Stürzen Familienunternehmen in die Krise, hängt bei der Gesellschafterfamilie privat wie beruflich der Haussegen existenzbedrohend schief. Diese strukturellen Risiken erfordern außerordentliche Krisenbewältigungsstrategien.
Springer Professional: Was unterscheidet Krisen in Familienunternehmen von Krisen in anderen Unternehmen?
Tom A. Rüsen: Der zentrale Unterschied ist, dass es zusätzlich zur Krise des Unternehmens oftmals auch zu einer Krise der Unternehmerfamilie kommt. Diese zusätzliche Krisendynamik entzündet sich dabei an den entstehenden ökonomischen Existenzängsten, der Furcht vor einem Verlust an Macht und Ansehen in der Öffentlichkeit und ausbrechenden oder bereits schon schwelenden Familienkonflikten. Die Krise der Unternehmerfamilie kann die Krisenentwicklung in der Firma erheblich beeinträchtigen und befeuern. In manchen Fällen eskalieren Familienkonflikte derart, dass sogar eine mögliche Abwendung der Krise im Unternehmen verhindert wird. Für die Beteiligten ist daher der Familienfaktor das bestimmende Element. Das muss bei bei der Krisenanalyse nicht nur berücktsichtigt werden, vielmehr müssen Bewältigungsstrategien und –konzepte auch die Familie umfassen.
Welche Strukturen sind in Familienunternehmen Brandzünder für Krisen?
Oftmals sind die Konzepte zur Organisation der operativen Nachfolge im Unternehmen unzureichend ausgearbeitet oder schlichtweg nicht vorhanden. Nachfolger kommen an Board, ohne ausreichende Ausbildung und Vorbereitung, werden in Positionen gebracht, denen sie nicht gewachsen sind, oder dümpeln ohne klare Aufgabenstellung und Verantwortungsbereich im Unternehmen umher. Oder es gibt Rivalitäten zwischen unterschiedlichen Familienteilen, die sich dann durch kritische Entwicklungen beziehungsweise Fehlentscheidungen im Unternehmen zu Konflikten auswachsen.
Gibt es weitere Faktoren?
Ein weiterer Auslöser sind oftmals nichtkompatible Entscheidungs- und Erwartungsstrukturen im Gesellschafterkreis. Da klaffen dann die vertraglich fixierten Mehrheitsverhältnisse mit den gelebten Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen in der Eigentümerfamilie auseinander. So lange eine Dividende gezahlt wird, kompensiert dies schwelende Probleme über Jahre hinweg. Gerade in Krisen bleibt dieses Schmiermittel familiendynamisch geprägter Entscheidungsprozesse aber leider aus. Dann ist ein Konflikt im Gesellschafterkreis vorprogrammiert. Unter diesem leidet dann die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wichtige Projekte werden nicht mehr oder nur zögerlich angepackt. Aber Unternehmerfamilien scheuen vor harten Maßnahmen zurück, wie etwa einer Standortschließung, der Verlagerung von Fertigungsteilen oder der Aufgabe eines Geschäftsbereiches mit Tradition.
Was können wir aus aktuellen Krisenfällen lernen?
Die aktuell in der Presse diskutierten Krisenfälle von Familienunternehmen zeigen uns sehr deutlich, was passiert, wenn auf die Einigkeit der Familie gebaut und keine Konfliktprävention betrieben wird. Warum werden Anteile 50:50 vererbt? Warum gibt es den Zwang mit einer Stimme entscheiden zu müssen? Warum gibt es keine unabhängige Dritte Institution, die im Konfliktfall die zentralen Entscheidungsrechte zugewiesen bekommt? Nun, es wird einfach davon ausgegangen, dass sich die Familie schon verstehen und sich das Individuum den Interessen der Gemeinschaft unterordnen wird. Wer legt ab die Gemeinschaftsinteresse fest? Wer sorgt dafür, dass diese von allen angenommen und gelebt werden? Hier existiert schon in guten Zeiten ein Regelungs- und Organisationsbedarf in der Familie des Familienunternehmens. Das Motto "Kinder, vertragt Euch bitte“, funktioniert oft nicht nachhaltig. Familienmanagement-Systeme und Family-Governance-Strukturen sind zu etablieren und systematisch am Laufen zu erhalten.
Was bedeuteten diese besonderen Konstellationen von Familienunternehmen für das Krisenmanagement?
Für das oftmals auf Druck der Banken hinzugezogene externe Krisenmanagement in Form von Restukturierungsberatern oder Interimsmanagern bedeutet dies, dass es die Familie des Familienunternehmens systematisch in seine Analysen und darauf aufbauende Sanierungskonzepte einbeziehen muss. Dies kann im härtesten Fall ein Ausschluss von Familienmitgliedern oder den Gesellschaftern insgesamt aus Entscheidungsprozessen sein oder im konstruktiven Falle die gezielte Nutzung vorhandener Ressourcen im Eigentümerkreis. Denn sofern eine Krisenbewältigung mit der bisherigen Eigentümerfamilie erzielt werden soll, ist eine Vernachlässigung des Familien-Faktors mehr als Fahrlässig.