Kooperation in der digitalen Arbeitswelt

Soziale Roboter, sensomotorische Maschinen, die für den Umgang mit Menschen und Tieren geschaffen wurden, verbreiten sich rasant. Der vorliegende Beitrag lotet zunächst den Begriff aus, unter Verwendung einer Abbildung mit fünf Dimensionen, und stellt Beispiele vor. Zudem wird geklärt, was in diesem Kontext unter Verlässlichkeit zu verstehen ist und welche Disziplinen von Interesse sind. Vor diesem Hintergrund wird die Verlässlichkeit sozialer Roboter diskutiert, wobei sich als durchgehende Aspekte das Zeigen von Intelligenz, Empathie und Emotionen sowie das Sammeln von Daten herauskristallisieren. Soziale Roboter gewinnen Menschen (und Tiere) mit wohlvertrauten Ausdrucks- und Verhaltensweisen für sich. Dadurch kann ein wichtiges Element von Beziehungen und Bindungen entstehen, aber auch die Gefahr von Täuschung und Betrug. Es wird herausgearbeitet, wie soziale Roboter einerseits verlässliche, zuverlässige, vertrauenswürdige Partner sind, andererseits das Gegenteil, da ihnen echte Emotionen und echte Empathie fehlen, sie nur ein simuliertes Gegenüber darstellen und sie dazu prädestiniert sind, uns unsere Geheimnisse zu entreißen.

Die Idealisierung der neuen Arbeitswelt verkennt zu oft deren Schattenseiten. Die negativen ökonomischen, psychologischen und sozialen Folgen neuer Arbeitsstrukturen und -prozesse rücken in den Hintergrund, wenn von Freiheit und Selbstbestimmung die Rede ist. Jede räumliche und zeitliche Entgrenzung von Arbeit beinhaltet Chancen, aber auch substanzielle Risiken. Am Ende steht häufig ein digitaler Taylorismus, der abgesicherte Arbeitsverhältnisse zu prekären Beschäftigungen werden lässt: unabhängig und autark, aber unterbezahlt und ungeregelt. Neues Arbeiten wird propagiert, teilweise auch praktiziert – doch passt es selten zu den tief verinnerlichten Wertvorstellungen und Führungserwartungen. Beschäftigte lassen sich nicht einfach umprogrammieren, Unternehmenskulturen nicht kurzerhand neu definieren. Führungskräfte müssen sich ihrer Rolle als Kulturentwickler bewusst sein und Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung bieten, Sinn vermitteln und Stärken stärken. Nur dann werden Selbstführung und Handlungsfreiheit möglich, wird die neue Arbeitswelt eine auch in menschlicher Hinsicht nachhaltige.

Der Beitrag beginnt mit einem Rückblick auf das Ideal des Internets als basisdemokratische Technologie und einer Betrachtung der realen Situation, wie Menschen in Zeiten der Digitalisierung kommunizieren. Bei einer solchen Gegenüberstellung kommt man am Phänomen der toxischen Online-Kommunikation nicht vorbei: verletzende, aufstachelnde, dysfunktionale und/oder destruktive Kommunikation in Text, Bild oder Video über das Internet. Im Artikel werden Varianten toxischer Online-Kommunikation vorgestellt und deren Auswirkungen auf die toxisch Kommunizierenden und auf die Betroffenen dieser Verhaltensweisen aufgezeigt. Die Auslöser dieses Verhaltens in bestimmten Nutzergruppen werden analysiert. Darauf aufbauend, werden Erklärungs- und Lösungsansätze in der Sozial-, Medien- und Persönlichkeitspsychologie diskutiert. Wichtige Ansätze sind u. a. dunkle Persönlichkeitsfacetten, Media Richness und Selbstregulation. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf mögliche wissenschaftliche Stoßrichtungen und politische Lösungen.

Künstliche Intelligenz (KI) ist heute in der Lebenswelt, beruflich wie privat, ein Element unserer Kommunikation. Steuerung des Smart Home, interaktive Learning Bots, die persönlichen Assistenten in unseren Smartphones, Avatare im Kundenkontakt und in der Online-Beratung. Die Liste ließe sich noch lange fortführen. Dennoch zeigen mehrere aktuelle Studien, dass die Menschen die KI bisher nur eingeschränkt als verlässlichen Kooperationspartner akzeptieren. KI migriert aber zunehmend in Bereiche, die unser psychisches wie physisches (Über-)Leben beeinflussen können; man denke an bildgebende Verfahren in der Medizin und an KI in der Psychotherapie. Es lohnt einen Blick darauf zu werfen, ob und wie verlässliche Interaktion zwischen Mensch und KI gestaltet werden kann.

Wenn Menschen und Technik kooperieren, dann bilden sie ein soziotechnisches System. Darin findet Kooperation einerseits unter Menschen und andererseits zwischen Menschen und der Technik statt. Der folgende Beitrag reflektiert darüber, wie sich diese beiden Kooperationsformen verändern, wenn Technik beginnt, im Sinne von künstlicher Intelligenz (KI) intelligent zu agieren. Dazu wird zum einen aufgezeigt, was KI in Bezug auf Kooperation von herkömmlicher Technik unterscheidet und welche Formen soziotechnischer Systeme sich daraus ergeben. Darauf aufbauend, werden Stufen zunehmender Kooperationsintensität konzeptuell erarbeitet, woraus Forschungsbedarf abgeleitet wird.

Wir können von überall auf der Welt auf Datenquellen, aber auch Texte oder Bilder zugreifen, diese verändern und wie selbstverständlich mit Bekannten und FreundInnen teilen; wir können Applikationen zum Musik-Streamen, E-Mail-Verschicken oder auch Listen-Pflegen auf unseren PCs und unseren Smartphones benutzen – und sie synchronisieren sich selbst! Das alles sieht einfach aus – und wer überhaupt staunt, der staunt über die technologischen Wunder, die wohl dahinterstecken müssen. Für uns, die wir aus einer sozialwissenschaftlichen Perspektive auf das Thema blicken, geht es um ein anderes, eben soziologisches Staunen: Wie ist diese Art der Digitalisierung unseres Alltagslebens möglich? Diese Frage wollen wir nicht abstrakt beantworten, sondern den Scheinwerfer auf einen Ausschnitt unseres Alltagslebens lenken: unser Leben in Organisations- und Kooperationskonstellationen. Und da auch dieser Ausschnitt noch zu groß ist, zoomen wir noch eine Stufe weiter rein. Wir fokussieren ausschließlich auf diejenigen Organisationen, die die Digitalisierung nicht auf Kunden-, sondern auf Anbieterseite treiben. Dadurch ergibt sich folgende Fragestellung: Wie gelingt es Organisationen, insbesondere IT-Providern, so zu kooperieren, dass sie die Komplexität handhaben können, die mit dem Angebot von Digitalisierungs-Services verbunden ist?

Immer dann, wenn wir auf Kooperation angewiesen sind, laufen wir Gefahr, dass unsere Erwartungen nicht erfüllt, dass wir enttäuscht und geschädigt werden. So wäre es vernünftig, nur Personen zu vertrauen, die bereits vertrauenswürdig sind. Aber was können wir tun, wenn wir als Fremde auf Vertrauen angewiesen sind? Das im Artikel dargestellte heuristische Vertrauensmodell kann aus diesem Ei-oder-Henne-Dilemma heraushelfen. Es lehnt sich eng an das Coleman’sche Mikro-Makro-Modell an und stellt die Entscheidung, einer anderen Person zu vertrauen, aus einer handlungstheoretischen Perspektive dar. In einem Dreischritt wird diagnostiziert, (1) in welcher Handlungssituation sich eine Person befindet und über welche Wahlmöglichkeiten sie verfügt; (2) welche individuellen Entscheidungen am wahrscheinlichsten erscheinen: Wird die Person eher kontrollieren oder vertrauen? Und (3), inwiefern sich aus der Summe der Einzelentscheidungen ein verändertes, vertrauensvolles Ganzes ergibt.

Die Mittagspause mit Kollegen, die Abschiedsfeier, das Weihnachtsfest: Alle diese Rituale erfüllen Funktionen für die Gemeinschaft, indem sie die Herausforderungen des kollektiven Handelns in Gruppen adressieren. Auch Organisationen begegnen der Herausforderung, ihre Belegschaft zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu koordinieren. Rituale können dies unterstützen, indem sie Zusammengehörigkeitsgefühl und Gruppennormen fördern. In unserer Forschung haben wir durch experimentelle, qualitative und metaanalytische Studien einen Ritualmechanismus untersucht: interpersonelle Synchronizität. Dieser Begriff beschreibt Situationen, in denen Personen ihre Bewegungen, Emotionen oder Empfindungen gleichzeitig erleben. Rituale fungieren als sozialer Klebstoff, weil sie Menschen in ihren aktuellen Erfahrungen vereinigen. Neben interpersoneller Synchronizität weist die Literatur auf weitere Mechanismen hin, wie Rituale funktionieren. Der Beitrag formuliert Empfehlungen für den Einsatz von Ritualen in Organisationen, um eine verlässliche Kooperation – auch in Zeiten der Digitalisierung – zu fördern.

Viel wird geschrieben über Jugendliche, die den ganzen Tag in Bildschirme starren. Die Sorge wegen der negativen Veränderungen in ihren Interaktionen, die damit verbunden seien, ist groß. Studien zeigen allerdings: Die Interaktionen von Jugendlichen haben sich durch die Digitalisierung zwar verändert, aber nicht per se verschlechtert. Der Beitrag gibt Einblick in die kommunikative Lebenswelt Jugendlicher. Digitalisierte Interaktionen von Jugendlichen werden beschrieben, und es wird gezeigt, nach welchen Kommunikationsregeln sich diese organisieren. Am Ende stellt der Beitrag einen Bezug zum Kompetenzbegriff her und fragt, welche Kompetenzen Jugendliche in dieser Erfahrungswelt entwickeln.

Verlässliche Kooperation in Zeiten der Digitalisierung basiert auf Gruppenprozessen. In diesem Beitrag wird herausgearbeitet, wie eine hohe Qualität engagierter Zusammenarbeit in Gruppen auf verschiedenen Ebenen – sowohl kognitiv-aufgabenbezogen als auch interpersonell-emotional – beschrieben werden kann. Dabei geht es um die praxisrelevante Frage, wie digital unterstütztes Lernen etwa im Hochschulstudium bezüglich der Qualität des gemeinsamen Engagements in Studierendengruppen besser gefördert werden kann. Denn es gilt: Eine verlässliche Kooperation in Zeiten der Digitalisierung muss gelernt werden. Hochschulen leisten einen bedeutenden Beitrag zur Realisierung verlässlicher Kooperation, wenn sie Studierende gezielt in kollaborativen Lehr- und Lernsituationen fördern und fordern, in denen Gruppenprozesse effektiv und effizient zu gestalten sind. Von besonderer Bedeutung ist es dabei, digital unterstützte Lehr-/Lernszenarien zu entwickeln, in denen Studierende Gelegenheit haben, mit digitalen Werkzeugen zu arbeiten, diese in der Gruppenarbeit anzuwenden und auszuprobieren, um damit komplexe Probleme zu lösen und Teamkompetenzen zu erwerben.

Bei der Zusammenarbeit und beim Führen auf Distanz besteht die Gefahr der Isolation der Individuen mit entsprechendem Potenzial für Konflikte und Kreativitäts- und Produktivitätsminderung. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Team ist bei virtueller Kooperation und Kollaboration nicht automatisch gegeben. Wie kann eine positive soziale Identität, die Nähe zu Einzelnen oder einer Gruppe braucht (über geteilte Werte und emotionale Bedeutung), „auf Distanz“ entstehen und gepflegt werden? Und wie können Managementpraktiken und verantwortliches Führungshandeln helfen, „gefühlte Nähe“ entstehen zu lassen und lebendig zu erhalten? Nähe und Distanz werden von Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen. Diese Wahrnehmung beinhaltet unterschiedliche Faktoren, die nur beschränkt von der effektiven geografischen Distanz beeinflusst werden. Dieser Beitrag geht darauf ein, welche Faktoren die Wahrnehmung für ortsunabhängige Arbeitskontexte förderlich beeinflussen und welche (Management-)Praktiken dabei unterstützend wirken. Eine zentrale Rolle nehmen dabei das Modell der gefühlten Nähe und die Theorie der sozialen Identität ein.

Kooperation wird üblicherweise mit gemeinsamen Zielen in Verbindung gebracht. Problematisch dabei ist, dass in Organisationen verschiedene Akteure (Stakeholder) regelmäßig unterschiedliche Ziele verfolgen. Wie kann unter diesen Umständen Kooperation angestoßen werden, ohne sie formal zu erzwingen oder auf bereits aufgebautes Vertrauen zurückgreifen zu können? Anstatt unterschiedliche Ziele zu integrieren, bietet Konsensfiktion eine vielversprechende Antwort darauf, wie Kooperation ohne Zielekonsens gedacht werden kann. Dieser Beitrag geht darauf ein, wie durch Mehrdeutigkeit Konsensfiktion hergestellt werden kann. Dazu werden Erkenntnisse der Management- und Organisationsforschung herangezogen und operative Illustrationen zu Mitteln und Anwendungen herausgearbeitet. Damit sollen Managern und Beratern, zum Beispiel im Change Management, zusätzliche Zugänge zur Gestaltung von Kooperation aufgezeigt werden.

Frauen arbeiten bereits digital, überwiegend als pragmatische Nutzerinnen und weniger als Programmiererinnen und Gestalterinnen der digitalen Transformation. Sie sind seltener in MINT-Berufen und in Entscheidungspositionen vertreten und verfügen über geringere digitale Kompetenz als Männer. Andererseits besitzen Frauen gefragte fachliche, soziale und Führungskompetenzen für die Arbeitswelt 4.0. Geschlechtergemischte Arbeits- und Führungsteams fördern ausgewogene Entscheidungen und Innovationen für neue Produkte, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung, die Unternehmen und ihren Belegschaften zugutekommen. Wegen bestehender Geschlechterstereotype werden Frauen beim Aufstieg in die Entscheidungspositionen benachteiligt, haben oft geringes Selbstbewusstsein, leiden unter höheren Belastungen als Mütter und Hausfrauen parallel zum Beruf. Auch lernende Algorithmen und künstliche Intelligenz, die aus bestehenden Daten lernen, extrapolieren diese Ungleichheiten in die Zukunft. Damit Frauen ihre Potenziale für ein digitales Zeitalter entfalten können, sind vorurteilsfreie Strukturen und Denkweisen unabdingbar.

Erfordert das neue digitale Zeitalter neue Führungskompetenzen? Oder was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Führung in der VUCA-Welt? Im Beitrag wird erläutert, dass die Basis von Führungserfolg ist, Resonanz zu erzeugen – und dies unabhängig davon, ob analog oder digital geführt wird. Es wird dargelegt, wie genau Resonanz erzeugt werden kann und welche Rolle dabei die achtsam-reflektierte Haltung von Führungspersönlichkeiten spielt. Des Weiteren werden die Rahmenbedingungen einer wirksamen Resonanzentfaltung von Führungspersönlichkeiten aufgezeigt, indem einerseits die individuellen und andererseits die organisationalen Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt werden.

Die Covid-19-Pandemie hat in vielen Branchen den digitalen Wandel beschleunigt. Neue Kommunikationsformen, aber auch neue Dienstleistungen wurden dabei entwickelt. Im Sozialbereich herrschte vor der Pandemie ein Defizit an digitalen Entwicklungen. Viele Organisationen in diesem Bereich haben sich während des Lockdowns der neuen Situation angepasst und digitale Neuerungen eingeführt. Diese Entwicklungen sind jedoch relativ bescheiden und nicht bei allen sozialen Organisationen vorhanden. Eine Befragung von Personen aus diesem Bereich, die im Juni/Juli 2020 stattgefunden hat, zeigt auf, dass sich die Organisationen im Sozialbereich primär dann digital entwickeln, wenn die Neuerungen durch die Leitungsebene initiiert werden. Das Engagement und die Ideen der Mitarbeitenden an der Basis und von weiteren Stakeholdern wie KlientInnen oder Auftraggebenden fließen kaum in neue digitale Innovationen ein. Die häufig hierarchisch ausgerichteten Strukturen im Sozialbereich bieten wenig Spielraum, um die Fachkompetenz der Mitarbeitenden mit der Entscheidungskompetenz der Führungsebene in Einklang zu bringen. Hier besteht bei Organisationen im Sozialbereich noch Potenzial.

Digitalisierungsprozesse in Organisationen sind Gelegenheiten, Grundfragen des Organisierens nachzuschärfen. In diesem Beitrag wird Digitalisierung als Problem betrachtet, das technisch-digitale Formen der Informationsgewinnung an Grenzen bringt. Wenn es um erforderliche Korrekturen geht, gewinnen Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozesse an Relevanz. Gezeigt wird, wie ein produktives Zusammenwirken der Systemtypen Technik, Psyche und Kommunikation aussehen könnte. Ein besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Arbeit in Teams gelegt. Denn dort wird entschieden, wie eng oder wie lose sich Entscheidungen an digitale Prozesse koppeln. Als eine Grundvoraussetzung wird gesehen, dass Teams in der Lage sind, erwartbare Konfliktmuster zu kennen und zu reflektieren, um die erforderlichen Kopplungskompetenzen auszubilden.

Algorithmische Systeme sind heute schon ein wichtiger Bestandteil der Entscheidungsfindung in Unternehmen. Etwas ist aber erst wenigen bewusst: Menschen selbst führen bereits seit Längerem Algorithmen im gesellschaftlichen Kontext aus, was nun aber immer mehr auf der Managementebene digitalisiert wirksamer wird – eine Tatsache, die noch nicht genug beleuchtet wurde. Dieser Beitrag beschäftigt sich daher einführend mit der asymmetrischen Wirkmacht von Algorithmen, deren Wechselwirkung mit Führungsautorität und der drohenden Reinszenierung autoritärer Führungspraktiken. Die in diesem Zusammenhang zwangsläufig entstehenden Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskräften gilt es als Chance zu verstehen und für die Zukunftsfähigkeit zu nutzen. Noch ist die aktive Mitgestaltung an diesem Transformationsprozess möglich. Autorität ist für unsere Zukunft zu wichtig, um ihre Gestaltung, auch im digitalen Raum, (anti-)autoritären Kräften zu überlassen.

Die in der Gesellschaft und in Organisationen zu bewältigende Komplexität, Ambivalenz, Volatilität, Ungewissheit haben zur Entwicklung neuer Formen der Arbeit, Kooperation und Steuerung beigetragen. Damit verbunden werden die Bedeutung von Verantwortung und Vertrauen sowie das Gewinnen von Sicherheit neu zu verhandeln sein. Wenn sich in Organisationen die Werteskalen – initiiert durch Digitalisierung und Agilisierung – von einem hierarchischen Loyalitätsverständnis hin zu Autonomie und Selbstermächtigung verschieben, sind neue Führungsprinzipien, Rahmenbedingungen und Spielregeln zu entwickeln, die Verlässlichkeit in „agilen dynamischen Organisationen“ wahrscheinlich machen. Verantwortung, verantwortliches Handeln leitet sich von der autonomen Entscheidung des Individuums und dessen Einsicht in die Erfordernisse eines Kontextes ab. Wird in Organisationen über Verantwortung gestritten, verfestigen sich rasch Entweder-oder-Positionen: Die Autonomie wurde zu sehr begrenzt oder zu wenig genutzt; Verbindlichkeit wurde nicht ernst genommen oder zu eng ausgelegt. Dieses Dilemma lässt sich durch das Einbeziehen einer dritten Position lösen. Das Denken in dynamischen Triaden löst Blockaden, erweitert den Kontext und lenkt den Fokus auf die Voraussetzung von verantwortlichem Handeln. Der Beitrag untersucht die Wirkung und Praxisrelevanz ausgewählter Triaden, deren Dimensionen es ermöglichen, die Übernahme von Verantwortung als Lust und nicht als – zu vermeidende – Last zu erleben.

Organisationen stecken in einem Dilemma – einerseits müssen sie die Wirksamkeit des formalen Regelwerks sicherstellen, sind aber andererseits darauf angewiesen, dass ihre Mitglieder zum Wohl der Organisation immer wieder von Regeln abweichen und Anweisungen ignorieren. Denn formale Regeln sind häufig zu rigide, um für jede Situation angemessen zu sein, und verlangen deswegen von der Organisation die Bereitschaft, Abweichungen zu dulden, durch die aber die Existenz der formalen Ordnung nicht grundlegend infrage gestellt werden darf. In diesem Artikel werden Vorschläge gemacht, wie in Organisationen konkret mit dem Dilemma umgegangen werden kann.

Inwieweit stellen virtuelle Kollaborationsplattformen neue Anforderungen an die Verlässlichkeit der Zusammenarbeit in Organisationen? Wie können Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse so gestaltet werden, dass Kooperationspartner sichere Erwartungen an ihre Zusammenarbeit entwickeln können? Auf der Grundlage dreier Fallstudien in Unternehmen, die Kollaborationsplattformen eingeführt haben, werden drei charakteristische Herausforderungen der Gestaltung der Arbeit auf Kollaborationsplattformen beschrieben. Ein Modell wird vorgestellt, aus dem Empfehlungen für die Gestaltung verlässlicher Zusammenarbeit auf virtuellen Plattformen abgeleitet werden können.

Organisationen bilden Identitäten aus und beantworten dabei die Fragen „Wer sind wir? Und wer sind wir nicht?“. Vorstellungen zur organisationalen Identität gehen zunächst von traditionellen Organisationen aus. Durch die Digitalisierung können bisher integrierte Aufgaben stärker modularisiert werden, sodass die Koordination der organisatorischen Gesamtaufgabe stärker sach- und weniger personenorientiert erfolgt. Zudem lassen sich organisationale Aufgaben zunehmend projektorientiert und virtuell abbilden, sodass externe Aufgabenträger leichter integriert werden können. Unsere Vorstellungen zu Organisationsgrenzen und -mitgliedschaften verändern sich dadurch. Dies wirft die Frage auf, inwiefern sich in solchen sach- und projektorientierten, grenzaufgelösten Organisationen eine gemeinsame organisationale Identität ausbildet. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich die Wege der Identitätsentwicklung verändern, die Funktionen der organisationalen Identität für gelingende Kooperation aber erhalten bleiben.

Gig Work steht für die automatisierte Vermittlung von Mini-Jobs auf Onlineplattformen. Dieser Beitrag beschreibt die neue Arbeitsform und stellt dabei die triadische Arbeitsbeziehung zwischen Auftraggeber, Gig Worker und Plattform in den Fokus. Es wird der Frage nach den Bedingungen für eine verlässliche digitale Kooperation der drei Parteien in der Gig Economy nachgegangen. Wir argumentieren, dass eine ausbalancierte Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Parteien zentral für reziproke Kooperationsbeziehungen ist. Anhand von Ergebnissen aus einer eigenen Studie zu Bedürfnissen von Gig Workern in der Schweiz wird dies verdeutlicht. Es wird die These entwickelt, dass eine stärkere Fokussierung auf die Bedürfnisse der Gig Worker die bislang eher negativ geprägte Balance in der triadischen Beziehung der Platform Economy positiv austarieren kann.

Nach Schätzungen von IBM werden sich in den kommenden fünf Jahren 120 Mio. Beschäftigte weltweit neu erfinden müssen. Die Ursache: KI-basierte Automatisierung – die Bot-Ära. Während bei KI-Projekten die Fragen der IT vergleichsweise schnell geklärt sind, bleibt die Zukunft für die betroffenen Beschäftigten meist gänzlich unberücksichtigt. Der Fokus liegt auf dem „Wohlbefinden des Roboters“ und seinem Betriebsmodell. Der Mensch soll sich kooperativ einfügen, damit der Bot seine Arbeit optimal verrichten kann. Zwar wird meist versprochen, dass der Bot Routinetätigkeiten übernimmt und die Beschäftigten sich auf höherwertige Aufgaben fokussieren können. Wie die Mitarbeiter an diese „hochwertigen Aufgaben“ kommen, welche, wo und wie viele das sind – und ob sie diese überhaupt wollen(!) – bleibt ungeklärt. Digitalisierung muss aber vom Menschen her gedacht und von den Menschen gestaltet werden, soll sie nachhaltig erfolgreich sein, so die zentrale These des Beitrags. Das Framework „Human Friendly Automation“ das wir in diesem Beitrag vorstellen, eröffnet neue Perspektiven zur ganzheitlichen und humanistischen Gestaltung von KI-Technologien. (Der Beitrag ist im Rahmen des vom BMAS geförderten Projektes „humAIn“ entstanden (www.​humain-worklab.​de), an dem sich die IBM Deutschland GmbH und die Gesellschaft für empirische Organisationsforschung GmbH (GfeO) beteiligen. Tobias Kämpf und Barbara Lange vom ISF München koordinieren diesen Forschungsverbund. In vielen Diskussionen haben wir von ihnen wertvolle Hinweise und konzeptionelle Ideen erhalten, wofür wir ihnen an dieser Stelle danken möchten.)

Das Ziel von Interventionen besteht darin, das anfragende System in seiner Funktionsfähigkeit zu unterstützen. Nun können Interventionen als Fachberatung oder als Prozessberatung stattfinden. Die Unterschiede zwischen beiden Formen könnten grundlegender nicht sein: Wenn auf der einen Seite der Fokus auf der sachlich-funktionalen Ebene liegt, steht auf der anderen der sozial-kommunikative Bereich im Mittelpunkt. Der Beitrag zeigt, dass es in allen drei Handlungssystemen einer Organisation – Individuum, Gruppe und Organisation als Ganzes – sowohl zu konkreten und manifesten als auch zu latenten und schwer kommunizierbaren Problemen kommen kann. So, wie sich Problemstellungen in die Kategorien „einfach“, „kompliziert“ und „komplex“ einteilen lassen, so müssen auch die Beratungsformate dazu in Relation gesetzt werden. Zuletzt wird ein Interventionskompass vorgestellt, der dazu dient, mit Komplexität umzugehen und ein Bewusstsein für die Dynamik einer Organisation zu erlangen.