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Konstruktion + Entwicklung

weitere Buchkapitel

Kapitel 2. Target Costing

Target Costing ist ein wichtiges, aus der Praxis heraus entwickeltes Konzept und für den Erhalt der Wettbewerbs- und Ertragsfähigkeit von hoher Bedeutung und lässt sich bis zum Beginn des letzten Jahrhunderts zurückführen. Nach dem japanischen Kulturverständnis ist Target Costing als eine Planungsphilosophie zu verstehen, die tief im Verständnis der Belegschaft eines Unternehmens verwurzelt ist und stellt letztendlich ein hilfreiches Vorgehen im Rahmen des Kostenmanagements dar, um auf Basis einer umspannenden, funktionsübergreifenden Herangehensweise zielführende Potenziale zur Zielkostenerreichung zu generieren. Ein qualitativer Abgleich mit den Anforderungen zeigt jedoch auch, dass Target Costing in seiner aktuellen Ausprägung an Grenzen stößt.

Robert J. Schildmacher

28. Verwendete Begriffe

Missverständnisse beruhen häufig auf Unklarheiten. Insbesondere bei der mündlichen Weitergabe von Informationen kann es wie bei der „Stillen Post“ (bzw. Flüsterpost) zur Verfälschung von Nachrichten kommen. Bei Besprechungen kommt es leicht zum Informationsverlust, wenn die betroffenen Personen undeutlich sprechen oder flüstern. Ferner kann auch die Verwendung von Fremdsprachen und von Begriffen, die unterschiedlich interpretiert werden können, zu Missverständnissen führen. Deshalb empfiehlt es sich insbesondere bei komplexen internationalen Projekten, wichtige Begriffe eindeutig zu definieren. In diesem Kapitel sind oft verwendete Begriffe des Projektmanagements wiedergegeben. Im ersten Teil mit Begriffserklärungen in deutscher und im zweiten Teil in englischer Sprache.

Bernd-J. Madauss

Kapitel 6. Beeinflussung der Selbstkosten

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, dass die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluss auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflussmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s. Bild 6-1). Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, dass schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

Praktische Umsetzung der strategischen Personalplanung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Um den disruptiven Wandel in der Arbeitswelt zu bewältigen und aktiv zu gestalten, geht es vor allem um den Erhalt guter Arbeitsbedingungen und die Schaffung nachhaltiger Beschäftigungsstrukturen. Der Beitrag zeigt auf, wie eine strategische Personalplanung hier als Basis dienen kann, welche Schritte im Einzelnen zu beachten sind und wie sie sich in der Praxis umsetzen lassen.

Jutta Rump, Stefan Stracke, Gaby Wilms, David Zapp

Kapitel 1. Cutting Processes / Zerspanung mit geometrisch definierter Schneide / Processi di asportazione con utensile a geometria definita

CIRP

2. Künstliche Intelligenz im Zivilrecht

Künstliche Intelligenz ist eine Basistechnik, die in allen Lebensbereichen zur Anwendung kommt. Grundlage dieses Einsatzes sind Verträge über KI. Es wird vermehrt aber auch Verträge geben, bei deren Abschluss mindestens eine Seite eine KI einsetzt. Mit dem Vordringen in den Alltag stellt sich die Frage der Haftung für KI.

Matthias Hartmann

1. Einführung in die Normierung und in das QM-System nach EN 9100

Bei der Normierung handelt es sich um eine systematisch initiierte Vereinheitlichung von Verfahren, Systemen, Begriffen oder Produkteigenschaften zum Nutzen einer Anwendergruppe. Mit der Schaffung von Normen wird ein einheitlicher Standard definiert, der es einerseits erlaubt, Qualität messbar und somit vergleichbar zu machen. Andererseits wirken Normierungen effizienzsteigernd, da Planungsunsicherheiten sowie technische und finanzielle Anpassungen entfallen und so der Waren- und Dienstleistungsverkehr vereinfacht wird. Dieses Kapitel thematisiert die grundlegende Struktur der EN 9100.

Martin Hinsch

Kapitel 9. Produktvarianten

Sie können die Grundbegriffe Komplexität und Variantenvielfalt erklären und voneinander abgrenzen. Sie können unterschiedliche bauelement- und baugruppenorientierte Bauweisen erläutern und diese auf Systeme anwenden. Sie können Methoden zur Entwicklung von Baukästen und zu verschiedenen Modularisierungstechniken erläutern und an Systemen anwenden.

Eckhard Kirchner

Kapitel 4. CNC-Technik und Programmierung

NC wurde aus der amerikanischen Fachsprache übernommen und steht als Abkürzung für „Numerical Control“ („Numerische Steuerung“), und bezeichnet ein Gerät zur Steuerung von Werkzeugmaschinen. CNC ist die Abkürzung für „Computerized Numerical Control“, oder übersetzt „Computerunterstützte Numerische Maschinensteuerung“. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Entwicklung von NC-CNC-Techniken.

Peter Hehenberger

Kapitel 1. Einleitung zur Computerunterstützten Produktentstehung

Die Bezeichnung „Computerunterstützte Produktentstehung“ steht für den aktuellen Stand der modernen Produktentwicklung kombiniert mit der Produktion.

Peter Hehenberger

Kapitel 3. Theoretische Ansätze zu beruflichen Lebensereignissen, Verkehrsverhalten und Interventionen

Der in Kapitel 2 vorgestellte empirische Stand zum Verlauf beruflicher Lebensereignisse, Verkehrsverhalten im beruflichen Kontext sowie die hierzu bereits bestehenden Bestrebungen betrieblichen Mobilitätsmanagements durch Unternehmen werden in diesem Kapitel durch die theoretischen Überlegungen zu den dahinter liegenden Konzepten ergänzt.

Julia Schuppan

Kapitel 4. Information and Communication System/Informations- und Kommunikationssystem/Sistemi informativi e di comunicazione

CIRP

Kapitel 6. Wie kann ich meine Technologieposition verbessern?

Instrumente wie die S-Kurven-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix oder das Technologieportfolio erlauben die Analyse der derzeitigen Technologieposition und geben Hinweise zum Ausbau der Technologiekompetenz oder zum Umstieg auf eine andere Technologie. Die Verbesserung der eigenen Position kann auf vielfältige Art und Weise geschehen. Das Spektrum reicht von der eigenen Entwicklung über Kooperationen bis hin zum Zukauf von neuen Technologien.

Josef Gochermann

Kapitel 4. Best Practices im B2B eCommerce

Die hier vorgestellten Best Practices im B2B eCommerce wurden durch Online-Recherchen identifiziert. Bei den meisten Best Practices handelt es sich entweder um Preisträger verschiedener Wettbewerbe oder um Klienten der mehrfach ausgezeichneten Digitalagentur „Kommerz – The Frontend Company GmbH“ aus Essen, die sich auf B2B Shops spezialisiert hat. Alle dargestellten Shop-Beispiele zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Bedienbarkeit nach den Usability-Kriterien aus. Die Daten, Zahlen und Fakten zu den dargestellten Beispielen wurden größtenteils den aktuellen Geschäftsberichten (2018/2019), Wikipedia oder Informationen auf den Websites und aus der Presse entnommen.

Gerrit Heinemann

10. Endoprothetik der unteren Extremität

Kapitel 10 gibt einen kurzen Überblick über die geschichtliche Entwicklung der Endoprothetik der unteren Extremität, ihren Biomaterialien, über Grenzflächenprobleme zwischen Knochen und Implantat, sowie über Abriebprobleme. Ursachen für die Lockerung einer Endoprothese werden aufgezeigt. Die einzelnen Entwicklungsschritte und die bei der Konstruktion und Dimensionierung eines Implantates auftretenden Problemen werden aufgezeigt. Der Kompromiss zwischen der technischen Lösung und den biologischen Möglichkeiten wird deutlich gemacht. Gegenstand dieses Kapitels sind auch Belastungs- und Funktionsteste, sowie Normung und Zulassung einer Endoprothese. Die erforderliche interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Medizin und Technik soll deutlich gemacht werden.

Heimbert Dittrich, Manuel Schimmack, Claus-Heinrich Siemsen

1. Einführung in die Normierung und in das QM-System nach EN 9100

Bei der Normierung handelt es sich um eine systematisch initiierte Vereinheitlichung von Verfahren, Systemen, Begriffen oder Produkteigenschaften zum Nutzen einer Anwendergruppe. Mit der Schaffung von Normen wird ein einheitlicher Standard definiert, der es einerseits erlaubt, Qualität messbar und somit vergleichbar zu machen. Andererseits wirken Normierungen effizienzsteigernd, da Planungsunsicherheiten sowie technische und finanzielle Anpassungen entfallen und so der Waren- und Dienstleistungsverkehr vereinfacht wird. Dieses Kapitel thematisiert die grundlegende Struktur der EN 9100.

Martin Hinsch

Kapitel 3. Regelwerke und Zulassungen

Am Anfang eines jeder Produktentstehung steht die Entwicklung. In der Entwicklung luftfahrttechnischer Produkte werden dabei hohe rechtliche Anforderungen an die Bauausführung, den Ablauf des Entwicklungsprozesses und die Zulassung sowie an den organisatorischen Aufbau der entwickelnden Betriebe gestellt. Daher werden zunächst Basisanforderungen an die Betriebstruktur und die Zulassung von Entwicklungen erläutert. Im Anschluss wird der Entwicklungsprozess detailliert dargestellt. Darüber hinaus wird auf kleine Entwicklungsvorhaben und Reparaturentwicklungen eingegangen. Abschließend werden die Besonderheiten der Entwicklung und Zulassung von Bauteilen erklärt (inkl. ETSO- bzw. PMA-Teilen).

Martin Hinsch

Kapitel 16. Realisierung von Flexibilität in komplexen Versorgungsnetzwerken am Beispiel der Infineon Technologies AG

The production of semiconductors is technologically challenging, requires large investments and is one of the most competitive environments in the world as it opens up a wide range of applications for other industries. Moore’s Law describes the development and production success of the industry over the last 65 years. The industry’s products have changed the way we communicate, move and behave. “The global supply chain is our new fab,” this slogan has been the central idea for the Infineon supply chain to master the challenging market requirements. It means to transfer the superior production efficiency and flexibility to the supply chain.

Hans Ehm, Felicitas Lachner

Geschäftsmodelle im Wandel durch Industrie 4.0

Wie die digitale Vernetzung etablierte Geschäftsmodelle industrieller Unternehmen verändert

Industrie 4.0 hat weitreichende Konsequenzen für etablierte Geschäftsmodelle industrieller Unternehmen. Diese Studie untersucht den Einfluss von Industrie 4.0 auf diese Geschäftsmodelle. Während sich der bisherige Forschungsstand vorwiegend auf einzelne Aspekte der Geschäftsmodellveränderungen fokussiert, wird ein vollständiger Überblick über betroffene Elemente gegeben, die ein Geschäftsmodell nur in ihrer Gesamtheit konstituieren. Hierfür wird ein qualitativexplorativer Fallstudienansatz verfolgt, der 76 Experteninterviews deutscher Industrieunternehmen nutzt. Somit wird ein tiefgehendes und ganzheitliches Verständnis des Einflusses von Industrie 4.0 auf bestehende Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen vermittelt. Es wird gezeigt, dass Industrie 4.0 vorwiegend auf das Wertangebot, die interne Infrastruktur und Kundenbeziehungen abzielt. Darüber hinaus stellen wir fest, dass Geschäftsmodellveränderungen durch Industrie 4.0 angebotsgetrieben sind. Diese Veränderungen wiederum resultieren in Modifikationen der verbleibenden Geschäftsmodellbausteine.

Kai-Ingo Voigt, Daniel Kiel, Christian Arnold

Kapitel 1. Einführung in das Operations Management

Im Rahmen der vermehrten Verwendung von Anglizismen steht der Begriff Operations Management häufig für Produktion oder Produktion und Logistik in Industrieunternehmen. In der englischsprachigen Welt werden Dienstleistungen mit einbezogen und somit häufig auf eine bewusste Unterscheidung zwischen Sach- und Dienstleistungen verzichtet. Im diesem Kapitel wird vorgestellt, wie das Operations Management ins Unternehmen eingebunden ist und welche wichtigen Aufgaben damit verbunden sind.

Thomas Grabner

Kapitel 6. Auftragsplanung und -steuerung

Die Planung und Abwicklung von Aufträgen unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Wesentliche Einflussgrößen ergeben sich aus der Art der Leistungserbringung (Sach- oder Dienstleistung), dem Produkt (Varianten, Stückzahlen, etc.), den vorhandenen betrieblichen Prozessen und Strukturen sowie den marktspezifischen Erwartungen der Kunden. Im vorliegenden Kapitel werden die unterschiedlichen Arten von Aufträgen beschrieben. Dabei wird auf die Möglichkeiten der Auftragssteuerung mithilfe von ERP-Systemen und den Methoden des Projektmanagements eingegangen.

Thomas Grabner

Kapitel 3. Produktentwicklung

Mit dem Entwicklungsprozess einer Sach- oder Dienstleistung sollen nicht nur die Kundenwünsche realisiert werden. Mit einem intelligenten Produktkonzept können z. B. auch geringe Kosten der Leistungserstellung, eine hochwertige Qualität oder kurze Lieferzeiten realisiert werden. In dem vorliegenden Kapitel werden grundlegende Zusammenhänge aufgezeigt. Es werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die zu einem effizienten Entwicklungsprozess führen.

Thomas Grabner

Kapitel 5. Strukturentwicklung

Sind die wesentlichen Prozesse der Leistungsstellung festgelegt, so ist danach zu beantworten, wer die einzelnen Prozessschritte durchführen soll. Welche Teile der Gesamtleistung sollen im eigenen Unternehmen durchgeführt werden? Wie werden die Aufgaben auf Unternehmensbereiche, Abteilungen Gruppen, Mitarbeiter und die verfügbaren Betriebsmittel verteilt?

Thomas Grabner

24. Das Problem mit den Schnittstellen

Die Kunst der Planung besteht darin, den Schwierigkeiten bei der Ausführung zuvorzukommen.Der französische Schriftsteller und Philosoph Luc de Clapiers, Marquis de Vauvenargues (1715–1747), erkannte bereits vor mehr als 250 Jahren, dass Probleme deutlich kleiner werden, wenn der Ablauf zuvor gut geplant ist.

Adam Merschbacher

10. Lernen mit externen Repräsentationen

Dieses Kapitel wendet sich externen Repräsentationen zu, indem zunächst verschiedene Kategorisierungen externer Repräsentationen vorgestellt werden, die nicht zuletzt eine Orientierung in der Fachliteratur ermöglichen. Obwohl der Umgang mit Repräsentationen immer an Inhalte gebunden ist, kann eine „Repräsentationskompetenz“ auf einerMetaebene beschrieben werden. Hierzu werden Ansätze der „representational competence“ und der „meta-representational competence“ sowie diese Ansätze zusammenführende „integrierende Kategorien“ vorgestellt. Arbeiten zum Umgang mit multiplen externen Repräsentationen und insbesondere die „Funktionale Taxonomiemultipler externer Repräsentationen“ stellen einen dritten thematischen Schwerpunkt dar. Abschließend werden zwei Anwendungen der benannten Rahmungen – einerseits zur Modellierung der Diagrammkompetenz und andererseits zur Anwendung multipler externer Repräsentationen beim Lernen von Physik vorgestellt und diskutiert.

Dr. Olaf Krey, Prof. Dr. Julia Schwanewedel

Kapitel 2. Grundlagen des Betrachtungs- und Gestaltungsbereichs

Die Grundlagen des Betrachtungs- und Gestaltungsbereichs bilden die Ausgangssituation für die weitere Theoriebildung. Daher muss jener pragmatisch, das heißt in Hinblick auf das Handlungsziel der Arbeit eingegrenzt werden. Aus der Zielsetzung ergibt sich der Betrachtungsbereich der additiven Fertigungstechnologien. Mit Blick auf die Planung und Effizienzsteigerung von Prozessketten sind zusätzlich die Grundlagen der Fabrikplanung von Relevanz für die weiteren Ausarbeitungen. Um konkrete, praxisnahe Aussagen über das Leistungsverhalten des dynamischen Fabriksystems zu erhalten, wird auf simulationsbasierte Ansätze zurückgegriffen. Produktionsprogramme bilden in diesem Kontext den Ausgangspunkt für die Übersetzung der Anwendungsfälle in die Modellwelt.

Markus Möhrle

14. Werkstoffprüfung

Das Fachgebiet der Werkstoffprüfung ist sehr umfangreich. Alle Werkstoffe müssen immer wieder geprüft werden – neben den metallischen Werkstoffen auch Kunststoffe, Gläser, keramische Stoffe, Halbleiter und Verbundwerkstoffe. Hauptaufgaben der Werkstoffprüfung sind:Sicherung der Qualität der Produkte in den Fertigungsgängen (Wareneingangs-, Produktionskontrolle)Untersuchung von Schäden in der ForschungErmittlung von Kennwerten der Werkstoffeigenschaften zur Auswahl von Werkstoffen und Dimensionierung von Bauteilen in der KonstruktionEntwicklung geeigneter Prüfverfahren.Die Prüfverfahren werden in unterschiedliche Gruppen eingeteilt (Tab. 14.1):Im Rahmen des Buches werden nur die Prüfverfahren näher behandelt, die zum Verständnis des behandelten Lehrstoffs wichtig sind oder für den Arbeitsbereich des Technikers oder der Ingenieurin im Maschinenbau bedeutsam sein könnten (Qualitätssicherung). Das ist nur ein kleiner Ausschnitt der o. a. Untersuchungen:Prüfung von mechanischen Werkstoffkennwerten (Abnahme und Gütekontrolle),Prüfung von Verarbeitungseigenschaften,Gefügeuntersuchungen,Prüfung von Roh- und Fertigteilen auf Fehler (zerstörungsfreie Prüfung, ZfP)Chemische Analyse.

Wolfgang Weißbach, Michael Dahms, Christoph Jaroschek

1. Einführung in die Normierung und in das QM-System nach EN 9100

Bei der Normierung handelt es sich um eine systematisch initiierte Vereinheitlichung von Verfahren, Systemen, Begriffen oder Produkteigenschaften zum Nutzen einer Anwendergruppe. Mit der Schaffung von Normen wird ein einheitlicher Standard definiert, der es einerseits erlaubt, Qualität messbar und somit vergleichbar zu machen. Andererseits wirken Normierungen effizienzsteigernd, da Planungsunsicherheiten sowie technische und finanzielle Anpassungen entfallen und so der Waren- und Dienstleistungsverkehr vereinfacht wird. Dieses Kapitel thematisiert die grundlegende Struktur der EN 9100.

Martin Hinsch

Neue Produktnutzungskonzepte und Tele-Technologien

Traditionelle Strukturen beginnen heute unter dem Eindruck billiger, aber immer leistungsfähigerer Produkte aus den „Emerging Markets“ zu bröckeln. Diese Veränderungstreiber verlangen von Herstellern von Investitionsgütern neue Ansätze zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Produktnutzungskonzepte auf Basis des Life Cycle Managements dehnen die Betrachtungsweise auf den gesamten Lebenslauf eines Produkts aus und schaffen damit neue Ansätze für Mehr-Wertschöpfung an diesem Produkt. In partnerschaftlichen Beziehungen zwischen Hersteller und Nutzer können Win-Win-Effekte realisiert werden.

Marcus Stolz

3. Messtechnik im Betrieb und Messraum

Ein Werkstück kann hinsichtlich seiner Geometrie über Maßangaben (Länge, Durchmesser, Abstand usw.), Beschreibung der Eigenschaften von Geometrieelementen (Form‐ und Lagetoleranzen) und Oberflächeneigenschaften (Welligkeit, Rauheit) vollständig spezifiziert werden. So entstanden Koordinatenmessgeräte (KMG), die innerhalb eines dreidimensionalen Koordinatensystems jeden Punkt auf einem Werkstück antasten können und somit sehr effizient Maße ermitteln. Diese werden in diesem Kapitel in Abschn. 3.1 behandelt. Ein Spezialgerät aus dem Bereich der Koordinatenmesstechnik, der Abbe‐Komparator zur Erfassung von 1D‐Kenngrößen, wird in Abschn. 3.4 besprochen. Es entstanden Form‐ und Lagemessgeräte, die in der Lage sind, Formabweichungen (z. B. Rundheit, Zylindrizität usw.) sehr genau festzustellen. In Abschn. 3.2 werden neben messtechnischen Aspekten einige Grundlagen zur Spezifikation von Form und Lage eingeführt und Besonderheiten zur messtechnischen Rückführung in diesem Bereich gemacht. In Abschn. 3.3 wird die Oberflächenmesstechnik behandelt, mit denen die Rauheit von Werkstücken ermittelt werden kann. Dazu werden 2D‐und 3D‐Oberflächen‐Kenngrößen eingeführt und eine Übersicht über verfügbare Gerätetechnik gegeben sowie Aspekte der Messstrategie zu deren Ermittlung vorgestellt. Abschn. 3.5 gibt einen Überblick über die Mikro‐ und Nanomesstechnik und zeigt an ausgewählten Beispielen Technologien und Möglichkeiten zur Erfassung von kleinen Strukturen auf.

Claus P. Keferstein, Michael Marxer, Carlo Bach

26. Verwendete Begriffe

Missverständnisse beruhen häufig auf Unklarheiten. Insbesondere bei der mündlichen Weitergabe von Informationen kann es wie bei der „Stillen Post“ (bzw. Flüsterpost) zur Verfälschung von Nachrichten kommen. Bei Besprechungen kommt es leicht zum Informationsverlust wenn die betroffenen Personen undeutlich sprechen oder flüstern. Ferner kann auch die Verwendung von Fremdsprachen und von Begriffen, die unterschiedlich interpretiert werden können, zu Missverständnissen führen. Deshalb empfiehlt es sich bei Projekten und insbesondere bei komplexen internationalen Projekten, wichtige Begriffe eindeutig zu definieren..In diesem Buch sind oft verwendete Begriffe des Projektmanagements wiedergegeben. Im ersten Teil mit Begriffserklärungen en deutscher und im zweiten Teil um in englischer Sprache.

Bernd-J. Madauss

3. Regelwerke und Zulassungen

Basis nahezu aller luftfahrttechnischen Aktivitäten sind gesetzliche und normative Regelwerke. Die Kenntnis dieser Vorgaben ist eine wichtige Voraussetzung für das Gesamtverständnis zur Aufbau- und Ablauforganisation von Betrieben der Luftfahrtindustrie.

Martin Hinsch

1. Einführung in die Normierung und in das QM-System nach EN 9100

Bei der Normierung handelt es sich um eine systematisch initiierte Vereinheitlichung von Verfahren, Systemen, Begriffen oder Produkteigenschaften zum Nutzen einer Anwendergruppe. Mit der Schaffung von Normen wird ein einheitlicher Standard definiert, der es einerseits erlaubt, Qualität messbar und somit vergleichbar zu machen. Andererseits wirken Normierungen effizienzsteigernd, da Planungsunsicherheiten sowie technische und finanzielle Anpassungen entfallen und so der Waren- und Dienstleistungsverkehr vereinfacht wird. Dazu werden die folgenden Arten der Normierung unterschieden:

Martin Hinsch

Kapitel 1. Einführung in das Operations Management

Im Rahmen der vermehrten Verwendung von Anglizismen steht der Begriff Operations Management häufig für Produktion oder Produktion und Logistik in Industrieunternehmen. In der englischsprachigen Welt werden Dienstleistungen mit einbezogen und somit häufig auf eine bewusste Unterscheidung zwischen Sach- und Dienstleistungen verzichtet.

Thomas Grabner

Kapitel 5. Strukturentwicklung

Sind die wesentlichen Prozesse der Leistungsstellung festgelegt, so ist danach zu beantworten, wer die einzelnen Prozessschritte durchführen soll. Welche Teile der Gesamtleistung sollen im eigenen Unternehmen durchgeführt werden? Wie werden die Aufgaben auf Unternehmensbereiche, Abteilungen Gruppen, Mitarbeiter und die verfügbaren Betriebsmittel verteilt?

Thomas Grabner

Kapitel 6. Auftragsplanung und -steuerung

Die Planung und Abwicklung von Aufträgen unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Wesentliche Einflussgrößen ergeben sich aus der Art der Leistungserbringung (Sach- oder Dienstleistung), dem Produkt (Varianten, Stückzahlen, etc.), den vorhandenen betrieblichen Prozessen und Strukturen sowie den marktspezifischen Erwartungen der Kunden.

Thomas Grabner

Kapitel 3. Produktentwicklung

Die Konzeption einer Sach- oder Dienstleistung bestimmt nicht nur den Nutzen für den Kunden, sondern auch den Aufwand für die Leistungserstellung. Welche Methoden und Überlegungen helfen bei der Produktplanung auf dem Weg zum Gesamtoptimum?

Thomas Grabner

Chapter 2. Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)

Projektmanagement in der Automobilindustrie basiert in erster Linie auf einer Vielzahl von Projekten und Programmen, die professionell geführt werden wollen. Erst auf dieser Grundlage lassen sich weitere Überlegungen in Richtung Multiprojektmanagement (Kap. 3) und Management von unternehmensübergreifenden Projekten (Kap. 4) anstellen.

Gerhard Hab, Reinhard Wagner

Einkaufs-Controlling bei Miele: Werthebel im Fokus

Wenn Einkauf und Controlling die Werthebel für die Beschaffung definieren, müssen diese die Konzernstrategie widerspiegeln. Ihre Aussteuerung ist in Unternehmen mit dezentral organisierten Einkaufsorganisationen nicht trivial. Die Miele & Cie. KG hat für sich einen Weg und die geeigneten Instrumente gefunden.

Melanie Bühlmeyer, Christian Kluge, Hans Krug

5. Realisierung von Flexibilität in komplexen Versorgungsnetzwerken am Beispiel der Infineon Technologies AG

Die Infineon Technologies AG ist ein weltweit agierendes Unternehmen, welches durch eine Ausgliederung des Halbleitergeschäfts der Siemens AG im Jahr 1999 entstand. Im Geschäftsjahr 2014 berichtete das Unternehmen Umsatzerlöse von über 4,3 Millionen Euro bei rund 30.000 Mitarbeitern. Das Unternehmen bietet Produkte in den Bereichen Automotive, Industrial Power Control, Chip Card and Security und Power Management and Multimarket an (s. Abb. 5.1).

Hans von Ehm, Felicitas Lachner

5. Instandhaltungsorganisation

Organisation umfasst das „Gestalten von Systemen zum Erreichen von Zielen und Erfüllen von Aufgaben“. Die Organisation der Instandhaltung kann in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt werden. Aufbau- und Ablauforganisation stellen zwei Betrachtungsweisen einer Organisation dar und sind somit untrennbar miteinander verknüpft /VDI2895/.

Prof. Dr.-Ing. Günther Pawellek

1. Einführung und Grundlagen des Managements industrieller Dienstleistungen

Ausgehend von der seit dieser Zeit zunehmenden Tertiarisierung, die zunächst maßgeblich durch die Verlagerung vom Konsumgütersektor hin zum Dienstleistungssektor geprägt war, sind innerhalb der vergangenen zwei Jahrzehnte auch industrielle Dienstleistungen verstärkt in den Fokus von Wissenschaft und Praxis gerückt.

Univ. Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Dr.-Ing. Gerhard Gudergan

2. Technik und Geschlecht(-erverhältnis)

Spielen bei der Entwicklung und Nutzung von technischen Produkten, zu denen auch digitale Lehr-/Lernmedien gehören, Geschlecht oder das Geschlechterverhältnis eine Rolle? Wenn ja, inwiefern? — In diesem Kapitel wird mit Bezug auf Theorien der Geschlechterforschung, der Techniksoziologie sowie der Motivationspsychologie Antwort auf diese Fragen gegeben. Zunächst wird erläutert, dass Technik ein soziales Konstrukt ist, in das Gesellschaftsverhältnisse eingehen, und es wird beleuchtet, inwiefern Geschlechterverhältnisse bei der Konstruktion von Bedeutung sind und zur Vergeschlechtlichung von Technik beitragen. Danach wird aufgezeigt, inwiefern die Technik wiederum Einfluss auf die Gesellschaftsverhältnisse nimmt. Dabei wird erörtert, welche Rolle die Technik allgemein und digitale Lehr-/Lernmedien im Besonderen bei der sozialen Konstruktion von Geschlecht und der (Re-)Stabilisierung des Geschlechterverhältnisses einnehmen, wobei u. a. dargelegt wird, welchen Beitrag technikbezogene Geschlechterstereotype dazu leisten, dass sich Geschlechterdifferenzen in den Einstellungen zu und der Nutzung von Computern herausbilden und stabilisieren.

9. Das MES für die Zukunft

Auch die Fertigungsindustrie kann sich dem Wandel der Zeit nicht entziehen. Schlagworte wie Industrie 4.0 und Integrated Industry sorgen für Hoffnung aber auch für Bedenken. Ein mögliches Zukunftsszenario ist die Smart Factory mit einem hohen Grad an Vernetzung. Viele der sich daraus ergebenden Herausforderungen können von einem Manufacturing Execution System (MES) gelöst werden. Damit ein MES aber auch langfristig mithalten kann, muss es mit Blick auf Industrie 4.0 weiterentwickelt werden. Am Beispiel des Zukunftskonzepts MES 4.0 wird aufgezeigt, welche Handlungsfelder zu besetzen sind, und welche praxisnahen Lösungsansätze bereits auf dem Markt sind. Dabei darf der Nutzen für die Fertigungsindustrie nicht auf der Strecke bleiben. Zudem gilt es, einen Migrationspfad vom „Heute“ ins „Morgen“ zu definieren.

Rainer Deisenroth, Markus Diesner, Jürgen Kletti, Wolfhard Kletti, Jann-Peter Lübbert, Jochen Schumacher, Thorsten Strebel

3. MES – Informationsmanagement in der Fertigung

Wie kommen Daten und Informationen von der Quelle zur Senke und welche Transformationen durchlaufen sie um am Ende anwenderkonform in der „richtigen Zeit“, in der „richtigen Menge“, am „richtigen Ort“ und in der „richtigen Qualität“ verfügbar zu sein? Diese und weitere Fragestellungen wie Beispielsweise „Wer braucht welche Informationen im Fertigungsunternehmen?“ oder „Wo entstehen welche Informationen?“ werden im Kapitel 3 behandelt.Um den Informationsbedarf im Fertigungsunternehmen zu decken reicht es nicht einfach aus dem „Konsument“ die Einzel- und Rohdaten zur Verfügung zu stellen. Vielmehr ist es zwingend notwendig die Daten zu be- und verarbeiten – sie bedarfsgerecht zu transformieren und zu kombinieren. Untermauert wird diese These mit ausdrucksvollen Beispielen, sogenannten Use-Cases und Szenarien von der Datenherkunft, über die Transformation bis hin zur Deckung des Informationsbedarfs.

Jürgen Kletti, Rainer Deisenroth, Markus Diesner, Wolfhard Kletti, Jann-Peter Lübbert, Jochen Schumacher, Thorsten Strebel

3. Soll-Kompetenzermittlung durch Primärdatenerhebung

Die in diesem Kapitel enthaltenen Unterpunkte beinhalten alle Schritte der Primärdatenerhebung, die im Rahmen dieser Arbeit erfolgen. Die aufeinanderfolgenden Teilphasen der Untersuchung sind in der untenstehenden Abbildung verdeutlicht dargestellt.

Carolin Gold-Veerkamp

5. Kurzer Abriss der Organisation

Die

Organisation

eines Unternehmens kommt durch seinen

Aufbau

(Struktur) und durch seinen

Ablauf

zum Ausdruck. Beide zusammen bilden eine Einheit. Und beide sind voneinander abhängig, beeinflussen sich gegenseitig und nachhaltig.

3. Der Faktor Mensch im Innovationsprozess - Soft Skills für die richtige Einstellung und die Innovationsbereitschaft

Ohne den Willen der Mitarbeiter zur Umsetzung, ohne ihre Veränderungsbereitschaft verbleibt ein noch so gut organisiertes Innovationsmanagement suboptimal. Sehr häufig sind die Mitarbeiter des Unternehmens das größte Innovationshindernis.

4. Die Planung und Kontrolle der Kostenstellenkosten

Die Aufgabe der Kostenplanung besteht darin, für einen bestimmten Planungszeitraum die über Kostenstellen verrechneten Kostenarten in Form von Plankosten vorzugeben. Hierzu gehören auch die Einzellöhne, deren Planung und Kontrolle wir bereits in Kapitel 3.2 beschrieben haben.

5. Die Planung und Kontrolle der Kostenträgerkosten

Die Aufgabe der Kostenträgerstückrechnung, die synonym als Kalkulation bezeichnet wird, besteht darin, die Herstell- und Selbstkosten pro Erzeugniseinheit oder Auftrag zu bestimmen

1

. Hierbei werden als Kalkulationsarten die Vorkalkulation, die Nachkalkulation und die Plankalkulation unterschieden.

1. Einführung

Wenn man die Absicht hat, sich mit dem systematischen Ablauf der Konstruktionstätigkeit zu befassen, dann kann es vielleicht nützlich sein, zunächst kurz über die Begriffe „Konstruktion“ oder „konstruktiv“ nachzudenken. Im Konversationslexikon findet man zum Stichwort „Konstruktion“ die Definition: Allgemeiner Aufbau, Gestaltung oder Berechnung und Entwurf eines Bauwerks oder einer Maschine.

2. Notwendigkeit des methodischen Konstruierens

Aus den organisatorischen Zusammenhängen, in die die Konstruktion gestellt ist, kann man die Komplexität der sachlichen Verknüpfungen und daraus die Notwendigkeit erkennen, dass nur eine enge Zusammenarbeit zwischen der Konstruktionsabteilung und allen anderen betroffenen Bereichen zum Erfolg führen kann. Im Lebenslauf eines Produktes (

Bild 2–1

), wie er sich von der Entstehung des Marktbedürfnisses bis zur Entsorgung darstellt, ist aber zu erkennen, dass die Konstruktion in direktem Wege eingebunden ist. Es lässt sich aus dieser Darstellung die grundsätzliche Erkenntnis ableiten, dass der Konstrukteur nur erfolgreich sein kann, wenn das von ihm entwickelte Produkt den Bedürfnissen des Marktes einerseits und denen der ökologischen Entsorgung andererseits genügt.

1. Einleitung

Zur Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen werden in Unternehmen häufig Projektteams eingesetzt.

1

Sowohl in konzeptuellen als auch in empirisch ausgerichteten Arbeiten über Projektteams wurde ausführlich aufgearbeitet, dass eine gute Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams für deren Erfolg wesentlich ist.

2

In der Literatur über Projektteams lassen sich jedoch viele Hinweise dafür finden, dass einzelne Teammitglieder

erheblichen Freiraum, d.h. individuelle Autonomie

bei ihrer Aufgabenerfüllung in Projektteams haben können. Dies mag als ein Paradox erscheinen, da erfolgreiche Arbeit in Teams intuitiv mit „gemeinsamer Arbeit“ oder „intensiver Zusammenarbeit“ der Teammitglieder in Verbindung gebracht wird und dies in Widerspruch zu individueller Autonomie zu stehen scheint. So wird argumentiert, dass Teams mit innovativen Aufgabenstellungen, wie z.B. Teams in der Softwareentwicklung, Design Teams (Konstruktion, Entwicklung, Gestaltung) sowie Teams in der Forschung den einzelnen Teammitgliedern hohe Autonomie gewähren, auch wenn sich das Team bezüglich der Gesamtaufgabe abzustimmen hat.

3

Zudem weisen Studien zur Zeitnutzung in Projektteams, die Software entwickeln, darauf hin, dass Teammitglieder einen beachtlichen Teil ihrer

Arbeitszeit für die Erledigung individueller Teilaufgaben gaben

verwenden.

4

Darℏer hinaus müssen die einzelnen Teammitglieder bei der Bearbeitung der individuellen Teilaufgaben jedoch auch

gut mit anderen Personen interagieren

. Dies ist notwendig, da es bei neuartigen Aufgabenstellungen schwierig ist, im Vorhinein klar definierte Teilaufgaben an die einzelnen Teammitglieder zu verteilen und eine Übereinstimmung zwischen deren fachlicher Kompetenz und den Anforderungen dieser Teilaufgaben herzustellen.

5

1. Wertschöpfung durch Produktion und Logistik

Am Ende dieses Kapitels sollten Sie folgende Sachverhalte und Zusammenhänge erläutern können:

Wertschöpfungszusammenhänge zwischen industrieller Produktion und Logistik,

Besonderheiten logistischer Prozesse gegenüber Produktionsprozessen,

Eigenarten immaterieller Produktionsfaktoren und deren Bedeutung für Unternehmensentscheidungen,

Vorteile und Nachteile, die mit der Verlagerung betrieblicher Wertschöpfungsfunktionen verbunden sein können.

Principal-Agent-Probleme in projektorientierten Wertschöpfungsnetzwerken — Problemidentifikation und Lösungsansätze

Unternehmen des Anlagen-, Sondermaschinen-, Schiffs- sowie Flugzeugbaus planen ihre Wertschöpfungsprozesse auf der Basis vorliegender Kundenaufträge (vgl. z. B. Nedeß et al. 2002, S. 138). Aufgrund der individuellen Anforderungen ist es für diese Unternehmen erforderlich, ihre unternehmensinternen und -externen Prozesse projektorientiert zu planen, zu organisieren, zu kontrollieren und zu steuern (vgl. Zäpfel 1996, S. 861 ff.; Hahn 2000, S. 14). Eine umfassende Detailplanung der notwendigen Wertschöpfungsprozesse ist jedoch wegen der hohen Unsicherheit und der schlechten Informationsbasis kaum möglich (vgl. Tempelmeier 1999, S. 70).

Ass. Prof. Dr. Herwig Winkler, Hubert B. Schemitsch, Univ.-Prof. Dr. Bernd Kaluza

Innovationsmanagement

Fallstudie Miele & Cie. KG

Innovationen gehören zu den wesentlichen Erfolgstreibern von Unternehmen. Am Fallbeispiel des Familienunternehmens Miele & Cie. KG wird die Bedeutung des Innovationsmanagements in dem wettbewerbsintensiven Markt der Wäschepflege veranschaulicht. Systematische Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Innovationsaktivitäten sind die Aufgaben des Innovationsmanagements. Darüber hinaus schafft das Innovationsmanagement die erforderlichen internen Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung der Innovationsfähigkeiten von Unternehmen (Pleschak- Sabisch 1996).

Artus Hanslik

4. Management des Produktlebenslaufs

Unternehmen in nachhaltig orientierten Gesellschaften können sich nicht mehr nur auf den ökonomischen Erfolg beschränken, sondern müssen ebenso die ökologischen und sozialen Folgen unternehmerischen Handelns einbeziehen. Als Ausgangspunkt dieser Entwicklung gilt die Konferenz der Vereinten Nationen im Jahr 1992 in Rio de Janeiro. Seither gewinnt eine an den Erfordernissen von Ökologie, Ökonomie und sozialen Standards ausgerichtete Unternehmenspolitik zunehmend an Bedeutung. Ziel ist das „nachhaltige Unternehmen“. Mit Blick auf Teilprozesse bei der Entwicklung, der Herstellung, der Nutzung und der Entsorgung von Produkten werden lediglich Suboptima bei Wertschöpfungsprozessen erreicht. Ziel muss es sein, das Gesamtoptimum anzustreben. Dazu müssen künftig alle Akteure im Zusammenhang mit der Entwicklung, der Herstellung, dem Gebrauch und der Entsorgung eines Produktes – also alle Lebenslaufpartner – zusammenarbeiten. Life Cycle Management (LCM) soll den Unternehmen ermöglichen, technische Produkte und Anlagen zukünftig über deren gesamten Lebenslauf zu managen, um sowohl negative Umweltwirkungen von Produkten zu minimieren als auch die Wirtschaftlichkeit zu optimieren.

Jörg Niemann, Günter Schuh, Elke Baessler, Martin Eigner, Marcus Stolz, Rolf Steinhilper, Gabriela Janusz-Renault, Martin Hieber

1. Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme

Meilensteine der modernen Produktion mit Lean Production, Total Quality Management, Six Sigma, Supply Chain Management, Lean Management und Lean Enterprise können zu effizienteren Abläufen führen. In der betrieblichen Praxis existiert jedoch eine Vielzahl von Zielkonflikten basierend auf Richtlinien von Material Requirements Planning- (MRP), Controlling- und anderen Systemen. Nur wenige Spezialisten in größeren Unternehmen sind im Stande, die Komplexität über die Grenzen eines Fachgebiets hinaus im Detail zu verstehen. Fachübergreifendes Verständnis scheitert an der Komplexität der Gesamtproblematik. Entscheidungen verschiedenster Fachbereiche begrenzen die maximal erreichbare Effizienz des Materialflusses. Logistik und Materialfluss werden daher in vielen Unternehmen als unabdingbare Kernkompetenz verstanden. Um eine schlanke Produktion, einen optimalen Materialfluss und somit minimale Produktkosten zu erreichen, sind folglich vielfältige andere Fachthemen als Vorraussetzungen zu beherrschen. Erst dann ist es in der Produktionslogistik möglich, im Vergleich zu einem Top-Benchmark erfolgreich zu sein. Um im täglichen Konkurrenzkampf „die Nase auch morgen noch vorne zu haben“ ist es nötig, über den Preis hinaus auch noch völlig andere Problemstellungen zu beherrschen.

Philipp Dickmann

6. Beeinflussung der Selbstkosten

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, dass die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluss auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflussmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s.

Bild 6-1)

. Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, dass schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

4. Methodik und Organisation des Kostenmanagements für die Produktentwicklung

In diesem Kapitel werden Methodik und Organisation des Kostenmanagements aus der Perspektive der Produktentwicklung dargestellt. Zunächst werden die Grundelemente des Kostenmanagements zu einer übergeordneten Methodik der integrierten Produktentwicklung in Beziehung gesetzt. Diese umfasst die Schwerpunkte Produktlebenslauf, Organisation, Methoden und Werkzeuge. Diesen entsprechend wird in den folgenden Abschnitten die praktische Umsetzung des Kostenmanagements behandelt. Das Kapitel schließt mit einem kurzen Überblick über die bekanntesten alternativen Techniken aus dem Themenkreis Kostenmanagement.

3. Funktionsmodelle

Bei der Funktionsmodellierung werden die Funktionen eines Produkts oder Systems in einem oder mehreren Modellen dargestellt. Dabei stehen die Analyse des Systems sowie die lösungsneutrale Erfassung und Beschreibung des Systemzwecks im Vordergrund — konkrete Realisierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten werden nicht betrachtet. Ergebnis der Funktionsmodellierung ist das funktionale Konzept des Produkts in Form eines oder mehrerer Funktionsmodelle. Dieses Funktionskonzept definiert das Produkt in seinen wesentlichen funktionalen Eigenschaften und bildet die Grundlage für die weiteren Entwicklungsschritte auf Wirk- und Baumodellebene.

Die „Arbeitsphase“

Zwischen abgeschlossener Grundorientierung und der ersten Beförderung: Nur wer sich hier bewährt, macht später Karriere oder baut sich eine Fachlaufbahn auf

3. Methoden und Kreativitätstechniken in der Innovationsarbeit

7. Einflüsse auf die Herstellkosten und Maßnahmen zur Kostensenkung

6. Beeinflussung der Selbstkosten

6. Dr.-Ing. Ludwig Dürr: Fünfundzwanzig Jahre Zeppelin-Luftschiffbau (1924) (Nachdruck)

Das als Reparationsleistung des Deutschen Reiches auf Grund des Friedensvertrages auf der Werft Luftschiffbau Zeppelin G. m. b. H., Friedrichshafen, für die Marine der Vereinigten Staaten von Amerika 1923/24 gebaute Luftschiff, dessen Gasinhalt den aller bisher gebauten Luftschiffe übertrifft, ist durch folgende Hauptabmessungen gekennzeichnet:

Dieses Luftschiff trägt die Werftnummer LZ 126 und wird im amerikanischen Dienste die Bezeichnung ZR

3

führen. Es ist als Verkehrsluftschiff gebaut und für die Beförderung von 20 bis 30 Fahrgästen für längere oder kürzere Fahrten eingerichtet. Seine Gesamtanlage ist im allgemeinen bekannt: Ein stromlinienförmiger Schiffskörper, der aus einem starren, formhaltenden und mit Stoff bespannten Leichtmetallgerippe mit am Heck angebautem Leitwerk besteht, enthält in einer größeren Anzahl von einander getrennter Zellen das Traggas für den statischen Auftrieb. Außen trägt er in seinem hinteren und mittleren Teil, in mehrere Gondeln verteilt, die Maschinenanlage für den Vortrieb des Schiffes und in seinem vorderen Teile die Führergondel mit einer an diese sich hinten anschließenden Fahrgastgondel. Alle übrigen Einrichtungen und Lasten sind im Schiffskörperinnern untergebracht. Konstruktion und Bauweise entsprechen dem neuesten Stande der Entwicklung. Besonders die Ansprüche auf Sicherheit sind weitgehend beachtet worden, was für ein Fahrgastschiff in höherem Grade als für ein Kriegsschiff erforderlich ist. Hierdurch wird allerdings die Leistungsfähigkeit, insbesondere die nutzbare Tragfähigkeit des Fahrgastschiffes, herabgemindert.

2.4. Teleservice-L#x00F6;sung in der Landmaschinenbranche

Andreas M#x00F6;ller

2. Metakognition: Von wegen Zuschauer am Rande!

Am Beginn unserer Erkundung steht eine Grafik, auf die wir im Verlauf des Buches immer wieder zurückgreifen werden. Sie veranschaulicht die im Zusammenhang mit Metakognition

Metakognition

, Adaptation und den wichtigsten dazwischengeschalteten „Feedback-Autobahnen“ entscheidenden Konzepte. Unsere erste Station ist ganz oben: die Definition der Metakognition selbst.

David DiSalvo

14. Werkstoffprüfung

Das Fachgebiet der Werkstoffprüfung ist sehr umfangreich. Alle Werkstoffe müssen immer wieder geprüft werden – neben den metallischen Werkstoffen auch Kunststoffe, Gläser, keramische Stoffe, Halbleiter und Verbundwerkstoffe. Hauptaufgaben der Werkstoffprüfung sind

Sicherung der Qualität der Produkte in den Fertigungsgängen (Wareneingangs-, Produktionskontrolle)

Untersuchung von Schäden in der Forschung

Ermittlung von Kennwerten der Werkstoffeigenschaften zur Auswahl von Werkstoffen und Dimensionierung von Bauteilen in der Konstruktion

Entwicklung geeigneter Prüfverfahren.

Die Prüfverfahren werden in unterschiedliche Gruppen eingeteilt (Tab. 14.1):

Im Rahmen des Buches werden nur die Prüfverfahren näher behandelt, die zum Verständnis des behandelten Lehrstoffs wichtig sind oder für den Arbeitsbereich des Technikers oder der Ingenieurin im Maschinenbau bedeutsam sein könnten (Qualitätssicherung). Das ist nur ein kleiner Ausschnitt der o. a. Untersuchungen:

Prüfung von mechanischen Werkstoffkennwerten (Abnahme und Gütekontrolle),

Prüfung von Verarbeitungseigenschaften,

Gefügeuntersuchungen,

Prüfung von Roh- und Fertigteilen auf Fehler (zerstörungsfreie Prüfung, ZfP)

Chemische Analyse.

Wolfgang Weißbach, Prof. Dr.-Ing. Michael Dahms, Prof. Dr. Christoph Jaroschek

3. Messtechnik im Betrieb und Messraum

Claus P. Keferstein, Michael Marxer

5. Strukturentwicklung

In dem Kapitel

Prozessentwicklung

wurde beschrieben, wie Prozesse analysiert, geplant und gestaltet werden. In der Organisationslehre wird dies häufig als Ablauforganisation benannt. Die Ablauforganisation ist ein Teil der Arbeitsorganisation.

Thomas Grabner

6. Auftragsplanung und -steuerung

Die Planung und Abwicklung von Aufträgen unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Wesentliche Einflussgrößen ergeben sich aus der Art der Leistungserbringung (Sach- oder Dienstleistung), dem Produkt (Varianten, Stückzahlen, etc.), den vorhandenen betrieblichen Prozessen und Strukturen sowie den marktspezifischen Erwartungen der Kunden.

Thomas Grabner

1. Einführung in das Operations Management

Operations Management ist ein Begriff, den wir in Deutschland bis zum Jahr 1990 kaum gekannt haben. Zunehmend finden wir bei uns Betriebe, bei denen vom Operations Bereich gesprochen wird. Im Rahmen der vermehrten Verwendung von Anglizismen steht dieses häufig für Produktion oder Produktion und Logistik in Industrieunternehmen.

Thomas Grabner

3. Produktentwicklung

Leistungsfähige Produkte sind die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Unternehmens. Marktanteile können gewonnen und neue Märkte erschlossen werden. Als Ergebnis stehen Umsatz- und Gewinnzuwachs. Wird das Produkt jedoch vom Markt nicht akzeptiert, so werden keine ausreichenden Erträge erzielt und die Wirtschaftlichkeit ist nicht gegeben.

Thomas Grabner

Open Access

Arbeitsgestaltung für Industrie 4.0: Alte Wahrheiten, neue Herausforderungen

Der Arbeitsgestaltung wurde in der Entwicklung des Konzepts ‚Industrie 4.0‘ von Anfang an hohe Bedeutung beigemessen, dies zeigt sich auch deutlich im Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0 (Promotorengruppe

2013

).

Als innovationspolitisches Zukunftsprojekt steht Industrie 4.0 somit in der Tradition deutscher Industrie- und Arbeitskultur.

Das Konzept der ‚lernförderlichen Arbeitsgestaltung‘ spielt dabei eine große Rolle.

Dabei werden drei Phasen der Entwicklung betrachtet: Konzepte der Humanisierung des Arbeitslebens aus den Siebziger- bis Neunzigerjahren stehen am Anfang. Eine zweite Phase von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten unter dem Motto ‚Lernen im Prozess der Arbeit (LiPA)‘ kennzeichnet die Zeit unmittelbar nach der Jahrtausendwende. Eine gerade entstehende Forschungslinie stellt das arbeitsimmanente Lernen in einen innovationspolitischen Kontext.

Ernst Hartmann

5. Die Prozessschwachstellenanalyse

Entsprechend den Kundenanforderungen, einer Marktanalyse und unter Berücksichtigung der Wettbewerber ist eine Geschäftsstrategie für das Unternehmen entwickelt worden. Diese Geschäftsstrategie und die Ergebnisse der Wertschöpfungsanalyse sind die Basis für das nachstehend vorgestellte Vorgehensmodell für eine Prozessschwachstellenanalyse bzw. eine Prozessveränderung in vier Schritten.

Manfred Noé

1. Einführung in zertifizierbare QM-Systeme nach ISO 9001 und EN 9100

Kapitel 1 gibt einen einführenden Überblick in die historische Entwicklung der Normierung sowie in die Entstehung und den Aufbau des Qualitätsmanagement-Standards 9001. Darüber hinaus wird die Herausbildung und die Grundstruktur der Luftfahrtnorm nach EN 9100 erläutert.

Martin Hinsch

7. Working Capital-Management: Fallbeispiele, Checklisten, KPIs

Anhand von Fallbeispielen wird die Praxis des Working Capital Managements erläutert.Beschrieben wird zunächst das Projektmanagement eines Working Capital Projekts.Anschließend werden die drei Kernprozesse des Working Capital-Managements behandelt:

Total Supply Chain/Beständemanagement,

Kundenmanagement/Auftragsabwicklung,

Beschaffungsmanagement.

Für jeden Kernprozess werden gemäß praktischer Erfahrung mit Working Capital-Projekten strukturierte Checklisten für die beeinflussenden Funktionsbereiche und zugehÖrige wesentliche Ansätze zur Verbesserung der Working Capital-Performance aufgeführt.

Für jeden Kernprozess werden systematische Übersichten von zweckmäßigen Kennzahlen entlang der Prozesskette von einem Beratungsunternehmen, das Spezial-Knowhow im Working Capital-Management besitzt, übernommen und eingefügt.

Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig

6. Qualitätsmanagement als Klammer über den GSLP

Man möge sich an dieser Stelle berechtigterweise fragen, warum kommt jetzt Qualitätsmanagement? Wurde nicht bereits in der im vierten Kapitel behandelten Case Study „Deutz Bier – das sind wir!“ als einer der Lösungsansätze die Produktoffensive ausgerufen und dabei angemerkt, dass die Deutz AG hiermit die Absicht verfolgt, als Image‐ und Qualitätsführer in Hof wahrgenommen werden zu wollen? Oder wäre nicht die Diskussion zwischen Peter Brand und Hans Deutz auf Seite 165, in der Begriffe fallen wie Prüf‐, Fehler‐ und qualitätsbezogene Kosten sowie das House Of Quality und das EFQM der richtige Platz gewesen, um auf Qualitätsmanagement einzugehen und die offensichtliche Verwirrung zwischen den beiden Führungskräften restlos aufzuklären? Die Autoren meinen nicht.

Jörg Fischer, Prof. Dr. Florian Pfeffel

6. Beeinflussung der Selbstkosten

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, dass die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluss auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflussmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s.

Bild 6-1

). Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, dass schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

Prof. em. Dr.–Ing. Klaus Ehrlenspiel, Dr.–Ing. Alfons Kiewert, Prof. Dr.–Ing. Udo Lindemann, Dr.–Ing. Markus Mörtl

1. Einführung

Das erste Jahrhundert im dritten Jahrtausend ist nach einhelliger Ansicht von IT-Experten – dabei muss nicht einmal das Marktforschungsinstitut Gartner bemüht werden – gekennzeichnet von

1. zunehmenden, internen und vor allem externen Datenvolumina, die zum einen durch verbesserte Mess- und Sensortechnik anfallen, und zum anderen als unstrukturierte oder semi-strukturierte Daten aus Webseiten im Web 2.0 und sozialen Netzwerken extrahiert und passend in die betrieblichen Informationssysteme integriert werden,

2. orts- und zeitunabhängiger (mobiler) Kommunikation von Mitarbeitern untereinander und mit Dritten mittels Emails, Twitter, Facebook unter Nutzung von PCs, Smartphones oder Tablets,

3. virtuellen Arbeitsplätzen und damit einhergehender Änderung der Arbeitsgewohnheiten und -organisation, wobei – wenn nötig in Echtzeit – Daten und Informationen personalisiert für Entscheidung, Planung und Controlling bereitgestellt werden müssen, sowie

4. verkürzten Planungs- und Entscheidungsdauern durch die zunehmende Globalisierung, Dynamik und Interaktion von Wirtschaft und Gesellschaft.

Roland M. Müller, Hans-Joachim Lenz

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen der Arbeit

Dieses Kapitel dient der Darlegung der theoretischen Grundlagen der Diversifikation und des Diversifikationsmanagements, wodurch gleichzeitig die Forschungsdefizite aufgezeigt werden können. Zu diesem Zweck wird zunächst ein Abriss über die bisherige Diversifikationsforschung gegeben. Anschließend werden die für diese Arbeit relevanten Forschungsgebiete der Diversifikationsentscheidung sowie des Diversifikationsmanagements detaillierter betrachtet. Zu diesem Zweck werden die theoretischen Grundlagen der Diversifikationsentscheidung dargelegt, die im Folgenden als Ausgangspunkt des Diversifikationsmanagements betrachtet werden. Konkret geht es um die Frage, ob aus theoretischer Sicht diversifiziert werden sollte. Um die Basis für die empirische Untersuchung des Diversifikationsmanagements zu liefern, wird der Diversifikationsprozess mit seinen Einflussfaktoren, Phasen, Barrieren und Entscheidungsprozessen dargelegt.

Katherina Gehrmann

Chapter 1. Das Systems Engineering (SE) – altes Denken in neuem Gewand

Die häufig zitierte Zunahme der Komplexität ist ihrem Wesen nach, wie im Kap. 1 nachgewiesen, (vgl. auch Lindemann

2005

; Weilkiens

2007

; Sitte und Winzer

2011

; Haberfellner et al.

2012

) tatsächlich nur eine andere Form der Komplexität mit der in der Gegenwart und Zukunft umzugehen ist. Komplexe Aufgaben sind seit der Existenz von Menschen zu lösen. Das Systems Engineering, so belegt das Kap. 1, konnte in der Vergangenheit und in der Gegenwart dazu beitragen. Dennoch bedarf es eines neuen Gewandes für das Systems Engineering. Warum dies so ist und welche Anforderungen an das Systems Engineering gestellt werden, wird im Kap. 1 dargestellt.

Petra Winzer

3. Management technischer Produktänderungen

Bereits die Bezeichnung „Management technischer Produktänderungen“ macht deutlich, dass die Auswertung des

State of the Art

im Grenzbereich zwischen Ingenieurund Wirtschaftswissenschaft stattfinden muss. Entsprechend gestaltet sich das Vorgehen im nachfolgenden Kapitel, zumal das zu Grunde liegende Erkenntnisinteresse auch im Kontext dieser Arbeit zweistufig ist.

Christian Gille

Chapter 1. Qualität und Sicherheit – Erfolgsfaktoren und Markenzeichen der Luftfahrtindustrie

Die Entwicklung, Herstellung und Instandhaltung luftfahrttechnischer Produkte ist geprägt durch eine hohe Komplexität der Leistungserbringung. Luftfahrttechnische Betriebe werden daher auch oft als Hochleistungsorganisationen bezeichnet, weil bei ihnen deutlich weniger Störungen und Unfälle auftreten, als dies statistisch zu erwarten wäre. Die Gründe hierfür liegen in ausgefeilten Qualitäts- und Safety-Managementstrukturen, die sich in einem jahrzehntelangen Entwicklungsprozess auf dem heute so hohen Niveau eingependelt haben. Dies ist jedoch nicht das Ergebnis einzelner Aktivitäten und Sicherheitsbarrieren, sondern das Resultat eines Strukturgebildes aus verschiedenen Maßnahmen, welche punktuelle Systemschwächen ausgleichen und so die Sicherheit des Gesamtsystems aufrecht erhalten. In diesem Kapitel werden hierzu die Qualitäts- und Safety-Strukturen beschrieben, die die Luftfahrtindustrie als Hochleistungsbranche auszeichnet.

Martin Hinsch

Chapter 7. Projektmanagement im Flugzeugbau – Erfordernisse der Kommunikation in komplexen Produkt-Entstehungsprojekten

In jüngster Zeit wurden erstaunliche Fortschritte beim Einsatz von Informationstechnologie (IT) zur Unterstützung hoch komplexer Produkt-Entstehungsprojekte erzielt. Beispiele solcher IT-Anwendungen sind das Produktlebenszyklusmanagement (PLM) und hoch entwickelte Projektmanagementwerkzeuge. Auch sind inzwischen Entwicklungstechniken wie das Concurrent Engineering Realität geworden, die erheblich kürzere Entwicklungszeiten ermöglichen. Da die moderne Informationstechnik für die Bewältigung komplexer Projekte immer wichtiger wird, stellt sich die Frage: Wie sollten komplexe Produktentwicklungen gemanagt und organisiert werden, um die Vorteile von IT-Lösungen umfassend zu nutzen? Oder anders gefragt: Sofern adäquate, robuste IT-Lösungen zur Verfügung gestellt und die Mitarbeiter für deren Einsatz hinreichend geschult werden: Was ist sonst noch nötig, um das Potenzial moderner IT-Fähigkeiten voll auszuschöpfen? Bei der Untersuchung dieser Frage zeigt sich, dass mit der Einführung von IT-Tools auch verschiedene kulturelle, organisatorische und prozessbezogene Änderungen einhergehen, die es ebenfalls umzusetzen gilt. Letzten Endes sind dies sogar die eigentlichen Herausforderungen beim Einsatz von Computertools.

Hans H. Altfeld

4. Die Planung und Kontrolle der Kostenstellenkosten

Die Aufgabe der Kostenplanung besteht darin, für einen bestimmten Planungszeitraum die über Kostenstellen verrechneten Kostenarten in Form von Plankosten vorzugeben. Hierzu gehören auch die Einzellöhne, deren Planung und Kontrolle wir bereits in Kapitel

3.2

beschrieben haben.

Prof. Dr. Wolfgang Kilger, Prof. Dr. Jochen R. Pampel, Prof. Dr. Kurt Vikas

5. Die Planung und Kontrolle der Kostenträgerkosten

Die Aufgabe der Kostenträgerstückrechnung, die synonym als Kalkulation bezeichnet wird, besteht darin, die Herstell- und Selbstkosten pro Erzeugniseinheit oder Auftrag zu bestimmen. Hierbei werden als Kalkulationsarten die Vorkalkulation, die Nachkalkulation und die Plankalkulation unterschieden.

Prof. Dr. Wolfgang Kilger, Prof. Dr. Jochen R. Pampel, Prof. Dr. Kurt Vikas

5. Methoden zur rechnergestützen Erstellung der Fertigungsunterlagen

Für den Einsatz zur rechnerunterstützten Konstruktion von Kabelbäumen ist innerhalb der Aufgabenstellung ein geeignetes CAD-System vorzusehen. Um die am Markt befindlichen Systeme auf ihre Eignung und Leistungsfähigkeit hin zu untersuchen, wurde ein Pflichtenheft angelegt, das die vorgegebenen Funktions- und Betriebsforderungen enthält. Es umfaßt folgende, auf die geplante Anwendung abgestimmte Anforderungen:problemlose Integration in die vorhandene Systemumgebung zur Vermeidung von InsellösungenRechnerhardware: Industriestandard, 32 bit — Prozessoroffene Benutzerschnittstelle für die Integration von Benutzerroutinen in das System und Zugriff auf die Datenbasis aus BenutzerroutinenSchnittstelle für Datenaustausch mit anderen Rechnern und CAD-Systemenhöhere Programmiersprachen für Benutzerroutinenkomfortables Hilfsmittel für VariantenkonstruktionDefinitionsmöglichkeit für aufgabenspezifische Konstruktionselemente, z.B. Stromlaufplansymbole, Funktionsgruppen, etc.einfache Handhabung, benutzerfreundliche Eingabemodularer Aufbau für spätere Systemerweiterungen und -anpassungenleistungsfähiges 2D-Modul, im Hinblick auf den speziellen Anwendungsfallausreichende Präsenz am Markt bei günstigem Preis-/Leistungsverhältnis.

Dipl.-Ing. Gunther Reinhart

4. Analyse von Studienordnungen

Rund die Hälfte der befragten Professoren der Konstruktionsbeziehungsweise Produktionstechnik schätzt den Anteil konstruktionsbezogener Inhalte am Maschinenbaustudium auf 25 bis 50 Prozent, ein Drittel auf 10 bis 25 Prozent und jeder Fünfte sogar auf 50 bis 75 Prozent (siehe Abb. 22 im Abschnitt 3.3.3. im vorherigen Kapitel). Die Gründe für die erhebliche Varianz der Antworten sind unklar. Denkbar ist, dass sich diese Anteile an den Hochschultypen, Hochschulen und in den einzelnen Studiengängen tatsächlich deutlich unterscheiden. Es ist aber ebenso möglich, dass unterschiedliche Auffassungen vorliegen, welche Inhalte konstruktionsbezogen sind und welche nicht. Es fehlen jedoch sowohl Untersuchungsergebnisse, die zum Vergleich herangezogen werden könnten, als auch objektive hochschulstatistische Daten.

Berend Denkena, Barbara Dengler, Philip Hopen

1. Konzept des Supply Chain Managements

Auf die bestehenden Supply Chains in und zwischen Unternehmen wirken vielfältige Veränderungstreiber, die Unternehmen dazu zwingen, die Gestaltung ihrer Wertaktivitäten kontinuierlich zu überprüfen und zu optimieren.

Holger Beckmann

2. Operations Strategie

Will man Operations Management erfolgreich betreiben, so bedarf es vorher einer strategischen Ausrichtung, der sogenannten Operations Strategie. Sie steht nicht für sich allein, sondern ist Teil einer ganzheitlichen und integrierten Unternehmensstrategie. Diese Zusammenhänge lassen sich am besten anhand des St. Galler- Management-Konzepts verdeutlichen [Ble99, Ulr70] (Abb. 2.1).

Thomas Grabner

5. Strukturentwicklung

In dem Kapitel

Prozessentwicklung

wurde beschrieben, wie Prozesse analysiert, geplant und gestaltet werden. In der Organisationslehre wird dies häufig als Ablauforganisation benannt. Die Ablauforganisation ist ein Teil der Arbeitsorganisation.

Dem gegenüber steht die Aufbauorganisation, in der man die funktionale Zuordnung von Personen, Gruppen, Abteilungen oder Bereichen durchführt. Ein Organigramm mit den funktionalen Bezeichnungen der Organisationseinheiten macht die Struktur des eigenen Unternehmens sichtbar. Nachfolgend werden die Gestaltungsfelder der Arbeitsorganisation benannt:

Thomas Grabner

3. Regelwerke und Zulassungen

Basis nahezu aller luftfahrttechnischen Aktivitäten sind gesetzliche und normative Vorgaben. Um hier ein Grundverständnis zu schaffen, bildet das folgende Kapitel eine Einführung in die Regelwerke luftfahrttechnischer Betriebe. Die Kenntnis dieser Anforderungen ist eine wichtige Voraussetzung für das Gesamtverständnis zur Aufbau- und Ablauforganisation von Betrieben der Luftfahrtindustrie.

Dr. rer. pol. Martin Hinsch

2. Notwendigkeit des methodischen Konstruierens

Aus den organisatorischen Zusammenhängen, in die die Konstruktion gestellt ist, kann man die Komplexität der sachlichen Verknüpfungen und daraus die Notwendigkeit erkennen, dass nur eine enge Zusammenarbeit zwischen der Konstruktionsabteilung und allen anderen an der Produktentstehung beteiligten Bereichen zum Erfolg führen kann.

Prof. Dr.-Ing. Paul Naefe

1. Einführung

Wenn man die Absicht hat, sich mit dem systematischen Ablauf der Konstruktionstätigkeit zu befassen, dann kann es vielleicht nützlich sein, zunächst kurz über die Begriffe „Konstruktion“ oder „konstruktiv“ nachzudenken. Im Konversationslexikon findet man zum Stichwort „Konstruktion“die Definition:

Prof. Dr.-Ing. Paul Naefe

5. Gestaltung von Produktentwicklungsprozessen

Zur Planung und Steuerung von Produktentwicklungsprojekten haben sich in den Unternehmen neben klassischen Formen des Projektmanagements eine Reihe an Prozessstrukturen etabliert, die den zeitlichen Ablauf eines Entwicklungsprojekts nach bestimmten Schwerpunkten je Entwicklungsphase ordnen und Schnittstellen definieren. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden die Besonderheiten gängiger Strukturierungsansätze für Entwicklungsprozesse vorgestellt. Prozessstrukturen, die bereits die Phase der Ideengenerierung und Selektion berücksichtigen und mit der erfolgreichen Produkteinführung am Markt enden, werden in der Regel als Innovationsprozesse bezeichnet. Demgegenüber dienen Entwicklungsprozesse ausschließlich der Strukturierung der Phasen der Produkt- und Prozessentwicklung. Auf die zu strukturierenden Aufgaben in diesen Phasen wird in den Kap. 5.2, 5.3 und 5.4 detailliert eingegangen. Die Aufgaben der Phasen vor der Entwicklung werden im Kapitel Produktplanung beschrieben; für alle Themen rund um das Anlaufmanagement für neue Produkte wird an dieser Stelle auf den Band „Fabrikplanung“ verwiesen. Die Kap. 5.5 und 5.6 beinhalten darüber hinaus erfolgskritische Querschnittfunktionen von Entwicklungsprozessen. Die systematische Erkennung, Planung und Umsetzung von Änderungen begleiten jedes Produkt von dem Entwurf erster Konzepte über den gesamten Lebenszyklus bis hinein in die Entwicklung des Nachfolgeprodukts. Das Simultaneous Engineering befasst sich hingegen mit der Parallelisierung von Entwicklungsabläufen und der Integration verschiedener Fachdisziplinen in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Dr.-Ing. Jochen Müller, Dr.-Ing. Dipl.-Phys. oec. Marcus Rauhut

3. Rechnerunterstützte Qualitätssicherung CAQ

Im Bereich der Qualitätssicherung werden heute bereits zahlreiche leistungsfähige präventive Methoden angewandt.

Dipl.-Ing. Ulrich Lübbe

1. Grundlagen der Logistik

Der Aufbau des Buches orientiert sich an den realen Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen augenblicklich wirtschaften. Die Leserinnen und Leser sollen einen praxisorientierten Einblick erhalten in die strategischen und operativen Aufgaben, Prozesse und Systeme der Logistik über die gesamte Wertschöpfungskette bzw. über gesamte Wertschöpfungsnetzwerke (siehe

Abb. 1-1

).

Otto-Ernst Heiserich, Klaus Helbig, Werner Ullmann

10. Informations- und Kommunikationssysteme der Logistik

Im Zuge netzwerkorientierter Wertschöpfungsstrukturen werden neben den Materialströmen auch die - zunächst vorrangig innerbetrieblich betrachteten - Informationsflüsse in die Beschaffungs- und Absatzmärkte verlängert. Die Informationen fließen im Allgemeinen getrennt von den Gütern (Entkoppelung von Material- und Informationsfluss) und dienen als Entscheidungsgrundlage zur strategischen Gestaltung der Strukturen und Strategien und der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe zur Auftragsabwicklung – sowohl innerhalb der Wirtschaftseinheiten als auch zwischen Zulieferern, Assemblern, Dienstleistern und Endkunden (von der Quelle bis zur Senke).

Otto-Ernst Heiserich, Klaus Helbig, Werner Ullmann

6. Zusammenfassung und Implikationen

In diesem letzten Kapitel werden Ergebnisse und Konzepte aus der theoretischen und empirischen Analyse der Kundeninteraktion in der frühen Phase des Innovationsprozesses in Bezug auf den Maschinen- und Anlagenbau zusammengefasst und diskutiert.

Ditmar Ihlenburg

1. Die Ökonomie der Unsicherheit

Bei der Suche nach einer einheitlichen Terminologie, mit der das qualitativ Neue des gegenwärtigen Kapitalismus benannt werden kann, stößt man auf eine immense Pluralität der Beschreibungskategorien, mit denen die Phase nach dem „kurzen Traum immerwährender Prosperität“ (Lutz 1984) bezeichnet werden soll. Hier stehen solche Begrifflichkeiten, die veränderte Rationalisierungslogiken der industriellen Fertigung benennen wie z.B. lean production, neben jenen, die bemüht sind, die Verschiebung dominanter Wirtschaftssektoren wie den Dienstleistungssektor in den Vordergrund der Analyse zu stellen (vgl. Bell 1985; Gartner/Riessmann 1978). Diagnosen wie die eines „Finanzmarktkapitalismus“ (Windolf 2005) oder Shareholder-Value-Kapitalismus, in denen die Entwicklung der Ökonomie und Gesellschaft zentral an das Geschehen auf den globalen Finanzmärkten rückgebunden wird, oder Diagnosen eines „neuen Marktregimes“ (Dörre/Röttger 2003) knüpfen an die Vorstellung an, dass in der „Verschiebung von Marktgrenzen“ (Brinkmann 2003) der deutlichste Kontrast zu früheren Konfigurationen des Kapitalismus liegt. Diese Einschätzung, dass der „Markt“ nunmehr die zentrale Bezugsgröße und auch semantische Bezugsfigur im aktuellen „postfordistischen“ Regime ist, gilt in der gegenwärtigen deutschsprachigen Debatte als äußerst populär.

Friedericke Hardering

2. Anforderungsmanagement in der IT – „Die Stimme des Kunden”

Die zentrale Idee von Lean Management ist es, alle Aktivitäten mit Hinblick auf den Kundennutzen (Value) zu beurteilen. Da jede Handlung, die nichts zum Kundennutzen beiträgt, als Verschwendung interpretiert wird, ist es unabdingbar, dass man die Kundenwünsche genau kennt. Für Lean IT bedeutet dies, dass die gesamte IT‐Organisation von der „Stimme des Kunden“ gesteuert wird.

Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

Von der Kommunikation zur Kundenintegration: Neue Ansätze der Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde am Beispiel der Produktentwicklung

Geschäftsmodelle sind zu allererst darauf ausgerichtet, ein Leistungskonzept (Value Proposition) zu definieren. Dabei geht es wesentlich darum, Kundenbedürfnisse zu erfassen und Kundenbeziehungen zu gestalten. Kunden sind aber für Unternehmen weit mehr als Konsumenten. Sie können als Quelle für Innovationen einen wesentlichen Erfolgsfaktor in der Produktentwicklung darstellen. Das Stichwort „Prosument“ bringt dieses Konzept, das in der Wissenschaft häufig als „Open Innovation“ bezeichnet wird, auf den Punkt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, wie zum Beispiel das Internet, können dazu beitragen, diesen gemeinsamen Prozess der Wertschöpfung effektiver und effizienter zu gestalten. Einen möglichen, völlig neuen Ansatz stellt dabei die Nutzung von internetbasierten 3D-Welten dar. Wir zeigen in unserem Beitrag auf, welches Potenzial solche Welten für die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde bieten können, und geben Hinweise zum Ablauf solcher Projekte.

Julia Daecke, Dodo zu Knyphausen-Aufseß

9. Reverse Engineering und Rapid Prototyping

In diesem Kapitel werden die Charakteristiken von Reverse Engineering Techniken unter der Verwendung von Digitalisierungssystemen beschrieben. Die Einteilung der Digitalisierungssysteme in berührende und nicht berührende Verfahren bildet die Grundlage für die Beschreibung der einzelnen physikalischen Prinzipien. Die Flächenrückführung der gemessenen Punkte (Punktewolke) in ein 3DCAD-Modell wird genauer erläutert. Die Einteilung der Rapid Prototyping Verfahren sowie der Ablauf der Verfahrenskette bilden die Grundlage für die Beschreibung moderner Fertigungstechniken. Zum Abschluss werden die einzelnen Verfahrensvarianten genauer vorgestellt und deren Vor- und Nachteile diskutiert.

Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Dr. Peter Hehenberger

1. Einleitung zur Computerunterstützten Fertigung

Die Bezeichnung „Computerunterstützte Fertigung CAD/CAM“ steht für den aktuellen Stand der modernen Fertigungstechnik. Dabei steht CAD für „Computer Aided Design“ und CAM für „Computer Aided Manufacturing“.

Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Dr. Peter Hehenberger

4. NC- und CNC-Technik und Programmierung

NC wurde aus der amerikanischen Fachsprache übernommen und steht als Abkürzung für „Numerical Control“ („Numerische Steuerung“), und bezeichnet ein Gerät zur Steuerung von Werkzeugmaschinen. CNC ist die Abkürzung für „Computerized Numerical Control“, oder übersetzt „Computerunterstützte Numerische Maschinensteuerung“. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Entwicklung von NC-CNC-Techniken. Des Weiteren werden die einzelnen Komponenten NCSteuerung, NC-Programm und NC-Maschine erläutert. Weiters wird ein Überblick über den Aufbau eines NC-Programms gegeben. Dabei wird der prinzipielle Ablauf zur Erstellung eines NC-Programms besprochen. Dies beinhaltet unter anderem die Festlegung von Referenzpunkten bzw. die Berücksichtigung von Werkzeugkorrekturen. Die Umsetzung wird anhand von Beispielprogrammen aus den Bereichen Drehen und Fräsen gezeigt. Zum Abschluss werden neueste Entwicklungen wie Soft-CNC oder OpenSource-Lösungen diskutiert.

Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Dr. Peter Hehenberger

6. Organisation der Einführung und Nutzung

Die erfolgreiche Einführung der Methoden und Werkzeuge der Digitalen Fabrik (DF) hängt von zahlreichen Faktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens ab. Diese gilt es im Vorfeld kritisch zu analysieren, um auf Basis der Analyseergebnisse geeignete Maßnahmen zur Umsetzung zu entwickeln. In den folgenden Abschnitten werden zunächst allgemeine organisatorische Hinweise gegeben, welche die besonders zu beachtenden Faktoren bei der Einführung hervorheben. Im Anschluss wird eine Vorgehensweise der Implementierung von Methoden und Werkzeugen der Digitalen Fabrik in KMU sowie in einem Konzern vorgestellt. Der nächste Abschnitt beschreibt eine neue organisatorische Grundstruktur, welche den Anforderungen der Digitalen Fabrik hinsichtlich Flexibilität und Wandlungsfähigkeit besonders entspricht. Den Abschluss des Kapitels bildet die Vorstellung neuer Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter/-innen in der Planung und der Informationstechnik eines Unternehmens.

Prof. Dr.-Ing. Uwe Bracht, Dr.-Ing. Dieter Geckler, Prof. Dr.-Ing. Sigrid Wenzel

4. Fremdvergaben auf Gesamtfahrzeugebene in der Praxis

Im Kapitel 3 erfolgte eine Analyse von Ansätzen für Outsourcingprozesse aus theoretisch-konzeptioneller Perspektive. Kapitel 4 konzentriert sich nun auf die realen Ausprägungen von Fremdvergaben auf Gesamtfahrzeugebene. Für ein besseres Verständnis der Fallstudien wird empfohlen, sich im Vorfeld mit dem Produktentwicklungsprozess im Anhang (siehe Kapitel 10) auseinanderzusetzen.

Kathrin Schneider

4. Neue Formen der Leistungssteuerung in Organisationen

In diesem Kapitel werden die derzeitig zu beobachtenden Entwicklungen der Steuerung von menschlicher Leistung in Organisationen aufgezeigt. Diese Veränderungen werden in den Sozialwissenschaften häufig unter dem Siegel der Ablösung des fordistisch geprägten Wirtschaftsmodells durch das neue Paradigma des Postfordismus verhandelt. Deshalb wird der Abschnitt mit einem komprimierten Einblick in diesen Themenbereich eröffnet. Anschließend sollen die Perspektiven einer entsprechend „modernen“ Leistungssteuerung in Organisationen erläutert werden. Diese drücken sich wesentlich in einer wachsenden Marktorientierung aus, welche durch veränderte Formen der Organisation der Leistungserstellung, also veränderte organisationale Rahmenbedingungen der individuellen und kollektiven Leistungserbringung, als z.T. auch „modernisierte“ Systeme der Grund- und Leistungslohndifferenzierung umgesetzt wird. Mit diesen Entwicklungen korrespondiert eine neue Logik der organisationalen Leistungssteuerung und damit auch ein neuer Zugriff auf die Leistung von Organisationsmitgliedern. Dieser „moderne Zugriff“ auf Arbeitskraft kann als Vorgang der „Subjektivierung“ gekennzeichnet werden.

Gabriele Faßauer

4. Relevante Definitionen und Grundlagen zu Forschung & Entwicklung mechatronischer Produkte

In diesem Kapitel werden die relevanten Definitionen und Grundlagen zu Forschung & Entwicklung (F&E) beschrieben (siehe Abbildung 10)

Martin Stirzel

7. Methodik der empirischen Untersuchung

Die in den vorigen Kapiteln abgeleiteten Forschungsfragen sollen im Rahmen einer empirischen Studie untersucht werden. Dieses Kapitel erläutert die Methodik, die hierzu eingesetzt wird. Der Aufbau ist wie folgt (vgl. Abbildung 9): Zunächst wird der Ablauf der Untersuchung beschrieben und ein Modell zur Innovativität von KMU präsentiert (Kapitel 7.1). Darauf aufbauend werden das Erhebungsinstrument und die Operationalisierung der abhängigen und unabhängigen Variablen dargestellt (Kapitel 7.2). Die der Untersuchung zugrunde liegenden Stichproben werden in Kapitel 7.3 vorgestellt.

Rudolf Dömötör

Vom Verwalter zum Gestalter: Wandel im Einkauf durch Integration von Value Engineering Maßnahmen

Der Einkauf befindet sich weiter im Wandel. In vielen Unternehmen ist der Einkauf heute schon "Chefsache" und bei einigen wird diese Aussage tatsächlich schon gelebt. Es hat sich in den letzten Jahren eine Vielzahl von Herausforderungen ergeben, die weit über die klassischen Ziele der Versorgungssicherheit und der ständigen Forderung nach Kostenreduzierungen hinaus gehen. Diese traditionellen Optimierungsfelder werden durch zusätzliche wertstiftende Felder erweitert, die sowohl die Aufwands- als auch die Ertragsseite beeinflussen.

Dr. Andree Siever, Christoph Wotzka

3. Der Faktor Mensch im Innovationsprozess – Soft Skills für die richtige Einstellung und die Innovationsbereitschaft

Ohne den Willen der Mitarbeiter zur Umsetzung, ohne ihre Veränderungsbereitschaft verbleibt ein noch so gut organisiertes Innovationsmanagement suboptimal. Sehr häufig sind die Mitarbeiter des Unternehmens das größte Innovationshindernis.

Thomas Stern, Helmut Jaberg

6. Zusammenfassung, Schlussfolgerungen und Ausblick

Die Debatte, um den

Aufwand und Nutzen von Six Sigma

, hat sich in den vergangenen Jahren deutlich zugespitzt. Verschiedene Experten kommen heute zu dem Schluss, dass Six Sigma nicht länger ausreicht, um die hohen Erwartungen der Anleger und Investoren zu erfüllen. Diese beziehen sich vor allem auf die zu erwartenden Wachstumsraten eines Unternehmens. Eine kontinuierliche Gewinnzunahme über mehrere Jahre, die aus systematischen Prozessverbesserungen resultiert, ist häufig nicht genug. Aus diesem Grund sind die einschlägig bekannten Six Sigma-Unternehmen wie General Electric und Motorola unter Zugzwang. Zum einen geht es ihnen darum, die

Effizienz

ihrer Six Sigma-Aktivitäten zu erhöhen, z.B. durch eine stärkere Berücksichtigung des Lean-Gedankens. Zum anderen steht die Frage nach der Erhöhung der

Effektivität

von Six Sigma im F&E-Bereich im Raum. Um Umsatzsteigerungen zu erzielen, sind neue Produkte erforderlich, die in immer kürzeren Zeitabständen auf den Markt gebracht werden und die Bedürfnisse/ Anforderungen der Kunden bestmöglich erfüllen.

Swen Günther

1. Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Design for Six Sigma im Produktentstehungsprozess (PEP)

Der Einsatz von Six Sigma im Produktentstehungsprozess (PEP) wird bereits seit geraumer Zeit unter dem Schlagwort „Design for Six Sigma“ (DFSS) diskutiert. Es existieren verschiedene Ansätze, wie die von Six Sigma geforderte Null- Fehler-Qualität am besten in den PEP zu integrieren sei. Als vorläufige Best practice gilt ein auf die Anforderungen des F&E-Bereichs abgestimmter Six Sigma- Problemlösungszyklus. Dieser wurde in der Vergangenheit jedoch nur von wenigen Unternehmen mit nachweisbarem Erfolg eingesetzt. Die Gründe hierfür sind vielfältig und bis dato nur wenig erforscht. Nach Expertenmeinung liegt das Scheitern von DFSS-Projekten vor allem in der bestehenden Austauschbeziehung (Trade-off) zwischen hoher Produktqualität auf der einen Seite und der Forderung nach einem hohen Innovationsgrad auf der anderen Seite begründet. Ob und wie dieser Trade-off aus wissenschaftlicher Sicht gelöst werden kann, ist Gegenstand der vorliegenden Dissertationsschrift. In diesem Zusammenhang wird sowohl auf die praktische Relevanz (relevance) der Forschungsergebnisse als auch auf die methodische Stringenz (rigour) des Bearbeitungsprozesses geachtet.

Swen Günther

4. Entwicklung

Am Anfang eines jeden Wertschöpfungsprozesses steht die Produktentwicklung. In der Entwicklung luftfahrttechnischer Produkte werden dabei hohe rechtliche Anforderungen an die Bauausführung, den Ablauf des Entwicklungsprozesses und die Zulassung sowie an den organisatorischen Aufbau der ausführenden Betriebe gestellt.

Dr. Martin Hinsch

3. Regelwerke und Zulassungen

Basis nahezu aller luftfahrttechnischen Aktivitäten sind gesetzliche und normative Vorgaben. Um hier ein Grundverständnis zu schaffen, bildet das folgende Kapitel eine Einführung in die Regelwerke luftfahrttechnischer Betriebe. Die Kenntnis dieser Anforderungen ist eine wichtige Voraussetzung für das Gesamtverständnis zur Aufbau- und Ablauforganisation der in diesem Buch betrachteten Betriebsorganisationen.

Dr. Martin Hinsch

11. Qualitätsmanagement

Die besonderen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen an luftfahrttechnische Betriebe geben dem Qualitätsmanagement eine besondere Bedeutung und macht eine ausführliche Auseinandersetzung unverzichtbar. Hierzu wird zunächst auf die Grundlagen des Qualitätsmanagements eingegangen, bevor eine Überleitung zu Qualitätsmanagementsystemen erfolgt. Als erstes werden dort Zweck und Ziele solcher Systeme erläutert, bevor eine Beschreibung der zugehörigen Dokumentationsbestandteile vorgenommen wird. Zu letzteren zählt neben dem Betriebs- bzw. Managementhandbuch die operative Vorgabedokumentation in Form von Verfahrens- oder Prozessbeschreibungen sowie Anleitungen und Hilfsdokumenten.

Dr. Martin Hinsch

6. Grundlagen des luftfahrttechnischen Produktionsmanagements

In diesem Kapitel werden Basisanforderungen an die Produktion, welche für Herstellung und Instandhaltung gleichermaßen gelten, erklärt. Im Vordergrund stehen dabei primär vorbereitende Tätigkeiten, also Anforderungen, die aus luftrechtlicher oder ökonomischer Perspektive erfüllt sein müssen, um mit Produktionsaktivitäten beginnen zu können. Hierzu zählt insbesondere die im ersten Unterabschnitt in Grundzügen dargestellte Herstellungs- und Instandhaltungsplanung ebenso wie die Bereitstellung der im Unterkapitel 6.2 ausführlich erklärten Arbeitskarten. Gleichermaßen unverzichtbar für die Durchführung luftfahrtindustrieller Herstellung und Instandhaltung, wenn auch wenig spektakulär ist das Management technischer Dokumentation. Dieses ist in Unterkapitel 6.3 ausgeführt. In einem Exkurs werden zudem die Basisdokumente der Instandhaltung erklärt. Dem schließt sich eine Darstellung der luftrechtlich notwendigen Produktionsanforderungen (TOP Voraussetzungen) in Unterkapitel 6.4 an. Partiell weisen diese Ähnlichkeit mit den darauffolgend dargestellten Anforderungen an Infrastruktur, Arbeitsumgebung und Betriebsmittel auf.

Dr. Martin Hinsch

7. Herstellung

Das vorliegende Kapitel widmet sich der Herstellung luftfahrttechnischer Erzeugnisse. Dabei richtet sich der Blickwinkel nicht nur auf die Herstellung bzw. den Zusammenbau des eigentlichen Flugzeugs. Ebenso wird auf die vorlaufenden Aktivitäten der Zulieferer im Rahmen der Bauteil-, Komponenten und Modulfertigung eingegangen. Da sämtliche herstellungsbetriebliche Aktivitäten ausschließlich im Rahmen des EASA Part 21/G stattfinden dürfen, beinhaltet das vorliegende Kapitel zudem eine Auseinandersetzung mit den luftrechtlichen Herstellungsprämissen.

Dr. Martin Hinsch

10. Personal

Die hohe Komplexität der Leistungserstellung und die durch EASA und EN formulierten Anforderungen an Produktqualität und -sicherheit zwingen luftfahrttechnische Betriebe unweigerlich zu einer detaillierten Auseinandersetzung mit der Qualifikation ihres Personals.

Dr. Martin Hinsch

9. Material- und Leistungsversorgung

Aufgrund der Produktkomplexität sind luftfahrttechnische Betriebe in hohem Maße von anderen Unternehmen abhängig. Dabei müssen nicht nur Material, Betriebsstoffe oder Norm- und Standardteile, sondern auch Komponenten, Module und Dienstleistungen extern bezogen werden. Die Bedingungen werden dadurch erschwert, dass luftfahrttechnische Betriebe volle luftrechtliche Verantwortung für die Qualität der zugelieferten Produkte tragen und eine lückenlose Rückverfolgbarkeit des Materialflusses von der Quelle bis zum Einbau im Luftfahrzeug sicherstellen müssen. Insoweit kommt der Material- und Leistungsversorgung erhebliche Bedeutung zu.

Dr. Martin Hinsch

Zentral, dezentral oder wie? Ein Erfahrungsbericht zur Umsetzung in einem Unternehmen der Hausgeräteindustrie

„Nie war er so wertvoll wie heute“ – dieser Werbeslogan für ein weltbekanntes Produkt aus dem Bereich Gesundheit/Pharma aus dem Jahr 1923 (Klosterfrau Melissengeist 1925) kann auch heute noch uneingeschränkt auf die Funktion Einkauf in den unterschiedlichsten Unternehmen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Auftraggeber übertragen werden.

Günther R. Reinelt

4. Nutzen virtueller Welten zur Kundenintegration

Auf Basis der Erkenntnisse aus den Expertengesprächen und der Literatur wird in diesem Kapitel der phasenspezifische Nutzen virtueller Welten zur Kundenintegration in die Neuproduktentwicklung herausgearbeitet. Dazu werden zuerst in Kapitel 4.1 die Ziele und Motive einer Kundenintegration seitens der Automobilhersteller aufgezeigt, die sich in der Vergangenheit als erfolgversprechend herausgestellt haben. Da der Nutzen der virtuellen Welten nicht absolut, sondern als Mehrwert im Vergleich zu den bisherigen Methoden bzw. verwendeten Medien dargestellt werden soll, werden in Kapitel 4.2 auf Basis der in der Literatur und in den Expertengesprächen ermittelten erfolgsförderlichen Faktoren Bewertungsdimensionen aufgestellt, anhand derer die Eigenschaften der realen Welt, des bisherigen Internets und der virtuellen Welten gegenübergestellt werden. Diese Eigenschaften werden in Kapitel 4.3 den phasenspezifischen Zielen der Automobilhersteller gegenübergestellt und es wird beurteilt, an welcher Stelle die virtuellen Welten einen Mehrwert leisten können.

Julia Daecke

3. Empirische Untersuchung

Aus dem aufgezeigten Forschungsdefizit geht hervor, dass der Einsatz virtueller Welten in die Neuproduktentwicklung und die damit verbundenen notwendigen organisatorischen Veränderungen bisher wenig analysierte Themenfelder darstellen. Um aufbauend auf den vorhandenen Ansätzen diese beiden Themenfelder sowohl theoretisch als auch empirisch zu erforschen, wurde zunächst für diese Arbeit eine empirische Erhebung bei führenden deutschen Automobilherstellern und branchennahen Dienstleistungs- und Forschungseinrichtungen durchgeführt. Bevor die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt werden, begründet das nachfolgende Kapitel die verwendete Forschungsmethodik und zeigt die Konzeptionierung und Durchführung der Untersuchung auf.

Julia Daecke

Materialgruppenmanagement bei Miele — Erfolgsfaktoren der Weiterentwicklung eines bewährten Konzepts

Das Familienunternehmen Miele erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2006/2007 (30. Juni) mit ca. 16.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,74 Mrd. Euro (+ acht Prozent). Der Exportanteil liegt bei 72 Prozent. Miele produziert Haus- und Gewerbegeräte hauptsächlich in den acht deutschen Fertigungsstandorten. Darüber hinaus wird in je einem Werk in Österreich, Tschechien sowie China gefertigt.

Dr.-Ing. Günther R. Reinelt, Melanie Bühlmeyer

Integriertes Supply Chain Management — ein koordinationsorientierter Überblick

Die Rahmenbedingungen in der Logistik haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Steigende Komplexität durch Teile-, Varianten-, Kunden-, Lieferanten- und Distributionskanalvielfalt beeinflussen das Wettbewerbsumfeld. Verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Fortschritt verschärfen den zunehmend globalen Wettbewerb. Mit Hilfe der effektiven Vernetzung logistischer Prozesse zeigen Innovationsfiihrer auf, wie man den geänderten Bedingungen in unterschiedlichen Branchen begegnen kann. Durch unternehmensübergreifende Geschäftsprozessintegration erschließen sie bisher ungenutzte Erfolgspotenziale und stärken ihre Wettbewerbsposition.

Axel Busch, Wilhelm Dangelmaier

Potenzialanalyse — von den internen Hausaufgaben zum E-SCM am Beispiel Elexis AG

Supply Chain Management zielt zunächst darauf ab, alle für die Produkt- oder Leistungserstellung notwendigen Prozesse über alle Unternehmensgrenzen hinweg transparent zu machen. Ein durchgängiger und schneller Informationsfluss in der Supply Chain lässt sich nur dann erreichen, wenn alle Beteiligten Zugang zu den aktuellen und für sie relevanten Informationen haben. Basierend auf dieser Erkenntnis sind die Supply Chains so zu gestalten und zu optimieren, als würden alle Leistungen aus einer Hand geliefert. Der Kunde interessiert sich letztlich nur für das Ergebnis und die Einhaltung der zugesagten Termine.

Erich L. Gampenrieder

Einleitung

Nach einer VDI-Studie von 1989 waren 42% der Ingenieure im klassichen Bereich der Konstruktion, Entwicklung und Forshung tätig. 1993 waren es nur 23%. Der Ingenieurberuf und technishe Dienstleistungen, wie Service, Wartung und Beratung, gewinnen mehr und mehr an Bedeutung. In dem Maβe wie sich die Anforderungen in den Berufen verändern, wandeln sich die Arbeitsplätze und damit die Chancen für erfahrene Ingenieure.

Dipl.-Kfm. Hans Bürkle

8. Materialgruppenmanagement — ein Baustein der vernetzten Beschaffung in der Miele-Gruppe

Seit der Firmengründung im Jahr 1899 hat sich Miele unter dem Leitspruch „Immer besser“zum Innovationsfuhrer und laut „Readers Digest Award 2001“(„Most Trusted Brand“) zur geschätztesten Hausgerätemarke Europas entwickelt. Die Miele-Gruppe mit den Unternehmensteilen Miele und Imperial wird durch einen historisch gewachsenen Verbund mehrerer Standorte und Werke mit ca. 15.000 Mitarbeitern und Produktionsschwerpunkt in Deutschland geprägt. Die Produktpalette umfasst Haus- und Einbaugeräte, gewerbliche Reinigungsgeräte und Einbauküchen im Premiumbereich. Der Umsatz betrug im Kalenderjahr 2002 ca. 2,24 Mrd. Euro bei einem Exportanteil von ca. 65 Prozent.

Günther R. Reinelt, Melanie Kühlert, Miele & Cie. KG

6. Neues Denken in der Unternehmensführung

Tiefgreifende und turbulente Veränderungen im Aufgabenumfeld schaffen neue, kritische Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Unternehmensführer sind herausgefordert, das vorherrschende Geschäftsverständnis zu hinterfragen, neue Quellen der Wirtschaftlichkeit zu erschließen, ihre Unternehmen beweglicher und lernfähiger zu gestalten sowie mehrere Strategiehebel gleichzeitig zu bedienen. Als Vorlage zur notwendigen Transformation von Unternehmen aus starren, mechanistischen in bewegliche, lernfähige Organisationen kann die “Idee des wandlungsfähigen Unternehmens” oder das Konzept der “kreativen Compartments” dienen. Mit diesem Wandel der Unternehmen verändert sich das Rollenverständnis der Führungskräfte. An die Führungsinstrumente werden neue Anforderungen gestellt.

Erich Zahn, Hans-Jörg Bullinger, Bernd Gagsch, Engelbert Westkämper, Patrick Balve, Jürgen Gausemeier, Thomas Pfänder, Knut Bleicher, Meinolf Dierkes, Horst Wildemann, Erwin Schuster, Kai Güntzel, Peter Ohlhause, Marc Rüger, Martin Müller, Michael Bucher, Karl-Friedrich Ackermann, Jens Bahner

A. Qualität und Qualitätsmanagement

Mit der Einführung des EG-Binnenmarktes, der Öffnung der osteuropäischen Märkte, der sich verstärkenden Präsenz asiatischer Unternehmen auf dem Weltmarkt ergibt sich für die Unternehmen in Europa eine verschärfte Wettbewerbssituation. Dabei wird die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu einem immer wichtiger werdenden strategischen Wettbewerbsfaktor und ist daher auch zu einer der wichtigsten Managementaufgaben geworden.

Professor Dr. Dr. Ekbert Hering, Dr.-Ing. Jürgen Triemel, Professor Dipl.-Ing. Hans-Peter Blank

9. Unternehmensprofile

Die folgenden Unternehmensprofile bieten Ihnen wichtige Entscheidungshilfen, bei welchen Firmen Sie sich gezielt bewerben können, mit Adressen und weiteren Informationen. Anhand der Kurzdarstellung der Unternehmen und besonders der Startprogramme für Hochschulabsolventen können Sie erkennen, ob eine Bewerbung für Sie im Hinblick auf Ihr persönliches Qualifikationsprofil sinnvoll ist. Die Angabe der jeweiligen Ansprechpartner erleichtert Ihnen die Kontaktaufnahme.

Michaela Abdelhamid, Dirk Buschmann, Regine Kramer, Dunja Reulein, Ralf Wettlaufer, Volker Zwick

3. Der Faktor Mensch im Innovationsprozess — Soft Skills für die richtige Einstellung und die Innovationsbereitschaft

Ohne den Willen der Mitarbeiter zur Umsetzung, ohne ihre Veränderungsbereitschaft verbleibt ein noch so gut organisiertes Innovationsmanagement suboptimal. Sehr häufig sind die Mitarbeiter des Unternehmens das größte Innovationshindernis.

Dr. Thomas Stern, Professor Dr.-Ing. Helmut Jaberg

G. Exkurs: EDV-gestützte Entscheidungen in ausgewählten betrieblichen Funktionsbereichen

Die „klassische“ Datenverarbeitung auf Großrechnern, die in den 60er Jahren ihren Einzug in unsere Unternehmen hielt, war u. a. durch eine zentrale Datenerfassung bei großem Datenanfall charakterisiert. Traditionelle Anwendungsgebiete im Bereich der kommerziellen Datenverarbeitung lagen zunächst im Rechnungswesen mit umfangreichen Datenmengen und wohlstrukturierten, stark formalisierten und dabei repetitiven Problemstellungen, wie z. B. in der Finanzbuchhaltung. Die Nachteile zentraler Rechner, wie u. a. geringe Flexibilität bezüglich der Lösungen für einmalige Fragestellungen und situationsspezifischer Ad-hoc-Entwicklungen, offenen Fragen bei schlecht strukturierten Aufgaben mit höherem Komplexitätsgrad und permanente Verständigungsprobleme zwischen der Datenverarbeitungsabteilung und den Anwendern in den betrieblichen Funktionsbereichen, dämpften sehr schnell die ursprüngliche EDV-Euphorie. Insbesondere die von Anfang an in der Praxis feststellbare Benutzerfeindlichkeit der traditionellen Datenverarbeitung — u. a. bedingt durch eine zu geringe Einbeziehung der Benutzer — führte zu einer z. T. bis heute noch vorhandenen mangelnden Bereitschaft vieler Mitarbeiter, EDV-orientierte organisatorische Neuerungen zu akzeptieren. Insbesondere die oft computerscheuen Führungskräfte im Top Management waren lange Zeit mitverantwortlich für einen regelrechten Innovationsstau im Umgang mit moderner Informationstechnologie. Dazu kam aber auch, daß in der Vergangenheit die betriebswirtschaftlichen Nutzeffekte der EDV einem wenig fachkundigen Interessenkreis nur schwer verständlich gemacht werden konnten.

Professor Dr. Wolfgang Korndörfer

3.2. Das Customer Care Center als Teil einer weltweiten Servicestrategie: Beispiel Homag-Gruppe

Die Homag-Gruppe ist Weltmarktführer im Bereich Maschinen und Anlagen für die holzbearbeitende Industrie und für die Möbelherstellung. Durch besonders innovative Maschinen, Dienstleistungen und Softwarelösungen ist sie ein erfolgreicher Systempartner für Industrie und Handwerk in allen Teilen der Erde geworden. Mit 3000 Mitarbeitern erwirtschaftete die Gruppe im Jahr 2000 einen Umsatz von circa 0,5 Milliarden €, die jährlichen Zuwachsraten sind zweistellig.

Rainer Bamberger, Peter Stoll

5. Der Einfluss dezentraler Organisationsstrukturen auf Systeme und Verfahren der internen Rechnungslegung

Um die Zusammenhänge zwischen Organisation und interner Rechnungslegung herauszuarbeiten, ist zu klären, welcher Bedarf an Informationen der internen Rechnungslegung durch eine Änderung der Organisationsstrukturen ausgelöst wird. Im Fall des Übergangs von einer funktionalen zu einer objektorientierten dezentralen Organisationsstruktur ändern sich Entscheidungssituationen und -aufgaben der Organisationsmitglieder in den jeweiligen dezentralen Organisationseinheiten. Zur Wahrnehmung dieser geänderten Entscheidungsaufgaben ändert sich unmittelbar der Bedarf an Rechnungslegungsinformationen. Zum einen benötigen dezentrale Einheiten Kosten- und Erlösdaten zur Wahrnehmung ihrer erweiterten Entscheidungskompetenzen, zum anderen sind Kosten- und Erlösdaten aus Sicht der Gesamtunternehmung zur zielorientierten Steuerung und Kontrolle der dezentralen Einheiten erforderlich. Die Analyse der Prämissen traditioneller Kostenrechnungssysteme hat Entscheidungsaufgaben sichtbar gemacht, die typisch für klassische, hierarchisch strukturierte Unternehmungen sind. Die Folge der Gültigkeit dieser Prämissen war die Entwicklung und methodische Verfeinerung traditioneller Systeme und Verfahren der Kostenrechnung. Von Interesse ist, ob und inwieweit diese geeignet sind, den geänderten Bedarf an Kosten- und Erlösinformationen in dezentralisierten Unternehmungen zu decken. Bestehende Zusammenhänge zwischen „Organisation“ und „interner Rechnungslegung“ im Fall dezentralisierter Unternehmungen müssen letztlich dazu führen, die Trennung beider Fachgebiete aufzugeben (vgl. ähnl. Wagenhofer 1997, 76).

Joachim Eigler

4. Die Planung und Kontrolle der Kostenstellenkosten

Die Aufgabe der Kostenplanung besteht darin, für einen bestimmten Planungszeitraum die über Kostenstellen verrechneten Kostenarten in Form von Plankosten vorzugeben. Hierzu gehören auch die Einzellöhne, deren Planung und Kontrolle wir bereits in Kapitel 3.2 beschrieben haben.

Dr. Wolfgang Kilger, Dr. Jochen R. Pampel, Dr. Kurt Vikas

5. Zusammenfassung der Ergebnisse

Den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit bildete die Beobachtung, daß die von mittelständischen Strukturen geprägte deutsche Maschinenbaubranche mehr als die Hälfte ihrer Produktion auf ausländischen Märkten absetzt — ein Indiz für ihre internationale Konkurrenzfähigkeit. Gleichzeitig fällt jedoch auf, daß die internationalen Aktivitäten deutscher Maschinenhersteller schwerpunktmäßig auf europäische Märkte fokussiert sind; in räumlich entfernten Regionen wie den USA und Asien-Pazifik werden hingegen — trotz der dort vorhandenen hohen Marktpotentiale — weniger als ein Viertel der Auslandsgeschäfte abgewickelt.

Marc Lehnen

3. Wettbewerbsstrategien für Maschinenhersteller

Im vorangegangenen Kapitel standen Größenmerkmale und qualitative Charakteristika mittelständischer Unternehmen sowie Besonderheiten der Transaktionsabwicklung auf Investitionsgütermärkten im Vordergrund. Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse besteht das Ziel dieses Kapitels darin, eine Konzeption zu entwickeln, mit der sich das Spektrum wettbewerbsstrategischer Handlungsoptionen mittelständischer Maschinenhersteller abbilden läßt und die darüber hinaus Aussagen zum Einfluß verschiedener Strategietypen auf die regionale Reichweite mittelständischer Maschinenbauer ermöglicht.

Marc Lehnen

3. Gestaltung der Anpassungsfähigkeit des Fertigungsbetriebes (Fertigungslogistik)

Mit der Fertigung wird in der logistischen Kette die eigentliche Wertschöpfung des Industriebetriebes durchgeführt — sie ist kundenorientiert und verlangt flexibles Reagieren auf Kundenwünsche nach Art, Menge und Qualität der Leistung. Die Darstellung der Inhalte beginnt mit der Art der betrieblichen Leistungen (Produkte), die den Betrieb und seine Abläufe charakterisieren und Konsequenzen erfordern; Anlagegüter bedeuten die Umsetzung konkreter Kundenwünsche und werden im allgemeinen in Einzelstücken oder Kleinserien hergestellt, sie verlangen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit aller logistischer Systeme. Konsumgüter sind für einen anonymen Markt bestimmt und können serienmäßig gefertigt werden. Der Fertigungstyp beeinflußt den Organisationstyp der Fertigung.

Otto-Ernst Heiserich

8. Schlußbetrachtung

Abschließend werden noch einmal die wichtigsten Annahmen und Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfassend dargestellt und einer kritischen Analyse unterzogen. Hierbei soll insbesondere der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt und begründet werden. Gleichzeitig wird mit diesem Kapitel ein Ausblick geboten, der die möglichen zukünftigen Entwicklungsrichtungen von Multimediakonferenzen und Business-TV aufzeigt.

Ralph J. Nebe

1. Zielsetzung

Export ist, mehr denn je, die Tragsäule der deutschen Wirtschaft („Exportweltmeister“). Es gibt bei uns nahezu keine Branche, die nicht im Export aktiv ist. Beteiligte hierbei sind die jeweiligen Vertriebsabteilungen (Verkauf), sowie die sog. „zweite Verkaufsfront“: Projektierung (Engineering),Konstruktion (Entwicklung),Einkauf,Abwicklung,Service. Von diesen Abteilungen wird erwartet: die Kenntnis der wichtigsten Exportabläufe und -zusammenhänge,gutes Englisch als globale Geschäftssprache,zusätzliches Fachvokabular „zum Thema Export“.

Dipl.-Ing. Rainer Völkel

II. Kapitel. Die Beschaffung

Der Leser sollte nach Studium dieses Abschnitts in der Lage sein, den Begriff der Beschaffung und deren Aufgabe zu definieren. Er sollte erkennen, dass die Beschaffung eine unternehmerische Grundfunktion darstellt, die gleichgültig, wo sie einzuordnen ist, bei richtigem Einsatz wesentlich den Unternehmenserfolg mitbestimmt.

Prof. Dr. Klaus Bichler, Dr. Ralf Krohn

Kapitel 6. Strategisches Controlling durch Prozeßkostenrechnung

Die bisherigen Überlegungen machten sehr stark von der hierarchischen Struktur der Controllingkonzeption Gebrauch. Die analysierten Controllingprobleme unterschieden sich vor allem in den eingesetzten Controllinginstrumenten und den konkreten Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Koordinationsebene zu agieren hatte. Die Spanne reichte von einer vollständig informierten Koordinationsebene, die lediglich ein vereinfachtes Entscheidungsmodell über Kostenwerte optimal zu gestalten versuchte, bis hin zu einem durch opportunistisches Kommunikationsverhalten geprägten Budgetierungsprozeß.

Professor Dr. Carsten Homburg

D. Zulieferunternehmen und Systemintegration

Im folgenden wird die Strategie der Systemintegration für Zulieferunternehmen in den einzelnen Aktionsparametern diskutiert. In einem ersten Teil erfolgt die Darstellung der theoriegeleiteten Grundlagen zur Systemintegration. Darauf aufbauend werden die Aktionsparameter Vermarktungsfähigkeit, Integrationsfähigkeit sowie Systemfähigkeit in ihrer jewei ligen Ausgestaltung aufgeführt.

Ralph Niederdrenk

6. Beeinflussung der Selbstkosten

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, daß die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluß auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflugmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s. Bild 6-1). Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, daß schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

Professor Dr.-Ing. Klaus Ehrlenspiel, Dr.-Ing. Alfons Kiewert, Professor Dr.-Ing. Udo Lindemann

3. Staatliche Steuerung durch Wirtschaftspolitik

Im vorangegangenen Kapitel wurde zunächst der Begriff der Innovation erläutert und anhand verschiedener theoretischer Ansätze erklärt, wie und warum Innovationen entstehen. Im folgenden wird abzuklären sein, ob die Innovationstätigkeit von Unternehmen und somit die Innovationsfähigkeit von Regionen und Nationen durch staatliche Steuerung und Eingriffe gefördert und unterstützt werden kann75. Tatsächlich wird eine derartige Förderung im Rahmen von diversen politischen Förderprogrammen und -massnahmen bereits praktiziert. Deshalb ist diese Frage zunächst in einen theoretischen Rahmen zu setzen, welcher die Wirkungsannahmen beleuchtet, die dieser Förderpraxis zugrundeliegen. Im folgenden wird also aufgezeigt wie die öffentliche Hand Einfluss nimmt und wo, das heisst an welchen Stellen im Innovationsprozess sie dabei ansetzt. Schliesslich ist zu klären warum sie in den drei Vergleichsländern Schweiz, Österreich und Deutschland sowie auch auf der Ebene der Europäischen Union (EU) zur Verbesserung der Innovationsfähig- und -tätigkeit eingreift und auf welchen Wirkungsannahmen diese Eingriffe beruhen. Schliesslich werden die Konsequenzen und die Bedeutung des Eingreifens für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und für die Leistungsfähigkeit von Regionen und Nationen aufgezeigt. Im Rahmen dieser Studie steht hier die Frage im Vordergrund, ob durch die praktizierte Technologie- oder Innovationspolitik regionale Disparitäten abgebaut werden können. In Kapitel 4.1 wird dann die Ausgestaltung der Technologiepolitik in den drei Vergleichsländern und in der EU vertieft und die Leistungsfähigkeit der drei Länder vergleichend gegenübergestellt (Kap. 4.2 und 4.3).

Beate Elsa Wilhelm

5. Ansatzpunkte für ein standortverteiltes Änderungsmanagement

Ausgangspunkt für Fortentwicklung ist Aufbau auf Bekanntem und Bewährtem. Das Konzept des Integrierten Änderungsmanagement diente daher in Kapitel 4 als Analyseraster für die vorliegende Arbeit. Dabei haben die Ausführungen in Kapitel 4.1.3 gezeigt, dass die Bedingung der Standortverteilung auf einen Teil der Aktionsfelder des Integrierten Änderungsmanagements deutlichen Einfluss nimmt, andere Aktionsfelder hingegen kaum betroffen sind. Hinzutretende Anforderungen an die Aktionsfelder auf Grund der Standortverteilung wurden aufgenommen und wo möglich- Hinweise auf Erweiterungsmöglichkeiten der Aktionsfelder gegeben. Ergänzend zeigten die Erkenntnisse aus den Fallstudien sowie der schriftlichen Befragung Anpassungsbedarf des Integrierten Änderungsmanagements unter der Bedingung der Standortverteilung auf. Dabei wurde deutlich, dass dieser teilweise nur mehreren Aktionsfeldern zugeordnet werden kann.

Dieter Riedel

Teil 4. Empirische Analyse der Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagementmaßnahmen

Bei der Bestimmung des grundlegenden Untersuchungsansatzes ist das konfirmatorisch-explikative (KE-) Forschungsdesign als relevante Methodik für die hypothesengestützte, deduktive Vorgehensweise der Arbeit identifiziert worden.1 Nachdem die vermuteten Strukturen anhand von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt worden sind, sollen sie — zur Vervollständigung des KE-Designs — empirisch überprüft und damit der Realität gegenübergestellt werden. Dazu bedarf es einerseits eines geeigneten Datensatzes und andererseits einer adäquaten Analysetechnik: die Erhebung respektive Auswahl sowie Ausgestaltung dieser beiden Untersuchungselemente wird im folgenden begründet.

Nils Bickhoff

6. Musterbewerbungen

Der Schnelleser findet in diesem Kapitel typische Bewerbungsmuster und -texte, um seine eigene Bewerbung optimieren zu können. So sind im folgenden die Inhalte einer Bewerbungsmappe je zusammen hintereinander aufgeführt.

Dipl.-Kfm. Hans Bürkle

Einleitung

Der Ingenieurberuf im Wandel

Nach einer VDI-Studie von 1989 waren 42 % der Ingenieure im klassischen Bereich der Konstruktion, Entwicklung und Forschung tätig. 1993 waren es nur 23 %. Der Ingenieurberuf hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Neue Berufsfelder und technische Dienstleistungen, wie Service, Wartung und Beratung, gewinnen mehr und mehr an Bedeutung. In dem Maße wie sich die Anforderungen in den Berufen verändern, wandeln sich die Arbeitsplätze und damit die Chancen für erfahrene Ingenieure.

Dipl.-Kfm. Hans Bürkle

1. Begriff und Ziele der Produktionswirtschaft

Unter Produktion soll der durch Menschen gestaltete und gelenkte Entstehungsprozeß von Produkten (Sachgütern, Energie und Dienstleistungen) verstanden werden (vgl. Bloech/Lücke, 1982, S. 2 f.). Er wird durch den Einsatz von Arbeitskräften, Anlagen, Material, Energie und Dienstleistungen sowie Informationen unter Beachtung technologischer Bedingungen und Verfahrensregeln sowie sozialethischer Normvorstellungen bewirkt. Für eine wirtschaftliche Gestaltung und Lenkung der Produktion kommt den technisch-naturwissenschaftlichen und humanen Bestimmungsgrößen des Produktionsgeschehens, die z.T. rechtlich kodifiziert sind, besondere Bedeutung zu. Für Wissenschaft und Praxis tragfähige betriebswirtschaftliche Aussagen können daher nur bei einer angemessenen Berücksichtigung der Erkenntnisse aus den angrenzenden Fachdisziplinen gewonnen werden. In betriebswirtschaftlicher Sicht ist dabei vom jeweiligen Stand der Technologie und den geltenden sozialen Grundnormen auszugehen. Die Produktion ist unter Beachtung dieser Bedingungen nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip so zu lenken, daß ein erfolgsoptimales Verhältnis von bewertetem Output (Produkten) zu bewertetem Input (Produktionsfaktoren) erreicht wird. Die technologischen und sozialen Anforderungen gehen dabei formal in Restriktionen bzw. Nebenbedingungen ein.

Dipl.-Ing. Dipl.-Ing. Prof. Dr. Dr. h.c. Dietger Hahn, Dipl.-Kfm. Prof. Dr. Gert Laßmann

A. Qualität und Qualitätsmanagement

Mit der Einführung des EG-Binnenmarktes, der Öffnung der osteuropä ischen Mä rkte, der sich verstä rkenden Prä senz asiatischer Unternehmen auf dem Weltmarkt ergibt sich für die Unternehmen in Europa eine verschä rfte Wettbewerbssituation. Dabei wird die Qualitä t von Produkten und Dienstleistungen zu einem immer wichtiger werdenden strategischen Wettbewerbsfaktor und ist daher auch zu einer der wichtigsten Managementaufgaben geworden.

Professor Dr. Dr. Ekbert Hering, Dr.-Ing. Jürgen Triemel, Prof. Dipl.-Ing. Hans-Peter Blank

9. Werkzeuge der Projektplanung

Welcher Hilfsmittel man sich bei der Projektplanung bedient, hängt vom zu planenden Umfang und dessen Komplexität sowie von den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten ab. In vielen Fällen - vor allem bei kleineren Projekten - genügt die Anwendung des Balkendiagramms (s. Abb. 9.1), das nach seinem Erfinder auch „Gantt Chart“genannt wird.

Dr. Gotthold Zielasek

5. Planung und Umsetzung

In Kap. 5 erfolgt die Darstellung operativer Erfolgsfaktoren, die für die Umsetzung einer Allianz von entscheidender Bedeutung sind. Die Empfehlungen basieren auf praktischen, internationalen Erfahrungen mit komplexen Strategieund Organisationsprojekten, und sie decken die in der Praxis strategischer Allianzen auftretenden Faktoren bis hin zum Management of Change und dem Customer Management ab. Wie die Beispiele in Kap. 4 zeigten, stellen strategische Allianzen zwar grundsätzlich ein hervorrragendes Mittel zur Erreichung herausfordernder Ziele dar, in ihrer operativen Umsetzung werden aber die meisten Fehler begangen, und diese führen dann in vielen Fällen zu Fehlschlägen.

Dipl.-Oec. Arno Heck

4. Systematische Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken: Theorieimplikationen und Empirische Belege

In Kapitel 3 konnte aus einer Vielzahl von Theorieansätzen Hinweise für die wertorientierte Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken abgeleitet werden. In diesem Kapitel wird eine Systematik für die Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken entwickelt, in die diese Hinweise eingebettet werden können. Die notwendigen Entscheidungen werden herausgearbeitet und mit inhaltlichen Antworten zur Ausgestaltung unterlegt. Diese greifen Hinweise aus der Theorie auf, ergänzen sie selektiv und unterlegen sie mit Ergebnissen aus der empirischen Untersuchung. Zunächst wird der Aufbau der Systematik hergeleitet (Abschnitt 4.1). Dann wird die Systematik auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene entwickelt (Abschnitte 4.2-4.4). Schwerpunkt liegt dabei auf der strategischen Ebene. Eine gesamthafte Erfolgsbeurteilung zeigt, daß die Unternehmen, die ihre Wertschöpfungstiefe reduziert und gleichzeitig die Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten intensiviert haben, signifikant erfolgreicher waren, als die Unternehmen, die dies nicht getan haben (Abschnitt 4.5).

Rüdiger von Stengel

2. Realprobleme der Beschaffung

Die Systemanalyse bezeichnet in systemorientierter Sprachebene mit einer Outside/In-Betrachtung einen Ansatz, der mit der Spezifikation der äußeren Umgebung eines Systems beginnt.1 Überträgt man diesen Gedanken auf die als System verstandene Versorgungsbzw. Beschaffungsfunktion, so rückt die Beschaffungsmarkt- und Wettbewerbssituation in den Vordergrund der Betrachtung.2 Die Versorgungsfunktion befindet sich dabei in einem Spannungsfeld zwischen den marktlichen Gegebenheiten (Outside/In) und den unternehmensinternen Anforderungen (Inside/Out).3Arnold und Eßig bezeichnen dies als Bipolarität der Versorgungsfunktion.4 Die Versorgung eines Unternehmens mit Inputfaktoren zur Leistungserstellung wird in Literatur und Praxis mit z.T. erheblich voneinander abweichenden Begriffsinhalten versehen.5 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soll deshalb eine eigene Begriffsdefinition vorgestellt werden, die im weiteren Verlauf der Arbeit im Netzwerkkontext modifiziert wird.

Frank Himpel

G. Exkurs: EDV-gestützte Entscheidungen in ausgewählten betrieblichen Funktionsbereichen

Die „klassische“ Datenverarbeitung auf Großrechnern, die in den sechziger Jahren ihren Einzug in unsere Unternehmen hielt, war u. a. durch eine zentrale Datenerfassung bei großem Datenanfall charakterisiert. Traditionelle Anwendungsgebiete im Bereich der kommerziellen Datenverarbeitung lagen zunächst im Rechnungswesen mit umfangreichen Datenmengen und wohlstrukturierten, stark formalisierten und dabei repetitiven Problemstellungen, wie z. B. in der Finanzbuchhaltung. Die Nachteile zentraler Rechner, wie u. a. geringe Flexibilität bezüglich der Lösungen für einmalige Fragestellungen und situationsspezifischer Ad-hoc-Entwicklungen, offenen Fragen bei schlecht strukturierten Aufgaben mit höherem Komplexitätsgrad und permanente Verständigungsprobleme zwischen der Datenverarbeitungsabteilung und den Anwendern in den betrieblichen Funktionsbereichen, dämpften sehr schnell die ursprüngliche EDV-Euphorie. Insbesondere die von Anfang an in der Praxis feststellbare Benutzerfeindlichkeit der traditionellen Datenverarbeitung — u. a. bedingt durch eine zu geringe Einbeziehung der Benutzer — führte zu einer z. T. bis heute noch vorhandenen mangelnden Bereitschaft vieler Mitarbeiter, EDV-orientierte organisatorische Neuerungen zu akzeptieren. Insbesondere die oft computerscheuen Führungskräfte im Top Management waren lange Zeit mitverantwortlich für einen regelrechten Innovationsstau im Umgang mit moderner Informationstechnologie. Dazu kam aber auch, daß in der Vergangenheit die betriebswirtschaftlichen Nutzeffekte der EDV einem wenig fachkundigen Interessenkreis nur schwer verständlich gemacht werden konnten.

Wolfgang Korndörfer

D. Empirische Analyse kreislaufspezifischer Strategien und Koordinationsformen

Die im vorstehenden Kapitel herausgearbeiteten strategischen Gestaltungsoptionen werden zur Operationalisierung und Identifikation realer Ausprägungen von kreislaufspezifischen Basisstrategien herangezogen. Entsprechend des hier gewählten deskriptiven Strategieverständnisses werden die von den Unternehmen verfolgten Basisstrategien anhand von realisierten Maßnahmenbündeln erfaßt, die nach den abgeleiteten transformations- und transaktionsorientierten Dimensionen strukturiert werden. In der Abbildung 63 sind die zur Operationalisierung der einzelnen Strategiedimensionen erhobenen Variablen unter Hinweis auf die erarbeiteten Fragestellungen im Fragebogen angegeben.1

Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg

5. Globale Teams in der Praxis

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der empirischen Untersuchung globaler Teams. Zunächst stellt es den Gang der empirischen Untersuchung dar und erläutert dazu erstens die Ableitung eines Interviewleitfadens aus dem eklektischen Bezugsrahmen, der die Grundlage für die Gespräche mit den Interviewpartnern bildete. Es folgt zweitens ein Überblick über die durchgeführten Fallstudien und eine Einordnung der betrachteten Fälle zur Orientierung über das empirische Material, die eine erste Strukturierung und Gliederung der Fälle erlaubt. Die drittens durchgeführte kurze Diskussion der Beschränkung der empirischen Untersuchung beendet den ersten Teil des Kapitels.

Stefan Zerbe

3. Konzeption und Realisierung des Integrations-Rahmenwerks

Im letzten Kapitel wurden Entwicklunsprozesse aus ingenieurwissenschaftlicher Sicht betrachtet. In der Metallverarbeitung wurde die Entwicklung von Baugruppen, in der Kunststoffverarbeitung die Entwicklung von Kunststofformteilen untersucht. Aus diesen Untersuchungen ergeben sich Anforderungen an die informatische Unterstützung, die der Gegenstand des vorliegenden Kapitels ist.

Prof.Dr.-Ing. Manfred Nagl, Dr. Bernhard Westfechtel

7. Zusammenfassung und Ergebnis der Arbeit

Deutsche Industrieunternehmen stehen in einem harten Innovations-, Technologie- und vor allem Kostenwettbewerb (vgl. Kapitel 1). Gleichzeitig ist festzustellen, daß der weit überwiegende Teil der Produktkosten (ca. 70%) in den Phasen Entwicklung und Konstruktion festgelegt wird, die in der Unternehmenspraxis und in der Wissenschaft noch nicht ausreichend in das Blickfeld betriebswirtschaftlicher Optimierungsbemühungen gerückt sind. Defizite sind hier insbesondere zu sehen bezüglich der theoretischen Fundierung der bisher meist in Form von Einzelaussagen vorliegenden Erkenntnisse, der empirischen Absicherung von Gestaltungsempfehlungen sowie der Integration technischer und betriebswirtschaftlicher Instrumente zur Problemlösung (vgl. Kapitel 2).

Markus Binder

6. Beeinflussung der Selbstkosten

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, daß die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluß auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflußmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s. Bild 6–1). Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, daß schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

Professor Dr.-Ing. Klaus Ehrlenspiel, Dr.-Ing. Alfons Kiewert, Professor Dr.-Ing. Udo Lindemann

Kapitel 2. Produktplanung und Aufgabenstellung

Aufgabenstellungen, welche später in Konstruktionsabteilungen in Produktbeschreibungen umgesetzt werden, entstehen durch Kundenaufträge oder durch Produktplanung. Für Produktplanungen sind in Unternehmen meist eigene Planungsabteilungen vorgesehen. Produktplanung ist vorwiegend bei der Konsumgüterindustrie bzw. bei Gütern, welche in großer Stückzahl gefertigt werden, wie beispielsweise Fahrzeuge, Haushaltsmaschinen, Unterhaltungselektronik etc., üblich. Aufgabenstellungen durch Kundenaufträge sind vorwiegend bei Investitionsgütern, d.h. relativ teuren Gütern, wie beispielsweise Kraftwerken, Walzwerkanlagen, Spezialmaschinen u.a., welche nur in relativ kleinen Stückzahlen produziert werden, üblich. Aufgabe der Produktplanungsabteilungen ist es, die Bedürfnisse der verschiedenen Märkte und/oder „Kundenkreise“ zu analysieren, um dem jeweiligen Markt oder den Kundenbedürfnissen entsprechende Aufgabenstellungen zu erstellen. So unterscheiden sich die Forderungen an Produkte wesentlich, je nachdem ob diese für Industrie- oder Entwicklungsländer geeignet sein sollen. Bei der Entwicklung von Produkten für Entwicklungsländer werden diesbezüglich oft Fehler gemacht. Auch zwischen den Märkten unterschiedlicher Industrieländer gibt es oft wesentliche Unterschiede in den an Produkte zu stellenden Forderungen. Bei der Erstellung von Aufgabenstellungen sind diese unterschiedlichen Marktforderungen zu erkunden und zu berücksichtigen.

Dr.-Ing. o. Professor Rudolf Koller

5. Aktionsfelder des Integrierten Änderungsmanagements

Änderungen können vermieden werden. Eine Tatsache, die wissenschaftlich bereits durch Umfragen nachgewiesen wurde.

Gert Aßmann, Manuel Gerst, Ralf Stetter, Günter Allmansberger, Ralf Kleedörfer, Dieter Riedel, Peter Voigt, Juan-Ignacio Conrat

IV. Empirische Untersuchungen

Die folgenden empirischen Analysen dienen der Plausibilisierung des Konzepts rekursiver Innovation. Angestrebt werden dabei Erweiterungen der modernen Innovationsforschung in drei Dimensionen, die die Grundlage der folgenden drei Abschnitte bilden.

Uli Kowol

5. Computer Integrated Manufacturing

Seit den fünfziger Jahren hat eine Entwicklung im Bereich der Fertigung technischer Produkte eingesetzt, die durch ständige Rationalisierung gekennzeichnet ist. Dabei war jeder Schritt zur Rationalisierung gleichbedeutend mit einem kostenmäßigen Marktvorteil im Wettbewerb in der freien Marktwirtschaft. Automatisierte Fertigungsanlagen wurden ständig weiterentwickelt; die auszuwählenden Verfahren der Automation hängen jedoch von der Marktstrategie der Hersteller ab. Während früher der Hersteller durch sein Produktionsprogramm den Markt geprägt hat (Anbietermarkt), stehen heute die Wünsche möglicher Käufer im Marktgeschehen im Vordergrund (Käufermarkt). Somit bestimmt der Kunde das Produkt bezüglich einer Produkt Spezifikation oder die Produktvariante; der Hersteller wird durch den Markt gezwungen, auf diese Wünsche einzugehen. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, muß der Hersteller folgende strategische Maßnahmen in seinem Unternehmen ergreifen: Qualitätsverbesserung der ProdukteErhöhung der VariantenvielfaltVerkürzung der LieferzeitenVerbesserung der Termintreue

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Gerhard-Helge Schildt, Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Dr. techn. Wolfgang Kastner

6. Spezialisierung- und Koordinationsformen Während der Ersterprobung

Da Ersterprobungen in der Vergangenheit in wissenschaftlichen Untersuchungen nicht im Einzelnen betrachtet wurden, soll Ziel dieser Arbeit nicht nur das Aufdecken von Zusammenhängen, sondern auch die Beschreibung von realtypischen Merkmalsausprägungen sein. Zu diesem Zweck wurden in Kapitel drei neben Zusammenhangshypothesen auch Existenzhypothesen hergeleitet. Beide sollen in den folgenden Kapiteln empirisch überprüft werden. In diesem Kapitel steht dabei die Betrachtung der Ersterprobung und ihre Spezialisierungs- und Koordinationsformen im Mittelpunkt.

Saskia Kottkamp

4. Optimierung des Produktentwicklungsprozesses

Das Verbundprojekt CAD-Referenzmodell hat sich zum Ziel gesetzt, den Engineering-prozeß ganzheitlich und in allen Phasen zu verbessern und zu unterstützen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden die Ergebnisse der ersten Phase in sehr vielen Bereichen der einzelnen Unternehmen umgesetzt. Genau so vielseitig wie die Unternehmen, die Menschen darin und die einzelnen Prozesse sind aus diesem Grund die Ergebnisse und Erkenntnisse, die bei der Umsetzung in die Praxis gemacht wurden. Um die vielen Aspekte und Themen des CAD-Referenzmodells übersichtlich darstellen zu können, wurden drei Schwerpunkte ausgewählt, die verdeutlichen, wie verbesserte Engineeringprozesse der Zukunft gestaltet und unterstützt werden können.

Professor Dr. Olaf Abeln

IV. Möglichkeiten eines Technologietransfers für Klein- und Mittelbetriebe

Bevor auf verschiedene Möglichkeiten und Ausprägungen des Technologietransfers im einzelnen eingegangen wird bzw. unterschiedliche Formen und Partner eines Technologietransfers und ihre Bedeutung für Klein- und Mittelbetriebe dargestellt werden, erfolgen zuerst — als Einführung zu den nachfolgenden Betrachtungen — einige allgemeine Bemerkungen zum Technologietransfer sowie vor allem Erläuterungen zu den notwendigen Begrenzungen bzw. zur Blick- und Ausrichtung des Themenkomplexes des Technologietransfers für die nachfolgenden Kapitel.

Roland Fichtel

3. Quality Target Costing

Qualität ist im weiteren Sinne die Erfüllung der Kundenwünsche durch die Eigenschaften des Produktes und der dazugehörenden Dienstleistungen.

Winfried H. Karsten, Jan Chandra Gupta, Marcus Schramm, Andreas Kaiser

II. Kapitel. Die Beschaffung

Der Leser sollte nach Studium dieses Abschnittes den Begriff der Beschaffung und dessen Aufgabe zu definieren in der Lage sein. Er sollte erkennen, daß die Beschaffung eine unternehmerische Grundfunktion darstellt, die — gleichgültig, wo sie einzuordnen ist — bei richtigem Einsatz wesentlich den Unternehmenserfolg mitbestimmt.

Klaus Bichler

Y. Elektronische Datenverarbeitung

Daten sind Werte, speziell auch Zahlenwerte, der Merkmale von Objekten, Ereignissen, Prozessen und Abläufen. Sie werden durch Zeichen oder kontinuierliche Funktionen dargestellt (DIN 44300). Zeichen sind z.B. Buchstaben und Ziffern. Funktionen sind mathematische Vorschriften über Werte in einem Wertebereich. Zu einem Einzeldatum gehört immer die Kenntnis über seine Interpretation, z.B. „SCHWARZ“ als Personenname oder Haarfarbe, „100“ als Zahlenwert hundert im Dezimalzahlensystem oder vier im Dualzahlensystem.

H. Grabowski

Kapitel 3. Einbindung in das Führungssystem

In den ersten beiden Kapiteln wurde eine Methodik der systemgestützten Kostenschätzung hergeleitet und die praktische Gestaltung der Kostenschätzung diskutiert. Dieses Kapitel beschreibt die Einbindung der Methodik in das Führungssystem durch das Controlling. Es ist nicht einfach zu erklären, was dieser Begriff bezeichnet. Mehrere Bedeutungen existieren und das Aufgabenfeld des Controlling wird noch diskutiert. Die Wurzeln liegen im Rechnungswesen und in Kontrollfunktionen. Leichter fällt es, das institutionale Pendant zu beschreiben, den Beruf Controller. Er bildete sich auf breiter Front in amerikanischen Großunternehmen in den zwanziger Jahren heraus, als zunehmende interne Koordinationsprobleme und volkswirtschaftliche Turbulenzen die Abstimmung budgetbezogener Daten und die Beherrschung planungsrechnerischer Verfahren verlangten [Web95, S.5]. Hierzulande etablierte er sich erst in den letzten fünfzig Jahren, gemessen an der Anzahl der in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung von 1949 bis 1989 annoncierten Stellen allerdings mit progressiver Tendenz [WK91, S.20]. Die Aufgabenschwerpunkte wandelten sich dabei von der Kostenrechnung und der Kalkulation in Richtung Budgetierung, operative Planung, Kostenanalyse und Berichtswesen. Vergleichsweise neue Tätigkeitsfelder sind die strategische Planung, die Projektkoordination und die Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und -ziele. Mit einer gewissen Zeitverzögerung nach dem Einzug in die Unternehmen etablierte sich das Controlling in der praxisorientierten Lehre: Seit den siebziger Jahren bildet A.

Ulrich von Rechberg

2. Rahmenbedingungen für den Einsatz eines Instrumentariums zur Mittelstandsförderung

Im Hinblick auf das Untersuchungsziel, der Entwicklung eines zielorientierten Instrumentariums zur Mittelstandsförderung, ist zunächst eine Abgrenzung mittelständischer Unternehmen von Großunternehmen vorzunehmen. Dabei sollen einige der derzeit gebräuchlichsten Definitionen24 exemplarisch wiedergegeben werden, und zwar sowohl unter Berücksichtigung quantitativer als auch qualitativer Kriterien. Darüber hinaus sind auch Abgrenzungsmerkmale im Hinblick auf die Vergabekriter-ien von Fördermaßnahmen zu analysieren, da diesem Bereich eine zentrale Bedeutung für diese Untersuchung zukommt.

Dorothee Lotz

2. Organisatorische Wachstumsschwellen erfolgreich meistern

Unternehmen, die bisher gute Gewinne erwirtschaftet haben, stoßen heute oft an Wachstumsgrenzen. Die in der Vergangenheit aufgebauten Stärken — sehr häufig technisch und produktorientiert ausgerichtet — bewirken nur noch wenig im Markt. In der arbeitsteiligen Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und Mitarbeitern ergeben sich Reibungsverluste. Die organisatorischen Schnittstellen behindern die Effizienz, Flexibilität und Schnelligkeit und führen dazu, daß die Potentiale bei bestehenden und neuen Kunden zuwenig ausgeschöpft werden. Obwohl solche Unternehmen immer noch Umsatzsteigerungen erwirtschaften und Gewinne erzielen, gelingt es — bei genauer Betrachtung — immer weniger, die Wachstumspotentiale und Marktchancen auszuschöpfen. Die zukünftigen Probleme sind damit vorprogrammiert, obwohl heute erst schwache Signale diese Entwicklung anzeigen.

Josef H. Eiterer

3. Planung des Produkts

Die Planung hat im Lebenszyklus eines Produkts einen entscheidenden Stellenwert, da in dieser Phase alle wichtigen Eigenschaften und somit die Gebrauchsfähigkeit sowie die Wechselwirkungen zwischen Ersteller, Benutzer, Wettbewerber und Umwelt als Ziel festgelegt werden. Die hohen Kundenerwartungen, der Wettbewerb, der Druck seitens des Gesetzgebers in Form von Produkthaftungsgesetzen, Sicherheitsvorschriften und Umweltauflagen zwingen zu einer ganzheitlichen, qualitätsorientierten Sichtweise in der Produktplanung. Da Unternehmensressourcen nur begrenzt zur Verfügung stehen, muß deren Einsatz vor dem Hintergrund der Anforderungen auf die wichtigen und schwierig zu erreichenden Produkteigenschaften konzentriert und geplant werden.

Professor Dr. Gunther Reinhart, Professor Dr. Udo Lindemann, Professor Dr. Joachim Heinzl

G. Exkurs: EDV-gestützte Entscheidungen in ausgewählten betrieblichen Funktionsbereichen

Die „klassische“ Datenverarbeitung auf Großrechnern, die in den sechziger Jahren ihren Einzug in unsere Unternehmen hielt, war u. a. durch eine zentrale Datenerfassung bei großem Datenanfall charakterisiert. Traditionelle Anwendungsgebiete im Bereich der kommerziellen Datenverarbeitung lagen zunächst im Rechnungswesen mit umfangreichen Datenmengen und wohlstrukturierten, stark formalisierten und dabei repetitiven Problemstellungen, wie z. B. in der Finanzbuchhaltung. Die Nachteile zentraler Rechner, wie u. a. geringe Flexibilität bezüglich der Lösungen für einmalige Fragestellungen und situationsspezifischer Ad-hoc-Entwicklungen, offene Fragen bei schlecht strukturierten Aufgaben mit höherem Komplexitätsgrad und permanente Verständigungsprobleme zwischen der Datenverarbeitungsabteilung und den Anwendern in den betrieblichen Funktionsbereichen, dämpften sehr schnell die ursprüngliche EDV-Euphorie. Insbesondere die von Anfang an in der Praxis feststellbare Benutzerfeindlichkeit der traditionellen Datenverarbeitung — u. a. bedingt durch eine zu geringe Einbeziehung der Benutzer — führte zu einer z. T. bis heute noch vorhandenen mangelnden Bereitschaft vieler Mitarbeiter, EDV-orientierte organisatorische Neuerungen zu akzeptieren. Dazu kam, daß die betriebswirtschaftlichen Nutzeffekte der EDV einem wenig fachkundigen Interessentenkreis nur schwer verständlich gemacht werden konnten.

Wolfgang Korndörfer

B. Entscheidungsprozeß und Unternehmensführung

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, unternehmerische Entscheidungen zu fällen. Führungsentscheidungen dieser Art haben wir definiert als autonome, richtungsweisende und nicht-delegierbare Entscheidungen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen. Eine Reihe von solchen Unternehmensentscheidungen haben wir bereits erwähnt. Wir wollen deshalb im folgenden noch einmal einen systematischen Überblick über die wichtigsten Entscheidungen bringen: 1.Unternehmerische Entscheidungen sind zu fällen im Hinblick auf Ziel und Gegenstand des Unternehmens.2.Unternehmerische Entscheidungen sind zu fällen in bezug auf die Unternehmens-oder Geschäftspolitik auf nahe und weite Sicht (Taktik und Strategie) unter Einbeziehung repräsentativer Verpflichtungen.3.Unternehmerische Entscheidungen sind zu fällen im Hinblick auf die Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche.

Wolfgang Korndörfer

Optimierung der Auftragsabwicklung durch Auftragsteams

Fritz Unden

8. Neues Denken in der Unternehmensführung

Tiefgreifende und turbulente Veränderungen im Aufgabenumfeld schaffen neue, kritische Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Unternehmensführer sind herausgefordert, das vorherrschende Geschäftsverständnis zu hinterfragen, neue Quellen der Wirtschaftlichkeit zu erschließen, ihre Unternehmen beweglicher und lernfähiger zu gestalten sowie mehrere Strategiehebel gleichzeitig zu bedienen. Als Vorlage zur notwendigen Transformation von Unternehmen aus starren, mechanistischen in bewegliche, lernfähige Organisationen kann die „Idee des fraktalen Unternehmens“ und zu deren Konkretisierung das Konzept der „kreativen Compartments“ dienen. Mit diesem Wandel der Unternehmen verändert sich das Rollenverständnis der Führungskräfte. An die Führungsinstrumente werden neue Anforderungen gestellt. Unternehmenssteuerung in einer sich entwickelnden „Wissens-Wirtschaft“ erfordert neben ergebnisorientierten Informationssystemen umfassende Wissenssysteme. Planung und Kontrolle müssen ihren mechanistisch-instrumentellen Charakter ablegen und mehr zu Prozessen des Lernens und Verlernens werden.

Erich Zahn, Peter Zürn, Meinolf Dierkes, Katrin Hähner, Birte Raske, Norbert Wieselhuber, Knut Bleicher, Horst Wildemann, Werner Stöger, Gerhard Nagel, Rolf Steinhilper, Andreas Friedel

4. Ansätze für ein Kostenmodell

In Kapitel 3. wurden für unterschiedliche Abgrenzungen von Planungsstufen die möglichen Freiheitsgrade aufgezeigt. Diese vielfältigen Freiheitsgrade wurden zusammen mit den vielfältigsten Restriktionen in Produktionsmodelle abgebildet. Zur Bestimmung der optimalen Handlungsalternative (Entscheidungsmodelle) wurden zuweilen komplexe Optimierungsansätze vorgestellt, teilweise nur einfache Heuristiken. Dabei wurde von einigen Ansätzen das betriebswirtschaftliche Interdependenzproblem berücksichtigt, von anderen aber mehr oder weniger vernachlässigt. Auch die Abgrenzung von Planungsstufen, Planungszeiträumen und Teilperioden erfolgte sehr uneinheitlich.

Alp Kor

9. Werkzeuge der Projektplanung

Welcher Hilfsmittel man sich bei der Projektplanung bedient, hängt vom zu planenden Umfang und dessen Komplexität sowie von den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten ab. In vielen Fällen — vor allem bei kleineren Projekten — genügt die Anwendung des Balkendiagramms (s. Abb. 9.1), das nach seinem Erfinder auch „Gantt Chart“ genannt wird.

Dr. Gotthold Zielasek

G. CA-Technologien (computerunterstützte Technologien)

Die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Unternehmen haben sich in den letzten Jahren sehr stark verändert.

Prof. Dr.rer.nat. Dr.rer.pol. Ekbert Hering, Dipl.-Ing. Jürgen Gutekunst, Dr.rer.nat. Dipl.-Phys. Ulrich Dyllong

Z. Allgemeine Tabellen

K. H. Küttner

Y. Elektronische Datenverarbeitung

Daten sind Werte, speziell auch Zahlenwerte, der Merkmale von Objekten, Ereignissen, Prozessen und Abläufen. Sie werden durch Zeichen oder kontinuierliche Funktionen dargestellt (DIN 44300). Zeichen sind z.B. Buchstaben und Ziffern. Funktionen sind mathematische Vorschriften über Werte in einem Wertebereich. Zu einem Einzeldatum gehört immer die Kenntnis über seine Interpretation, z.B. „SCHWARZ“ als Personenname oder Haarfarbe, „100“ als Zahlenwert hundert im Dezimalzahlensystem oder vier im Dualzahlensystem.

H. Grabowski

1. Einleitung

Die Fertigungstechnik ist einer der wichtigsten Bereiche der industriellen Produktion. Sie betrifft die Erzeugung technischer Güter mit definierter makrogeometrischer Form, wie Halbzeuge, Baugruppen, Geräte, Apparate, Werkzeuge, Maschinen, Fahrzeuge oder Anlagen. Wenn der wichtige Bereich 4. „Fügen“ separiert und nach DIN 8593 unterteilt wird, zeigt sich das hier abzuhandelnde Fügeverfahren unter der Bezeichnung „Klebdichten „ in Gegenüberstellung zu anderen Fügeverfahren. Der Ausdruck „Klebdichten“ ist ein Vorschlag zur Zusammenfassung der einander ähnelnden Kleb- und Dichtstoff-Anwendungen.

Wilhelm Endlich

2. Oberflächenbehandlung

In den meisten Fällen muß vor Kleb- oder Dichtvorgängen fertigungsseitig eine Oberflächenbehandlung vorgesehen werden, da sich auf unbehandelten Teilen sehr oft Benetzungsprobleme mit resultierenden geringen Festigkeiten und/oder unzureichenden Alterungsbeständigkeiten einstellen können. Oberstes Ziel ist also immer die Fremdschichtfreiheit der äußeren Grenzschicht oder zumindest ein gleichbleibend kontrollierbarer Zustand. Hier beginnt im übrigen auch (nach Konstruktion/Entwicklung) die Verantwortlichkeit der Qualitätssicherung (QS).

Wilhelm Endlich

1. Aufgaben und Funktionen der Materialwirtschaft in Industrieunternehmen

Im Bereich der Versorgung eines Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Investitionsgütern, Energien, Dienstleistungen etc. wird sowohl in der betrieblichen Praxis als auch in der Literatur mit Begriffen wie Einkauf, Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und integrierte Materialwirtschaft gearbeitet. Diese zum Teil für einen Außenstehenden verwirrende Begriffsvielfalt verdeutlicht, daß die Versorgungsfunktion eines Unternehmens mit diesen Gütern sehr unterschiedlich ausgestaltet sein kann. Die Begriffe weisen Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf, die sich aus den entsprechend abgeleiteten Aufgabenstellungen und aus der Einbindung in die Unternehmensorganisation ergeben.

Manfred Lensing, Kurt Sonnemann

4. Technik, Arbeitsorganisation und Qualifikation

Im Maschinenbau stieß eine vollständige Rationalisierung an ihre Grenzen. Die damit verbundene Notwendigkeit zu einer größeren Standardisierung der Produkte, um Produktivitätsvorteile zu erreichen, andererseits aber die Dominanz der Einzel- und Kleinserienfertigung, um kundenindividuelle Produktanforderungen zu erfüllen, führte zu einem Rationalisierungsdilemma, einem der Produktion des Maschinenbaus als inhärent zugeschriebenen Widerspruchs zwischen Markt- und Produktionsökonomie (vgl. z.B. Benz-Overhage u.a. 1982, Hirsch-Kreinsen 1984, Bergmann u a 1986). Eine vollständige Standardisierung der Produkte war nicht möglich, der Maschinenbau war (und ist) von einer Fertigung in kleinen oder allenfalls mittleren Seriengrößen mit einer großen Anzahl von Varianten im Produktspektrum geprägt. Dies erforderte eine arbeits- und kostenintensive Fertigung mit einem hohen Anteil an qualifizierten Facharbeitern. Hoch arbeitsteilige Strukturen ließen sich im Maschinenbau nur dort umsetzen, wo eine Großserienoder Massenproduktion die weitgehende Zergliederung der Arbeit erlaubte und somit auf den Einsatz von qualifizierter Facharbeit zugunsten von Anlerntätigkeiten verzichtet werden konnte. „An diesem Dilemma vermochten auch die konventionellen Rationalisierungsverfahren, die schon von jeher, verstärkt in den 60er Jahren, im Maschinenbau praktiziert wurden, nichts Grundsätzliches zu ändern: exaktere Vorplanung und zeitliche Vorbestimmung von Teilprozessen kollidierten mit Vielfalt und begrenzter Antizipierbarkeit der Fertigungsprozesse und liefen daher vielfach ins Leere.“ (Bergmann u.a. 1986, S. 11f.)

Peter Hauptmanns

Prozeßkostenrechnungs-Methodik eines integrierten Standard-Softwaresystems

Softwaresysteme für die Prozeßkostenrechnung haben insbesondere dem Anspruch der Wirtschaftlichkeit zu genügen.Die Einführung prozeßorientierter Kostenrechnungssysteme als parallele Individu-allösungen ist demzufolge allenfalls übergangsweise akzeptabel.Der Beitrag stellt ein Integrationskonzept vor, welches die Prozeßkostenrechnung in das geschlossene Kostenrechnungssystem einer integrierten Standardsoftware schnittstellenfrei einbindet.

Prof. Dr. Henning Kagermann

6. Produktion

Die Produktion im engeren Sinne läßt sich in die Teilbereiche Teilefertigung und Montage gliedern. In der Praxis werden die Begriffe “Produktion„ und “Fertigung„ häufig synonym verwendet; zur besseren Unterscheidung zwischen “Teilefertigung„ und “Fertigung„ wird hier der Begriff “Produktion„ (i.e.S.) als Oberbegriff für die Bereiche Teilefertigung und Montage gewählt, sofern es sich nicht um Zitate aus Normen und Richtlinien handelt.

Prof. Dr. h.c. mult. Dr.-Ing. Hans-Jürgen Warnecke

2. Produktplanung und Aufgabenstellung

Aufgabenstellungen, welche später in Konstruktionsabteilungen in Produktbeschreibungen umgesetzt werden, entstehen durch Kundenaufträge oder durch Produktplanung. Für Produktplanungen sind in Unternehmen meist eigene Planungsabteilungen vorgesehen. Produktplanung ist vorwiegend bei der Konsumgüterindustrie bzw. bei Gütern, welche in großer Stückzahl gefertigt werden, wie beispielsweise Fahrzeuge, Haushaltsmaschinen, Unterhaltungselektronik etc., üblich. Aufgabenstellungen durch Kundenaufträge sind vorwiegend bei Investitionsgütern, d. h. relativ teuren Gütern, wie beispielsweise Kraftwerken, Walzwerkanlagen, Spezialmaschinen u. a., welche nur in relativ kleinen Stückzahlen produziert werden, üblich. Aufgabe der Produktplanungsabteilungen ist es, die Bedürfnisse der verschiedenen Märkte und/oder „Kundenkreise“ zu analysieren, um dem jeweiligen Markt oder den Kundenbedürfnissen entsprechende Aufgabenstellungen zu erstellen. So unterscheiden sich die Forderungen an Produkte wesentlich, je nachdem ob diese für Industrie- oder Entwicklungsländer geeignet sein sollen. Bei der Entwicklung von Produkten für Entwicklungsländer werden diesbezüglich oft Fehler gemacht. Auch zwischen den Märkten unterschiedlicher Industrieländer gibt es oft wesentliche Unterschiede in den an Produkte zu stellenden Forderungen. Bei der Erstellung von Aufgabenstellungen sind diese unterschiedlichen Marktforderungen zu erkunden und zu berücksichtigen.

Dr.-Ing. Rudolf Koller

6. Wo steht wer?

Natürlich sind die bisher genannten und ausführlicher behandelten Systeme nur Beispiele. Der Markt und die Auswahlmöglichkeiten für den Anwender sind — immer noch — wesentlich größer.

Dipl. Ing. (FH) Ulrich Sendler

3. Prozeßketten der rechnerintegrierten Produktion

Einen konzeptionell geschlossenen systemtheoretischen Ansatz, der für die Analyse sozio-technischer Systeme genutzt werden kann, stellt die Systemanalyse dar. Sie dient der Beobachtung sozio-technischer Systeme mit dem Ziel, funktionale Abhängigkeiten zu analysieren, Aussagen zur Struktur und zum Zeitverhalten abzuleiten sowie solche Aussagen empirisch zu überprüfen. Über die analytische Funktion hinaus stellt sie eine Basis für die Strukturierung des Gestaltungsprozesses dar. Bild 3.1.1-1 verdeutlicht die Struktur des Lebenslaufes technischer Systeme und Produkte. Eine feinere Strukturierung für die Phasen System-Planung und Systementwicklung zeigt Bild 3.1.1-2 (vgl. Bild 3.2.1-3).

Udo Schüler

Kreativität und Innovation

Im Bildungssystem nicht vorgesehen

Mit Kreativität wird schöpferisches Denken oder Tun bezeichnet, eine Fähigkeit, die meist aus einem Mix traditioneller und neuer Elemente etwas entstehen läßt, das es in dieser Form bisher nicht gab. Ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Kreativität und Innovation ist somit a priori gegeben. In jedem Menschen steckt ein bewußtes oder unbewußtes Kreativitätspotential, sozusagen als Reserve für den Überlebenskampf.

Horst Rückle

7. Hypertextbasierte CIM-Einführungsberatung

Hat ein CIM-Planer oder -Planungsteam, unterstützt durch die in Kapitel fünf und sechs gezeigten Vorgehensweisen sowie durch das CIM-Planungstool, ein langfristig orientiertes unternehmensindividuelles CIM-Konzept erarbeitet, ist im nächsten Schritt dieses Konzept im Unternehmen umzusetzen. Dazu sind mit Hilfe der CIM-Einzel- und -Integrationsbausteine sukzessive möglichst durchgängig DV-gestützte Abläufe zu realisieren. Hier stellt sich u.a. die Frage, in welcher Reihenfolge die Komponenten eingeführt werden sollen. Prinzipiell kann sich ein Unternehmen an der strategischen Bedeutung der Einzel- und Integrationsbausteine orientieren (vgl. Abschnitt 5.3.1). Es ist jedoch zu beachten, daß beispielsweise durch technische Restriktionen gewisse Zwänge entstehen können, denen in der Einführungsplanung Rechnung zu tragen ist.

Dr. Hubert Schüle

Produktionstrategien für das 21. Jahrhundert — Aktuelle Ergebnisse einer Untersuchung des BMFT

In jüngster Zeit wird das Thema der Sicherung des deutschen Produktionsstandortes immer häufiger diskutiert. Indizien scheinen tatsächlich eine Verminderung der Chancen für erfolgreiches Produzieren an deutschen Standorten zu unterstreichen. Organe und Medien zeichnen furchteinflößende Bilder einer „Entindustrialisierung“ mit sinkendem Wohlstand, Verlust von Arbeit, des eigenständigen Produktions-know-hows und Fremdbestimmung in Bezug auf das Angebot an Arbeitsplätzen und Waren. Andere weisen jedoch auf die unübersehbaren Leistungen deutscher Produktionsstandorte, eine Historie von fast stetem Aufschwung, eine große Anpassungsfähigkeit der deutschen Industrie, guten Ausbildungsstand der Mitarbeiter und eine in Summe gute Position sowie positive Entwicklungen hin. Unstrittig ist sicher, daß die vorliegende Frage umfangreich und hochkomplex ist. Die enge Vernetzung aller Einflußgrößen und Erfolgsfaktoren, eine wechselvolle Gegenwart und unsichere Zukunft machen es extrem schwierig, der einen oder der anderen Seite allein zuzustimmen. Das Feld der Diskussionen wird von Ansichten beherrscht, die zwar bestritten, oft aber nicht widerlegt werden können.

Dr.-Ing. M.Sc. B.-D. Becker
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