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Konsumgütermarketing

weitere Buchkapitel

Einführung in das Marketing-Controlling

In diesem einführenden Kapitel geben die Autoren einen Überblick über die Entstehung des Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Zudem werden die einzelnen Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang vorgestellt.

Christopher Zerres, Michael Zerres

Controlling im industriellen B2B-Marketing: Eine Customer Experience orientierte Perspektive

Das industrielle B2B-Marketing (Industriegütermarketing) weist gegenüber dem B2C-Marketing (Konsumgütermarketing) eine Reihe von Besonderheiten auf, die zu veränderten Gestaltungserfordernissen im B2B-Controlling führen. Andererseits sind Industrieunternehmen Fremdbedarfsdecker und weisen im Hinblick auf Struktur und Organisation durchaus eine Vergleichbarkeit mit Konsumgüterunternehmen auf. Dadurch besitzt auch das Marketing-Controlling im B2B-Kontext eine nennenswerte Schnittmenge mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen, sodass viele in diesem Handbuch in eigenständigen Kapiteln behandelte Themen ebenso für das B2B-Controlling gelten. Vor diesem Hintergrund zeigt der vorliegende Beitrag zunächst zentrale Charakteristika des B2B-Marketing auf und gibt einen Überblick zu wichtigen Controlling-Feldern in industriellen B2B-Unternehmen. Mit Blick auf die auch im B2B-Sektor zentrale Zielsetzung langfristiger Geschäftsbeziehungen wird im dritten Teil des Beitrags die Customer Experience (CX) im B2B-Kontext und deren Controlling in den Blick genommen: In der CX schlägt sich im B2B-Bereich die Erfahrung nieder, die Kundenunternehmen mit Anbietern und deren Leistungsangeboten machen. Die CX bildet die zentrale Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für das Ziel der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen. Da im B2B-Sektor Kundenunternehmen typischerweise sowohl in den anbieterseitigen als auch in den eigenen Wertschöpfungsprozessen miteinander interagieren, entsteht die CX vor allem an den Interaktionspunkten dieser Prozesse. Der Beitrag diskutiert, wie sich die CX an den verschiedenen Interaktionspunkten herausbildet und gibt Hinweise zur Messung der CX sowie auf mögliche Key Performance Indicators (KPIs). Die Überlegungen münden abschließend in einem Vorschlag zum Konzept eines an der Kundenperspektive der Balanced Scorecard orientierten Kennzahlensystems, das ein Monitoring der KPIs ermöglicht. Auf diese Weise soll kontinuierlich eine positive CX gefördert und damit das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen gestützt werden.

Rolf Weiber, Mi Nguyen

Branding oder kein Branding – Eine Einführung in das B2B-Branding

Lead-Generierung, Marketing-Automatisierung, Performance-Marketing oder Content-KI sind nur einige der jüngsten Entwicklungen, die das Gesicht des B2B-Marketings neu geprägt haben. Vielleicht sogar so weit, dass konventionelle Elemente wie Branding obsolet geworden sind? Branding war schon immer ein heikles Thema im B2B-Umfeld. Ursprünglich aus der B2C-Welt stammend, hat die Bedeutung von Marken für B2B-Unternehmen nie denselben Status erreicht. Sobald ein Logo und einige damit verbundene Richtlinien erstellt wurden, gilt die Aufgabe des Branding in der Regel als erledigt. Es zeigt deutlich, dass selbst die heutigen B2B-Unternehmen immer noch dazu neigen, die weitreichende Macht, die erfolgreiche Marken auf das Unternehmen ausüben können, zu unterschätzen.

Kirsten Juliet Ives, Vera Müllner

13. Was tun gegen die Einsamkeit?

Liebe – Versorgungsgemeinschaft – Partnerschaftsmotive – Transitivität – Ökonomie der Partnerschaft – Markt für Partner – Online-Dating – Partnerschaftsmanagement – Trennung

Jörg B. Kühnapfel

1. Der Kulturbetrieb

Das erste Kapitel definiert Kulturmarketing und gibt eine Übersicht über die Kulturlandschaft in Deutschland. Gezeigt wird, nach welchen Bereichen und Charakteristika Kulturbetriebe unterschieden werden können. Zudem werden die Besonderheiten der kulturellen Leistung als Dienstleistung diskutiert und die Nutzendimensionen kultureller Angebote verdeutlicht. Mit dem Theorieansatz der Informationsökonomik wird zudem eine theoretische Grundlage für die Betrachtung des Kulturmarketings vorgestellt. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung des Kulturmarketing-Managementprozesses. Ziel des Kapitels ist es, ein Verständnis für die Kulturbetriebe und deren Leistungen zu entwickeln und die Aufgaben des Kulturmarketings deutlich zu machen.

Lorenz Pöllmann

4. Marketing-Mix

Marketing-Mix Das vierte Kapitel umfasst das operative Kulturmarketing. Im Marketing-Mix werden die vier Instrumente Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik besprochen. Das Kapitel verdeutlicht u. a. die Möglichkeiten der Gestaltung von Kern- und Zusatzleistungen, der multisensualen Inszenierung, der Festlegung von Preismodellen sowie der Nutzung direkter und indirekter Vertriebskanäle. Ein besonderer Schwerpunkt wird zudem auf die Kommunikationspolitik und deren einzelne Instrumente wie z. B. Werbung, Public Relations oder Social Media gelegt. Durch das Kapitel werden die Grundlagen und Handlungsmöglichkeiten des operativen Marketings verdeutlicht. Hinweise zur praktischen Umsetzung und Beispiele ausgewählter Kulturbetriebe ergänzen und veranschaulichen die Ausführungen.

Lorenz Pöllmann

Chapter 4. Die Besonderheiten bei der internationalen Vermarktung von Dienstleistungen

Samir Saleh, Mona Saleh

Marketing im Kontext verletzlicher Verbraucher

Jeder Verbraucher kann situationsbedingt verletzlich sein oder werden. Verletzliche Verbraucher stehen großen Schwierigkeiten bei der Bewältigung der Kauf- und Konsumherausforderungen gegenüber und laufen Gefahr, vom wirtschaftlichen und/oder gesellschaftlichen Leben ausgeschlossen zu werden – beispielsweise aus Gründen ihrer Demografie (z. B. Alter), ihrer finanziellen Möglichkeiten, ihrer Gesundheit oder ihrer Mobilität. Die Beachtung von Verbraucherverletzlichkeiten ist in der gesellschaftlichen Diskussion von steigender Bedeutung. Aus diesem Grund legt der Verbraucherschutz einen besonderen Schwerpunkt auf diese besonderen Verbrauchergruppen.Verletzliche Verbraucher anhand von Marketing-Maßnahmen zu adressieren stellt eine hohe Herausforderung für Unternehmen dar. Sie müssen hohen ethischen Ansprüchen genügen, um Verletzlichkeiten nicht zum Nachteil der Verbraucher auszunutzen und gleichermaßen den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden, um Teilhabe zu ermöglichen und bedürfnisgerechte Angebote zu realisieren. Marketing im Kontext verletzlicher Verbraucher bedeutet dabei nicht, dass Rationalität, Verzicht und Askese im Vordergrund stehen müssen, sondern soll gleichermaßen eine Teilhabe auch an emotionalen und hedonischen Konsumerlebnissen ermöglichen.

Hanna Schramm-Klein

Kundenansprache in Zeiten digitaler Transformation

Das Umfeld von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren dynamisch entwickelt, allen voran durch die Digitalisierung. Der Kunde nimmt heute eine deutlich aktivere Rolle ein; es liegen umfängliche Kundendaten vor, physische und digitale Welten verschmelzen u. a. m. – dies erfordert eine Veränderung der Kundenansprache. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Aspekte diskutiert, wie etwa eine stärkere Beachtung der vom Kunden ausgeübten Kontrolle, die Kontextualisierung der Botschaften, die Personalisierung von Inhalten, die Kredibilität der Markenpositionierung und ein kontinuierliches Management von Kundenbeziehungen.

Werner Reinartz

1. Bedeutung und konzeptionelle Grundlagen des Handelsmarketing

Im ersten Kapitel eines Lehrbuchs werden häufig grundlegende Definitionen gepaukt, Überblicke gegeben und erste Zusammenhänge angedeutet. Der Leser fragt sich dabei regelmäßig, wofür dieses und jenes nun wieder gut sein möge und was das Ganze mit den eigentlich interessierenden realen Problemen zu tun habe. Unterschiede zwischen den Büchern finden sich meist nur in der Art und Weise, in der es den Autoren gelingt, dem Leser die Bedeutung des Kapitels näher zu bringen. In diesem Buch wird hierzu ein Trick verwendet werden. Dazu ist es jedoch notwendig, dass Sie, sehr verehrte Leser, zunächst versuchen, sich vorzustellen, wie die Handelslandschaft wohl ohne Handelsmarketing aussehen könnte. Darauf aufbauend, wird sowohl die Existenz des Handelsmarketing begründet als auch dessen Bedeutung erläutert. Dazu ist es notwendig, die Entwicklung dieses Phänomens vor dem Hintergrund der wirtschaftlich-kulturellen Entwicklung zu porträtieren.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 2. Deskription und Analyse des bisherigen Forschungstands von Hersteller- und Handelsmarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt

Der vorliegende Abschnitt gibt einen Überblick über Trends und Entwicklungen aus der Perspektive der Herstellermarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt. Der Autor fokussiert bewusst den deutschen Markt, um hier Besonderheiten und praxisnahe Beispiele aufzuzeigen und zu diskutieren. Zu Beginn erfolgt ein historischer Rückblick auf die Geschichte der Markenartikel, sowie Begriffsdefinitionen.

Michael Unkel

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

Auch im Fundraising gibt es mittlerweile ein umfassendes Wissen um geo-, sozio-, psycho- und demografische sowie verhaltensbezogene Zielgruppenmerkmale von Spendern. Auch ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern werden von einzelnen spendensammelnden Organisationen bereits angewandt.

Michael Urselmann

1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär

Kapitel 12. Preispolitik

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion und versteht in diesem Zusammenhang insbesondere die Anwendung der Conjoint-Analyse sowie verschiedener Bietverfahren. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern. Der Leser kennt die zentralen Ausgestaltungsformen von Sonderpreisaktionen sowie die Preisbildungsmechanismen im Rahmen von Auktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der kostenorientierten Preisfindung sowie deren Restriktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der wettbewerbsorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere das Zustandekommen von Preiskriegen spieltheoretisch fundiert erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Der Leser kennt die wesentlichen Funktionen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die wesentlichen Inhalte von strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplänen. Der Leser kennt die Bezugsobjekte und Inhalte der Marketing- und Vertriebskontrolle. Der Leser kennt die Vorgehensweise sowie den Aussagegehalt der ABC-Analyse sowie der (produkt- bzw. kundenbezogenen) Portfolio-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung und deren Anwendung auf Produkte (Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung) und Kunden (Absatzsegmentrechnung). Der Leser kennt die Vorgehensweise und den Aussagegehalt der Investitionsrechnung in Marketing und Vertrieb sowie deren Bedeutung für die wertorientierte Unternehmensführung. Der Leser hat einen Überblick über verschiedene Typen von Kennzahlen, die im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling von Bedeutung sein können.

Christian Homburg

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können. Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern. Der Leser kennt die grundlegende Ausrichtung des vorliegenden Buches.

Christian Homburg

Kapitel 19. Business-to-Business-Marketing

Der Leser weiß, welche Arten organisationaler Kunden sich unterscheiden lassen. Der Leser kennt die wesentlichen Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing auf Nachfrager- wie auf Anbieterseite. Der Leser kennt die wichtigsten Typologien zur Kategorisierung der Kauf- und Verkaufsprozesse im Business-to-Business-Marketing. Der Leser ist in der Lage, die wichtigsten Besonderheiten der Produktpolitik im Business-to-Business-Marketing zu erläutern. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Preispolitik im Business-to-Business-Marketing diskutieren. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Business-to-Business-Marketing erläutern. Der Leser kann darlegen, was die wichtigsten Besonderheiten der Vertriebspolitik im Business-to-Business-Marketing sind. Der Leser weiß, was industrielle Dienstleistungen sind und kennt ihre wichtigsten Besonderheiten. Der Leser versteht die wesentlichen Besonderheiten des Kundenbeziehungsmanagements im Business-to-Business-Marketing.

Christian Homburg

Kapitel 15. Business-to-Business-Marketing

Der Leser weiß, welche Arten organisationaler Kunden sich unterscheiden lassen. Der Leser kennt die wesentlichen Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing auf Nachfrager- wie auf Anbieterseite. Der Leser kennt die wichtigsten Typologien zur Kategorisierung der Kauf- und Verkaufsprozesse im Business-to-Business-Marketing. Der Leser ist in der Lage, die wichtigsten Besonderheiten der Produktpolitik im Business-to-Business-Marketing zu erläutern. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Preispolitik im Business-to-Business-Marketing diskutieren. Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Business-to-Business-Marketing erläutern. Der Leser kann darlegen, was die wichtigsten Besonderheiten der Vertriebspolitik im Business-to-Business-Marketing sind.

Christian Homburg

5. Entwicklung von Marketingstrategien

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Konzepte und Planungsschritte bei der Entwicklung von Marketingstrategien abgegrenzt und charakterisiert. Hierzu gehören zunächst bestimmte Grundlagen der Marketingplanung: die Umwelt- und Branchenanalyse, die Situation des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern sowie bestimmte Leitlinien aus der Unternehmensplanung. Sie bilden die Ausgangsbedingungen der betreffenden Planungsaktivitäten. Sodann werden wesentliche Schritte der marktorientierten Unternehmensplanung erläutert. Sie umfassen die Definition der relevanten Märkte, die Marktwahl und die Bestimmung speziellerer Teilmärkte (sog. Marktsegmente) sowie grundlegende marktstrategische Optionen, die sich mit der Beantwortung der Frage beschäftigen, welche Wettbewerbsvorteile ein Anbieter entwickeln kann und will, um sich in der Wahrnehmung von Kunden positiv von den Konkurrenten zu unterscheiden. Zudem gehören dazu zeitliche Aspekte der Ausgestaltung von Marketingstrategien sowie die Besonderheiten des internationalen Marketings. Ausgehend davon werden sodann die speziellen Aufgabenfelder der marktorientierten Geschäftsfeldplanung erläutert.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Vertriebsmanagement für Industriegüter

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Michael Budt, Kai Lügger, Madita Amelie Pesch

4. Fallstudien zum Einsatz von KI-basierter Business Analytics

Die Veränderungen im Einzelhandel in den letzten Jahren waren vielfältig: Die Globalisierung hat dazu geführt, dass internationale Wettbewerber Zugang zu den Märkten erhalten haben und nun Produkte in gleicher Qualität zu niedrigeren Preisen anbieten können. Darüber hinaus treten andere Marktteilnehmer, insbesondere aus dem E-Commerce, in den ohnehin schon hart umkämpften Markt ein und verschärfen damit den Wettbewerb. Dies und andere Faktoren haben zu einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb geführt, nicht nur aufgrund von Überkapazitäten, sondern auch aufgrund stagnierender Gesamtmarktvolumina. Der Spielraum für die Preisdifferenzierung ist insgesamt geringer geworden, da in vielen Produktkategorien eine „technisch-funktionale Harmonisierung“ stattgefunden hat. Aufgrund der Ähnlichkeit von Sortimenten und Geschäftsarten im Einzelhandel – insbesondere im Lebensmittelsektor – ist der Einzelhandelspreis weitgehend das einzige verbleibende Wettbewerbsinstrument. Die erhöhte Preistransparenz der Verbraucher beruht auf der erhöhten Transparenz durch die allgegenwärtige Verfügbarkeit des Internets und der Preissuchmaschinen und -vergleiche. Der (positive) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kaufbereitschaft ist wissenschaftlich nahezu unbestritten [1–5] und könnte neben der Preisorientierung als weiteres Wettbewerbsinstrument im deutschen Lebensmitteleinzelhandel genutzt werden. Das veränderte Kundenverhalten und die breitere Verfügbarkeit von Informationen sollen nicht nur den Kunden zugutekommen, sondern auch den Händlern zu ihrem eigenen Vorteil dienen. Das vorgestellte Forschungsprojekt stellt eine Fallstudie des stationären Einzelhandels mit einer bestehenden, auf Standardsoftware basierenden Retail-Systemarchitektur vor.

Felix Weber

Kapitel 7. Auswertung der Konzepte von Musikprojekten in der Auswärtigen Kulturpolitik

In diesem Kapitel sollen nochmals ausführlich die methodischen Vorgehensweisen vorgestellt werden. Die sich aus diesen Vorgehensweisen ergebenen Parameter begründen die Auswahl der untersuchten Musikprojekte, welche ebenso eine konkretere Darstellung erfahren. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung der Konzeptionen und Praxen von Musikprojekten in der Auswärtigen Kulturpolitik vorgestellt.

David Maier

Verhaltensökonomie, Need Trigger und Content Marketing

Das Behavioral Science Lab ist die einzige Institution weltweit, die ehrlich behaupten kann, die Art der Betrachtung auf den Kunden verändert zu haben: Durch ihre Weiterentwicklung verhaltensökonomischer Marketingansätze kann die Vorhersage auf zukünftige Kauf- bzw. Wahlentscheidungen signifikant verbessert werden – und nimmt damit besonderen Einfluss auf die Entwicklung von Content Marketing. Verhaltensökonomische Modelle setzen da an, wo Demografie- und Psychoanalysemodelle ihre Grenzen haben. Elemente, Entscheidungssysteme und Entscheidungssegmente sind die tragenden Säulen dieses Modelles. Im Folgenden wird betrachtet, wieso frühere Bemühungen nicht ausreichend waren, um die Ansprüche an ein präzises Marketing in immer komplexer werdenden Märkten zu erfüllen, und wieso ein neuer verhaltensökonomischer Ansatz es schafft, diese Lücke zu füllen. Das Behavioral Science Lab entwickelte hierfür ein Modell, das auf der Implikation einer verhaltensökonomischen Perspektive beruht. Dieses hilft dem Vermarkter, das „Warum“ oder den Need Trigger, die den Kunden zu Kauf- bzw. Wahlentscheidungen motivieren, zu verstehen und so die Marketingbotschaft (Content) an die richtige Zielgruppe anzupassen.

Tim Gohmann

6. Marketing – Die Kunst, den Engpass zu managen

Fragen Sie mal einen jungen BWL-Studenten, was er später gerne machen will. Die häufigste Antwort ist – na was wohl: Marketing. Vielleicht war es auch bei Ihnen so. Tolle Produkte, bunte Bilder, kreative Ideen. Das ist die schöne Seite der Wirtschaft. So zumindest in der Fantasie zu Beginn des BWL-Studiums. Ganz falsch liegt man damit zwar nicht, doch hat Marketing auch sehr viel mit Zahlen, Analysen und Struktur zu tun. Marketing-Manager sind die Spinnen im Unternehmens-Netz. Sie halten alle Fäden zusammen. Produktentwicklung, Marktforschung, Verkauf, alle werden meist vom Marketing koordiniert. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen in fast alle anderen Unternehmensbereiche wie Controlling, Logistik oder Produktion. In der Unternehmenspraxis bedeutet Marketing daher als aller erstes Organisation und Kommunikation – ganz ohne bunte Bilder und kreative Ideen.

Fabian Dittrich

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

9. Kommunikationspolitik

Die Berliner Verkehrsbetriebe BVG haben ein kleines Wunder vollbracht. Der Fahrbetrieb des Unternehmens liefert den Kunden jeden Grund zur Unzufriedenheit: Bahnhöfe und Busse wie Bahnen sind oft alt und verschmutzt, das Personal gerne schnoddrig und die Pünktlichkeitsraten noch schlechter als anderswo. Die Unzuverlässigkeit vor allem der Busse ist ein Dauerthema in den Berliner Medien. Bei über einer Milliarde Beförderungen pro Jahr kommt da Einiges an Unzufriedenheit zusammen. Dem zum Trotz: Die BVG hat es geschafft, mit einem radikalen Strategiewechsel in der Kommunikation das Image der Marke sprunghaft zu verbessern und sich nicht nur im Geschäftsgebiet, sondern bundesweit ins Gespräch zu bringen; ihre Sympathiewerte sind nach oben geschnellt. Und: Das Unternehmen wird sogar als verlässlicher wahrgenommen, obwohl sich die Pünktlichkeit der Bus- und Bahnlinien objektiv nicht verbessert hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

8. Vertriebspolitik

In Deutschland wird Haustierfutter (d. h. Trockenfutter und Feuchtfutter) mit einem Vertriebskanalanteil von 66 % primär über den Lebensmittel-Einzelhandel abgesetzt; der Rest von 34 % entfällt auf den Fachhandel. In diesen Vertriebskanälen (s. Abschn. 8.3.1) dominiert noch immer das stationäre gegenüber dem internetbasierten Geschäft. So entfielen vom Branchengesamtumsatz von rund € 4,7 Mrd. (2017) knapp 90 % auf den Fach- und Lebensmitteleinzelhandel und gut 10 % (€ 580 Mio.) auf den Onlinehandel. Der größte europäische Fachhändler für Zoobedarf „Fressnapf“ generiert mit seinen 1500 Filialen den Hauptanteil seines Umsatzes von knapp € 2 Mrd. Aber auch im Internet haben sich zahlreiche Anbieter etabliert, die die Nachfrage von Online-Käufern bedienen. Der derzeit führende Internetanbieter für Zoobedarf „Zooplus.de“ erzielte im Jahr 2018 einen Umsatz von € 1,34 Mrd. (2017: € 1,1 Mrd.), wovon ein signifikanter Anteil mit Tierfutter verdient wurde. Innerhalb des Tierfutter-Markts hat das Segment für Hundefutter aufgrund seiner Größe eine herausgehobene Stellung. In Deutschland gibt es rund 8 Mio. Hunde und mit Hundefutter wird ein Umsatz von über € 1,3 Mrd. erzielt, wovon rund 25 % auf den Hersteller Mars Inc. mit Hundefuttermarken wie Pedigree, Frolic und Chappi entfallen. Solche multinationalen, finanzstarken Unternehmen mit etablierten Hundefutter-Marken setzen bislang noch schwerpunktmäßig auf den stationären Handel, wodurch Regalplätze entsprechend hart umkämpft sind (s. Abschn. 8.1). Die Beliebtheit von Hunden als Haustiere, die Größe des Hundefuttermarktes und die Eignung des Produkts Hundefutter für den internetbasierten Vertrieb haben zu zahlreichen neuen Online-Anbietern geführt. Ein solcher Anbieter ist das im Jahre 2011 gegründete Unternehmen „Wunschfutter.de“ aus Dortmund. Im Vergleich zu anderen Online-Hundefutteranbietern wie Hundeland.de ist Wunschfutter.de nicht nur Händler (primär von Hundebedarf wie Frischespray), sondern auch Hersteller. Mit Hilfe der individualisierten Mengenproduktion (sog. Mass Customization) versucht das Unternehmen, die Befriedigung kundenindividueller Bedürfnisse mit den Vorteilen einer skalierbaren Herstellung zu kombinieren. Wunschfutter.de bietet seinen Kunden ein großes Futterangebot, ohne dabei teuren Regalplatz finanzieren zu müssen. Wunschfutter.de-Kunden können aus vier Basismischungen (Lamm, Huhn, Kaninchen und Lachs) und verschiedenen Zutaten auswählen, die Wunschfutter.de in kundenindividuellen Zusammensetzungen in Kroketten presst. Durch die Krokettenform wird sichergestellt, dass die Hunde auch alles fressen, was für sie vorgesehen ist. Dies ist vielen Hundebesitzern wichtig. Aufgrund dieser speziellen Produktionsweise hat Wunschfutter.de in eine eigene Produktionsanlage investiert, wodurch sich das Unternehmen auch herstellungsseitig vom Wettbewerb differenziert. Jede Kundenbestellung wird bei Auftrag frisch zubereitet, wobei eine Lieferung innerhalb von 24 Stunden angestrebt wird. Das Konzept des Unternehmens scheint Kunden zu überzeugen. Der durchschnittliche Einkaufswert von Stammkunden liegt bei mehr als € 60 bei einer Zahlungsausfallsquote von rund 2 %. Auch die Quote der Besucher der Wunschfutter.de Webseite, die tatsächlich etwas bestellen (sog. Conversion Rate) ist mit über 3 % vergleichsweise hoch. Vorteile des von Wunschfutter.de gewählten Einkanalvertriebs (s. Abschn. 8.3.2.3 und Abb. 8.3) sind die im Vergleich zum Mehrkanalvertrieb deutlich geringeren Investitionskosten und die Vermeidung von Konflikten zwischen Vertriebskanälen sowie der Verzicht auf Preisdifferenzierung, die zu Konflikten zwischen Vertriebskanälen und Unmut bei Kunden führen kann. Das Beispiel Wunschfutter.de zeigt auch, dass der Einkanalvertrieb über das Internet es kleinen Herstellern erlaubt, vergleichsweise kostengünstig einen breiten Markt zu bedienen. Auch etablierte stationäre Fachhändler wie Fressnapf wollen den Vertriebsweg Internet stärken; das Unternehmen erwirtschaftet in Deutschland bereits € 70 Mio. über seinen Online-Shop, wobei dieser Vertriebskanalanteil (3,6 %) zukünftig deutlich vergrößert werden soll. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass etablierte stationäre Fachhändler den Vertriebskanal Internet meiden. So hat die in Deutschland und Österreich agierende „Futterhaus“-Gruppe (350 Läden, Umsatz von € 344 Mio.) derzeit keine Absicht, in das aus ihrer Sicht risikoreiche Onlinegeschäft einzusteigen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

10. Investitionsgütermarketing

Im Rahmen des Investitionsgütermarketing verkaufen Unternehmen ihre oftmals kapitalintensiven Leistungen nicht an einen anonymen Massenmarkt, sondern an wenige Unternehmenskunden (s. Abschn. 10.1). Ein Beispiel für ein deutsches Unternehmen im Anlagengeschäft (s. Abschn. 10.2) ist die Meyer Werft GmbH, die sich in den letzten Jahrzehnten auch international einen exzellenten Ruf im Bau von Spezialschiffen erarbeitet hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

4. Von der Strategie zu Profitabilität und Wachstum

Wie wird die Strategie tatsächlich erfolgreich umgesetzt? Wo sind Investitionen besonders erfolgreich, welche Ressourcenverteilung macht Unternehmen tatsächlich erfolgreich? Welche Wege des internen Wachstums, welche Akquisitionsmaßnahmen zeigen Erfolg? Wie wird Wachstum in Profitabilität entwickelt? Auch hier zeigen wieder zahlreiche, breite, empirische Untersuchungen bekannter Spitzeninstitute und Managementvordenker auf, was die erfolgreichen Unternehmen von anderen unterscheidet.

Hanno Goffin

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 3. Geschäftsidee und Markt

Dreh- und Angelpunkt für den Gründungserfolg in der KKW ist die Geschäftsidee. Diese determiniert die Produkte und/oder Dienstleistungen, die im Rahmen der selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit erstellt (bzw. eingekauft und ggf. weiterbearbeitet), vermarktet und vertrieben werden. Wesentliches Kriterium dafür, ob die Geschäftsidee tatsächlich gut ist, ist ihre Marktfähigkeit. Darüber entscheidet in erster Linie die Tatsache, ob sie sich eignet, ein relevantes Kundenproblem zu lösen. Kunden können dabei sowohl andere Unternehmen (B2B-Marketing) als auch Endverbraucher/innen (B2C-Marketing) sein.

Andrea Hausmann

2. Theorie und Stand der Forschung

Der B2B-Markt, im deutschsprachigen Raum auch Industriegütermarkt genannt, beruht auf einer nachfrageorientierten Definitionsbasis. Die Zielgruppe im B2B-Markt besteht aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie Organisationen und staatlichen Verwaltungen. Der B2C-Markt oder Konsumgütermarkt bezieht sich auf die Vermarktung und den Vertrieb an den direkten Endverbraucher.

Thomas Barsch

Kapitel 3. Einflussfaktoren im Bangalore Modell

In diesem Kapitel werden mit dem Design Thinking, der Service-Dominant Logic (S-DL) und der Digitalisierung die Entwicklungen beschrieben, die für die Autoren ursächlich für die Entwicklung des Mensch Marketings sind. Die Leser, die die einzelnen Konzepte bereits kennen, müssen diese Abschnitte nicht unbedingt lesen. Allerdings haben wir uns bewusst für eine recht ausführliche Beschreibung entschieden, da wir einerseits davon ausgehen, dass viele Leser die Themen noch nicht so genau kennen. Andererseits spiegeln die Ausführungen unseren spezifischen Blickwinkel wider, der die Grundlage für das Verständnis des Mensch Marketing legt.Beiden Autoren sind keine deutschsprachigen Quellen bekannt, welche Design Thinking so komprimiert und dennoch umfassend beschreiben. Design Thinking wird im Einzelnen definiert und als Mindset, Methode sowie Werkzeugkasten vorgestellt, indem die inzwischen umfassende Literatur zu dem Thema zusammengefasst wurde. Zudem wird Design Thinking im Zusammenhang mit der Lösung schlecht definierter Probleme („wicked problems“) und der Geschäftsmodellentwicklung mit Lean-Start-up-Methode sowie der Business Model Canvas (BMC) diskutiert.Die Bedeutung der S-DL für das Marketing spielt in Deutschland bestenfalls eine kleine Nebenrolle während sie in der anglo-amerikanischen Literatur in den letzten 10 Jahren eine überragende Rolle in der Diskussion um Marketing als mögliche „Grand Theory“ spielt. Auf der Basis der fundamentalen Prämissen der S-DL und dem Verständnis zentraler Begriffe wird auf die Veränderung des Mindsets sowie die theoretischen und integrierenden Impulse der S-DL eingegangen, die für das H2H Marketing von hoher Bedeutung sind.Zu guter Letzt stellen die Ausführungen zur Digitalisierung nur einen kleinen Ausschnitt dessen dar, welche Auswirkungen diese auf die Geschäftswelt hat und haben wird. Unser Fokus liegt auf Aspekten der Digitalisierung, die unserer Ansicht nach nachhaltig das Verhalten der Marktteilnehmer und damit auch das Marketing verändern. Marketing neigt dazu, die Digitalisierung auf die Wandlung analoger in digitale Informationen zu reduzieren. Damit geht einher, dass die Funktion von Marketing noch stärker als bisher auf die Kommunikationsfunktion reduziert wird. Aufgrund der fehlenden Kompetenzen, wird diese Funktion nun vermehrt von IT-Experten übernommen. Für eine Umkehr muss Marketing die Digitalisierung der eigenen Tätigkeiten in Angriff nehmen. Das wird aber nur funktionieren, wenn Marketing seine eigenen Prozesse definiert und transparent dokumentiert. Marketing erhält durch die Digitalisierung die Chance, tiefergehende Kenntnisse des „Homo Digitalis“ und dessen verändertes Kaufverhalten zu erhalten. Wenn Marketing diese Erkenntnisse kreativ und interdisziplinär auf der Basis von Kompetenzen in Datenmanagement und -analyse für das Wertangebot des eigenen Unternehmens nutzt, dann steigt damit auch wieder die Bedeutung von Marketing. Dann kann Marketing die Aufgabe übernehmen, die digitale Transformation der Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen zu bewältigen, die für die beteiligten Menschen „Sinn“ machen.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 4. Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen

„Integrierte Kommunikation“ ist die formale und inhaltliche Synchronisation aller Kommunikationsmaßnahmen. Ziel dieser Abstimmung, die sowohl auf zeitlicher Ebene, als auch zwischen den eingesetzten Kommunikationsmitteln erfolgen sollte, ist die Verstärkung der erzeugten Eindrücke und Botschaften im Sinne einer Dramaturgie. Im Gesundheitswesen, mit seinem branchenbedingt komplexen Beziehungsgefüge unterschiedlichster Stakeholder(-Interessen), ist die Umsetzung der integrierten Kommunikation eine besondere Herausforderung. Die Digitalisierung, die immer neue Kommunikationsinstrumente und -kanäle gebiert, erschwert die Maßnahmenplanung weiter. Nicht nur ist die Auswahl und Orchestrierung analoger und digitaler Optionen mitsamt ihren Wechselwirkungen schwierig, auch geht die digitale Revolution mit einer zunehmenden Macht der Patientinnen/Patienten und Kundinnen/Kunden einher. Die Wissenskluft zwischen ihnen und den Experten aus dem Gesundheitswesen verringert sich, man begegnet sich zunehmend auf Augenhöhe. Gleichzeitig eröffnen sich für Marketer und Kommunikatoren im Gesundheitswesen bisher nicht da gewesene Möglichkeiten. Sie können mit ihren Stakeholdern in den Dialog treten oder ihnen auf Datenbasis maßgeschneiderte Informationen und Angebote unterbreiten. Und das auf Abruf, rund um die Uhr.

Jens Krüger, Andrea Kindermann

Kapitel 3. Sektorale Annäherung: Kulturgütermarketing

Für die Konzeption des „Marketing im Kulturbetrieb“ wird, der voranstehenden Ausführung zur Marketingdisziplin entsprechend, der Anwendungsbezug aufgegriffen. Im Rahmen dieses Abschnitts wird der sektorale Ansatz verfolgt. Dabei gilt es für die Auseinandersetzung mit den Austauschprozessen im Kulturbetrieb von Befangenheiten und Vorstellungen gegenüber bestimmten Betrieben abzurücken. Dies bedeutet auch das Konzept „Kulturbetrieb“, aufgefasst als „kulturspezifische Umwelt“ (Heinrichs 2011, S. 131), nicht a priori auf einen Anbieter (bzw. einen Wirtschaftszweig) zu beschränken.

Nils H. Gröppel

Kapitel 2. Kennzeichnung der Marketingdisziplin: Dimensionen einer Metaebene

Um in den nachstehenden Abschnitten das „Marketing im Kulturbetrieb“ aufarbeiten zu können, ist es zunächst notwendig, die Marketingdisziplin über die Dimensionen einer Metaebene zu erfassen. Franke (2002, S. 24) schreibt hierzu: „Interpretiert man die Ausprägungen einer Wissenschaft entlang dieser Dimensionen als Koordinaten, so erlaubt dieser gedankliche Rahmen eine Beschreibung der Identität einer wissenschaftlichen Disziplin: es wird möglich, ein Fach wie das Marketing über die betreffenden meta-theoretischen Festlegungen zu charakterisieren.“ Hier kann aber zum einen nicht von einem starren und endgültig feststehenden Gebilde ausgegangen werden, zum anderen besteht weniger der Anspruch die Marketingdisziplin in ihrer Gesamtheit abzubilden – in Anbetracht der inzwischen vorherrschenden Vielfalt ohnehin ein schwieriges Unterfangen –, sondern vielmehr mittels einer skizzenhaften Darstellung den im weiteren Verlauf der Arbeit bestehenden Zugriff auf die Dimensionen der Metaebene zu entwerfen.

Nils H. Gröppel

2. Versicherungsmarketing als betriebswirtschaftliche Funktion im Versicherungsunternehmen

„In der Versicherungswirtschaft ist traditionell die Unternehmenspolitik sehr stark vom produktverhafteten Denken in den einzelnen Versicherungssparten geprägt, d. h. eher intern orientiert.‟ Frank Görgen (2007), S. 37 Im Einleitungskapitel wurde aufgezeigt, wie wichtig es ist, dass Versicherer ein strategisches Versicherungsmarketing betreiben. In diesem Kapitel soll nunmehr zunächst der derzeitige Ist-Zustand in Unternehmenspraxis und Wissenschaft aufgearbeitet werden (Kap. 2.1), um auf dieser Basis danach branchenspezifisch eine Versicherungsmarketing-Definition und eine Versicherungsmarketing-Konzeption für Versicherungsunternehmen zu entwickeln (Kap. 2.2).

Thomas Köhne

Marketing 4.0 als „Old School“ des PR-Managements

Eine Begriffsflut aus dem Marketing wie Content-Marketing, Social-Marketing, sowie Influencer- oder Blogger-Marketing prägt derzeit die Kommunikations-praxis und Wissenschaft in Marketing und PR. Solche Handlungsfelder der Kommunikation sind sprachlich mit dem Marketingbegriff verknüpft. Sie arbeiten derzeit aber oftmals weder markt-, kunden- noch verkaufsorientiert. Stattdessen bedienen sie sich der image- und reputationsbildenden Methode des PR-Managements.

Jan Lies

Kapitel 1. Aufgabe und Ziel der Akquisition

Im Wesentlichen sind es fünf Begriffe, die – da sie teilweise synonym behandelt werden – voneinander abgegrenzt werden: Absatz, Vertrieb, Verkauf, Akquisition und Marketing.

Dirk Lippold

Kapitel 1. Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Die Bedeutung des Dienstleistungsmarketing nimmt in Wissenschaft und Praxis stetig zu. Dies zeigt nicht nur die volkswirtschaftliche Betrachtung des Dienstleistungssektors, sondern auch die im Rahmen dieses Kapitels aufgezeigten Entwicklungsphasen des Dienstleistungsmarketing. Hierbei wird deutlich, dass die aktuelle Situation der Dienstleistungsmärkte hohe Anforderungen an das Management von Dienstleistungsunternehmen stellt. Als Grundlage für das Dienstleistungsmarketing werden in diesem Kapitel unterschiedliche Definitionsansätze von Dienstleistungen analysiert und bewertet. Nachdem ein einheitliches Begriffsverständnis von Dienstleistungen geschaffen wurde, erfolgt eine leistungstypologische Einordnung und Systematisierung von Dienstleistungen. Es wird deutlich, dass sich unterschiedliche Dienstleistungsarten im Hinblick auf ihre Erstellung deutlich unterscheiden. Entsprechend wird in einem nächsten Schritt die Betrachtung der Faktoren und Prozesse im Rahmen der Dienstleistungsproduktion notwendig. Darüber hinaus werden neuartige Geschäftsmodelle im Allgemeinen und das Ecosystem als neue Form der Dienstleistungserstellung im Speziellen vorgestellt. Anschließend wird gezeigt, dass im Rahmen des Absatzes von Dienstleistungen vor allem drei Besonderheiten zu berücksichtigen sind: Die Notwendigkeit zur Dokumentation der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess und die Immaterialität des Leistungsergebnisses. Abschließend werden zentrale Herausforderungen erläutert, mit denen sich jedes Dienstleistungsunternehmen auseinanderzusetzen hat.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 4. Strategisches Dienstleistungsmarketing

Die marktorientierteDienstleistungsmarketing strategisches Ausrichtung und Führung eines Dienstleistungsunternehmens lässt sich nur konsequent verwirklichen, wenn eine strategische Unternehmens- und Marketingplanung erarbeitet wird. Sie stellt für ein Unternehmen das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und Planungsprozesse dar. Im Rahmen dieses Kapitels werden die für Dienstleistungsunternehmen wichtigsten strategischen Analyse- und Planungskonzepte in Form der Stärken-Schwächen Stärken-Schwächen-Analyse - und Chancen-Risiken-Analyse Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse), SWOT-Analyse Positionierungsanalyse, Lebenszyklusanalyse, Portfolioanalyse sowie Wertkettenanalyse vorgestellt. Legt ein Dienstleistungsunternehmen ihre zu verfolgende Strategie fest, so gilt es, diese durch vorab definierte Ziele zu erreichen. Hierfür ist zunächst eine Differenzierung unterschiedlicher Zielarten Dienstleistungsmarketing Ziele vorzunehmen und klar voneinander abzugrenzen. Darauf aufbauend folgt die Formulierung von operationalen Marketingzielen, die ein wesentlicher Bestandteil der konzeptionellen Planung darstellt. Es folgt eine genauere Betrachtung der unterschiedlichen Zielarten, die in diesem Kapitel in Form von unternehmensgerichtetenZiel unternehmensgerichtetes , kundengerichteten und mitarbeitergerichteten Zielen vorgestellt und diskutiert werden. Abschließend wird auf konkrete Strategien im Dienstleistungsbereich in Form von Geschäftsfeldstrategien, Geschäftsfeldstrategie Marktteilnehmerstrategien Marktteilnehmerstrategie sowie die Servicetransformation Servicetransformation als hybride Form der bereits genannten Strategien eingegangen. Abschließend werden verschiedene Marketinginstrumentestrategien erläutert.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 9. Internationales Dienstleistungsmarketing

Seit Jahren ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Diese Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich durch die integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene aus – mit dem Ziel, sich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern zu profilieren. Mit Hinblick auf die Bedeutung der Internationalisierung für Dienstleistungsunternehmen werden im Folgenden die Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing näher beleuchtet. Zunächst wird eine Definition der Begrifflichkeit des internationalen Dienstleistungsmarketing sowie eine Typologisierung unterschiedlicher internationaler Dienstleistungsarten vorgenommen. Entsprechend der zugrundegelegten Definition umfasst der Managementprozess des internationalen Dienstleistungsmarketing unter anderem eine Situationsanalyse und die Strategiefestlegung für internationale Dienstleistungen. Die internationale Situationsanalyse wird der Strategiefestlegung als Ausgangsbasis vorangestellt. Die strategischen Entscheidungsfelder umfassen die internationale Marktwahl-, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie mit ihren jeweiligen zentralen Fragestellungen. Das operative internationale Dienstleistungsmarketing wird mit Bezug auf die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale und die daraus resultierenden Implikationen betrachtet. Am Ende dieses Kapitels wird auf die Besonderheiten der Implementierung eines Dienstleistungsmarketing im internationalen Kontext eingegangen.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier sogenannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Hierbei ist insbesondere auf das Interne Marketing zu verweisen, deren Bedeutung innerhalb eines Dienstleistungsunternehmens hervorzuheben ist. Im Verlauf dieses Kapitels zum operativen Dienstleistungsmarketing werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

7. Entscheidungen der Kommunikationspolitik

Sie erfahren in diesem Kapitel, welche Zielsetzungen in der Kommunikationspolitik im Vordergrund stehen und welche unterschiedlichen Instrumente eingesetzt werden, um Kommunikationsziele zu erreichen. Sie- setzen sich mit einem systematischen Planungsprozess der Kommunikation auseinander,- vollziehen unterschiedliche Methoden der Kommunikationsplanung nach,- erkennen die Besonderheiten im Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente und- werden mit der Notwendigkeit sowie den Ansatzpunkten einer Integrierten Kommunikation vertraut gemacht.Besonderes Anliegen des Kapitels ist es, die Kommunikation nicht nur als kreatives Instrument zu verstehen, sondern auch die relevanten Aspekte eines systematischen Kommunikationsmanagements aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie- erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,- machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,- lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und- setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

1. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

In diesem Kapitel machen Sie sich mit dem Marketingbegriff sowie zentralen Sichtweisen des Marketing vertraut und vollziehen die historische Entwicklung des Marketing nach. Sie- gewinnen Einblicke in die Denkweise und Aufgaben des Marketing,- beschäftigen sich mit der Identifizierung und Abgrenzung von Märkten,- setzen sich mit einem systematischen Entscheidungsverhalten auseinander,- erkennen neue Entwicklungen im Marketing und- lernen die institutionellen Besonderheiten des Marketing in verschiedenen Sektoren kennen.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten von Unternehmen zu verstehen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Ganzheitliche Online-Kommunikation als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe

Der Beitrag behandelt die strategischen Grundlagen der Online-Kommunikation für Kulturbetriebe und diskutiert Möglichkeiten, wie diese die Kulturvermittlung unterstützen kann. Zunächst werden die Charakteristika der Online-Kommunikation erläutert und der inhaltsorientierte Kommunikationsansatz Content Marketing vorgestellt. In einem weiteren Kapitel werden aus strategischer Perspektive drei Arten von Medien besprochen, um die Komplexität der Online-Kommunikation von Kulturbetrieben zu verdeutlichen. Eine besondere Rolle wird in diesem Zusammenhang externen Multiplikatoren zuteil, die im Unterkapitel zum sogenannten Influencer Marketing behandelt werden. Die operative Ebene der Online-Kommunikation wird anhand ausgewählter Maßnahmen im vierten Kapitel diskutiert: Der Website von Kulturbetrieben, der Suchmaschinenoptimierung, dem E-Mail-Marketing sowie der Social-Media-Arbeit. Zahlreiche Beispiele und Analysen verdeutlichen die theoretischen Ausführungen. Der Beitrag schließt aus praktischer Perspektive mit einem Überblick zum Kommunikations-Controlling und der Evaluation. Aus theoretischer Perspektive wird zudem das Modell der Nutzendimensionen in Bezug auf die Online-Kommunikation von Kulturbetrieben vorgestellt und diskutiert, um zu verdeutlichen, dass Online-Kommunikation mehr Relevanz als die eines Absatzkanals hat.

Lorenz Pöllmann

Social Media – Grundlegende Aspekte zum Begriff und zum systematischen Management

„Social Media ist in aller Munde“ – so oder so ähnlich fangen viele Beiträge zum Thema Social Media an. Und es ist in aller Munde. Von daher verwundert es nicht, dass es auch eine Vielzahl von Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt. Denn: Jeden Tag passieren neue, spannende, die Social-Media-Landschaft verändernde Entwicklungen. Darüber muss berichtet werden.Richtig! Aber trotz der Vielzahl an Publikationen hat sich aus Sicht des Autors bislang noch keine einheitliche Sichtweise in Bezug auf den Begriff Social Media auf der einen Seite etabliert. Auf der anderen Seite fehlt es auch an einem systematischen, strategie-geleiteten Social-Media-Managementansatz. Nicht, dass es derartige Ansätze nicht gäbe. Vielmehr: Es gibt zu viele.Aus diesem Grund befasst sich dieser Beitrag auf Basis des Studiums existierender Praxis- und Wissenschaftsliteratur damit, die Quintessenzen hieraus für eine allgemeingültige Definition des Begriffs Social Media zu ziehen. Gleiches gilt für den sogenannten Social-Media-Zyklus: Ein Konzept, das aufzeigt, wie Unternehmen systematisch und erfolgreich Social Media betreiben und managen können. Der Zyklus stellt dabei keine rasante Neuerung dar, sondern verbindet die vielen guten Ideen bereits existierender Strategieleitfäden.

Alexander Decker

Kapitel 6. Implikationen des Kundenwertmodells für die Industriegüterpraxis

Im Folgenden wird die Anwendung des Kundenwertmodells in der betrieblichen Praxis aufgezeigt. Dabei wird vor allem auf geschäftstypenspezifische Besonderheiten geachtet (vgl. Kapitel 6.1). Im Anschluss daran erfolgt eine übergreifende Typologisierung der Kunden anhand des Kundenwertmodells sowie die Ableitung entsprechender Normstrategien für das Management von Kunden(wert)beziehungen (vgl. Kapitel 6.2). Abschnitt 6.3 visualisiert die Einzelergebnisse des Kundenwertmodells in einer Kundenwertlandkarte, das ein Führungsinstrument insbesondere für das operative Marketingund Vertriebsmanagement darstellt.

Martin Kunschert

Kapitel 2. Kundenwert, Geschäftstypen und Besonderheiten im Industriegütermarketing

Im Sinne des Stakeholderansatzes kann als Kunde prinzipiell jeder definiert werden, der ein berechtigtes Interesse an einem Unternehmen hat (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 79), demnach sogar beispielsweise Mitarbeiter und Lieferanten. Dieser weitgehenden Auslegung des Kundenbegriffs kann nicht Folge geleistet werden, da diese zu allgemein gehalten und mithin unklar ist. Der Kundenbegriff muss auf den tatsächlichen Abnehmer unternehmerischer Leistung eingegrenzt werden. So ist dieser bereits vom „Nachfrager unternehmerischer Leistung“ abgegrenzt, sofern dieser nicht dem Kreis der potenziellen Abnehmer zu subsumieren ist.

Martin Kunschert

Kapitel 7. Zusammenfassung

Die Forschungsfrage zu dieser Dissertation lautete: „Wie muss kirchliche Kommunikation im Idealfalle konzipiert sein, um katholische Korporierte erfolgreich anzusprechen?“ Die vorliegende Arbeit liefert hierzu spezifische Antworten aus der idealtypischen Sicht von studierten und studierenden Mitgliedern katholischer Studentenverbindungen unter dem Dach des Cartellverbandes (CV), der als größter deutscher und europäischer Akademikerverband das Gros der katholischen Korporierten in Deutschland repräsentiert.

Thomas Peters

Kapitel 4. Kirchliches Marketing

In ihrer Untersuchung „Zur (Un-)Vereinbarkeit von Marketing und Kirche“ resümieren Tscheulin/Dietrich (2003), dass „Marketing von den Kirchen in erster Linie mit kommunikationspolitischen Maßnahmen in Verbindung gebracht wird“, wobei „eine Umsetzung betont öffentlichkeitsbedachter Maßnahmen jedoch nicht in Betracht gezogen werden will“. Dies stimmt nicht weiter verwunderlich, ist doch die Kirche als soziokulturelle NPO und als Gemeinschaft gottgläubiger Menschen bei der Vermittlung ihrer Inhalte bzw. Realisierung ihrer Aufgaben und Ziele sowohl auf die personale als auch auf mediale Kommunikation angewiesen. Dabei wurden und werden marktschreierische Attitüden oder „Guerilla-Aktionen“, wie sie sich gerade im Konsumgütermarketing in immer kürzeren Abständen an origineller Peinlichkeit überbieten, von der Kirche und ihren Gemeinden weitestgehend vermieden.

Thomas Peters

Kapitel 17. Ansatz, um sich in diesem dynamischen Bereich up-to-date zu halten

Das dieses Lehrbuch abschließende Kapitel liefert nun noch einen kurzen Einblick darüber, wie man sich als Dozent, aber auch als Praktiker in einem derart dynamischen Bereich auf dem aktuellen Stand halten kann.

Alexander Decker

Stereotype in Relationship Marketing und Human Resource Management. Impulse für eine interdisziplinäre Betrachtung

Research fields are often considered individually in business science depending on their function within the company. As a consequence, sub-disciplines, such as marketing and human resource management, have continuously evolved separately and spawned a valuable specialization. Meanwhile relationship marketing provides an advancement of knowledge, which could be useful for human resource management and vice versa. The present paper deals with the question whether and how the reintegration of relationship marketing and human resource management is beneficial. Using the example of research on stereotypes, the two sub-disciplines are merged and their potential for cross-fertilisation is shown.

Josephine Dölz

2. Lebensraum Auto

Welchen Stellenwert nimmt das Fahrzeug derzeit ein? Anhand ganzheitlicher Mobilitätsuntersuchungen lassen sich Positionsbestimmungen dedizierter durchführen als in einer isolierten auf die Automobilindustrie reduzierten Betrachtung. Die Frage der Wertigkeit eines Fahrzeugs richtet sich nicht mehr nach dem alleinigen Anspruch, etwas zu besitzen. Der Lebensraum im Auto hängt dabei maßgeblich von seinem Umfeld ab. Wie sehr sich das Auto mit seinen Bewohnern und Besuchern vernetzt, beschäftigt Entscheider sowohl in urbanen wie auch ländlichen Räumen. Dabei stehen Personaanalysen und Bedarfsparameter wie Zeit, Komfort und Budget zur Verfügung.

Barbara Flügge, Vinod Jadhav

1. Grundlagen des Marketing

Der Austausch von Gütern jeglicher Art ist seit der Existenz der Menschheit zu einem prägenden Prinzip geworden. Basare und Wochenmärkte waren im Mittelalter typische Orte für den Güteraustausch. Mit der zunehmenden Arbeitsteilung haben Markttransaktionen weiter an Bedeutung gewonnen. Als Begründer der industriellen Arbeitsteilung bemerkte Adam Smith, dass es wohl in der Natur des Menschen begründet liege, zu handeln und Dinge auszutauschen. Bereits die Philosophen der Antike haben sich mit den Formen und Problemen von Tauschgeschäften auseinandergesetzt. Damit lässt sich die Grundidee des Marketings lange in der Menschheitsgeschichte zurückverfolgen. Die Professionalisierung und wissenschaftliche Durchdringung von Austauschprozessen jeglicher Art markiert den Übergang zum modernen Marketingverständnis. Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing mit der effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Austauschprozessen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 1. Bedeutung und konzeptionelle Grundlagen des Handelsmarketing

Im ersten Kapitel eines Lehrbuchs werden häufig grundlegende Definitionen gepaukt, Überblicke gegeben und erste Zusammenhänge angedeutet. Der Leser fragt sich dabei regelmäßig, wofür dieses und jenes nun wieder gut sein möge und was das Ganze mit den eigentlich interessierenden realen Problemen zu tun habe. Unterschiede zwischen den Büchern finden sich meist nur in der Art und Weise, in der es den Autoren gelingt, dem Leser die Bedeutung des Kapitels näher zu bringen. In diesem Buch wird hierzu ein Trick verwendet werden. Dazu ist es jedoch notwendig, dass Sie, sehr verehrte Leser, zunächst versuchen, sich vorzustellen, wie die Handelslandschaft wohl ohne Handelsmarketing aussehen könnte. Darauf aufbauend, wird sowohl die Existenz des Handelsmarketing begründet als auch dessen Bedeutung erläutert. Dazu ist es notwendig, die Entwicklung dieses Phänomens vor dem Hintergrund der wirtschaftlich-kulturellen Entwicklung zu porträtieren.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 2. Bestandsaufnahme Unternehmenskommunikation

Bevor auf kommunikative Einflussfaktoren eingegangen wird, ist es notwendig sich kurz mit der begrifflichen und thematischen Beschreibung der „Unternehmenskommunikation“ zu befassen um aufzuzeigen, welche Herausforderungen und welche Komplexität damit verbunden sind. Ergänzend werden dazu in Anlage II bekannte Modelle der „Kommunikation im Allgemeinen“ vorgestellt um die Grundlagen für das Begriffsverständnis aufzuzeigen.

Elisabeth Wolfond

Effectual Service Business Development–Zur Anwendung des Effectuation-Ansatzes bei Geschäftsmodellinnovationen

Dieser Artikel würdigt den Beitrag der Effectuation-Logik zu Geschäftsmodellinnovationen in Dienstleistungsbranchen. Weiterhin legt er dar, wie und unter welchen organisationalen und individuellen Rahmenbedingungen zentrale Managementfragen in praktisches Managementhandeln übersetzt werden können. Basierend auf einer Literaturanalyse werden konkrete Rückschlüsse gezogen, wie erfolgreiches Effectual Service Business Development durchgeführt werden kann, indem die umsetzungsorientierten Anwendungshinweise zusammengefasst und eingeordnet werden.

Jörg Männicke, Ronny Baierl

Kapitel 5. Anwendungsbeispiele im Marketing

Strategische Planung dient dazu, einen langfristigen Rahmen für operative Maßnahmen festzulegen. Die langfristige Zielorientierung ist ein wesentliches Merkmal strategischer Planung. Das strategische Management ist der Kern jeglicher Unternehmensführung und beeinflusst alle weiteren Führungsentscheidungen, wie: Budgetierung und Mittelzuteilung, Berichtswesen und Kontrolle, Leistungsmessung und Honorierung, Informationsmanagement, interne Kommunikation, Führungskräfte-Entwicklung, Organisation.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger

Kapitel 2. Auswahltechniken und Datenerfassung

In der Marktforschung können wir uns auf die Untersuchung von Firmen, Organisationen, Einzelpersonen oder Haushalten stützen. Diese werden als Merkmalsträger bezeichnet. Die erhobenen Daten (Einstellungen, Kaufverhalten, Kaufkraft etc.) sind die Merkmale.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger

Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Kapitel 4. Nutzen für die Zielgruppe erzeugen

Nachdem Sie verstanden haben, wer Ihre Zielgruppe ist und was sie bewegt, geht es jetzt darum sicherzustellen, dass Ihr Angebot die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt. Auch hier sollten Sie vom Kunden aus denken, also von außen nach innen und nicht von Ihrem Angebot hin zum Kunden. Das Vorgehen unterscheidet sich nicht wesentlich, ob Sie schon ein Angebot haben, das Sie überprüfen, schärfen und besser kommunizieren wollen oder, ob es sich um die Entwicklung einer neuen Lösung handelt. Als Struktur für die Entwicklung unserer Antworten verwenden wir den Marketing-Mix in Form der 7Ps (Product, Price, Place, Promotion, Personell, Physical Facilities, Process). Design Thinking hilft Ihnen dabei, immer wieder mit Ihrer Zielgruppe zu testen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und dabei ganz nah an den Bedürfnissen der Zielgruppe zu bleiben.

Wolfgang Vogt

5. Marketing und Vertrieb

Unter Marketing versteht man nicht nur die klassische Werbung. Es handelt sich um ein ganzheitliches Konzept, das den gesamten Betrieb betrifft, und besteht aus vier Bereichen, die im Fachbereich als „Marketing Mix“ bezeichnet werden: der Kommunikation, dem Preis, der Distribution und natürlich dem Produkt. Beachten Sie auch die Unterschiede im Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing! Nachdem das Produkt bzw. die Dienstleistung bereits im vorangegangenen Kapitel ausführlich beschrieben wurde, konzentrieren Sie sich hier auf die restlichen drei Bestandteile des Marketing Mix. Natürlich interessiert den Leser, wie viel Geld Sie für Ihr Angebot verlangen werden und welchen Vertriebskanal Sie wählen. Zu guter Letzt erläutern Sie in diesem Kapitel noch die Werbemaßnahmen, die Sie zu treffen gedenken. Auch hier gibt es einige Wege, um seine Bekanntheit zu steigern, ohne sich in Unkosten zu stürzen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

4. Strategisches Dienstleistungsmarketing

Die marktorientierte Ausrichtung und Führung eines Dienstleistungsunternehmens lässt sich nur konsequent verwirklichen, wenn eine strategische Unternehmens- und Marketingplanung erarbeitet wird. Sie stellt für ein Unternehmen das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und Planungsprozesse dar. Im Rahmen dieses Kapitels werden die für Dienstleistungsunternehmen wichtigsten strategischen Analyse- und Planungskonzepte in Form der Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse), Positionierungsanalyse, Lebenszyklusanalyse, Portfolioanalyse sowie Wertkettenanalyse vorgestellt. Legt ein Dienstleistungsunternehmen ihre zu verfolgende Strategie fest, so gilt es, diese durch vorab definierte Ziele zu erreichen. Die Formulierung von operationalen Marketingzielen ist in diesem Zusammenhang ein wesentlicher Bestandteil der konzeptionellen Planung. Ebenfalls von zentraler Bedeutung sind neben der Formulierung von Zielen die unterschiedliche Zielarten, die in diesem Kapitel in Form von unternehmensgerichteten, kundengerichteten und mitarbeitergerichteten Zielen vorgestellt und diskutiert werden. Aufbauend auf der Herausarbeitung der Zielinhalte wird auf konkrete Strategien im Dienstleistungsbereich in Form von Geschäftsfeldstrategien, Marktteilnehmerstrategien sowie Marketinginstrumentestrategien eingegangen.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

2. Konzepte und theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmarketing

Das Dienstleistungsmarketing basiert auf unterschiedlichen Konzepten und auch auf verschiedenen theoretischen Grundlagen. Diese werden ausführlich in diesem Kapitel vorgestellt. Von zentraler und grundlegender Bedeutung ist dabei das Konzept des Relationship Marketing. Dieses zeigt die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden auf und basiert auf den Kundenlebenszyklus sowie auf das Denken in der so genannten Erfolgskette. Zur Erklärung und Gestaltung von Dienstleistungen werden verschiedene Theorien erläutert, wie die Neue Institutionenökonomik sowie verschiedene psychologische, sozialpsychologische und organisationstheoretische Erklärungsansätze. Eine zusammenfassende kritische Würdigung der analysierten Erklärungsansätze gibt Aufschluss darüber, inwieweit sich diese für eine theoretische Erklärung und Gestaltung von Dienstleistungen eignen. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion neuer Perspektiven des (Dienstleistungs-)Marketing. Hierbei werden die Service-Dominant Logic sowie das Konzept des Service Value vorgestellt und kritisch beleuchtet.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier so genannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Im Verlauf des Kapitels werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

1. Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Die Bedeutung des Dienstleistungsmarketing nimmt in Wissenschaft und Praxis stetig zu. Dies zeigt nicht nur die volkswirtschaftliche Betrachtung des Dienstleistungssektors, sondern auch die im Rahmen dieses Kapitels aufgezeigten Entwicklungsphasen des Dienstleistungsmarketing. Hierbei wird deutlich, dass die aktuelle Situation der Dienstleistungsmärkte hohe Anforderungen an das Management von Dienstleistungsunternehmen stellt. Als Grundlage für das Dienstleistungsmarketing werden in diesem Kapitel unterschiedliche Definitionsansätze von Dienstleistungen analysiert und bewertet. Nachdem ein einheitliches Begriffsverständnis von Dienstleistungen geschaffen wurde, erfolgt eine leistungstypologische Einordnung und Systematisierung von Dienstleistungen. Es wird deutlich, dass sich verschiedene Dienstleistungsarten im Hinblick auf ihre Erstellung deutlich unterscheiden. Entsprechend wird in einem nächsten Schritt die Betrachtung der Faktoren und Prozesse im Rahmen der Dienstleistungsproduktion notwendig. Ebenso wird gezeigt, dass im Rahmen des Absatzes von Dienstleistungen vor allem drei Besonderheiten zu berücksichtigen sind: Die Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess und die Immaterialität des Leistungsergebnisses.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

Kapitel 11. Sieben Taktiken, um Kunden ans Kaufen zu führen

Es sind TaktikenTaktik, die den Raum füllen, wo einst die Markenbotschaft gewirkt hat. Taktiken nennen wir sie, weil sie opportunistisch sind: Was immer einen Effekt hat auf den Prozess und ihn nach vorne bringt, das setzen wir ein. Auf die jeweilige Gestimmtheit des Kunden stellen wir ab, auf seine Ansprechbarkeit an der betreffenden Prozessstelle und auf seine augenblicklichen Bedürfnis se und Prioritäten.

Marc Rutschmann

Kapitel 4. Marketing-Mix

Marketing-MixDas vierte Kapitel umfasst das operative Kulturmarketing. Im Marketing-Mix werden die vier Instrumente Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik besprochen. Das Kapitel verdeutlicht u. a. die Möglichkeiten der Gestaltung von Kern- und Zusatzleistungen, der multisensualen Inszenierung, der Festlegung von Preismodellen sowie der Nutzung direkter und indirekter Vertriebskanäle. Ein besonderer Schwerpunkt wird zudem auf die Kommunikationspolitik und deren einzelne Instrumente wie z. B. Werbung, Public Relations oder Social Media gelegt. Durch das Kapitel werden die Grundlagen und Handlungsmöglichkeiten des operativen Marketings verdeutlicht. Hinweise zur praktischen Umsetzung und Beispiele ausgewählter Kulturbetriebe ergänzen und veranschaulichen die Ausführungen.

Lorenz Pöllmann

Kapitel 1. Der Kulturbetrieb

Das erste Kapitel definiert Kulturmarketing und gibt eine Übersicht über die Kulturlandschaft in Deutschland. Gezeigt wird, nach welchen Bereichen und Charakteristika Kulturbetriebe unterschieden werden können. Zudem werden die Besonderheiten der kulturellen Leistung als Dienstleistung diskutiert und die Nutzendimensionen kultureller Angebote verdeutlicht. Mit dem Theorieansatz der Informationsökonomik wird zudem eine theoretische Grundlage für die Betrachtung des Kulturmarketings vorgestellt. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung des Kulturmarketing-Managementprozesses. Ziel des Kapitels ist es, ein Verständnis für die Kulturbetriebe und deren Leistungen zu entwickeln und die Aufgaben des Kulturmarketings deutlich zu machen.

Lorenz Pöllmann

Kapitel 11. Formulierung von Strategien für Geschäftsfelder

Um aus der Analysephase in die Formulierung von Strategien zu kommen, bieten sich das SWOT-Konzept und die daraus abgeleiteten Normstrategien an. Die aktuelle Bedeutung dieser Strategien zeigt sich zum Beispiel an der Normstrategie SO (Strengths – Opportunities), die von den amerikanischen Internetgiganten bei ihrem Eindringen in die Automobilmärkte der Zukunft angewandt wird. Für den deutschen Einzelhandel gilt es dagegen, das Risiko des E-Commerce aufgrund von eigenen Stärken in eine Chance umzuwandeln (ST-Strategie). Als zweite Methode der Strategieentwicklung stellt der Autor Michael Porters generische Wettbewerbsstrategien vor. In Zeiten der Dominanz internationaler Giganten wie Amazon bieten sich Nischenstrategien als Alternative für den deutschen Mittelstand an. Zuletzt wird die als Ansoff-Matrix bekannte Produkt-Markt-Matrix von Igor Ansoff eingeführt und anhand von aktuellen Beispielen erläutert.

Axel Steuernagel

Kundenansprache in Zeiten digitaler Transformation

Das Umfeld von Unternehmen hat sich dynamisch entwickelt, insbesondere durch die Digitalisierung. Dabei ist die Rolle des Kunden aktiver geworden; es liegen umfangreiche Kundendaten vor, physische und digitale Welten verschmelzen u.a.m. – dies erfordert eine Veränderung der Kundenansprache. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Aspekte diskutiert, wie etwa eine stärkere Beachtung der vom Kunden ausgeübten Kontrolle, die Kontextualisierung der Botschaften, die Personalisierung von Inhalten, die Kredibilität der Markenpositionierung und ein kontinuierliches Management von Kundenbeziehungen.

Werner Reinartz

Kapitel 4. Mythos Vorstandsunterstützung: Warum es nicht hilft, D&I zur „Chefsache“ zu erklären

Die Unterstützung durch den Vorstand wird in der Diskussion um Vielfalt und Chancengleichheit regelmäßig als Voraussetzung und Garant einer erfolgreichen Strategie dargestellt. In diesem Kapitel geht es darum, zu verstehen, warum die Rolle des CEOs häufig überbewertet wird und seine oder ihre Unterstützung oft weniger bewirkt als erwartet oder sogar kontraproduktiv sein kann.

Veronika Hucke

Kapitel 10. Mobilisierung von Messe- und Kongressbesuchern in Zeiten ubiquitärer Kommunikation und Information

Nicht nur Fachleute fragen sich, warum Entscheidungsträger im 21. Jahrhundert und im dritten Lebensjahrzehnt des Internets nach wie vor Veranstaltungen wie Fachmessen, Kongresse, Konferenzen und dergleichen mehr aufsuchen, um sich zu informieren. Die Organisatoren sehen sich daher herausgefordert, nach Wegen zu suchen, auch im Zeitalter ubiquitärer Kommunikation und Information Informationssuchende zu motivieren, sich vergleichsweise aufwendig auf ihren Veranstaltungen zu informieren. Daher wird im Folgenden zunächst das derzeitige Informationsverhalten von Entscheidungsträgern betrachtet. Dabei wird eine Reihe von Besonderheiten deutlich, zu denen zum Beispiel gehört, dass das Internet zwar die mit Abstand führende Informationsquelle für Entscheider ist, dass aber gerade die besser informierten unter ihnen eine ausgeprägte Präferenz für Veranstaltungen und persönliche Kommunikation haben. Welche Wertschätzung diese Informationsmöglichkeit genießt, zeigt sich auch daran, dass selbst solche Entscheidungsträger, die Veranstaltungen gar nicht selbst besuchen, auf Informationen zurückgreifen, die von anderen zum Beispiel auf Fachmessen gewonnen werden. Auf der Basis dieser und weiterer Erkenntnisse über das Informationsverhalten von Entscheidern wird dann herausgearbeitet, welche konzeptionellen und kommunikativen Ansätze für die Organisatoren existieren, um im Wettbewerb um die Informationssuchenden auch in Zukunft zu bestehen.

Sven Prüser

Kapitel 1. Konzepte der Entscheidungsfindung

Jeder von uns stand schon einmal vor der ‚Qual der Wahl‘. Eine Wahl zu haben, bedeutet eine Entscheidung zu treffen. Und eben diese Entscheidungsfindung scheint ein zentrales Problem in der Betriebswirtschaft zu sein.

Christian Chlupsa

Kundenwert – Eine unternehmensethische Betrachtung

Für das Management von Kundenbeziehungen hat das Konzept des Kundenwerts zunehmende Relevanz bekommen. In diesem Beitrag wird argumentiert, dass das Konzept selbst aus unternehmensethischer Sicht nicht problematisch ist, jedoch der reflektierten und verantwortlichen Anwendung bedarf. Denn dem Konzept inhärent ist die Reduktion des Kunden als Mittel zum Zweck, die dann problematisch wird, wenn darüber der Kunde als moralisches Subjekt – mit Kant: als Selbstzweck – aus dem Blick gerät. Die Bedeutung dieser Überlegungen wird anhand des für erfolgreiches Marketing grundlegenden Faktors Vertrauen dargelegt. In einem weiteren Schritt wird mit Bezug auf den Customer Lifetime Value (CLV) gezeigt, wie sich die unternehmensethischen Überlegungen konkret operationalisieren lassen, indem der Zusammenhang von Vertrauensaspekten und den Komponenten des CLV erörtert wird.

Prof. Dr. Andreas Suchanek, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg

Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten

In industriellen Märkten ist die Nachfrage eines Kunden bei einem Anbieter abgeleitet aus dem Bedarf der Kunden nachfolgender Marktstufen. Entsprechend erscheint es plausibel, dass ein industrieller Anbieter in ein wertorientiertes Kundenmanagement über seine direkten Kunden hinaus auch deren Kunden auf nachfolgenden Marktstufen mit einbezieht. Hierbei stößt er jedoch auf eine Reihe konzeptioneller, methodischer und informationsbezogener Herausforderungen. Der folgende Beitrag stellt einen Versuch dar, den Zusammenhang von Einzelkundenwerten über mehrere Stufen konzeptionell zu entwickeln und hieraus abgeleitet Ansatzpunkte für ein wertbasiertes mehrstufiges Kundenmanagement bei unterschiedlichen Kundenwert-Konstellationen aufzuzeigen.

Dipl.-Kfm. Markus Scheelen, Prof. Dr. Sabrina Helm, Prof. Dr. Bernd Günter

Kapitel 35. Marketing für Wohnimmobilien

Marketing für Wohnimmobilien – das bedeutet marktorientierte Unternehmensführung im Spannungsfeld von Ökonomie, Gesellschaft und Technik. Im Rahmen von Marketing ist das Leistungsangebot zu konfigurieren, dass die resultierende Wohnimmobilie in der Wahrnehmung der Kunden mit individuellen Bedürfnissen im Vergleich zu vielfältigen Wettbewerbsangeboten bevorzugt wird und gleichzeitig die Vermarktung für den Anbieter betriebswirtschaftlich rentabel ist. Dafür sind intern Voraussetzungen zu schaffen, diese Vermarktungsprozesse gleichzeitig effektiv (Markterfolg) und effizient (Betriebserfolg) durchführen zu können.

Lars Binckebanck, Reiner Götzen

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Kundenerfolgsrechnung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Jörg B. Kühnapfel

Erste Essenz: Frech

Jörg Buckmann

2. Luxusmarkenmanagement – Entscheidungsfelder und aktuelle Herausforderungen

Vor dem Hintergrund der vorangegangenen begrifflichen Auseinandersetzung mit dem Luxuskonzept und den wesensprägenden Eigenschaften der Luxusmarke behandelt dieser Beitrag die konzeptionellen Grundlagen und die besonderen Herausforderungen an das Luxusmarkenmanagement, das in vielen Bereichen anderen Maßstäben zu folgen hat als das Management von Nicht-Luxusmarken. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Luxusmarkenführung ist die Entwicklung eines tiefergehenden Verständnisses für das Entscheidungsverhalten der Konsumenten. Im ersten Teil des Beitrages werden deshalb die Motive des Luxusmarkenkonsums thematisiert und dann in einen Gesamtkontext der mehrdimensionalen Nutzendimensionen von Luxusmarken eingebettet. Verhaltensorientierte Darlegungen zu den Dimensionen und der Rolle des Involvements beim Kauf von Luxusmarken runden dieses Thema ab. Im Vordergrund des anschließenden Hauptteils dieses Beitrages steht die systematische Erarbeitung einer Übersicht über die zentralen Entscheidungsfelder des Luxusmarkenmanagements. Auf der konzeptionellen Grundlage des identitätsorientierten Ansatzes zur Markenführung sowie des Luxusmarkenmanagements werden Überlegungen zur Aus gestaltung erfolgversprechender Strategien und Maßnahmen angestellt.

Werner M. Thieme

5. Entwicklung von Marketingstrategien

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Konzepte und Planungsschritte bei der Entwicklung von Marketingstrategien abgegrenzt und charakterisiert. Hierzu gehören zunächst bestimmte Grundlagen der Marketingplanung: die Umwelt- und Branchenanalyse, die Situation des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern sowie bestimmte Leitlinien aus der Unternehmensplanung. Sie bilden die Ausgangsbedingungen der betreffenden Planungsaktivitäten. Sodann werden wesentlichen Schritte der marktorientierten Unternehmensplanung erläutert. Sie umfassen die Definition der relevanten Märkte, die Marktwahl und die Bestimmung speziellerer Teilmärkte (sog. Marktsegmente) sowie grundlegende marktstrategische Optionen, die sich mit der Beantwortung der Frage beschäftigen, welche Wettbewerbsvorteile ein Anbieter entwickeln kann und will, um sich in der Wahrnehmung von Kunden positiv von den Konkurrenten zu unterscheiden. Zudem gehören dazu zeitliche Aspekte der Ausgestaltung von Marketingstrategie sowie die Besonderheiten des internationalen Marketings. Ausgehend davon, werden sodann die speziellen Aufgabenfelder der Marktorientierten Geschäftsfeldplanung erläutert.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

2. Das Verhalten der Konsumenten

Das Konsumentenverhalten wird im Rahmen der Konsumentenverhaltensforschung systematisch untersucht. Diese integriert als interdisziplinäres Forschungsgebiet Überlegungen aus Psychologie, Soziologie, biologischer Verhaltensforschung und Marketing. Während die allgemeine Psychologie das Individuum in der Regel als isolierte Einheit betrachtet, beschäftigt sich die Soziologie mit der Interaktion zwischen Individuen. Die biologische Verhaltensforschung befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen psychischen und physischen Vorgängen auf der Ebene des Individuums. Aus der Perspektive des Marketing geht es insbesondere darum, einen ökonomischen Nutzen aus den Erkenntnissen über das Konsumentenverhalten zu ziehen. Durch gezielte Maßnahmen soll das Konsumentenverhalten im Sinne der Unternehmensziele genutzt bzw. beeinflusst werden.

Christian Homburg

19. Business-to-Business-Marketing

Ein wesentlicher Teil der Transaktionen im realen Wirtschaftsleben findet nicht zwischen Unternehmen und privaten Kunden, sondern zwischen Unternehmen und organisationalen Kunden (wiederum Unternehmen bzw. öffentliche Institutionen) statt. Mit dem Marketing in derartigen Geschäftssituationen befasst sich das vorliegende Kapitel. Von grundlegender Bedeutung für die folgenden Ausführungen ist daher die Darstellung der Besonderheiten des organisationalen Kaufverhaltens im Rahmen der theoretischen Perspektive des Marketing (vgl. hierzu Kapitel 3).

Christian Homburg

12. Preispolitik

Das Kapitel führt zunächst in die konzeptionellen Grundlagen der Preispolitik ein (vgl. Abschnitt 12.1). Im Mittelpunkt steht hier eine Darstellung der verschiedenen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Im Anschluss hieran werden in Abschnitt 12.2 die wichtigsten theoretischen Grundlagen der Preispolitik dargestellt. Wir gehen auf die (mikroökonomisch orientierte) klassische Preistheorie und die verhaltenswissenschaftliche Preisforschung ein, bei der Konzepte aus der Psychologie angewendet werden. Anschließend diskutieren wir Ansätze zur Preisbestimmung (vgl. Abschnitt 12.3). Hier geht es darum, wie Unternehmen grundsätzlich bei der Preisfindung vorgehen können. Wir unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen nachfrage-, kosten- und wettbewerbsorientierter Preisfindung

Christian Homburg

1. Einleitung

Der Begriff „Marketing“ ist abgeleitet von „market“ (englisch für Markt bzw. vermarkten). Märkte stellen sowohl Bezugsobjekte als auch Zielobjekte des Marketing dar:• Die Sichtweise von Märkten als Bezugsobjekte des Marketing hebt hervor, dass Märkte die Rahmenbedingungen für das Marketing von Unternehmen setzen: Marketing findet auf Märkten statt. Die auf einem Markt auftretenden Kunden, Wettbewerberund sonstigen Akteure prägen in entscheidendem Ausmaß den Handlungsspielraum des Marketing.• Die Sichtweise von Märkten als Zielobjekte des Marketing betont, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingaktivitäten anstreben, Märkte zu gestalten und Akteure auf Märkten zu beeinflussen. Im Mittelpunkt steht hier das Bestreben, das Verhalten der Kunden (bzw. der potentiellen Kunden) sowie der Wettbewerber zum Vorteil des eigenen Unternehmens gezielt zu beeinflussen.

Christian Homburg

23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Dem Marketing- und Vertriebscontrolling kommt im Rahmen der implementationsorientierten Perspektive eine zentrale Bedeutung zu. Controlling hat im weitesten Sinne mit der Steuerung von Aktivitäten im Unternehmen zu tun. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Steuerung der Ressourcenallokation im Unternehmen. Zentrale Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrolling liegen in der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle von Marketing und Vertrieb. Im vorliegenden Kapitel stehen die Planung und die Kontrolle von Marketing und Vertrieb im Mittelpunkt, die Informationsversorgung in Marketing und Vertrieb wurde bereits in Kapitel 22 dargestellt.

Christian Homburg

4. Strategische Logistikplanung

Ziel der strategischen Planung ist der Aufbau von Erfolgspotentialen und Erfolgspositionen für das Unternehmen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Techniken der strategischen Planung in ihrer Verbindung zur Logistik skizziert werden. Hierzu ist eine Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsstrategien und funktionalen Strategien hilfreich.

Hans-Christian Pfohl

Zielgruppensegmentierung im Fundraising bei Privatpersonen

Auch im Fundraising gibt es mittlerweile ein umfassendes Wissen um geo-, sozio-, psycho- und demografische sowie verhaltensbezogene Zielgruppenmerkmale von Spendern. Auch ganzheitliche Ansätze der Zielgruppenbeschreibung von Spendern werden von einzelnen spendensammelnden Organisationen bereits angewandt.

Michael Urselmann

Chapter 6. Kundenbindung durch Kundenintegration auf Industriegütermärkten – Zusammenfassende Bewertung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit bestand darin, den Zusammenhang von Kundenintegration und Kundenbindung im Industriegüterbereich theoretisch herzuleiten, zu konzeptualisieren und schließlich empirisch zu untersuchen. Es bestand die Literatur gestützte Annahme, dass eine geeignete Gestaltung der Kundenintegration sich positiv auf die Kundenbindung auswirken würde (vgl. Kleinaltenkamp 2005). Der Forschungsbedarf zu dem Thema ergibt sich daraus, dass eine Vielzahl von Leistungen in mehr oder weniger enger Kooperation zwischen Anbieter und Kunde definiert und gefertigt werden.

Silke Scheutzow

Chapter 4. Die Interaktion als Ansatzpunkt zur Koordination integrativer Geschäftsbeziehungen

In diesem Kapitel werden die Kundenintegration und die Interaktion, die mit der Integration des Kunden in die Leistungserstellung an verschiedenen Kontaktpunkten einhergeht (vgl. Bruhn 2009a, S. 113; Büttgen 2006, S. 15 f.; Corsten 1989, S. 24; Fließ 2006, S. 82; Möller 2004, S. 21; Nerdinger 1994, S. 64; Stauss 2000a, S. 324), begrifflich und hinsichtlich ihrer koordinierenden Wirkungsweise in Geschäftsbeziehungen diskutiert. Anfangs wurde Kundenintegration überwiegend als Möglichkeit zur Steigerung der Produktivität (vgl. Lovelock/Young 1979; Mills/Morris 1986, S. 726; Risch Rodie/Schultz Kleine 2000, S. 115 und die dort angegebene Literatur), zur Entlastung der Angestellten und Kostensenkung seitens der Anbieter (vgl. Bettencourt et al. 2002, S. 101; Engelhardt 1996, S. 80; Mills/Morris 1986, S. 726 und S. 729) und Kunden (vgl. Takeishi 2001, S. 419) sowie zur Entwicklung von Innovationen (vgl. de Brentani/Ragot 1996; Enkel et al. 2005) diskutiert. Die Integration des Kunden erweist sich bei angemessener Steuerung durch den Anbieter jedoch darüber hinaus als Instrument zum Aufbau einer ökonomisch attraktiven, langfristigen Kundenbeziehung, die durch beziehungsfördernde Interaktionen mit dem Kunden erreicht werden kann (vgl. Auh et al. 2007, S. 360; Bouncken 2000; Bruhn 2009a, S. 113; Engelhardt/Freiling 1995b, S. 42; Kleinaltenkamp 1996b, S. 14; Ramaswamy/Gouillart 2010, S. 104 f.; Wouters 2004, S. 586 ff.; Wynstra et al. 2001, S. 158).

Silke Scheutzow

Chapter 3. Kundenbindung als Zielgröße der Untersuchung

In dem vorliegenden Kapitel wird die Kundenbindung als Zielgröße der Untersuchung begrifflich erfasst. Der folgende Abschnitt 3.1 dient der Definition und Konzeptualisierung der Kundenbindung. Zunächst wird die paradigmatische Verschiebung zur Beziehungsorientierung wiedergegeben, in der die Kundenbindung eines der zentralen messbaren Konstrukte darstellt (vgl. Abschnitt 3.1.1).

Silke Scheutzow

15. Business-to-Business-Marketing

- Der Leser weiß, welche Arten organisationaler Kunden sich unterscheiden lassen.- Der Leser kennt die wesentlichen Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing auf Nachfrager- wie auf Anbieterseite.- Der Leser kennt die wichtigsten Typologien zur Kategorisierung der Kauf- und Verkaufsprozesse im Business-to-Business-Marketing.- Der Leser ist in der Lage, die wichtigsten Besonderheiten der Produktpolitik im Business-to-Business-Marketing zu erläutern.- Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Preispolitik im Business-to- Business-Marketing diskutieren.- Der Leser kann die wichtigsten Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Business-to-Business-Marketing erläutern. - Der Leser kann darlegen, was die wichtigsten Besonderheiten der Vertriebspolitik im Business-to-Business-Marketing sind.

Christian Homburg

1. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

In diesem Kapitel machen Sie sich mit dem Marketingbegriff sowie zentralen Sichtweisen des Marketing vertraut und vollziehen die historische Entwicklung des Marketing nach. Sie- gewinnen Einblicke in die Denkweise und Aufgaben des Marketing,- beschäftigen sich mit der Identifizierung und Abgrenzung von Märkten,- setzen sich mit einem systematischen Entscheidungsverhalten auseinander,- erkennen neue Entwicklungen im Marketing und- lernen die institutionellen Besonderheiten des Marketing in verschiedenen Sektoren kennen.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten von Unternehmen zu verstehen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

7. Entscheidungen der Kommunikationspolitik

Sie erfahren in diesem Kapitel, welche Zielsetzungen in der Kommunikationspolitik im Vordergrund stehen und welche unterschiedlichen Instrumente eingesetzt werden, um Kommunikationsziele zu erreichen. Sie- setzen sich mit einem systematischen Planungsprozess der Kommunikation auseinander,- vollziehen unterschiedliche Methoden der Kommunikationsplanung nach,- erkennen die Besonderheiten im Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente und- werden mit der Notwendigkeit sowie den Ansatzpunkten einer Integrierten Kommunikation vertraut gemacht.Besonderes Anliegen des Kapitels ist es, die Kommunikation nicht nur als kreatives Instrument zu verstehen, sondern auch die relevanten Aspekte eines systematischen Kommunikationsmanagements aufzuzeigen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie- erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,- machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,- lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und- setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Chapter 2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel wird das Phänomen des Nationenbildes erörtert. Da ein Nationenbild eine spezielle Form des Images ist, werden im Folgenden verwandte Begriffe abgegrenzt und das Imagekonzept geklärt (Unterkapitel 2.1.1). Die darauf folgenden Unterkapitel behandeln wesentliche Forschungsansätze zu Nationenimages (2.1.2), eine Begriffsklärung (2.1.3), ihre Entstehungs- und Veränderungsfaktoren (2.1.4) sowie ihre politischen und gesellschaftlichen Funktionen und Wirkungen (2.1.5).

Melanie Breunlein

11. Preismanagement für Industriegüter

Das Preismanagement für Industriegüter weist zahlreiche Besonderheiten auf. Insgesamt zeichnet sich der Industriegüterbereich durch eine große Vielfalt an Preismodellen und ‐ansätzen aus. Wir folgen in dem Kapitel dem Prozessgedanken mit Analyse, Entscheidung und Umsetzung. Wegen der vielen Besonderheiten ist im Rahmen der Analyse ein tiefgehendes Verständnis des jeweiligen Einzelfalles notwendig. Das bezieht sich auf die Rolle einzelner Personen wie auch Gruppen in Form von Buying‐Centern. Viele Industrieanbieter sehen sich einer sogenannten „abgeleiteten Nachfrage“ gegenüber, aus der sich Konsequenzen für das Preismanagement ergeben. Für die Preisentscheidung kommen sehr unterschiedliche Verfahren in Frage. Diese können sich je nach Projekt stärker am Kundennutzen, der bei Industriegütern oft quantifizierbar ist, oder stärker an den Kosten orientieren. Auktionen spielen in Industriegütermärkten eine große und, durch das Internet getrieben, eine zunehmende Rolle. In der Umsetzung kommt es vor allem auf Geschick bei den fast immer stattfindenden Preisverhandlungen und auf die vertragliche Absicherung von Preisrisiken an.

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Univ.-Prof. Dr. Martin Fassnacht

3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Roland Berger fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. Berger 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.Es soll also im Kap. 3 nicht alleine auf die Initialzündung bei der Auftragsvergabe abgehoben werden, sondern neben den strategischen Marketingaktivitäten – wie Segmentierung und Positionierung als Grundlage der Kommunikation mit dem Kunden – sollen auch die vertrieblichen Aktivitäten – wie das erfolgreiche Akquisitionsgespräch und die Kundenbetreuung – betrachtet werden.Zur Systematisierung der Wertschöpfungskette Marketing und Vertrieb im Beratungsbereich dient die Marketing-Gleichung, deren Beschreibung sich in den allgemeinen Teilen auf die Ausführungen von Lippold [2015a und 2015d] bezieht.Die Anwendung der Marketing-Gleichung liefert:- Aussagen über Kundennutzen und Kundenvorteil von Beratungsleistungen- Aussagen über die wirkungsvolle Positionierung in den ausgewählten Beratungssegmenten- Aussagen über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente- Aussagen über die Effektivität und Effizienz von Akquisitionsprozessen im Beratungsgeschäft- Aussagen über einen nachhaltigen Betreuungsprozess in der Unternehmensberatung

Dirk Lippold

Kommunikation für Industriegüter

Die zunehmende Wettbewerbsintensivierung auf Industriegütermärkten zwingt Industriegüteranbieter, ihre Kommunikationspolitik zu intensivieren. Dabei sind allerdings die Besonderheiten von Industriegütermärkten wie Derivativität oder Multipersonalität der Nachfrage zu berücksichtigen. Dies führt zu Anpassungserfordernissen bei Zielgruppenauswahl, Instrumentenauswahl und Instrumentengestaltung.

Markus Voeth, Isabel Tobies

Kommunikation für Konsumgüter

Ausgehend von einer Eingrenzung des Begriffs „Konsumgut“ werden die Besonderheiten des Konsumgütermarketing erläutert, soweit sie für die Ausgestaltung der Kommunikationspolitik relevant sind. Die Auswirkungen der branchenbezogenen Besonderheiten auf die Marktkommunikation stehen im Mittelpunkt des Beitrags. Neben den Rahmenbedingungen, Objekten, Zielgruppen und Zielen der Kommunikation kommen die Kommunikationsinstrumente zur Sprache, die im Konsumgütermarketing eingesetzt und aufeinander abgestimmt werden. Einschlägiges Datenmaterial gibt Aufschluss über die derzeitige Nutzung dieser Instrumente in der Branche. Die Ausführungen werden anhand eines Praxisbeispiels illustriert. Abschließend wird versucht, die wichtigsten zukünftigen Entwicklungen in der Kommunikation für Konsumgüter aufzuzeigen.

Erika Leischner

Chapter 3. Preisstrategien und Preissysteme im öffentlichen Theater

Um eine Antwort auf die Fragen des Könnens, Sollens, Wollens und Dürfens in der Preispolitik zu finden, wird Kulturbetrieben stets empfohlen, nicht „aus dem Bauch heraus“ (Klein 2005: 88) zu entscheiden, sondern Marketing als strukturierten, strategisch orientierten Management-Prozess zu verstehen (vgl. Müller-Wesemann 1992: 13). Nach den definitorischen Grundlagen werden in diesem Kapitel einige Handlungsfelder der Preispolitik vorgestellt, die für öffentliche Theater strategische Relevanz besitzen. Der Strategiebegriff wurde bereits mehrfach verwendet.

Tom Schößler

Kapitel 2. Konzeptioneller Rahmen

In Kap. 2 werden Grundlagen des Regionalmarketings gelegt. Dazu werden zunächst diejenigen Themen und Fachdisziplinen zusammengetragen, die für Regionalmarketing wichtig sind. Regionalmarketing wird als vieldimensionales Konzept charakterisiert. Nach diesen Definitionselementen werden die Entstehungsgründe erläutert, die für die große Verbreitung von Regionalmarketing gesorgt haben. Dabei wird näher auf die dynamischen Veränderungen eingegangen, denen sich Räume heute gegenübersehen. The winner takes it all – derzeit teilen sich die Räume in Gewinner und Verliererregionen. Die Bestimmungsgründe für diesen Wandel werden analysiert. Nach der Erläuterung von Zielsystemen und Zielgruppen wird die (heikle) Frage nach dem „Design“ einer Region gestellt. Wie definiert man zweckmäßig den Aktionsraum für regionales Marketing, wenn die Zielgruppen nicht an Verwaltungsgrenzen orientiert sind? Das Kapitel schließt mit beschreibenden Fakten und geht auf die Grenzen des Regionalmarketings ein.

Michael Alexander Seidel

Kapitel 5. Strategische Planung

Die Übertragungsdiskussion von Bausteinen des Konsumgütermarketings auf regionale Kontexte steht im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Es zeigt sich, dass die spezifischen Ausgangsbedingungen von Regionen in vieler Hinsicht anders sind, als dies bei Produkten oder Firmen der Fall ist. Um die Möglichkeiten des Brandings und der Imageverbesserung für Regionen zu nutzen, werden strategische Markenmanagement-Ansätze für Regionen aus der Literatur abgeleitet und kritisch diskutiert. Als Ausgangspunkt werden die Konzepte regionaler Identität und regionalen Stakeholder-Managements identifiziert und erläutert. Es wird ein Modell des Regionalmarketings als Kooperations- und Managementprozess entwickelt. Die Anforderungen an die Leitung und das Team im Regionalmarketing werden herausgearbeitet. Da Regionalinitiativen auch selbst Arbeitgeber sind, wird danach gefragt, was aus Sicht von Bewerbern eine gute Regionalinitiative kennzeichnet. Abschließend werden fünf Schlüsselfaktoren diskutiert, die sich bei der Etablierung von Regionalmarketing als erfolgskritisch erwiesen haben.

Michael Alexander Seidel

Kapitel 6. Operative Planung – Marketing-Mix

Kap. 6 stellt den operativen Marketing-Mix im Regionalmarketing anhand zahlreicher Praxisbeispiele vor. Ausführlich besprochen werden die kommunikationspolitischen Maßnahmen, wie Slogans und Logos, Public Relations, Online-, Event- und Social-Media-Marketing. Eine besondere Rolle spielt narratives Marketing (Storytelling) im regionalen Kontext. Zudem werden spezielle Regionalmarketinginstrumente behandelt wie etwa Botschafterstrategien oder Rückkehrerprogramme. Alle Werkzeuge werden anhand von Best Practices eingehend vorgestellt und daraus Erfolgsfaktoren abgeleitet. Kosten-Nutzen-Überlegungen geben Regionalmarketing-Praktikern angesichts knapp bemessener Budgets wichtige Hinweise zum effizienten Einsatz der Marketinginstrumente an die Hand.

Michael Alexander Seidel

Ableitung von Kommunikationszielen aus Marketingzielen

Zu planende Kommunikationsziele bedürfen einer Einbettung in die Planung ökonomischer Ziele, die im Marketing von Hersteller- oder Handelsunternehmen verfolgt werden. Welche (psychologischen) Kommunikationsziele mit Blick auf gewisse Zielgruppen dabei eine Rolle spielen können bzw. sollten, zeigt der vorliegende Beitrag anhand eines fallunterscheidenden „Es kommt an auf … “ – Rasters. Zur Fallunterscheidung wird zum einen darauf abgestellt, ob es bei den Marketingzielen um das Gewinnen von Neukunden, das Halten bisheriger Kunden oder um das Rückgewinnen abgewanderter Kunden geht. Zum anderen wird die bisherige Kauferfahrung der zu gewinnenden Käufer in der betreffenden Produktklasse, deren (Un)zufriedenheit mit dem bisher verwendeten Produkt und die Höhe deren situativen Produktinvolvements beim Kauf berücksichtigt. Somit erleichtern die hier aus Theorie und Empirie abgeleiteten Hinweise die Planung der im Einzelfall relevanten Ziele für die Werbung wie auch für die Verkaufskommunikation.

Hartwig Steffenhagen

Kommunikationsbudgetierung: Analytische Ansätze

Analytische Ansätze der Kommunikationsbudgetierung haben mit dem deutlichen Trend zum Modelling in der Konsumgüterpraxis jüngst an Bedeutung gewonnen. Deren Charakteristikum ist die Nutzung eines quantitativen, empirischen Zusammenhangs zwischen alternativ hohen Etats und der hiervon vermutlich ausgehenden Werbewirkung. Dieser Zusammenhang kann für den jeweiligen Anwendungsfall in vielen Fällen auf der Basis von Panel- und/oder Tracking-Daten, subjektiven Schätzungen oder Ergebnissen aus Metaanalysen der Marketingforschung zahlenmäßig konkret bereitgestellt werden. Das Wissen über diesen Zusammenhang ermöglicht es dem Anwender, bei der Budgetierung evaluierend die „Was wäre, wenn …?“-Frage durchzuspielen, um sich so an zufriedenstellende – oder sogar „fast optimale“ – Budgetierungslösungen heranzutasten.

Daniel Guhl, Hartwig Steffenhagen

Identifikation und Analyse von Zielgruppen in der strategischen Kommunikation

Der Einsatz sämtlicher Marketinginstrumente ist an dem Segment ausrichten, das zu bearbeiten ist. In der Kommunikationspolitik wird von der anzusprechenden Zielgruppe gesprochen. Das setzt voraus, dass der relevante Markt anhand geeigneter Segmentierungskriterien in Segmente zerlegt wird (segmentation). Die Segmente sind zu identifizieren. Diese Segmente sollen in sich homogen und untereinander heterogen sein. Nach der Analyse der einzelnen Segmente sind ein oder mehrere Erfolg versprechende Segmente auszuwählen (targeting). Für jedes Segment ist dann ein segmentspezifischer Marketingmix zu entwickeln (positioning).

Hermann Freter

4. Kommunikation und ihre Aufgabenfelder in Projekten: EineBestandsaufnahme auf Basis der Projektmanagementliteratur

Die bisherigen Überlegungen zu einem Systemmodell von Projekten haben sich auf theoretischem Niveau bewegt. Klare Begrifflichkeiten und die Darstellung grundlegender Zusammenhänge bei gleichzeitiger Abstraktion von konkreten Einzelfällen erhielten in unserem Systemmodell den Vorrang vor dem Praxisbezug. Die Praxis hingegen besitzt einen anderen Zugang zu Projekten. Sie versteht Projekte nicht als Forschungsobjekte, sondern in erster Linie als Instrumente, um neuartige Probleme zu lösen, die die hierarchische Organisation nicht bewältigen kann. Projekte werden als Abfolge von Aufgaben in verschiedenen Aufgabenfeldern verstanden, die zu einem festgelegten Termin zu einem Ergebnis führen. Der Projektleiter hat den Überblick über diese Felder und führt ein Team, das in Abstimmung mit der Umwelt die Einzelaufgaben abarbeitet.

Matthias Freitag

15. Emotionen

Es gibt kaum ein psychologisches Konzept, das so vielfältig behandelt worden ist wie das der Emotion. Gemeinsam ist den vorliegenden Ansätzen die Annahme innerer Erregung, d. h. einer sogenannten affektiven Reaktion und subjektiver Empfindungen. Wir stellen vier ausgewählte Konzepte dar: a) Duffy (1934,1962), b) Izard (1994), dabei gehen wir auch auf Aristoteles ein; c) Scherer (1990, S. 2–38) sowie d) Schachter und Singer (1962). Nach dem letzten Ansatz sind Emotionen die kognitiven Interpretationen, die wir uns selber für unsere Erregung geben. Wir können uns diese Erregung nicht objektiv erklären, sondern sind auf Informationen angewiesen.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger

13. Lerntheorien

Wir haben es in diesem Kapitel mit den Klassikern des Lernens zu tun: Pawlow und Skinner. Dabei schließen wir uns der These an, dass sich Pawlow geirrt hat. Der Hund hatte keinen Reflex, sondern eine Erwartungshaltung, und hat, weil er aktiv an seinem Essen interessiert war, gesabbert. Die Lerntheorie von Skinner ist kaum zu hinterfragen. Wir lernen durch Belohnung. Wir lernen aber auch durch Beobachtung, ohne eine Handlung selber ausgeführt zu haben. Das zeigt uns Bandura. Außerdem lernen wir den Ansatz von Hull kennen, wonach sich das Reaktionspotential einer Person auf einen Reiz aus einer Verknüpfung von Gewohnheit, Bedürfnisstärke, Reizstärke und sozialem Druck ergibt.

Gerhard Raab, Alexander Unger, Fritz Unger

Kommunikationscontrolling im Business-to-Business-Bereich

Markenmanagement und Kommunikation werden in B-to-B-Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt. Dabei sind aufgrund der hohen Interaktivität der Vermarktungsprozesse besonders der internen Kommunikation und dem persönlichen Kontakt zum Kunden ein besonderer Stellenwert beizumessen. Die Kommunikation mit professionellen Kunden unterscheidet sich maßgeblich von der im Konsumgütergeschäft. Der Verkäufer ist der zentrale Markenbotschafter der B-to-B-Marke. Er muss im Verkaufsprozess die heterogenen Kommunikationsanforderungen im Buying Center auf Kundenseite berücksichtigen. Es ist daher nur konsequent, dass sich ein funktionierendes B-to-B-Kommunikationscontrolling auf diese Kernaspekte fokussiert. Dabei muss es kompatibel zu bestehenden Controllingsystemen im Unternehmen wie dem des F&E-Bereichs oder der Produktion sein.

Rainer Elste, Lars Binckebanck

5. Ansprache von BtB-Kunden auf Messen

Das entwickelte Modell wird zunächst im Rahmen einer Vorstudie durch mehrereGespräche mit Kommunikationsverantwortlichen getestet. Um die theoretischenAussagen möglichst breit überprüfen zu können, werden bewusst Unternehmenausgesucht, die möglichst viele Tätigkeitsbereiche abdecken, im BtB- und BtCSektoragieren sowie ein Kommunikationsrepertoire haben, das eine große Bandbreitean Stakeholdern und Kontexten umfasst.

Alexandra Simtion

2. Markengemeinschaften als Gegenstand des Marketing

Im Zuge der Sättigung von Märkten und des Überangebots von Produkten und Dienstleistungen vollzog sich in den 1970er Jahren ein fundamentaler Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und Unternehmensaktivitäten orientierten sich nunmehr immer weniger an Produkten und immer stärker am Markt. Parallel entwickelte sich das Marketing als eine interdisziplinäre Wissenschaft unter dem Dach der Betriebswirtschaftslehre (Bruhn 2009a).

Melanie Wenzel

1. Aufgabe und Ziel der Akquisition

Im Wesentlichen sind es fünf Begriffe, die – da sie teilweise synonym behandelt werden – voneinander abgegrenzt werden sollen: Absatz, Vertrieb, Verkauf, Akquisition und Marketing. Darüber hinaus werden B2B- und B2C-Märkte gegeneinander abgegrenzt und der Geltungsbereich abgesteckt.

Prof. Dr. Dirk Lippold

3. Publizistische Ökonomie am Beispiel der Disziplin Marketing

In dieser Arbeit stehen Arbeitstechniken und ihre Wirkung auf die publizistische Qualität im Blickpunkt. Nach der Betrachtung von Qualität und aktivitätsorientiertem Qualitätsmanagement, rücken in den beiden folgenden Kapiteln zwei Arbeitstechniken in den Fokus, deren Einsatz bezogen auf eine Qualitätswirkung betrachtet werden soll. Beide Ansätze unterstützen die Ausgangsfragestellung einer Ökonomisierung im Sinne einer Ökonomie der Publizistik. Beispielhaft wird die Ableitung der Zusammenhänge für die Arbeitstechniken Marketing (Kapitel 3) und Benchmarking (Kapitel 4) vollzogen. In Erweiterung eines im Verlauf der 1990er Jahre entwickelten Ansatzes, wird auf den folgenden Seiten die Disziplin Marketing beleuchtet. Anschließend wird das Konzept des Total Community Coverage (Kapitel 3) betrachtet, das als ein praxistauglicher Ansatz für strategisches redaktionelles Marketing angesehen werden kann.

4.. Was bietet die Kultureinrichtung ihren Besuchern wie an?

Die Qualität des künstlerischen bzw. kulturellen Produktes ist nach wie vor die vorrangige Voraussetzung, um Besucher an eine Kultureinrichtung zu binden. Einer Kultureinrichtung, die fortgesetzt schlechte Qualität produziert, wird auf lange Sicht auch das beste Kulturmarketing nicht helfen! Umgekehrt wird der Besucher immer wieder gerne Produktionen hervorragender künstlerischer Qualität nachfragen und dafür auch manche Unbequemlichkeit in Kauf nehmen. Allerdings sollte dies nicht zu einem gerade im öffentlichen Kulturbetrieb häufig zu findenden Kurzschluss führen: kaum ein Produkt verkauft sich heute noch quasi „von selbst“, d. h. ausschließlich über seine Kernqualität! Und sehr wenige Kunst- und Kulturprodukte erreichen jene Spitzenqualität, für die der Besucher nahezu jede Unbequemlichkeit bereitwillig akzeptiert.

1.. Das B2B-Geschäft

2.. Markenwertmessung im B2B-Geschäft

4. Kommunikation und ihre Aufgabenfelder in Projekten: Eine Bestandsaufnahme auf Basis der Projektmanagementliteratur

Die bisherigen Überlegungen zu einem Systemmodell von Projekten haben sich auf theoretischem Niveau bewegt. Klare Begrifflichkeiten und die Darstellung grundlegender Zusammenhänge bei gleichzeitiger Abstraktion von konkreten Einzelfällen erhielten in unserem Systemmodell den Vorrang vor dem Praxisbezug. Die Praxis hingegen besitzt einen anderen Zugang zu Projekten. Sie versteht Projekte nicht als Forschungsobjekte, sondern in erster Linie als Instrumente, um neuartige Probleme zu lösen, die die hierarchische Organisation nicht bewältigen kann. Projekte werden als Abfolge von Aufgaben in verschiedenen Aufgabenfeldern verstanden, die zu einem festgelegten Termin zu einem Ergebnis führen. Der Projektleiter hat den Überblick über diese Felder und führt ein Team, das in Abstimmung mit der Umwelt die Einzelaufgaben abarbeitet. Kernfrage aus Sicht der Praxis ist, wie ein zielführendes Management der Projektparameter auszusehen hat. Zwischen den Erkenntnisinteressen der Grundlagenforschung und den effektivitäts- und effizienzorientierten Vorgehens- und Managementmodellen der Projektpraxis besteht also eine perspektivische Differenz.

Matthias Freitag

2. Theoretische Bezugspunkte der empirischen Untersuchung

Im folgenden Grundlagenteil werden theoretische Hintergründe und Konzepte vorgestellt, um in der empirischen Untersuchung und der Beantwortung daraus entstehender Fragestellungen Bezug nehmen zu können. Diese Grundlagen helfen als Vorwissen dabei, die Fragestellung für die Empirie zu konkretisieren, sollen aber trotzdem einen flexiblen Rahmen für die Exploration bieten.

Florian Maier

3. Marktsegmentierung

Die Absatzmärkte vieler Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sich die Bedürfnisse der Abnehmer mehr oder weniger stark unterscheiden. Folglich muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob der Marketingmix auf alle Kunden gleichermaßen oder aber speziell auf einzelne Kundensegmente mit jeweils homogenen Ansprüchen ausgerichtet werden soll.Im Zuge der Marktsegmentierung erfolgt eine Aufteilung des Gesamtmarkts in verschiedene Teilsegmente, dadurch können potenzielle Kunden gezielt angesprochen werden. Die Segmentierung kann, je nachdem ob es sich um B2C oder B2B handelt, anhand verschiedener Kategorien (z. B. soziographisch, psychographisch, organisationssoziologisch etc.) vorgenommen werden. Anhand der entsprechenden Segmentierung können Marketingkonzepte zielgerichtet angewendet werden (Targeting), um ein Produkt im passenden Marktsegment entsprechend zu positionieren (Positioning).

Carsten Rennhak, Marc Oliver Opresnik

3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.

Dirk Lippold

1. Einführung: Grundbegriffe des Marketing

Die erhöhte Standortunabhängigkeit von Unternehmen, aber auch die zunehmende Mobilität von Bürgern bei der Wahl ihrer Wohn-, Einkaufsund Freizeitorte haben einen intensiven Wettbewerb zwischen den Kommunen entfacht. Verwaltungen, Städteund ganze Regionen konkurrieren um Unternehmensansiedlungen und qualifizierte Arbeitnehmer, um Einwohner und Touristen, um die Austragung von Messen und Großveranstaltungen, um die Ansiedlung von renommierten Verwaltungs-und Wissenschaftseinrichtungen sowie um Fördermittel.

8. Inhaltliche Teilgebiete der Marketingwissenschaft

Im 2. Kapitel dieses Buches ist der Objektbereich der Marketingwissenschaft, also der Bereich von Fragestellungen, für deren Beantwortung sie gewissermaßen „zuständig“ ist, umrissen worden. Im vorigen Kapitel ging es um theoretische Ansätze, die bei verschiedenen Problemen der Marketingforschung Anwendung finden. Im vorliegenden Kapitel soll ein knapper Überblick über wichtige Teilgebiete der Marketingwissenschaft gegeben werden, die jeweils einen Schwerpunkt der Forschung darstellen oder über längere Zeit dargestellt haben. Diese Teilgebiete wurden an Hand der folgenden Kriterien ausgewählt:

• Das Gebiet ist hinreichend

klar definiert

und abgegrenzt.

• Es handelt sich um einen relativ

umfassenden Teil

der Marketingwissenschaft (z.B. umfassend: Strategisches Marketing vs. eng: Absatzprognose).

• Das Gebiet hat über einen

längeren Zeitraum

(mindestens ca. 10 Jahre) eine wesentliche Rolle in der Marketingforschung gespielt (→ Abgrenzung zu kurzfristigen „Mode-Themen“, siehe dazu Kruthoff 2005).

Institutionelle Verankerung

des Gebiets, z.B. entsprechend ausgerichtete Lehrstühle; verbreitet angebotene Lehrveranstaltungen dazu; Zeitschriften, Lehrbücher und Tagungen zum jeweiligen Themenbereich.

3. Efficient Consumer Response (ECR) als Teilstrategie eines Supply Chain Managements (SCM) in der Wertschöpfungskette Lebensmittel

Bereits nach dem zweiten Weltkrieg waren insbesondere in der Automobil- und Elektroindustrie sowie anschließend auch in Teilen der Ernährungsindustrie Bestrebungen zu erkennen, immer komplexer werdende, über, mehrere Wertschöpfungsstufen vernetzte Prozesse aktiv zu gestalten und zu lenken. Eine, konkrete Behandlung des Themas

Supply Chain Management

(SCM) in der europäischen Wissenschaft erfolgte aber erst in jüngerer Zeit.

222

Aktuell ist es zweifelsohne ein Konzept, dem sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis größte Aufmerksamkeit gewidmet wird.

223

Trotz zahlreicher Versuche ist es jedoch bis heute noch nicht gelungen, ein einheitliches Begriffsverständnis für SCM zu etablieren,

224

was auch daran liegen mag, dass die eigentlichen Ursprünge von SCM in der unternehmerischen Praxis liegen und die wissenschaftliche Auseinandersetzung jener tendenziell nachfolgte.

225

Unter anderem nahmen sich

Cooper et al.

dem Versuch einer einheitlichen definitorischen Abgrenzung von SCM an. Sie stellten dabei fest, dass „... practitioners and educators have variously addressed the concept of supply chain management (SCM) as an extension of logistics, the same as logistics, or as an all-encompassing approach to business integration.“

226

1.. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

In diesem Kapitel machen Sie sich mit dem Marketingbegriff sowie zentralen Sichtweisen des Marketing vertraut und vollziehen die historische Entwicklung des Marketing nach. Sie

gewinnen Einblicke in die Denkweise und Aufgaben des Marketing,

beschäftigen sich mit der Identifizierung und Abgrenzung von Märkten,

setzen sich mit einem systematischen Entscheidungsverhalten auseinander,

erkennen neue Entwicklungen im Marketing und

lernen die institutionellen Besonderheiten des Marketing in verschiedenen Sektoren kennen.

Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten von Unternehmen zu verstehen.

9.. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie

erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,

machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,

lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und

setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.

Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing beurteilen zu können.

Kapitel 2. Konzepte und theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmarketing

Die Theorien, die in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert werden, betrachten das Dienstleistungsmarketing aus unterschiedlichen Perspektiven. Aufgabe der Theorien ist es, einen Erklärungsbeitrag für die Problemstellungen des Dienstleistungsmarketing zu liefern. Diese Problemstellungen lassen sich in zwei grundsätzliche Bereiche untergliedern. Zum einen wird eine eher

statisch

orientierte Darstellung der Problembereiche vorgenommen, die den Zustand einer einmaligen oder erstmaligen Dienstleistungstransaktion kennzeichnet. Folgen auf eine einzelne Transaktion weitere Transaktionen zwischen denselben Marktteilnehmern, führt dies letztlich zu einer Beziehung zwischen den Transaktionspartnern, die durch den meist prozessualen Charakter der Dienstleistungserstellung und die Einbindung des Kunden in den Erstellungsprozess zusätzlich intensiviert wird. Die Entwicklung einer solchen Beziehung beinhaltet eine Vielzahl von Implikationen für das weitere Verhalten dieser Marktteilnehmer, zu dessen Erklärung die zu behandelnden Theorien zum großen Teil beitragen. Diese

dynamisch

orientierte Darstellung der Problembereiche ist Gegenstand des

Relationship Marketing

, das mit seinem Fokus auf die Steuerung von Kundenbeziehungen zu neuen Konzepten in der Marketingwissenschaft und der Unternehmenspraxis geführt hat. Vor diesem Hintergrund und auch unter der Zielsetzung, einen Rahmen für die dienstleistungsspezifische Marketinggestaltung zu schaffen, wird im Folgenden das Relationship Marketing den theoretischen Konzepten vorangestellt.

7.. Entscheidungen der Kommunikationspolitik

Sie erfahren in diesem Kapitel, welche Zielsetzungen in der Kommunikationspolitik im Vordergrund stehen und welche unterschiedlichen Instrumente eingesetzt werden, um Kommunikationsziele zu erreichen. Sie

setzen sich mit einem systematischen Planungsprozess der Kommunikation auseinander,

vollziehen unterschiedliche Methoden der Kommunikationsplanung nach,

erkennen die Besonderheiten im Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente und

werden mit der Notwendigkeit sowie den Ansatzpunkten einer Integrierten Kommunikation vertraut gemacht.

Besonderes Anliegen des Kapitels ist es, die Kommunikation nicht nur als kreatives Instrument zu verstehen, sondern die relevanten Aspekte eines systematischen Kommunikationsmanagements aufzuzeigen.

1. Grundbegriffe des Marketing

Die erhöhte Standortunabhängigkeit von Unternehmen, aber auch die zunehmende Mobilität von Bürgern bei der Wahl ihrer Wohn-, Einkaufs- und Freizeitorte haben einen intensiven Wettbewerb zwischen den Kommunen entfacht. Verwaltungen, Städte und ganze Regionen konkurrieren um Unternehmensansiedlungen und qualifizierte Arbeitnehmer, um Einwohner und Touristen, um die Austragung von Messen und Großveranstaltungen, um die Ansiedlung von renommierten Verwaltungs- und Wissenschaftseinrichtungen, nicht zuletzt auch um Fördermittel.

5. Marketingplanung (Teil 1)

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Bestandteile der Marketingplanung charakterisiert und abgegrenzt. Dabei kann an die Erörterung des strategischen Marketing aus Abschnitt 1.2.3 angeknüpft werden.

1. Kündigung von Kundenbeziehungen als Untersuchungsgegenstand des Relationship Marketing

Die Pflege und Steuerung von Beziehungen — sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld — zählt in den Sozialwissenschaften seit den 1970er Jahren zu einem durchschnittlich regen Forschungsfeld. In den Wirtschaftswissenschaften stellt das Management von Geschäftsbeziehungen und das damit verknüpfte Denken in Kundenbeziehungen eine wissenschaftliche Entwicklungsrichtung des ursprünglichen Konsumgütermarketing aus den 1970er Jahren dar. Auf der Grundlage des damaligen „Marketing zum Austausch von Gütern“, das auf die Anwendung der so genannten 4 P’s (Product, Price, Promotion, Place) beschränkt war, entwickelte sich über das Industriegüter- und später Dienstleistungsmarketing das so genannte Relationship Marketing.

4. Marktsegmentierung im B2B-Bereich

Die Marketingliteratur behandelt das Thema Marktsegmentierung in erster Linie mit Blick auf den Konsumgüterbereich. Die Unterschiede, die zwischen Transaktionsprozessen mit Privatpersonen und organisationalen Nachfragern bestehen, sind oftmals so beträchtlich, dass eine reine Adaption der B2C-Problemlösungsansätze an den B2B-Bereich nicht ausreicht.

272

Wesentliche segmentierungsrelevante Differenzen zwischen B2B- und B2C-Märkten bestehen insbesondere auf der Nachfrager- und Anbieterseite sowie hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Marktpartnern.

273

Marketingaspekte für industrielle Transaktionen haben sich inzwischen zu einem Schwerpunktthema in Forschung und Lehre entwickelt, wenngleich die B2B-Marketing-Forschung noch nicht den Entwicklungsstand der Forschung im Konsumgütermarketing erreicht hat.

274

Mittlerweile befassen sich zahlreiche Fachbücher exklusiv mit B2B-Marketing.

275

Dieses Kapitel beleuchtet Marktsegmentierungen im B2B-Bereich. Zunächst werden begriffliche Aspekte im Hinblick auf B2B-Märkte diskutiert und eine Kategorisierung von Geschäftstypen vorgenommen. Anschließend werden die wesentlichen Charakteristika und segmentierungsrelevanten Besonderheiten des B2B-Bereichs aufgezeigt, so dass die entscheidenden Unterschiede zu B2C-Märkten deutlich werden. Daran anknüpfend erfolgt ein Überblick über B2B-Segmentierungskriterien und -ansätze.

4. Sonderanalysen

Neben der Beobachtung der verschiedenen Fakts eines Handelspanels, kann man durch Sonderanalysen die Aussagekraft des Handelspanels stark erhöhen. Nachfolgend werden einige dieser Möglichkeiten aufgezeigt, wobei insbesondere auf die Themen Preisstellung, Aktionserfolge und Distributionsanalysen eingegangen wird. Durch speziell angeforderte Zusatzerhebungen kann man die Sonderanalysen auch auf sehr individuell ausgerichtete Fragestellungen ausweiten.

3. Ausgewählte Grundlagen des stationären und mobilen Online Marketing

Marketing lässt sich hauptsächlich durch die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten charakterisieren und hat darin die Aufgabe, durch eine systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix zu gestalten bzw. zu steuern.

151

Neben dieser marktorientierten Unternehmensführung rückte seit den 90er Jahren verstärkt das kundenindividuelle Marketing und damit der Einzelkunde in den Mittelpunkt des Interesses. In diesem Zusammenhang lässt sich zum einen das Beziehungsmarketing („Relationship Marketing“), das die zunehmende Individualisierung und Intensivierung der gesamten langfristigen Kundenbeziehung zum Inhalt hat, und zum anderen das „Customized Marketing“ („Marketing nach Maß“), das sich auf die zunehmende Individualisierung auf der Produkt- beziehungsweise Leistungsebene bezieht, nennen. Eng in Verbindung mit den Individualisierungstendenzen im Marketing steht das Direktmarketing, das sich besonders durch die zunehmende Bedeutung von IuKTechnologien im Allgemeinen und kundenorientierten Informationssystemen im Besonderen zu einem Instrument entwickelt hat, das die Gestaltung des gesamten Marketing-Mixes auf individueller Basis möglich macht. Im Folgenden wird das kundenindividuelle Marketing, aus dem sich insbesondere auch das für diese Arbeit relevante kundenorientierte Informationssystem des stationären und mobilen Online Marketing herleiten lässt, ausführlicher dargestellt.

Konzept des Dialogmarketing

Direktmarketing zu treffen sind. Ziel ist es, eine praktische Arbeitshilfe für wirksame Konzepte zu bieten (vgl. Belz 2003).

Prof. Dr. Christian Belz

De. Internationales Dienstleistungsmarketing

Einflussfaktoren auf die Entscheidung über Standardisierung vs. Differenzierung

Im Internationalen Marketing wird die bedeutsame Entscheidung zwischen internati-onaler Standardisierung und Anpassung der Marktbearbeitung an die spezifischen Bedingungen eines ausländisches Marktes erstmals in den 1960er Jahren angesprochen (vgl. Buzzell 1968), aber es war vor allem Levitt (1983), mit seinem Plädoyer für global standardisierte Marketingstrategien, der eine intensive Diskussion über diese Thema-tik auslöste und zugleich starken Widerspruch provozierte (vgl. Alashban et al. 2002; Boddewyn/Soehl/Picard 1986; Douglas/Wind 1987). Diese Diskussion hält bis heute an.

Joachim Zentes, Dirk Morschett

4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing umfasst im weitesten Sinne die Zielsetzung, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung aller auf die aktuellen sowie potentiellen ausländischen Absatz- bzw. Beschaffungsmärkte gerichteten Marketingaktivitäten. Nach der Richtung des Handels wird unterschieden zwischen Export- und Importmarketing.

Exportmarketing

liegt vor, wenn ein inländisches Unternehmen durch den zielgerichteten Einsatz marketingpolitischer Instrumente seine Waren auf ausländischen Märkten absetzen möchte. Im umgekehrten Sinne spricht man von

Importmarketing

, wenn ein inländisches Unternehmen im Rahmen einer internationalen Beschaffungsstrategie durch den zielgerichteten Einsatz marketingpolitischer Instrumente ausländische Bezugsquellen bewertet. Konstitutiv für das Außenhandelsmarketing ist die Betrachtung staatliche Grenzen überschreitende Handelsbeziehung.

2. Grundlagen

Für die Untersuchung der Kundenbindung in jungen, innovativen Unternehmen werden wissenschaftliche Erkenntnisse verschiedener Forschungsbereiche in einen bisher noch nicht erforschten Zusammenhang gebracht und theoriegeleitet miteinander verknüp ft. Kapitel 2 stellt die Basis für diese Transferleistung dar und soll—vor der Integration der einzelnen Aspekte—die wissenschaftlichen Grundlagen der betroffenen Forschungsgebiete erläutern. Die Auswahl und Priorisierung der Inhalte erfolgt gemäß ihrer Relevanz für die zu untersuchenden Forschungsfragen. Ausgehend vom Untersuchungsgegenstand der Arbeit—jungen, innovativen Unternehmen—befasst sich

Abschnitt 2.1

mit der Entrepreneurshipforschung. Nach der Erläuterung des aktuellen Forschungsstandes werden spezifische Merkmale junger, innovativer Unternehmen dargelegt und ihre Implikationen aufgezeigt.

Abschnitt 2.2.

erörtert die Thematik der Kundenbindung in ihrem forschungswissenschaftlichen Kontext und umreißt bisherige Forschungsergebnisse in diesem Gebiet.

3. Theoretischer Bezugsrahmen

Im zweiten Kapitel wurden zentrale Grundlagen gelegt, um einerseits ein fundiertes Verständnis für den Untersuchungsgegenstand junger, innovativer Unternehmen zu entwickeln und andererseits den Themenkomplex Kundenbindung anhand der bisherigen Forschungsergebnisse in seinen Grundzügen zu durchdringen. Für die Herleitung individueller Forschungshypothesen, die Aspekte beider Kernbereiche in Zusammenhang bringen, ist ein theoretischer Bezugsrahmen erforderlich. Dieser muss über bestehende Erkenntnisse hinaus auch Prognosen über noch unerforschte Wirkungsbeziehungen ermöglichen. Ziel dieses Kapitels ist es, einen Theorieansatz zu identifizieren, der insbesondere die in Kundenbeziehungen relevanten kausalen Mechanismen transparent macht (

Erklärungsziel

) und somit Ansatzpunkte für die gezielte Gestaltung von Geschäftsbeziehungen liefert (

Gestaltungsziel

).

4.. Marktorientierte Geschäftsfeldplanung

Die vielfältigen Interdependenzen, die zwischen marktorientierter Unternehmensplanung, marktorientierter Geschäftsfeldplanung und Marketing-Mix- Planung bestehen, werden im Folgenden erläutert (siehe auch die Abbildung 4.1).

2.. Informationsgrundlagen der Marketingplanung

Im vorliegenden Kapitel soll ein überblick über wichtige Informationsgrundlagen der Marketingplanung gegeben werden. Die Fülle und Vielfalt entsprechender Quellen, «Gesetzmäßigkeiten» und Methoden soll durch die folgende Ordnung, die sich auch in der Gliederung dieses Kapitels niederschlägt, überschaubarer gemacht werden:

Informationen allgemeiner Art (also nicht branchen- oder unternehmensspezifische), die für die Marketingplanung relevant sind (z. B. Produktlebenszyklus, Erfahrungskurveneffekt);

Informationen, die die jeweilige Branche und die Entwicklung der Unternehmensumwelt betreffen (z. B. Wettbewerbsverhältnisse in der Branche, Hinzukommen ausländischer Wettbewerber durch Abbau staatlicher Handelsbarrieren);

Informationen, die die Position des jeweiligen Unternehmens im Wettbewerb betreffen (z. B. Stärken und Schwächen des Unternehmens);

Informationen, die einzelne Produkt-Märkte und Instrumente des Marketing betreffen (z. B. Absatzprognose für neue Produkte, Ergebnisse von Werbepretests).

E. Markenkontexte

In diesem Kapitel lernen Sie verschiedene Einflussfaktoren kennen, welche die Markenpolitik prägen. Dabei werden jeweils nur die Besonderheiten diskutiert. Nach der Durcharbeitung dieses Kapitels sollten Sie Folgendes wissen und können:

Besonderheiten der Dienstleistungsmarke,

Besonderheiten der B-to-B-Marke,

Markenführung im Handel,

Herausforderungen an die Markenpolitik durch Mergers & Acquisitions,

Herausforderungen einer internationalen Markenpolitik,

Markenpolitik im Internet.

6. Wissenserwerb in Standardisierungsprozessen — eine verhaltenswissenschaftliche Analyse

Die verschiedenen, in der Kognitionspsychologie verorteten Ansätze, die Informationsverarbeitung des Individuums thematisieren, gehen von der übereinstimmenden Annahme aus, dass der Mensch hinsichtlich seiner kognitiven Prozesse ein aktives und kreatives Informationsverarbeitungssystem darstellt. Aus kognitiver Perspektive bildet das Denken mit seinen wissensbasierten Prozessen den Ausgangspunkt der Analysen menschlichen Verhaltens. Das Verhalten des Individuums resultiert aus der Interaktion mit seiner Umwelt und wird als Ergebnis der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen mit anschließender Wahl bestimmter Handlungen interpretiert. Verhalten entsteht nicht in einer objektiv gegebenen Umwelt, sondern vielmehr aufgrund der subjektiven Wahrnehmung dieser: „Ein Individuum reagiert nicht so auf die Realität, wie sie in der objektiven gegenständlichen Welt ist, sondern wie sie sich in der

subjektiven Realität

der inneren Gedanken und Vorstellungen des Individuums darstellt.“

4. Empirische Grundlagen

Das theoretische und konzeptionelle Fundament der Arbeit wurde in Kapitel 3 gelegt. Dieses Kapitel widmet sich nunmehr den empirischen Grundlagen. Zunächst wird dazu eine Bestandsaufnahme einschlägiger empirischer Untersuchungen vorgenommen. Es wird dabei geprüft, welche Erkenntnisse die vorliegenden empirischen Untersuchungen für das Forschungsprojekt zum einen hinsichtlich der Operationalisierung des Involvement-Konstruktes und zum anderen hinsichtlich der Wirkung von Involvement (bzw. seiner unterschiedlichen Facetten) auf die Kundenbindung liefern können. Dabei werden Beiträge berücksichtigt, die den Einfluss von Involvement auf die Kundenbindung empirisch-quantitativ überprüfen. Zudem werden auch Beiträge betrachtet, die sich mit inhaltlich verwandten Konstrukten auseinander setzen.

4.. Generierung von Individualisierungsstrategien für Wirtschaftsverbände

In Anbetracht der in Kapitel 3 dargestellten Ergebnisse ließe sich bei oberflächlicher Betrachtung der Schluss ziehen, dass damit beispielhaft der Nachweis erbracht wurde, dass eine Individualisierung von Kollektivleistungen sehr wohl möglich erscheint, wenn gewisse Anforderungen seitens des Wirtschaftsverbands erfüllt werden.

2. Grundlagen

In der Literatur werden zwischen informellen und formellen Kommunikationskanälen unterschieden. Insbesondere den Meinungsführern, die vorwiegend im Rahmen der interpersonellen Kommunikation agieren, kommt eine große Bedeutung zu. Meinungsführer sind Personen, die Einfluss auf andere haben und stellen eine Form von Bezugspersonen dar.

3. Entwicklungen der Meinungsführerforschung — Auswirkungen auf bestehende Kommunikationsmodelle

Der Begriff „Meinungsführer“ wurde erstmals von

Lazarsfeld, Berelson

und

Gaudet

(1944) im Rahmen einer politischen Studie im Jahr 1940 eingeführt.

90

Dennoch gab es auch vorher schon Forschungsarbeiten in der Agrarsoziologie, die bestimmte Personen als einflussreich bei der Verbreitung von neuen Farmmethoden identifizierten.

91

Da aber die Massenkommunikationsforschung bis 1940 interpersonelle und Gruppenkommunikationsprozesse für unbedeutend gehalten hat und eine interdisziplinäre Kooperation bist dato nicht zustande kam, hatten die entsprechenden Erkenntnisse der Agrarsoziologie keine Auswirkungen auf die Grundannahmen der Massenkommunikationsforschung.

92

5. Bedeutung des Meinungsführer-Konzeptes für das Marketing

Aus den vorangegangenen Ausführungen ist ersichtlich, dass die interpersonelle Kommunikation neben massenmedialer Kommunikationskanäle großen Einfluss auf die Einstellungen und Meinungen sowie Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten hat. Dem Meinungsführer kommt dabei aufgrund verschiedener Schlüsselmerkmale eine große Bedeutung zu. Obwohl bereits seit über 60 Jahren Forschungen über Meinungsführer durchgeführt werden, ist stärkeres Interesse an den Meinungsführern und der interpersonellen Kommunikation bzw. Word-of-Mouth erst im letzten Jahrzehnt aufgekommen.

Oetting

und

Jacob

(2007) führen dazu an, dass die stetig wachsende Zahl der Medienkanäle (Fernsehsender, Publikationen, Internetseiten) die Rezipienten in kleinere Gruppen zersplittert, die zudem von dem unübersichtlichen Medienangebot und der Informationsflut übersättigt sind. Neue Technologien (z. B. Werbeblogger im Internet) ermöglichen es den Konsumenten, sich kontrolliert der Werbung zu entziehen. Es wird daher zunehmend schwierig die Konsumenten mit klassischen Marketinginstrumenten zuerreichen. Die Unternehmen und Werbetreibenden suchen infolgedessen nach neuen Mitteln, um ihre Zielgruppe zu erreichen. Speziell neue Technologien wie das Web 2.0 lösten einen Trend zu interpersoneller Kommunikation im Internet (auch online-WoM genannt) aus, die Potenzial für ökonomischen Erfolg aufweisen. Aber auch negatives WoM und ihre Folgen müssen verhindert werden und erfordern Aktivitäten von Seiten der Unternehmen.

521

Studien dazu zeigen, dass die Wirkung des negativen Word-of-Mouth stärker ist als die Wirkung von positivem WoM.

522

4. Theorien und Konzepte in der Meinungsführerforschung

Bisher wurden die Entwicklungen des Kommunikationsmodells basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen der Meinungsführerforschung vorgestellt. In den folgenden Kapiteln werden die daraus resultierenden Theorien und Erkenntnisse erläutert. Zuerst werden die Funktionen und Motive der Meinungsführerschaft sowie die Voraussetzungen für eine Meinungsführerschaft beschrieben. Danach wird diskutiert, wer den Meinungsführerprozess initiiert. Weiterhin wird der Versuch unternommen, den Verlauf des Meinungsbildungsprozesses zu verdeutlichen. Die Rollenverteilungen im Kommunikationsprozess werden darauffolgend besprochen sowie Studien vorgestellt, die die Meinungsführer nach Typen einteilen. Im Anschluss werden mögliche Methoden zur Identifizierung von Meinungsführern aufgezeigt und Vor- bzw. Nachteile erörtert. Es wird zudem die Bedeutung des Meinungsführers im Diffusionsprozess betrachtet und danach der Versuch unternommen, Meinungsführer zu charakterisieren. Aufgrund des großen Stellenwertes des Internets sind die Meinungsführer in diesem Medium von besonderem Interesse. Demgemäß werden die bisherigen Erkenntnisse vorgestellt. Da die Mehrzahl der Studien erwachsene Meinungsführer untersucht hat, werden zum Schluss auch Jugendliche und ihre Funktion als Meinungsführer sondiert.

6. Kritische Würdigung des Meinungsführer-Konzeptes

Die Erläuterungen in den vorangegangenen Kapiteln zeigen, dass die Zwei-Stufen-Fluss Hypothese und das daraus stammende Konzept der Meinungsführer nicht unkritisch zu betrachten sind. Die Mängel der „Two-Step Flow of Communication Hypothesis“ sind in Kapitel 3.3 aufgezeigt worden.

2. Ansätze zur Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders”

29

.

5. Bedeutung der Werbeagentur für die Markenführung

Insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2 haben gezeigt, dass kreative Markenkommunikation und speziell die klassische Werbung auf vielen Märkten zum Erfolgsfaktor avanciert sind. Aus diesem Grund wird die klassische Werbung vor allem in der imageorientierten Marketingliteratur als das zentrale Instrument zur Markenbildung betrachtet.

686

Beispiele wie Nike, Marlboro, Coca-Cola oder Nescaf’e belegen, dass die Erfolge starker Marken oftmals eng mit einem überdurchschnittlichen Einsatz klassischer Werbung verbunden sind.

687

Gemäss einer Untersuchung von Simon und Sullivan beeinflusst die Werbung den Wert einer Marke auf vielfältige Art und Weise.

688

Ausgehend von dieser Erkenntnis wird im vorliegenden Abschnitt der Frage nachgegangen, welche unterschiedlichen Wirkungen die klassische Werbung auf den Erfolg und somit den Wert einer Marke ausübt. Dazu wird auf das in Abbildung 5.1 dargestellte Markenwertmodell »Brand Equity Ten« von Aaker zurückgegriffen und der Beitrag der klassischen Werbung zu den fünf unterschiedenen Gruppen von Markenwertdeterminanten (Markentreue, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen und -image, Markenbekanntheit sowie Marktanteil und Distributionsgrad) untersucht.

3. Theoretische Ausführungen zur Kundenzufriedenheit

Obwohl das Thema Kundenzufriedenheit seit nun bereits drei Dekaden wissenschaftlicher Forschungsgegenstand ist, hat sich bis dato keine einheitliche Definition des Begriffes durchgesetzt. Auf den kleinsten gemeinsamen Nenner gebracht, stimmen die meisten Autoren jedoch darüber überein, dass es sich bei Kundenzufriedenheit um ein Nachkaufphänomen handelt, in dem sich widerspiegelt, wie der Kunde Produkte oder Dienstleistungen beurteilt, mit denen er Erfahrungen gesammelt hat. In diesem Sinne ist Zufriedenheit eine ex-post Beurteilung, die ein konkretes selbst erfahrenes Konsumerlebnis voraussetzt.

58

Begriffsdefinitionen wie, „satisfaction is a postchoice evaluative judgement concerning a specific purchase selection“

59

spiegeln diese Ansicht wider. Am Beispiel dieser Definition äußert sich auch die in den Anfängen der Zufriedenheitsforschung im Konsumentenbereich allgemein vertretene Ansicht, dass stets eine konkrete Erfahrung bzw. Transaktion den Gegenstand der Zufriedenheitsermittlung darstellt.

60

Diese Sichtweise wird von Olsen und Johnson als „transaktionsspezifische“

61

Kundenzufriedenheit bezeichnet. In weiterer Folge kristallisierte sich in der Literatur eine verstärkte Zuwendung zu globalen Zufriedenheitsurteilen mit einem Anbieter heraus. Letztere finden sich in der wissenschaftlichen Diskussion häufig unter dem Begriff „kumulierte Zufriedenheit“, worunter die „[…] Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem Anbieter und dessen Produkten“

62

verstanden werden kann. Insbesondere in Hinblick auf Forschungsbemühungen über den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität wurde evident, dass das Heranziehen von Zufriedenheitswerten einzelner Transaktionen oder Episoden nur ungenügenden Aufschluss über das Nachkaufverhalten der Kunden liefern konnte.

B. Theoretische Grundlagen

Obwohl seit dem Paradigmenwechsel

9

vom Transaktionsmarketing

10

zum

Relation-ship Marketing

11

zahlreiche theoretische sowie praxisorientierte Forschungsarbeiten veröffentlicht wurden

12

, ist der Mangel an fundierten theoretischen Grundlagen, die die Beziehung als Phänomen der Sozialpsychologie verstehen, auffallend. So wird der Begriff „Relationship“ häufig ohne eine fundierte Basis verwendet.

13

2. Theoretische und konzeptionelle Bezugspunkte der Arbeit

Da es bislang keine Untersuchung zum Thema Positionierung von B2B-Marken zwischen Rationalität und Emotionalität gibt, ist es notwendig, die theoretischen und konzeptionellen Bezugspunkte darzustellen und ihren jeweiligen Beitrag für die vorliegende Arbeit zu erläutern. Zunächst werden in den Abschnitten 2.1.1 und 2.1.2 theoretische Grundlagen zum Kaufverhalten und zum Spannungsfeld von Rationalität und Emotionalität vorgestellt. Anschließend werden in den Abschnitten 2.2.1, 2.2.2 und 2.2.3 konzeptionelle Bezugspunkte zum B2B-Marketing, zum B2B-Markenmanagement und zur Positionierung betrachtet und bewertet. Die Integration der Erkenntnisse in einen Bezugsrahmen für die vorliegende Arbeit erfolgt in Abschnitt 2.3.

1. Einleitung

Marken sind kein neues Thema. Markenpolitische Fragestellungen beschäftigen vielmehr schon seit langem Marketingforschung und -praxis (Esch 2003, S. 2 ff.; Köhler 2004, S. 2767). Erste Ansätze des Markenkonzepts lassen sich bereits in der Antike in Form speziell gekennzeichneter Tonwaren finden (Dichtl 1978, 17 ff.). Einen größeren Aufschwung erlebte das Markenwesen allerdings erst im Zeitalter der Industrialisierung ab Mitte des 19. Jahrhunderts, als Hersteller im großen Stil anfingen, ihre Produkte im Sinne eines Eigentums- bzw. Herkunftsnachweises zu markieren, um auf diese Weise den mit der industriellen Massenproduktion einhergehenden Verlust an persönlichem Kundenkontakt zu begegnen (Meffert/Twardawa/ Wildner 2001, S. 1). Seitdem hat sich das Markenverständnis stetig weiterentwickelt (Meffert/Burmann 2002a). Eine ungeahnte Renaissance erfuhr der Markengedanke insbesondere in den letzten Jahren (Bruhn 2003; Esch 2003, S. 4; Köhler 2004, S. 2768). Gründe hierfür sind vor allem im zunehmenden Preiswettbewerb sowie der kontinuierlichen Angleichung der Produktqualitäten auf zahlreichen Märkten zu sehen (Aaker/Joachimsthaler 2000a, S. IX). Seinen sichtbaren Ausdruck findet das aktuell sehr hohe Markeninteresse nicht nur in einer Vielzahl wissenschaftlicher Forschungsbeiträge, sondern auch in der Bereitschaft zahlreicher Unternehmen, für Markenaufbau bzw. -erwerb hohe Investitionen zu tätigen (Backhaus/Meffert 2002b).

2. Grundlagen der Untersuchung

Wie eingangs erläutert wurde, besteht die übergeordnete Zielsetzung dieser Arbeit darin, das Phänomen „Industriegütermarke“ anhand vier zentraler Forschungsfragen konzeptionell wie auch empirisch fundiert aufzuarbeiten (vgl. Abschnitt 1.2). In Kapitel 2 werden die wesentlichen Grundlagen zur Beantwortung der Fragen geschaffen. Dies beinhaltet im Einzelnen:

• eine systematische

Bestandsaufnahme der relevanten Literatur

zur Industriegütermarke sowie zu ausgewählten anderen Forschungsgebieten, die einen maßgeblichen Erkenntnisbeitrag im Hinblick auf das zu bearbeitende Thema liefern (Abschnitt 2.1);

• das

Aufzeigen theoretischer Bezugspunkte

als zentrale Basis für die Entwicklung der Untersuchungsmodelle und -hypothesen zur Beantwortung der Forschungsfragen (Abschnitt 2.2);

• die

Darstellung grundlegender Aspekte

bezüglich

der empirischen Erhebung

, die zur Überprüfung der entwickelten Untersuchungsmodelle und -hypothesen im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wird (Abschnitt 2.3).

De. Management von Netzwerkorganisationen - Zum Stand der Forschung

Dieser Beitrag stellt Netzwerke als Form der Primärorganisation vor, von der sich Unternehmungen selbst in turbulenten Umwelten eine dauerhafte Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile versprechen. Diese Form ist mit der jüngeren organisatorischen Forderung nach einer konsequenten Prozessorientierung nicht nur vereinbar, sondern kann geradezu als logische Konsequenz der Umsetzung dieses Organisationsprinzips gelten. Obwohl es zweckmäßig erscheint, verschiedene Netzwerktypen zu unterscheiden, können dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten generell bestimmte Chancen und Risiken zugeschrieben werden. Zudem können vier basale Managementfunktionen identifiziert werden, deren kompetente Wahrnehmung einem Netzwerkversagen vorbeugen kann. Die Problematik des Managements von Netzwerkorganisationen wird dabei mit Blick auch auf die erforderlichen Managementkompetenzen und -instrumente, aber auch mit Blick auf das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung einerseits sowie von Unternehmungs-und Netzwerkorganisation andererseits analysiert. Abschließend werden Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerkorganisation resümiert.

Jörg Sydow

Literaturverzeichnis

Kapitel 1. Grundlagen des Marketing

Der Austausch von Gütern jeglicher Art ist seit der Existenz der Menschheit zu einem prägenden Prinzip geworden. Basare und Wochenmärkte waren im Mittelalter typische Orte für den Güteraustausch. Mit der zunehmenden Arbeitsteilung haben Markttransaktionen weiter an Bedeutung gewonnen. Als Begründer der industriellen Arbeitsteilung bemerkte Adam Smith, dass es wohl in der Natur des Menschen begründet liegt, zu handeln und Dinge auszutauschen. Bereits die Philosophen der Antike haben sich mit den Formen und Problemen von Tauschgeschäften auseinandergesetzt. Damit lässt sich die Grundidee des Marketing lange in der Menschheitsgeschichte zurückverfolgen. Die Professionalisierung und wissenschaftliche Durchdringung von Austauschprozessen jeglicher Art markiert den Übergang zum modernen Marketingverständnis. Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing mit der effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Austauschprozessen.

Kapitel 3. Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing

Die Analyse des Käuferverhaltens ist Grundvoraussetzung für die Durchführung jeglicher Marketingaktivitäten von Unternehmen. Im Bereich des Konsumgütermarketing wurden hinsichtlich des Käuferverhaltens bereits zahlreiche Untersuchungen durchgeführt und Erkenntnisse gewonnen. In jüngerer Zeit nimmt auch die Auseinandersetzung mit Fragen des Käuferverhaltens bei der

Inanspruchnahme von Dienstleistungen

(z.B. Wirtz/Kum 2001; Johnsson/Nilsson 2003; Wirtz/Mattila 2003; Volkes/Patrick 2003; Laroche/Bergeron/Goutaland 2003; Fließ 2004). Zu untersuchen ist daher, inwiefern Erkenntnisse aus dem Konsumgüter- und Industriegüterbereich auf das Dienstleistungsmarketing übertragen werden können. Die Meinungen in der Literatur unterscheiden sich diesbezüglich.

Kapitel 4. Strategisches Dienstleistungsmarketing

Die marktorientierte Ausrichtung und Führung eines Dienstleistungsunternehmens kann nur konsequent verwirklicht werden, wenn eine individuelle und abgesicherte Marketingkonzeption erarbeitet wird (Palmer 2004). Sie stellt für ein Unternehmen das Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und Planungsprozesse dar und umfasst drei Konzeptionsebenen (Meffert 2000):

█ Zielebene,

█ Strategieebene,

█ Instrumentalebene.

Kapitel 1. Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

Die marktorientierte Unternehmensführung steht seit geraumer Zeit vor großen Herausforderungen. Dabei hinterlässt vor allem der viel zitierte „

Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft

“ (Fourastié 1954) vielfältige Spuren. Diskussionen über „ServiceWüste“ und „Service-Oase“ zeigen schlagwortartig auf, dass viele Unternehmen einen Nachholbedarf im professionellen Dienstleistungsmarketing haben. Dies gilt nicht nur für jene Unternehmen, die in regulierten Märkten vom Wettbewerbsschutz profitiert haben (z. B. Versicherungen, Telekommunikation, Energieversorgung). Vielmehr haben sich in nahezu allen Branchen infolge der Globalisierung, Technisierung und Polarisierung der Märkte die Bedingungen und Spielregeln des Wettbewerbs verändert. Dienstleistungsunternehmen stehen hierdurch vor einer Vielzahl komplexer Entscheidungsprobleme. Auf der Grundlage der charakteristischen Besonderheiten des jeweiligen Dienstleistungsangebots ist über die Gewinnung der relevanten Marktinformationen, die Marktbearbeitungsstrategien, das Qualitätsmanagement, den Einsatz von Marketinginstrumenten, die Überwindung von Implementierungsbarrieren u. a. zu entscheiden. Dies verlangt ein hohes Maß an konzeptioneller und kreativer Arbeit, um den Markterfolg sicher zu stellen.

Kapitel 2. Konzepte und theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmarketing

Die verschiedenen Theorien, die in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert werden, beleuchten das Dienstleistungsmarketing aus unterschiedlichen Perspektiven. Aufgabe der Theorien ist es, für die Problemstellungen des Dienstleistungsmarketing einen Erklärungsbeitrag zu liefern. Diese Problemstellungen lassen sich in zwei grundsätzliche Bereiche untergliedern. Zum einen wird eine eher

statisch

orientierte Darstellung der Problembereiche vorgenommen, die den Zustand einer einmaligen oder erstmaligen Dienstleistungstransaktion kennzeichnet. Folgen auf eine einzelne Transaktion weitere Transaktionen zwischen denselben Marktteilnehmern, führt diese Abfolge an Transaktionen dazu, dass letztlich eine Beziehung zwischen den Transaktionspartnern entsteht. Abgesehen davon, dass wiederholte Transaktionen in Dienstleistungsbranchen ohnehin üblicher sind als im Sachgüterbereich, führt der meist prozessuale Charakter der Leistungserstellung und die Einbindung des Kunden in den Erstellungsprozess hier zusätzlich eher zu einer

persönlichen Beziehung

zwischen den Transaktionspartnern. Die Entwicklung einer solchen Beziehung hat eine Vielzahl von Implikationen für das weitere Verhalten dieser Marktteilnehmer, die zum großen Teil mit den zu behandelnden Theorien erklärt werden können. Diese

dynamisch

orientierte Darstellung der Problembereiche ist Gegenstand des

Relationship Marketing

, das mit seinem Fokus auf die Steuerung von Kundenbeziehungen zu neuen Konzepten in der Marketingwissenschaft und der Unternehmenspraxis geführt hat. Vor diesem Hintergrund und auch unter der Zielsetzung, einen Rahmen für die dienstleistungsspezifische Marketinggestaltung zu schaffen, wird daher im Folgenden das Relationship Marketing den theoretischen Konzepten vorangestellt.

9. Gestaltung der Marketingorganisation

Marketing als Managementaufgabe bedeutet auch, die Organisation sämtlicher Aktivitäten im Hinblick auf die Erreichung der Marketingziele und die Realisierung der angestrebten Marketingstrategien auszurichten. Somit sind im Kontext der Marketingorganisation zwei Aufgabenbereiche angesprochen: die interne Organisation des Marketing, die sich mit der Integration des Marketing in die Unternehmensorganisation sowie der Organisation des Marketing selbst auseinandersetzt sowie die externe Organisation, die auf die Zusammenarbeit mit externen Stellen, wie z.B. Werbeagenturen oder Marktforschungsinstitute, ausgerichtet ist. Das Marketingmanagement ist verantwortlich für sämtliche Prozesse der Gestaltung der Marketingorganisation. In Anlehnung an das funktionale Verständnis von Organisationen (vgl.

Kieser/Walgenbach 2003

;

Schreyögg 2003

;

Frese 2005

) wird der Begriff der Marketingorganisation wie folgt definiert: Die Entwicklung einer Marketingorganisation bezieht sich sowohl auf die Aufbauals auch Ablauforganisation eines Untemehmens. Dabei beinhaltet die Aufbauorganisation Fragestellungen der Aufgabenverteilung und der Regelung von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen zwischen den einzelnen Abteilungen. Die Ablauforganisation (auch als Prozessorganisation bezeichnet) beschäftigt sich mit Regelungen für die Abfolge und Koordination der Teilaktivitäten zwischen den vielfältigen internen und externen Marketingaktivitäten.

7. Entscheidungen der Kommunikationspolitik

Die Entscheidungen der Produkt- und Preispolitik sind auf die Leistungserstellung gerichtet. Sie legen das Leistungsprogramm des Unternehmens detailliert fest. Demgegenüber hat die Kommunikationspolitik die Aufgabe der Leistungsdarstellung gegenüber seinen Zielgruppen.

6. Grundlagen der Gestaltung der Kommunikationsleistung

Eine der zentralen Voraussetzungen zur Realisierung eines Wettbewerbsvorteils liegt darin, dass er vom Kunden wahrgenommen und geglaubt wird.

1

Die Wahrnehmung und Meinungsbildung des Nachfragers beruht dabei auf der Verarbeitung von Informationen, die in einem unmittelbaren oder mittelbaren Zusammenhang mit den angebotenen Problemlösungen stehen. Diesen Informationsverarbeitungsprozess beim Nachfrager versucht der Anbieter mit Hilfe seiner kommunikationspolitischen Maßnahmen in einer für ihn vorteilhaften Weise zu beeinflussen.

Olaf Plötner

Kapitel 9. Internationales Dienstleistungsmarketing

Seit den 1980er Jahren ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Diese Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich durch die integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene aus, um sich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern zu profilieren (Toyne/Walters 1989, S. 307).

Kapitel 6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Aufgrund der Notwendigkeit der permanenten Bereitstellung des Leistungspotenzials, der Integration des externen Faktors und der Immaterialität von Dienstleistungen ergeben sich zahlreiche Besonderheiten der Leistungspolitik von Dienstleistungsunternehmen gegenüber derjenigen von Sachgüteranbietern (z. B. Verbrauchs-, Gebrauchs-, Industriegüter). Einen Überblick über diese Besonderheiten gibt Abbildung 6-1-3.

1. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

Der Grandgedanke des Marketing—die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes—hat sich in den meisten Branchen und Unternehmen durchgesetzt. Angesichts der hohen Wettbewerbsintensität und Dynamik der Marktentwicklung, gesättigter und fragmentierter Märkte, eines sich schnell wandelnden, hybriden Konsumverhaltens sowie einer zunehmenden Internationalisierung wird es für Unternehmen zukünftig jedoch immer schwieriger, sich am Markt zu behaupten.

3. Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb

Mit den vorgestellten Grundlagen aus Kapitel zwei projiziert Kapitel drei nachfolgend den CRM-Ansatz in den Kontext des Industriegütervertriebs. Die Basis für diese Projektion bildet eine Analyse der industriellen Geschäftsbeziehung.

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Ihre Erläuterung findet mittels ausgewählter Theorien im ersten Abschnitt statt (vgl.

Abb. 3-1

).

Abb. 3-1

Struktur des dritten Kapitels

6. Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren?

Deutsche Unternehmen in Ungarn wählen für Unterstützungsfunktionen mit etwas über 40 % in den meisten Fällen die Strategie der Globalen Integration (siehe Abbildung 35). 40 % der in Ungarn erbrachten Leistungen zur Unterstützung der Wertschöpfung des Unternehmens werden entweder direkt oder indirekt für einen Unternehmensteil außerhalb Ungarns bereitgestellt. Indirekt bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Produkt, für das die Unterstützungsfunktion Leistungen erbracht hat, aus Ungarn exportiert wird.

Nachkaufmarketing

Ziel des Marketing ist die konsequente Kundenorientierung und Befriedigung der Kundenbedürfnisse (

Disch 1990

, S. 234 ff.). Da Letztere vorwiegend im Anschluss an den Kaufakt gedeckt werden, genügt die bedarfsgerechte Entwicklung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen den Anforderungen des Marketing alleine nicht. Die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Marktpartnern darf folglich nicht auf die Gestaltung der Vorkaufphase mit dem Ziel positiver Kaufabschlüsse und auf Ereignisse zum Kaufzeitpunkt verengt werden. Die Erwartungen und Erfahrungen des Kunden sind in alle Phasen des Umgangs mit den Produkten und Dienstleistungen, das heißt von der Beschaffung über die Implementierung und Nutzung bis hin zur Entsorgung, mit den verfügbaren Marketinginstrumenten aktiv zu gestalten. Hierzu bedarf es der Kenntnis der Entstehung, des Verlaufs und der Auflfösung der entsprechenden Marktbeziehungen vor dem Kauf, während des Kaufs und vor allem nach dem Kauf.

Dr., Dipl.-Kfm., Dipl.-Päd. Hans Wicher

Die Bedeutung des Beziehungsmarketing für den Unternehmenserfolg

Die „Bedeutung“ eines Phänomens kann in der betriebswirtschaftlichen Analyse von ganz verschiedenen Perspektiven aus beleuchtet werden. Dies gilt auch für das Beziehungsmarketing (synonym: Customer Relationship Marketing, CRM), einem strategischen Marketingkonzept, bei dem der Markterfolg durch systematisches Management, d.h. Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle individueller Kundenbeziehungen gesucht wird (

Diller 1995

, 2001). Im Gegensatz zum „Transaktionsmarketing“ (

Plinke 1992

) steht dabei nicht (nur) der kurzfristige Umsatzerfolg, sondern die Erschließung des gesamten, über den ganzen Kundenlebenszyklus hinweg realisierbaren Kundenwertvolumens im Mittelpunkt der Bemühungen (

Cornelsen 2000

;

Günter/Helm 2001

).

Hermann Diller

Beziehungslos im Dschungel des Beziehungsmarketing oder: Grenzen des Beziehungsmarketing aus Verbraucherperspektive

Von den Marketingkonzepten der 90er Jahre hat das Beziehungsmarketing die steilste wissenschaftliche und praktische Karriere durchlaufen. Zahlreiche Anhänger sehen in ihm euphorisch einen Paradigmawechsel, der auf die griffige Formel gebracht wird: Von der Transaktionszur Beziehungsorientierung. Der Theoriewandel setzt an der Begrenztheit einer kurzfristigen Transaktionsorientierung an. Diese Kurzfristigkeit bezieht sich zum einen auf die Erfolgperspektive und zum anderen auf die Interaktionsperspektive. Während für die Transaktionsorientierung der Verkauf die Interaktion beendet, sieht die Beziehungsorientierung hierin den Beginn einer längerfristigen Geschäftsbeziehung. Mit dieser soll Kundenorientierung realisiert werden, in der die „Nach-mir-die-Sinnflut-Mentalität“ des kurzfristigen transaktionsbezogenen Denkens überwunden werden soll.

Ursula Hansen

Neuere Optionen der Werbeetatplanung

Der vorliegende Beitrag versucht die offenbar erstarrte Auseinandersetzung mit Ansätzen der Werbebudgetierung neu zu beleben. Dies betrifft sowohl die heuristische als auch die analytische Werbeetatplanung. Es wird zum einen auf heuristische Verfahren aufmerksam gemacht, die sich in praktischen Erprobungen bewährten, jedoch in aktuellen Darstellungen übergangen werden. Zum anderen wird aufgezeigt, welches Anwendungspotenzial sich für die analytische Werbeetatplanung ergibt, wenn — wie zunehmend praktiziert — aus Werbetracking-Datenbasen empirische Werbewirkungsfunktionen zur Werbeawareness, Markenbekanntheit und anderen werbepsychologischen Zielgrößen ermittelt werden.

Univ.-Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen

Integration von Weiterempfehlungsgebern als Erfolgsfaktor für die Vermarktung komplexer Dienstleistungen

Dienstleistungen lassen sich häufig als komplexe Leistungsbündel charakterisieren, die durch vielfältige Verhaltensunsicherheiten zwischen den Marktpartnern gekennzeichnet sind. Diese Verhaltensunsicherheiten sind häufig auf den hohen Anteil immaterieller Bestandteile von Leistungsbündeln zurück zu führen, da Kunden aufgrund von Präsentationsproblemen die Qualität der Absatzleistung vor Vertragsschluss nur schwer beurteilen können. Neben der Immaterialität können Bewertungsunsicherheiten jedoch auch vielfältige weitere Ursachen haben, z.B. können sie eine Folge der Komplexität der Absatzleistung oder der Vielzahl an Kooperationspartnern zur Erstellung der Absatzleistung sein (

Woratschek/Horbel 2005, S. 44f.

).

Chris Horbel, Herbert Woratschek

Markenpolitik für unternehmensbezogene Dienstleistungen

Die Bedeutung von Marken für Industriegütermärkte ist gerade in der jüngeren Zeit immer wieder betont worden (

Backhaus 2001

;

Caspar et al. 2002

;

Homburg 2003

;

Homburg et al. 2006

). Die Wirksamkeit der aus dem Konsumgütermarketing stammenden Markenfunktionen für den Industriegüterbereich wurde dabei ebenso herausgestellt (

Backhaus/Sabel 2004

) wie die unsicherheitsreduzierende Wirkung der Marke für die Nachfrager auf Business-to-Business-Märkten (

Voeth/Rabe 2004

). Untersuchungen über Einsatzmöglichkeiten von Marken für die Vermarktung speziell von unternehmensbezogenen Dienstleistungen fehlen jedoch bislang fast gänzlich. Dies überrascht umso mehr, als Dienstleistungen einen immer größeren Stellenwert auf Business-to-Business-Märkten erlangen. Die deutsche Binnenwirtschaft generierte 2006 etwa 29 Prozent ihrer Wertschöpfung über unternehmensnahe Dienstleistungen, was einem Zuwachs von 5 Prozent seit 1991 entspricht (

Statistisches Bundesamt 2007a

). Etwa 17 Prozent aller Erwerbstätigen waren 2006 im unternehmensnahen Dienstleistungssektor beschäftigt (

Statistisches Bundesamt 2007b

, o. S.). Diese wachsende Bedeutung unternehmensbezogener Dienstleistungen ist Ausdruck einer grundlegenden Veränderung von Wertschöpfungsprozessen, an denen unternehmensnahe Dienstleistungen einen immer größeren Anteil erlangen. Durch die Konzentration von immer mehr Unternehmen der Konsumgüterindustrie auf ihre Kernkompetenzen - nämlich die Entwicklung und Vermarktung von Produkten — entfallen immer mehr Leistungsbereiche auf die Business-to-Business-Unternehmen (

Frauendorf et al. 2007, S. 23ff.

). Diejenigen Unternehmen, die diese neuen Aufgaben übernehmen, sehen sich gezwungen, ihrerseits Wertschöpfungsaktivitäten auf Unternehmen ihnen nachfolgender Wertschöpfungsstufen zu verlagern.

Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp, Dipl.-Kffr. Ilka Griese, Dipl.-Kffr. Maren Klein

Dienstleistungsmarken und deren Einfluss auf das organisationale Beschaffungsverhalten — Eine ökonomische Analyse

Während Marken als Instrument zur Kaufverhaltensbeeinflussung von Kunden im Konsumgüterbereich scheinbar unstrittig sind, fällt die Beurteilung von Marken im Investitionsgüterbereich uneinheitlich aus und wird — insbesondere in frühen Arbeiten — zuweilen grundsätzlich bezweifelt (zu einem Überblick

Bausback 2007, S. 65ff.

). Begründet wird dies zumeist mit dem bei organisationalen Beschaffungsentscheidungen unterstellten hohen Professionalitätsgrad und damit in Zusammenhang stehend der Dominanz rationaler Kaufverhaltenskriterien gegenüber emotionalen Aspekten (

Homburg et al. 2006, S. 282

). Wenngleich das Markenmanagement bei weitem nicht als Instrument der (rein) emotionalen Ansprache des Kunden verstanden werden kann (

Welling 2006

), stellt sich mit Blick auf die Grundanlage der Markenführung dennoch die Frage, ob und inwieweit Marken überhaupt auf organisationale Kauf- bzw. Beschaffungsentscheidungen wirken (können).

Dipl.-Oec. Anja Sohn, Prof. Dr. Jörg Freiling

10. Effizientes Online-Marketing

Lesen Sie in diesem Kapitel:

Wann Online-Werbung akzeptiert wird

über welches spezifische Potenzial das Online-Marketing verfügt und welche psychologischen Wirkmechanismen dem zugrunde liegen und

welche Online-Werbeformen aus psychologischer Sicht Erfolg versprechend sind.

1. Bedeutung und konzeptionelle Grundlagen des Handelsmarketing

Welches Lehrbuch beginnt nicht mit einem vermeintlich langweiligen „Grundlagen“- Kapitel? Oft werden in diesem Kapitel grundlegende Definitionen gepaukt, Überblicke gegeben und erste Zusammenhänge angedeutet. Der Leser fragt sich dabei regelmäßig, wofür dieses und jenes nun wieder gut sein möge und was das Ganze mit den eigentlich interessierenden realen Problemen zu tun habe. Unterschiede zwischen den Büchern finden sich meist nur in der Art und Weise, in der es den Autoren gelingt, dem Leser die Bedeutung des Kapitels näher zu bringen. In diesem Buch wird hierzu ein Trick verwendet werden. Dazu ist es jedoch notwendig, dass Sie, sehr verehrter Leser, sich zunächst versuchen vorzustellen, wie die Handelslandschaft wohl ohne Handelsmarketing aussehen könnte.

Stellen Sie sich also eine Handelslandschaft vor, in der sämtliche Händler gleich sind….

…in den Katalogen oder Schaufenstern würden gleiche Artikel angeboten, die Inneneinrichtungen wären in etwa gleich, alle Handelsunternehmen sind gleich gut erreichbar, die Verkaufsflächen gleichgroß und die Serviceleistungen ähnlich.

…das Personal wäre gleich gut oder schlecht geschult, gleich freundlich, gleich motiviert und würde in allen Geschäften die gleiche Kleidung tragen.

…die Anzeigen in den Tageszeitungen wären allesamt schwarzweiß, manchmal rot; die Werbebeilagen, Plakate, Flyer und Prospekte wären im gleichen Format, hätten die gleiche Größe und würden mit ähnlichen Sprüchen in etwa gleiche Artikel bewerben (..)

1. Information als Produktionsfaktor und als Produkt

Märkte und Technologien die sich mit der Speicherung und Verwaltung von Dokumenten bzw. Informationen beschäftigen, befinden sich aktuell in einem dramatischen Umbruch um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, denn die Datenbestände von Unternehmen wachsen kontinuierlich. Die Bedeutung der zielgerichteten Speicherung und der zielgerichteten Bereitstellung von Information steigt in allen volkswirtschaftstheoretischen Sektoren, d. h. sowohl im primären (Rohstoffgewinnung und -verarbeitung), im sekundären (industrielle Produktion) als auch insbesondere im tertiären Sektor (Dienstleistungen). Im Zeitalter des E-Business wurden zudem zahlreiche weitere neue Applikationen entwickelt. Neben ERP-Systemen gibt es heute zunehmend in Unternehmen auch Customer Relationship Management (CRM), Data-Warehouse- Systeme und Data Warehouse Bus für den universellen „Abgriff“ von Daten sowie Supply Chain Management (SCM), um nur die wichtigsten zu nennen. Diese Applikationen zeichnen sich nicht nur durch ihre Bedeutung für den geschäftlichen Erfolg für die Unternehmen aus, sie haben auch einen enormen Bedarf an Speicherressourcen, der ständig weiter ansteigt. Die IT-Abteilung eines durchschnittlichen Unternehmens hat pro Jahr einen Bedarf an neuem Speicher von 50–70 Prozent des bestehenden Speichervolumens. Alte Daten können zudem nicht einfach gelöscht werden, da es zahlreiche gesetzliche Bestimmungen gibt, zu deren Erfüllung umfangreiche Archive angelegt werden und Daten jederzeit verfügbar sein müssen.

Kapitel C. Personelle und rechtliche Struktur des Unternehmens

Im Kapitel B standen die Wirtschaftsgüter als „gegenständliche Elemente“ und damit als Objekte im Prozess der Leistungserstellung und -verwertung im Vordergrund der Ausführungen. Als Einsatz- und Produktionsfaktoren sowie als absatzreife Produkte und Leistungen stellen diese die „Bindeglieder“ im fortwährenden wirtschaftlichen Kreislauf dar.

8.. Psychologische Theorien zur Beeinflussung durch Kommunikation

Dieses Kapitel behandelt den Bereich der Kommunikationspsychologie. Neben Marketingwissen allgemeiner Art und den eher werbetechnischen Kenntnissen ist dieses Gebiet eine der Grundlagen erfolgreicher Marktkommunikation.

4.. Das Kommunikations-Programm

Das Kommunikations-Programm betrifft die Optionen an Instrumenten, Mitteln und Maßnahmen, die zur Erreichung kommunikativer Ziele durch ein Unternehmen eingesetzt werden können. Die einzelnen Instrumente und Aspekte der Verknüpfung werden in den folgenden Abschnitten dargelegt.

2.. Mediaplanung in der Kommunikationspolitik

Um die Mediaselektion als eine Aufgabe innerhalb des Marketing bzw. Marketing-Mix darzustellen, soll vorher kurz die Bedeutung des Marketing allgemein beleuchtet werden.

7. Qualitative Veränderungen zwischen OEMs und Lieferanten — die neuen Beziehungen

Die dargestellten Wertschöpfungsveränderungen der kommenden Jahre werden die Industrie nicht revolutionieren. Um von einer Revolution in der Automobilindustrie sprechen zu können, sind weiter reichende, strukturelle Neuerungen notwendig. Verschiebungen der wertschöpfenden Aufgaben bedeuten neue Herausforderungen für Lieferanten und andere Schwerpunktsetzungen für die OEMs; sie münden insgesamt in eine Übertragung der Aufgaben vom OEM auf den Lieferanten. Entscheidend bei diesem Zusammenspiel ist, dass beide Spieler neue Rollen erhalten.

D6. Logistik-Controlling

Logistik-Controlling stellt ein vergleichsweise junges betriebswirtschaftliches Aufgabenfeld dar. Weder seine Grundlagen noch seine Ausprägungen sind durchgängig und einheitlich, sondern durch eine erhebliche Kontextabhängigkeit gekennzeichnet. Am Anfang dieses Beitrags müssen deshalb strukturierende Aussagen stehen.

Marketing

Reinhold Decker, Ralf Wagner

3. Marketingprozess für Bauleistungen

Kundenwert: Hintergrund, Konzeptualisierung und Messmethoden

Katja Gelbrich, Stefan Müller

Marketing für innovative Dienstleistungen

Heribert Meffert

Investitionsgütermarketing bzw. Business-to-Business Marketing — Zentrale Erklärungs- und Managementansätze

Arnold Schuh
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