Kostenmanagement

Kostenmanagement

dient der

Beeinflussung

der Kosten im Hinblick auf Kostenniveau, Kostenstruktur und Kostenverlauf zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung im Unternehmen. Die Maßnahmen im Kostenmanagement setzen zumeist bei

strategischen Entscheidungen

an, wie Unternehmensstrategie, langfristiges Produktionsprogramm, Fertigungstechnologie und vertikale Integration. Ansatzpunkte des Kostenmanagements können die

Produkte, Prozesse

und

Ressourcen

des Unternehmens sein. In diesem Kapitel werden einige Konzeptionen und Instrumente des Kostenmanagements dargestellt und kritisch diskutiert. Im Vordergrund steht die Gestaltung von

Informationssystemen

, die eine Entscheidungsgrundlage für das Kostenmanagement bereitstellen. Die

KLR

basiert auf vielen vereinfachenden, oft nur sehr implizit in Erscheinung tretenden

Annahmen

. Nicht berücksichtigt werden etwa das Verhalten der Konkurrenz, die Konkurrenzgefahr, oder längerfristige Auswirkungen von Entscheidungen. Um möglichst „gute“ Entscheidungen sicherzustellen, muss die KLR entsprechend

adaptiert

werden.

Ein Konzept einer

strategischen Kostenrechnung

basiert auf der

Wertkettenanalyse

. Das Unternehmen oder ein Teil davon wird in

Aktivitäten

unterteilt, die Kundennutzen bewirken. Den Aktivitäten werden Kosten zugeordnet, und deren

strategische Kostentreiber

werden identifiziert. Strategien können nun anhand ihrer Auswirkungen auf Kosten und Nutzen der erforderlichen Aktivitäten bewertet werden.

Die

Prozesskostenrechnung

ist ein pragmatisches Instrument, Teile dieses Konzeptes umzusetzen. Ihre Zielrichtung sind die

indirekten Leistungsbereiche

des Unternehmens, welche die Ressourcen für unternehmerische Aktivitäten (Prozesse) zur Verfügung stellen. Als

Einsatzmöglichkeiten

der Prozesskostenrechnung kommen das Gemeinkostenmanagement, die strategische Kalkulation, die Kundenprofitabilitätsanalyse und das Produktdesign in Betracht. Genauere Betrachtungen zeigen aber, dass die tatsächliche Einsatzfähigkeit der Prozesskostenrechnung zu relativieren ist, denn etwa im Bereich der strategischen Kalkulation und der damit verbundenen langfristigen Produktplanung erweist sie sich nur dann als sinnvoll, wenn

stationäre Verhältnisse

vorliegen. Dann aber hat man keinen wirklich „strategischen“ Bezug.

Das

Target Costing

ist speziell zur Unterstützung der

Produktplanung, Produktentwicklung

und

Konstruktion

gedacht. Die Zielkosten ergeben sich aus dem künftigen Absatzpreis abzüglich des Zielgewinnes. Ein Produkt, das höhere Kosten als diese Zielkosten verursachen würde, wird nicht eingeführt. Mit Hilfe von Prozesskostensätzen kann den Produktentwicklern und Konstrukteuren vorgerechnet werden, wie viel das Produkt langfristig kosten wird. Die Schwächen dieses Instruments liegen vor allem in der Einperiodigkeit der Betrachtungsweise und in der angenommenen Konstanz des Absatzpreises, Zielgewinns und der Kosten.

Die

Lebenszykluskostenrechnung

versucht, die Produktkosten von der ersten Planung bis zur Beendigung der Nutzung durch den letzten Konsumenten zu verfolgen. Durch diese

periodenübergreifende

(und oft auch unternehmensübergreifende)

Rechnung

sollen falsche Kostensignale vermieden werden, die sich bei einer mehr oder weniger streng periodenbezogenen Rechnung einstellen. Die Lebenszykluskostenrechnung kann insbesondere die Allokation von Kosten in den einzelnen Lebenszyklusphasen steuern helfen.

Prinzipiell basieren die Verfahren der strategischen Kostenrechnung auf einer Reihe von Verrechnungsvorgängen, die allenfalls als

Approximation

tatsächlicher Wirkungen strategischer Entscheidungen gelten können. So handelt es sich dabei idR um Vollkostenrechnungen, die auf Basis von Istkosten oder Plankosten ohne Berücksichtigung des zeitlichen Anfalls der Zahlungen erfolgen. Als Grund für die Verwendung von Approximationen kann gelten, dass Einzelanalysen viel zu

umfangreich

und damit

unwirtschaftlich

sind. Bei der Anwendung dieser Verfahren sollte aber immer überlegt werden, ob dies für die anliegende spezielle Entscheidung auch wirklich sinnvoll ist oder ob gegebenenfalls nicht doch eine Einzelanalyse durchgeführt werden sollte.

Die vorgeschlagenen Instrumente des Kostenmanagements lassen insgesamt viele Fragen offen. Ihr Nutzen kann allenfalls im Vergleich mit anderen strategischen Entscheidungsinstrumenten beurteilt werden; diese sind oft sehr grob oder oberflächlich, was weitgehend aus der schlechten, weil langfristig vorausschauenden, Datenbasis erklärlich ist. Im Vergleich mit der für kurzfristig wirksame Entscheidungen hoch entwickelten KLR ist jedenfalls derzeit auch ein

methodisches Defizit

zu bemerken.