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2019 | OriginalPaper | Chapter

15. Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung

Author : Markus Hess

Published in: Experten führen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Das Dethematisieren von Konflikten birgt große Risiken für Expertenorganisationen, wie am Praxisfall „Störenfried“ detailliert aufgezeigt und reflektiert wird. Die Konsequenzen eines Dethematisierens können gravierend sein: Sie reichen vom schleichenden Weggang von guten Mitarbeitern bis zu Leistungs- und Produktionseinbußen inklusive Kündigungen mit kostspieligen Gerichtsprozessen. Die im vorliegenden Buch (vgl. Kels und Kaudela-Baum, Kap. 2 und 3) diskutierten Experten-Attribute haben im Fall „Störenfried“ wesentlich dazu beigetragen, den Konflikt jahrelang schleifen zu lassen.

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„Kalter Konflikt“: Konflikt, der unterschwellig, verdeckt vorhanden ist oder ausgetragen wird: Vordergründig herrscht vermeintliche Ruhe und Eintracht (Pühl 2013).

Konfliktkostenstudie KPMG: Sie zeigt bei den befragten 4000 Industrieunternehmen, dass in Organisationen drei Hauptgebiete signifikante Konfliktkosten generieren: der einzelne Mitarbeiter (Krankheit, Fluktuation), Teams (Mängel in Projektarbeit, Kundenfluktuation) und die Organisation (Über- oder Unterregulierung, Kundenfluktuation). Als am kostspieligsten erweisen sich die durch Konflikte ausgelöste Verschleppung von Projekten und ein Scheitern derselben. Die Hälfte der Befragten geht von Konfliktkosten im Umfang von € 50.000 jährlich aus, 10 % der Befragten sprechen von Summen, die jährlich über € 500.000 liegen würden (KPMG AG 2009).

Die Namen aller Protagonisten wurden geändert.

Die Stelle von Peter wurde neu geschaffen. Damit verbunden war das Führen von drei Labormitarbeitern. Weitere Labormitarbeiter aus anderen Teams (Rolf, Karl) konnten je nach Absprache temporär für ein Projekt zusätzlich einem Teamverantwortlichen zugeteilt werden.

Der Name der Organisation wurde geändert.

Es war vertraglich vereinbart, dass die Labormitarbeiter vorübergehend auch anderen Team- und Projektleitern zugeteilt werden konnten.

Die Personalabteilung der Tamifa ist als klassische Stabsabteilung konzipiert, verfügt also über Mitspracherechte, aber keine Weisungsbefugnisse gegenüber Linienfunktionen.

Peter holte dreimal wöchentlich eines seiner Kinder frühzeitig von der Kindertagesstätte ab.

Geäußert in Lack-Strecker und Zurmühl 2017, S. 210.

Weitergedacht und auf die Organisation übertragen lässt sich dazu anmerken, dass es nicht zielführend wäre, jede Differenz, jedes Problem und jeden Konflikt vorzeitig eliminieren zu wollen. Denn jede transparent vorliegende Differenz gibt den Beteiligten die Chance, aus dem Inhalt dieser Differenz (Informationen, Argumente, Interessen, Motive) zu lernen. Auch Organisationen können dazulernen und von Konflikten profitieren.

Definition des Schweizerischen Dachverbandes Mediation (SDM).

Eine mögliche Alternative für C, als Vermittler zu agieren: C klärt beide Mitarbeiter genau über die vorliegende Asymmetrie in der Beziehungsdauer und -intensität auf. Er bietet sich den beiden trotzdem als Vermittlungsperson an. Dies verbindet er mit dem Angebot, dass sich A und B im Vermittlungsprozess im Falle einer subjektiv empfundenen Ungleichbehandlung sofort melden. Mit diesem Angebot delegiert C einen kleinen Teil der Leitungsverantwortung elegant und im Sinne erhöhter Eigenverantwortung an die Teilnehmer. Weiter beugt er damit einer eventuellen Parteilichkeit vor und gibt sich die Möglichkeit, falls sie doch eintreten sollte, rasch darauf zu reagieren.

Natürlich stellt sich die Frage, wie weit das Prinzip der Freiwilligkeit hier noch hochgehalten werden kann. Durch das vertragliche Anstellungsverhältnis und die Anwesenheit der Führungsperson kann bei den Beteiligten zu Beginn des Prozesses Widerstand oder Unmut sicht- und hörbar werden. In der Regel klappt die Kooperation gut, sobald die Teilnehmer feststellen, dass sie ernst genommen werden und dass dieses Verfahren ihnen auch Vorteile bringen könnte.

Eine interne Regelung könnte lauten, dass der nächsthöhere Vorgesetzte oder eine andere intern designierte Ansprechperson (HRM, andere) hinzugezogen werden soll.

Vorzugsweise tut sie dies in Frageform; so können die Adressaten die Ideen immer noch ablehnen, ohne dadurch die Führungsperson zu brüskieren und die Fortsetzung des Prozesses zu gefährden.

Eine Faustregel besagt, dass der Erfolg einer Vermittlung zu 90 % von der Haltung der Vermittlungsperson bestimmt wird und nur 10 % des Erfolgs dem geschickten Einsetzen von Handwerksinstrumenten zuzurechnen sind.

Eine Differenzierung drängt sich hier auf: Beim Führen in Kommandostrukturen (Polizei, Rettungsdienste, Militär) hat der wegweisende autoritäre Führungsstil seinen Sinn. Differenzen oder gar Konflikte können aufgrund der Dringlichkeit des Auftrags und Handelns kaum im Einsatz vor Ort, besprochen oder ausgetragen werden. Sie sollen im Debriefing der Operation besprochen und bereinigt werden.

Umgang mit Widersprüchen: Eine Möglichkeit besteht in einer Einigung auf den Stand von „We agree to disagree“. Das kann ein gemeinsames Weiterfunktionieren ermöglichen oder erleichtern – auch wenn tiefer liegende emotionale Ebenen noch nicht versöhnt sind. Eine weitere Option im Umgang mit Widersprüchen bietet das Betrachten und damit Relativieren der Situation auf einer neuen, höheren Ebene (Meta-Ebene) und damit aus anderer Perspektive (vertiefend dazu Ponschab und Schweizer, S. 238).

Zum Umgang mit menschlichen Grundbedürfnissen in der Führung empfiehlt sich die Lektüre des Buches von Denis Mourlane (2015): „Emotional Leading“.

Dies ist die Sicht der Führungsseite. Diese stimmt nicht immer mit der Sicht der Mitarbeiter überein – gerade in Konfliktfragen. Hätten die Ergebnisse der Einzelinterviews im Fall „Störenfried“ eine direkte Involvierung von Anton und Martin in den Konflikt gezeigt, wäre ein Miteinbeziehen der beiden in die Mediationssitzungen unabdinglich gewesen.

Diese Klärung ist stets wichtig. Arbeitet der Berater mit Mitarbeitern, die im Kopf der Verantwortlichen eigentlich bereits entlassen sind, dient das der Sache nicht – es wird eine Scheinaktivität vorgenommen. Beteiligte im Prozess, inklusive des Beraters, müssen sich irregeführt vorkommen. Kann hingegen bei Beginn eines Mediationsprozesses von den Verantwortlichen in Anwesenheit der Berater und vor den Betroffenen zugesichert werden, dass niemand gekündigt ist (auch nicht „innerlich“) und dass die Organisation mit den Beteiligten weiter zusammenarbeiten will, hilft das üblicherweise dabei, Erleichterung und Ruhe in den Prozess hineinzutragen.

Die Eskalationsstufe lag im Zeitpunkt des Auftrags beim Kernteam (Peter, Rolf und Karl) bei Stufe 4, zwischenzeitlich erreichte sie auch Stufe 5 (Glasl 2000).

Weil diese nicht budgetiert war, musste mit dem Auftraggeber Rücksprache gehalten und das Einverständnis dazu eingeholt werden. Dieses Einverständnis wurde erteilt.

Perspektivenwechsel: Eine hilfreiche Intervention dazu bietet das Instrument der Konfliktperspektiven-Analyse (KPA); entwickelt und patentiert von inmedio GmbH, Berlin.

Definition von Erfolg: Die anlässlich der letzten gemeinsamen Mediationssitzung vereinbarten Maßnahmen sind erfolgreich umgesetzt, und sie werden sechs Monate nach Abschluss der Mediation noch befolgt.

Laut einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (seco) von 2002 sind bei Mobbing in 51,3 % der Fälle die Vorgesetzten verantwortlich (Bräunlich und Keller 2006, S. 19).

Vergleiche dazu allgemein Mourlane (2015) sowie bezogen auf das Thema „Change Management“ Doppler (2017, S. 75 f.).

Ahrens, O., Bauer, E., & Stachel, C. (2017). Konfliktbewältigung in Unternehmen – Handwerkszeug für Führungskräfte. KonfliktDynamik, 3, 194–200.CrossRef

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Doppler, K. (2017). Change, wie Wandel gelingt. Frankfurt a. M.: Campus.

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Title: Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung
Author: Markus Hess
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Experten führen
Print ISBN: 978-3-658-23027-2

Electronic ISBN: 978-3-658-23028-9

Copyright Year: 2019
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-23028-9_15