Krisenkommunikation

„Die Kunst der Skandalierung — die Innensicht ist nicht die Außensicht“ ist mein Thema, und ich möchte mit einem Fall beginnen, der vor Jahren in der Bundesrepublik enormes Aufsehen erregt hat. Am 22. Februar 1993 gab es in Höchst einen Störfall bei der Hoechst AG, einer Chemiefirma, der zum Auslöser einer angeblichen Störfallserie wurde, die es tatsächlich so aber nie gegeben hat, und die zum Einstieg in den Ausstieg der stadtgängigen Chemie bei Frankfurt wurde.

Vielen Dank meinem Freund und Kollegen Kepplinger. Als Empiriker schreckt er nicht davor zurück, die konstruktivistischen Argumente zu verwenden, wenn er den Journalismus kritisiert. Darauf kommen wir sicher in der Diskussion noch zurück.

Krisenkommunikation junger Unternehmen heißt unser Thema für die nächsten 45 Minuten. Ich denke, nach den Entwicklungen am Neuen Markt und den Schwierigkeiten auch bei der Finanzierung junger Unternehmen, brauche ich das Thema an sich nur noch relativ wenig zu positionieren. Ich möchte Ihnen hauptsächlich unsere Kandidaten und unseren Referenten, der gleich auf dem heißen Stuhl sitzen wird, vorstellen. Das ist Herr Albrecht Hertz-Eichenrode, der in der Mitte der ansonsten von unseren Studenten besetzten Runde sitzt. Herr Hertz-Eichenrode ist der Gründer, der erste Mitarbeiter, der Geschäftsführer und der Vorsitzende der Hannover-Finanz GmbH. Die Hannover Finanz GmbH wurde 1979 in Hannover gegründet. Sie ist eine der älteren Firmen und auch unter den Top Ten der deutschen Venture Capital List stets eine der größten nach ihrem Beteiligungsvolumen. Die Gesellschaft hat interessante Börsengänge mitbegleitet, hat z. B. Fielmann auch lange vor dem neuen Markt an die Börse gebracht und ganz am Start des neuen Marktes die Mobilcom. Herr Hertz-Eichenrode selbst ist durch seine langjährige Tätigkeit mit allen Wassern des Venture Capital Marktes gewaschen, hat alle Phasen selbst miterlebt, und ich denke, er ist aufgrund seiner Erfahrung ein Veteran der großen deutschen VRC-Szene. Nicht nur aus seinem Hause, sondern auch aus seiner Tätigkeit für den Branchenverband, den DVK, können wir einiges von ihm erhoffen. Ich freue mich, daß er da ist.

In Hörsälen wie diesem vor 600 Studenten ist man eher Conférencier und Unterhalter. Das liegt manchem gut und manchem vielleicht nicht ganz so gut. Ich zähle mich eher zur Gruppe der letzteren. Aber wir haben hier hervorragende Kollegen sitzen, die das dann für mich übernehmen. Moderieren heißt mäßigen. Das heißt, man muß sich mäßigen, und man muß auch andere mäßigen, wenn sie über das Ziel hinaus schießen. Die einzige Rolle, in der das normalerweise für einen Professor vorkommt, ist, wenn er seine Kollegen auf wissenschaftlichen Tagungen daran erinnern muß, die Redezeit nicht deutlich zu überschreiten. Und diese Rolle werde ich heute hier wahrnehmen. Wir werden versuchen, uns an die vorgegebene Zeit zu halten. In der Regel ermuntern wir aber eher Studenten in großen Veranstaltungen und da kommt auch wieder das Mäßigen als Begriff hervor, wir tun das eher mit mäßigem Erfolg. Ich möchte Sie heute ermuntern, Ihre Fragezettel zu nutzen, diese nach vorne zu geben, so daß wir Ihre Fragen in die Diskussion aufnehmen können.

Dieser sehr schönen und spannenden Runde sei nun ein ganz anderes Thema gewidmet, das Thema Frühwarnsignale. Wir steigen jetzt in die Details aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein und fragen uns, ob man denn nicht erst dann gut ist, wenn man eine Krise vermeidet? Zunächst gebe ich Ihnen eine kurze Einführung zum Thema. Herr Bolza-Schünemann kennt nur die Daten seines Unternehmens. Sie werden noch ein paar andere Sachen sehen, u. a. wie wir die Struktur der Fragen aufgebaut haben. Das kennt er alles nicht. Das heißt, wir haben keine einzige Frage im Vorfeld abgesprochen, und unsere vier Diskutanten werden die Fragen der Reihe nach stellen, so wie es die Diskussion erlaubt und sinnvoll macht.

Unternehmenskrisen sind keine alltäglichen, aber oft sehr hilfreiche Situationen. Sie treten i. d. R. nicht plötzlich auf, sondern speisen sich aus unterschiedlichen, isoliert betrachtet meist noch unschädlichen Ursachen, die sich zu einer insgesamt bedrohlichen Situation verfestigen. Unstrittig liegt eine Krise vor, wenn die Unternehmung überschuldet oder zahlungsunfähig ist und damit die Voraussetzung zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens gegeben ist. In der Praxis ist dieser Grenzfall jedoch nur von nachrangigem Interesse. Das Streben der Unternehmen ist darauf gerichtet, diesen Grenzfall möglichst zu vermeiden. Das Erkennen „latenter“Krisen und das Beherrschen „manifester“Krisen sind eine der vordringlichsten Aufgaben des Unternehmensmanagements.

Der Übergang zwischen einem wenig wünschenswerten ökonomischen Ereignis und einer „Krise“ ist üblicherweise fließend und in der Literatur finden sich dementsprechende, situationsspezifische Definitionen. Betrachtet man Kapitalmarktrenditen, so differieren auch hier die Einschätzungen einer Situation sinkender Kurse und die damit einhergehenden Bezeichnungen wie „Baisse“, „Krise“ oder „Crash“. Ungeachtet subjektiver Einschätzungen wird in diesem Beitrag exemplarisch auf die Verteilung von Finanzmarktrenditen Bezug genommen. Dabei wird unter Zugrundelegen extremwertstatistischer Ergebnisse mittels einer graphischen Methode gezeigt, daß die Verteilungen selbst durch einen Bereich gekennzeichnet sind, der „normales“ von „extremem“ und damit krisenhaftem Marktverhalten trennt. Ferner werden große Tagesverluste für jeden Markt in Hinblick auf ihre mögliche Tendenz zu zeitlich aufeinanderfolgendem, geballtem Auftreten hin untersucht.

In Theorie und Praxis wird seit langem um den genauen Bedeutungsinhalt von Controlling gerungen. Heute wird Controlling vielfach als Steuerung verstanden, die durch Planung und Kontrolle sowie ein aussagefähiges Informationssystem unterstützt wird. Controlling entwickelt sich jedoch. Controlling lebt. Sowohl das Umfeld als auch die Schwerpunkte und Aufgabenfelder des Controllings haben sich seit Beginn des Controllings bis heute wesentlich gewandelt und werden sich auch in Zukunft weiterentwickeln. Dies wird auch deutlich durch die Verlagerung des Schwerpunkts vom operativen hin zum strategischen Controlling.

Finanzdienstleister haben es heute mit kompetenten und anspruchsvollen Kunden zu tun. Diese erwarten mehr als nur eine Dienstleistung, nämlich besondere Service-Qualität (vgl. Wieneke u. a. 1999, S. 221). Zudem verhalten sich Kunden zunehmend multioptional: Einmal möchten sie kostengünstig und zeiteffizient den Zahlungsverkehr ausfuhren lassen, ein anderes Mal wünschen sie umfassende Beratung in Vermögens- oder Kreditangelegenheiten (vgl. Müller 1995, S. 16). Kann eine Hausbank diese Anforderungen nicht erfüllen, gehen Kunden zusätzliche Bankverbindungen ein.

Transport und Verkehr spielen für die Menschheit seit langer Zeit eine wichtige Rolle. Sie sind im populären Denken untrennbar mit wirtschaftlichem und materiellem Wohlstand verknüpft. Transport ermöglicht Austauschprozesse zwischen Individuen und liefert damit eine essentielle Grundlage für das wirtschaftliche und soziale Funktionieren einer Gesellschaft. Verkehrsinfrastrukturinvestitionen können langfristig Auswirkungen auf die regionale Produktion und Beschäftigung, auf Standortentscheidungen von Unternehmen oder auch auf Migrationsbewegungen haben. Dabei treten diese Effekte nicht nur isoliert in der Projektregion auf, sondern sie können auch relativ weit von dem Gebiet entfernte Regionen betreffen, die mit dem ursprünglichen Gebiet in einer funktionalen Verbindung stehen. Das Argument, daß Verkehrsinfrastruktur einen sehr starken positiven wirtschaftlichen Einfluß hat, wird zunehmend auch benutzt, um Bedenken hinsichtlich der negativen Umwelteffekte von Straßeninfrastruktur zu begegnen.