzen und ein Dashboard mit Kundenkennzahlen zu erstellen, um eine effektives und professionelles Management der gesamten Geschäftsbeziehung zu ermöglichen. Die Geschäftsfälle des Unternehmens Walker, die in diesem Kapitel behandelt werden, illustrieren allesamt, wie das Management einer Kundenbeziehung über eine lange Zeit hinweg und nicht nur für das Management von Geschäften erfolgt. Das verbindende Element der beschriebenen Beispiele ist die Idee, dass Strategisches Account Management eine Reise zu einer besseren Positionierung des Kunden in seinem Markt ist und nicht nur das Management von Geschäften oder Projekten. Das Ziel des Managements einer Kundenbeziehung besteht darin, innovative Ideen einzubringen, Vertrauen aufzubauen, die Reichweite zu erhöhen und den Status eines vertrauenswürdigen Beraters zu erreichen, was das letztendliche Ziel aller SAMs mit ihren strategischen Kunden sein sollte.
Patrick Gibbons, Jeff Marr
12. SAMS befähigen durch Techniken für das Strategische Kundenmanagement
Zusammenfassung
Die SAMA-Forschung zeigt, dass die erfolgreichsten SAMs von Organisationen mit starken integrierten Befähigungsinitiativen kommen, d. h. mit spezialisierter Ausbildung, zielgerichtetem Coaching und dem Einsatz geeigneter Techniken, um eine effiziente SAM-Arbeit zu ermöglichen. Die Bedeutung standardisierter Techniken bei der SAM-Befähigung nimmt beträchtlich zu und steht im Mittelpunkt dieses Kapitels. Angesichts des Umfangs und der wachsenden Komplexität der SAM-Rolle sind geeignete, genormte Techniken eine wirksame Möglichkeit, eine hohe Produktivität der Arbeit der SAMs zu gewährleisten. Darüber hinaus wird die Effektivität und die Effizienz der SAMs weitgehend vom Zugang zu konkreten Geschäftsfällen und Rollenspielen abhängen, die durch diese Techniken ermöglicht werden. Und nicht zuletzt muss die SAM-Befähigung ein maßgeschneidertes Coaching umfassen, das standardisierte Techniken zur Schaffung eines formalisierten Rahmens nutzt. Sie sollen den Coaches ermöglichen, Einfluss auf Daten, Inputs, Annahmen, Analysen und Maßnahmen zu nehmen, wie sie vom SAM im Management seiner Kundenbeziehung formuliert wurden. Dies sind die wichtigsten Elemente einer Vorgehensweise, um die Leistung und die Geschäftsergebnisse der SAMs zu steigern. Dieses Kapitel bietet einen Einblick, wie geeignete Techniken SAMs in die Lage versetzen können, ihre Aufgaben professioneller und effektiver zu meistern.
Jerry Alderman, Brian Kiep
13. Die Rolle des SAM
Zusammenfassung
Die Rolle der Strategischen Account Manager (SAMs) besteht darin, die Geschäftsziele einer kundenorientierten Strategie auf Unternehmensebene zu realisieren. Sie sollen einen wesentlichen Beitrag leisten, die Zukunft Ihres Unternehmens mit langfristigem Wachstum und steigender Rentabilität zu sichern. Daher müssen die Anforderungen an die Position der SAMs und ihre Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften direkt mit diesen Zielen verbunden werden und übereinstimmen. Um zu verstehen, was in einer SAM-Organisation benötigt wird, ist es unerlässlich, diese Ausrichtung in Bezug auf eine C-Level-Strategie und nicht auf eine Vertriebsstrategie zu verstehen. Darum geht es in diesem Kapitel.
Elisabeth Cornell
14. Fünf Prognosen zur Zukunft des Strategischen Account Managements
Zusammenfassung
Wie alle Vertriebsprozesse wird sich auch das SAM in den nächsten Jahren neuen Herausforderungen und Chancen stellen. Diejenigen Unternehmen, die die für das SAM wesentlichen marktbestimmenden Trends am besten erkennen und in die Praxis der Gestaltung ihrer Kundenbeziehungen umsetzen können, werden die größten Differenzierungspotenziale und Wettbewerbsvorteile erschließen. In diesem Kapitel werden fünf Prognosen abgegeben, womit Unternehmen diesen Trends entsprechen können.
Francis Gouillart
15. Management Summary
Zusammenfassung
Die bisherigen Darlegungen zeigen eindrucksvoll, dass es zukünftig für jedes Unternehmen, das strategisch wichtige Kunden betreut, unabdingbar sein wird, sich mit den Anforderungen an eine professionell arbeitende SAM-Organisation zu beschäftigen. Es wird deutlich, dass dabei auch an die Führungskräfte der Unternehmen neue Anforderungen gestellt werden. In den folgenden zwölf Thesen werden die wichtigsten Anforderungen an eine SAM-Organisation und damit auch die wesentlichen Voraussetzungen für die volle Ausschöpfung der Möglichkeiten des kollaborativen Wertschöpfungsprozesses zusammengefasst.
Gerhard Herold
Metadata
Title
Kollaborative Wertschöpfung mit strategischen Kunden
Editors
Bernard Quancard
Gerhard Herold
Copyright Year
2022
Electronic ISBN
978-3-030-91229-1
Print ISBN
978-3-030-91228-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-030-91229-1