Mit der digitalen Transformation wächst die Bedeutung der Chief Information Officers (CIO). Aber dies führt auch zu Konflikten in der Führungsebene. Nicht zuletzt, weil es bei der Kommunikation hapert.
Kommt es in der Führungsetage zu Streit über die digitale Transformation, geht es nicht selten um finanzielle sowie Fragen der Erfolgsmessung.
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IT-Spezialisten sind die Helden dieser Zeit. Denn ihre Kenntnisse rund um Software- und Hardwarefragen, Programmierung, Automatisierung, Datenmanagement und -analysen werden überall benötigt. Ohne sie ist die digitale Transformation nicht zu bewerkstelligen. Hinzu kommen stetig wachsende IT-Budgets. Das Marktforschungsunternehmen Gartner erwartet in diesem Jahr einen Anstieg der weltweiten IT-Ausgaben auf 3,74 Billionen US-Dollar.
CIOs müssen Influencer sein
Kein Wunder also, dass der CIO auf der Vorstandsebene zunehmend Gewicht erhält. Erst recht, da IT-Führungskräfte nicht nur ihre Technikabteilung leiten, sondern als Strategen und "Influencer" der gesamten C-Suite die Macht der Daten nahebringen müssen. Insofern wirkt sich der digitale Wandel auch auf die Zusammenarbeit in der obersten Führungsebene von Unternehmen aus – und erzeugt dort vermehrt Spannungen, wie die Studie "Disruption in the C-Suite" der Financial Times und des Softwareherstellers Apptio feststellt.
So finden zwar 47 Prozent von 555 für die Studie befragten Senior Executives aus zwölf Ländern, dass die digitale Transformation zu engerer Zusammenarbeit in den Führungsetagen führt. Ebenso viele bemerken aber auch ein Verschwimmen der Verantwortlichkeiten. Vor allem ergeben sich Meinungsverschiedenheiten zwischen Finanz- und IT-Entscheidern bei neuen Produkten und Dienstleistungen, bei der Allokation von IT-Investitionen in neue digitale Technologien sowie der Verantwortung für Investitionsentscheidungen im Technologiebereich. Ein Drittel der befragten Finanzvorstände beklagt zudem Uneinigkeit in der Führungsetage darüber, wie der Erfolg neuer Technologien gemessen werden sollte. Des weiteren komme es zu Differenzen, weil sich letztlich alle Führungskräfte in ihrem jeweiligen Bereich mit Digitalisierungsthemen befassen und dabei eigene Prioritäten setzen, so die Studie.
Mangelnde Überzeugungskraft
Während die Befragten beim Thema Data Leadership der IT-Abteilung einen klaren Vorsprung gegenüber anderen Abteilungen attestieren, trauen 51 Prozent ihrer IT-Abteilung nicht zu, eine unternehmensweite Cloud-Migration steuern zu können – wobei jedoch 54 Prozent generell Bedenken haben, kritische Geschäftsprozesse und -inhalte in die Cloud zu verlagern. Darüber hinaus sagen 63 Prozent aller befragten Führungskräfte, dass der IT-Bereich mehr Überzeugungskraft benötige, um die angestrebten Veränderungen auf den Weg zu bringen.
Die Studienautoren sehen daher die Gefahr, dass IT-Entscheider ihre Chance verpassen, die digitale Transformation voranzubringen, wenn sie nicht in der Lage sind, mit allen Beteiligten im Unternehmen verständlich und überzeugend zu kommunizieren. "In der heutigen Welt muss der CIO nicht mehr der klügste Technologe im Raum sein, sondern sein Job ist es, das technische Verständnis aller Personen im Raum zu verbessern", erklärt Atticus Tysen, CIO des amerikanischen Softwareunternehmens Intuit.
Rollenabgrenzung teilweise unklar
Hier liegt auch ein wesentlicher Unterschied zwischen dem CIO und dem Chief Digital Officer (CDO). Letzterer hat trotz einiger Berührungspunkte andere Aufgaben: "Themen wie die Entwicklung neuer Produkte gehören ebenso dazu wie die Weiterentwicklung der Kultur eines Unternehmens", schreibt Thomas Hess in seinem Beitrag über "Strategien und Strukturen für die digitale Transformation" (Seite 73). Während der CIO die herausfordernde Rolle eines strategischen IT-Spezialisten im Unternehmen innehabe, sei der CDO der digitale Transformationsspezialist des Gesamtunternehmens.
Die Praxis zeigt jedoch, dass die Abgrenzung zwischen CIO und CDO nicht so klar ist. Zum einen greifen die Funktionen innerhalb eines Unternehmens teilweise ineinander, zum anderen definiert jede Firma die Rollen ein wenig anders. Umso wichtiger sind eindeutige Absprachen und inhaltlicher Austausch.
Kommunizieren und Transparenz herstellen
"Kommunikation ist Pflicht und Kür eines guten IT-Managers" bestätigt auch Springer-Autor Michael Kranz, CIO der Thyssenkrupp Steel Europe AG. Damit die IT ihren Wertbeitrag zum gesamten Unternehmen leisten kann und ihr Anteil am Unternehmenserfolg auch gesehen wird, müsse der IT-Bereich transparent arbeiten und an allen Schnittstellen kommunizieren. Unternehmensinterne Zielgruppen sind demnach zum einen die IT-Anwender, zum anderen Teams, die sich mit Transformationsprojekten befassen und eben auch die Führungsebene als Auftraggeber.
"Die Unternehmensführung als Auftraggeber der Querschnittsfunktion IT muss in der Lage sein, die allgemeinen Unternehmensziele auf einzelne Teilbereiche und die damit verbundenen Prozesse herunterzubrechen. Es ist aus diesem Grunde auch wichtig, dass sie ein Grundverständnis der IT und ihrer etablierten Konzepte hat. Andernfalls ist es nicht möglich zu beurteilen, wie die IT- und die Geschäftsprozesse zusammenspielen. Ebenso unabdingbar ist es, dass auch innerhalb der IT ein Grundverständnis der Geschäftsprozesse und Kundenstrukturen vorhanden ist." Michael Kranz (Seite 102)