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About this book

Zusätzlich bietet das Buch praktische Umsetzungshinweise für die Organisationshandelnden und gibt Beispiele aus dem kulturellen Projektalltag. Daneben werden organisations- und persönlichkeitsbezogene Voraussetzungen sowie Möglichkeiten der Kompetenzerweiterung aufgezeigt. Exkurse zu Organisationsentwicklung, Agilität bzw. agiler Projektarbeit, kontinuierlichem Change-Management sowie Teamführung und Evaluation verdeutlichen den notwendigen Vernetzungsgrad von Organisation, Prozessen und den sie tragenden Akteuren. Denn für die Projektarbeit und deren Management gilt in Profit- wie Non-Profit-Organisationen gleichermaßen: Es sind die Menschen, die den Unterschied machen. Für die Neuauflage wurde der Text grundlegend überarbeitet und inhaltlich aktualisiert. Außerdem enthält das Buch ein neues Kapitel zum Agilen Projektmanagement.

Der InhaltRahmenbedingungen für Kultur-Projektmanagement

Wozu Projektmanagement im Kulturbetrieb?

Erfolgsfaktoren des Kultur-ProjektmanagementsProjektumsetzungsplanung und Implementierung

Projektcontrolling

Qualitäts- und Erfolgskontrolle in Kulturprojekten

Risiko- und Fehlerbehandlung im ProjektAgiles ProjektmanagementAusblick

Der Autor

Sven-Oliver Bemmé ist Unternehmensberater, Trainer und Coach für Transformations- und Change-Management bei der sbc consulting, Hamburg sowie Lehrbeauftragter an verschiedenen deutschen Hochschulen. Als Vorstandsmitglied des Fachverbands Change-Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. ist er Mitinitiator und Ko-Autor der DIN SPEC 91405 Organisationales Change-Management in Beratungskontexten.

Table of Contents

Frontmatter

Kapitel 1. Rahmenbedingungen für Kultur-Projektmanagement

Zusammenfassung
Der Kultursektor in Deutschland ist unentwegt in Bewegung. Die Dauer von Angebotszyklen, die ‚Überlebenszeit‘ bzw. Gültigkeit kultureller Angebote, nimmt ab; die Umschlaggeschwindigkeit, in der Neues bereitgestellt wird und schließlich wieder verschwindet, wieder ‚out‘ ist oder überholt, nimmt zu. Mittlerweile stehen vereinzelt selbst tradierte Kunst- und Kulturbestände, etablierte Spielstätten oder Sammlungen unter Existenzdruck.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 2. Wozu Projektmanagement im Kulturbetrieb?

Zusammenfassung
Gezieltes und professionelles Kultur-Projektmanagement eröffnet einen Lösungsweg zur Bewältigung sowohl von strategischen als auch von operativen Bearbeitungsherausforderungen, die sich aus der sich seit den 1980er Jahren immer stärker ausprägenden „Netzwerkökonomie“ und damit einer einhergehenden ‚Dynaxität‘ der Lebensumwelt vieler Kulturorganisationen ergeben. ‚Dynaxität‘ beschreibt das gleichzeitige (synchrone) Zusammenwirken von Dynamik und Komplexität und somit das Phänomen, dass viele Aufgaben angesichts hoher Komplexität und gleichzeitig geforderter Lösungsgeschwindigkeit nicht mehr von einzelnen Fachexperten oder Allein-Entscheidern bewältigt werden können. Vielmehr sind hierfür immer häufiger wechselnde interdisziplinäre Spezialisten-Teams vonnöten.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 3. Erfolgsfaktor Mensch im Kultur-Projektmanagement

Zusammenfassung
Haupterfolgsfaktor im Projekt sind die projekttragenden Akteure, sprich die projektbeteiligten Menschen. Sie sind es, die Kulturprojekte und Projektprozesse initiieren, planen und durchführen. Die grundsätzliche Kraft des Projektmanagements resultiert letztlich aus der Kombination von zielgerichteter Denkweise, verknüpft mit dem Integrationsgedanken, also aus der gezielten Beteiligung aller sach-, themen- sowie prozessbezogen relevanten Personen.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 4. Erfolgsfaktor Kulturprojektteam

Zusammenfassung
Kulturprojektarbeit ist aufgaben- und oftmals direkt personengebunden und umfasst oft das Arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen. Da in Kulturbetriebszusammenhängen höchst unterschiedliches Expertenwissen integriert werden muss, um meist sehr komplexe Aufgabenstellungen zu lösen, ist die Zusammenarbeit von Personen aus unterschiedlichen Fachbereichen nötig. Hierbei ist die Team- der Einzelarbeit oft vorzuziehen.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 5. Strukturelle Erfolgsfaktoren im Kulturprojekt

Zusammenfassung
Kultur-Projektmanagement bedeutet zum großen Teil planerisches Arbeiten. Wesensmerkmal erfolgreicher Kulturprojekte ist eine möglichst frühe und objektive Aufschlüsselung einer komplexen Aufgabe in sachspezifisch-planerische und zwischenmenschlich-steuernde Lösungsprozesse. Neben den Erfolgsfaktoren Individuum und Projektteam hängen Ergebnisqualität und mittelfristige Wirksamkeit eines Projekts maßgeblich von der Projektorganisation und dem Projektprozess ab.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 6. Projektumsetzungsplanung und Implementierung

Zusammenfassung
Projektstrukturierung und Maßnahmenableitung im Kulturprojekt verlaufen grundsätzlich vom Groben zum Detail. Das planerische Projektgrundgerüst ergibt sich aus der kausallogischen Anordnung der Haupt- und Nebenergebnis- sowie der Vorgehensziele (Kap. 5). Aus jedem Ziel leiten sich Teilprozesse mit spezifischen Aufgabenbündeln ab. Auf ihnen aufbauend wird die erste Projektstrukturplanung (PSP) erstellt, welche alle Hauptaufgaben abbildet.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 7. Projektcontrolling – Operatives Management im Kulturprojekt

Zusammenfassung
Ebenso wie im Qualitätsmanagement gilt auch für das Projektmanagement im Kulturbetrieb idealtypisch ein Null-Fehler-Exaktheitsanspruch. Jedoch treten trotz größter Planungsakribie Abläufe und Ereignisse „in der Projektrealisierung nicht immer so ein, wie sie ursprünglich geplant wurden“ (Boy et al. 1995, S. 86), denn „Planung ist eine Projektion in die Zukunft und sie ist deshalb mit all den Mängeln, die einer Prognose üblicherweise anhaften, belastet“ (Madauss 1994, S. 178; ausführlich: Dörner 2009). Zusätzliche Herausforderung ist, „dass eine Vielzahl von Schnittstellen zwischen völlig unterschiedlichen Fachbereichen der traditionell differenzierten und hierarchisch koordinierten Organisation gehandhabt werden müssen“ (Steinle et al. 1998b, S. 134).
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 8. Qualitäts- und Erfolgskontrolle in Kulturprojekten

Zusammenfassung
„Vermehrt befassen sich Kultureinrichtungen wie Museen, Theater oder Opern und kulturpolitische Institutionen sowie die Kulturschaffenden selbst mit der Definition und Messung von Qualität sowie der Effektivität und Effizienz von Kulturarbeit“ (Schneider 2007, S. 2). Doch wie kontrolliert ein Kulturschaffender am Ende eines Projekts, ob das eigene Handeln tatsächlich erfolgreich war? Wie evaluiert ein Kulturbetrieb die Qualität der eigenen Projektarbeit? Wie wird Projekterfolg messbar?
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 9. Risiko- und Fehlerbehandlung im Projekt

Zusammenfassung
Der stetig zunehmende Wettbewerb um die Gunst von Adressaten hat bei gleichzeitig zunehmender Komplexität und wachsenden Angebotsrisiken dazu geführt, dass sich Kulturbetriebe intensiver mit den Themen Qualitätsmanagement, Risikoerkennung und rezipientenorientiertem Zielgruppenumgang befassen. Ziel ist es, das Funktionieren von Kulturprojekten sowie erfolgsbegünstigender Bereitstellungsprozesse zu gewährleisten und Investitionskosten zu begrenzen. Risiken, Probleme und Konflikte in der Kulturprojektarbeit lassen sich zwar auch durch geeignete Präventionsmaßnahmen nie ganz ausschließen, jedoch können Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausprägungsgrad durchaus beeinflusst werden.
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 10. Agiles Projektmanagement?

Zusammenfassung
Wird von der Gültigkeit der Aussage, ‚Die Zukunft gehört den Schnellen, nicht den Großen‘, als zulässiger Ableitung aus der immer weiter zunehmenden Dynamik und Komplexität der Lebensumwelt, ausgegangen, so ist die Frage mehr als berechtigt, wie es Unternehmen generell – und Kulturbetrieben im Besonderen – gelingen kann, mit dieser Herausforderung auch in Zukunft erfolgreich umzugehen. Inwieweit müssen auch sie ‚agiler‘ werden, um künftig in ihrem Umfeld, mit sich ständig wandelnden neuen bzw. immer wieder neu kombinierten Anforderungen (seitens des Publikums, der Besucher, der Politik, der Gesetz- und Geldgeber), ihre Existenzberechtigung zu behalten?
Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 11. Ausblick

Zusammenfassung
Die kulturbetriebliche Organisationsumwelt wird nicht weniger komplex oder weniger schnelllebig werden. Finanzierungsdruck, verändertes Besucherverhalten und organisationsbezogene Entwicklungsnotwendigkeit machen zunehmend strukturierendes und planerisches Arbeiten in wechselnden personellen Zusammenschlüssen an der Schnittstelle zwischen kulturell autonomem Angebots- und rational notwendigem Wirtschaftlichkeitsverständnis notwendig. Gesetzliche Vorschriften, Normen und Richtlinien eröffnen manchmal neue Gestaltungsmöglichkeiten; vielfach werden Vorgaben jedoch auch rigider.
Sven-Oliver Bemmé

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