Kultur-Projektmanagement

Der Kultursektor in Deutschland ist in Bewegung. Die Dauer von Angebotszyklen, die ‚Überlebenszeit‘ bzw. Gültigkeit kultureller Angebote, nimmt ab; die Umschlaggeschwindigkeit, in der Neues bereitgestellt wird und schließlich wieder verschwindet, wieder ‚out‘ ist oder überholt, nimmt zu. Mittlerweile stehen vereinzelt selbst tradierte Kunst- und Kulturbestände, etablierte Spielstätten oder Sammlungen unter Existenzdruck. Zugleich als Folge wie auch Mitursache werden von privatfinanzierten wie öffentlich geförderten Kulturanbietern immer komplexere Fähigkeiten zur Aufrechterhaltung kultureller Vielfalt verlangt.

Gezieltes und professionelles Kultur-Projektmanagement eröffnet einen Lösungsweg zur Bewältigung von gleichsam strategischen und operativen Herausforderungen, die sich aus der ‚Dynaxität‘ der Lebensumwelt vieler Kulturorganisationen ergeben. ‚Dynaxität‘ beschreibt das gleichzeitige Zusammenwirken von Dynamik und Komplexität und somit das Phänomen, dass viele Aufgaben angesichts gleichzeitiger Komplexität und geforderter Lösungsgeschwindigkeit nicht mehr von einzelnen Fachexperten oder Allein-Entscheidern bewältigt werden können. Vielmehr sind hierfür immer häufiger wechselnde interdisziplinäre Spezialisten- Teams vonnöten (Steinle/Lawa/Kraege 1998, S. 131; Boy/Dudek/Kuschel 1995, S. 13; Madauss 1994, S. 9).

Haupterfolgsfaktor im Projekt sind die projekttragenden Akteure, sprich die projektbeteiligten Menschen. Sie sind es, die Kulturprojekte und Projektprozesse initiie ren, planen und durchführen. Die grundsätzliche Kraft des Projektmanagements resultiert letztlich aus der Kombination von zielgerichteter Denkweise, verknüpft mit dem Integrationsgedanken, also aus der gezielten Beteiligung aller sach-, themen- wie prozessbezogen relevanten Personen (Madauss 1994, S. 14). Dies ist in der Kulturprojekt-Realität nicht immer einfach umzusetzen, insbesondere wenn neben direkten Akteuren auch Ergebnisprofiteure (z. B. Rezipienten, Besucher) oder indirekt Ergebnisbetroffene mit zu beteiligen sind.

Kulturprojektarbeit ist aufgaben- und oftmals direkt personengebunden und umfasst oft das Arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen. Da in Kulturbetriebszusammenhängen höchst unterschiedliches Expertenwissen integriert werden muss, um meist sehr komplexe Aufgabenstellungen zu lösen, ist die Zusammenarbeit von Personen aus unterschiedlichen Fachbereichen nötig. Hierbei ist die Team- der Einzelarbeit oft vorzuziehen (Boy/Dudek/Kuschel, 1995, S. 96). Teamarbeit darf zugleich weder dem Selbstzweck dienen, noch dem Verständnis ‚ t oll, e in a nderer m acht' s‘ folgen, noch parallele Einzelarbeit innerhalb eines lediglich formell auf dem Papier oder ausschließlich virtuell bestehenden Gruppenkonstrukts bedeuten.

Kultur-Projektmanagement bedeutet zum großen Teil planerisches Arbeiten. Wesensmerkmal erfolgreicher Kulturprojekte ist eine möglichst frühe und objektive Aufschlüsselung einer komplexen Aufgabe in sachspezifisch-planerische und zwischenmenschlich-steuernde Lösungsprozesse. Neben den Erfolgsfaktoren Individuum und Projektteam hängen Ergebnisqualität und Nachhaltigkeit eines Projekts maßgeblich von der Projektorganisation und dem Projektprozess ab. Die Qualität von Projektplanung und Prozess-Strukturierung macht den Hauptunterschied zur bis heute weit verbreiteten Ad-hoc-Improvisation in Projekten aus. Eine ideale Projektbearbeitung folgt drei Grundprinzipien (Boy/Dudek/Kuschel 1995, S. 32):

Projektstrukturierung und Maßnahmenableitung im Kulturprojekt verlaufen grundsätzlich vom Groben zum Detail. Das planerische Projektgrundgerüst ergibt sich aus der kausallogischen Anordnung der Haupt- und Nebenergebnis- sowie der Vorgehensziele (Kap. 5). Aus jedem Ziel leiten sich Teilprozesse bzw. Aufgabenbündel ab. Auf ihnen aufbauend wird die erste Projektstrukturplanung (PSP) erstellt, welche alle Hauptaufgaben abbildet. Die Projektstrukturplanung (Abb. 8) stellt die Planungsgrundlage zur weiteren Projektsteuerung dar.

Ebenso wie im Qualitätsmanagement gilt auch für das Projektmanagement im Kulturbetrieb ein Null-Fehler-Exaktheitsanspruch. Jedoch treten trotz größter Planungsakribie Abläufe und Ereignisse „in der Projektrealisierung nicht immer so ein, wie sie ursprünglich geplant wurden“ (Boy/Dudek/Kuschel 1995, S. 86), denn „Planung ist eine Projektion in die Zukunft und sie ist deshalb mit all den Mängeln, die einer Prognose üblicherweise anhaften, belastet“ (Madauss 1994, S. 178; ausführlich: Dörner 2009). Zusätzliche Herausforderung ist, „dass eine Vielzahl von Schnittstellen zwischen völlig unterschiedlichen Fachbereichen der traditionell differenzierten und hierarchisch koordinierten Organisation gehandhabt werden müssen“ (Steinle/Lawa/Kraege 1998, S. 134). Hier kommt das Projektcontrolling ins Spiel.

„Vermehrt befassen sich Kultureinrichtungen wie Museen, Theater oder Opern und kulturpolitische Institutionen sowie die Kulturschaffenden selbst mit der Definition und Messung von Qualität sowie der Effektivität und Effizienz von Kulturarbeit“ (Schneider 2007, S. 2). Doch wie kontrolliert ein Kulturschaffender am Ende eines Projekts, ob das eigene Handeln tatsächlich erfolgreich war? Wie evaluiert ein Kulturbetrieb die Qualität der eigenen Projektarbeit ? Wie wird Projekterfolg messbar?

Der stetig zunehmende Wettbewerb um die Gunst von Adressaten hat bei gleichzeitig zunehmender Komplexität und wachsenden Angebotsrisiken dazu geführt, dass sich Kulturbetriebe intensiver mit den Themen Qualitätsmanagement, Risiko erkennung und rezipientenorientiertem Zielgruppenumgang befassen. Ziel ist es, das Funktionieren von Kulturprojekten sowie erfolgsbegünstigender Bereitstellungsprozesse zu gewährleisten und Investitionskosten zu begrenzen. Risiken, Probleme und Konfl ikte in der Kulturprojektarbeit lassen sich zwar auch durch geeignete Präventionsmaßnahmen nie ganz ausschließen, jedoch können Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausprägungsgrad durchaus beeinfl usst werden. Beispielsweise die Vereinbarung von Verfahrens- und Verhaltensregeln im Projektteam ist eine effektive Methode zur Konfl iktprävention. Für Projekte und projektbezogen auftretende Störungen gilt gleichermaßen ein Katalog von Grundsatzregeln, dessen konsequente Einhaltung zusätzlich zu einem konstruktiven Projektverlauf beiträgt, wenn er von allen mitgetragen wird. Hierzu zählen:

Die kulturbetriebliche Organisationsumwelt wird nicht weniger komplex oder weniger schnelllebig werden. Finanzierungsdruck, verändertes Besucherverhalten und organisationsbezogene Entwicklungsnotwendigkeit machen zunehmend strukturierendes und planerisches Arbeiten in wechselnden personellen Zusammenschlüssen an der Schnittstelle zwischen kulturell autonomem Angebots- und rational notwendigem Wirtschaftlichkeitsverständnis notwendig. Gesetzliche Vorschriften, Normen und Richtlinien eröffnen manchmal neue Gestaltungsmöglichkeiten; vielfach werden Vorgaben jedoch auch rigider. Für eine kulturbetriebliche Zukunft inmitten einer beschleunigten Umweltdynamik, steigenden Aufgabenkomplexität und weiter zunehmenden Organisationsdifferenzierung lautet das Credo von Kulturprojektund Teamarbeit, intelligenter statt härter zu arbeiten.