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Kundenakquise

weitere Buchkapitel

Kapitel 4. Praxis: KI Tools und ihre Einsatzmöglichkeiten

In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz im Vertriebsbereich genauer erläutert und konkretisiert. Dafür werden die unzähligen KI-Tools und ihre Anwendungsmöglichkeiten in 20 Überkategorien zusammengefasst, die detailliert beschrieben werden. Sie erfahren, wie KI-Systeme die jeweiligen Vertriebstätigkeiten und -prozesse verbessern können und welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten es für den Vertrieb gibt. Für jede Kategorie werden Beispiele von Tools genannt sowie auch ein konkretes Praxisbeispiel beschrieben. Das Kapitel soll Sie in die Lage versetzen, konkrete Möglichkeiten für den Einsatz von KI-Tools für Ihr Unternehmen zu finden. Zudem ist es das Ziel, dass Sie eine bessere Vorstellung davon bekommen, welche Potenziale die künstliche Intelligenz für den Vertriebsbereich bietet, sodass Sie konkreten Handlungsbedarf für Ihre Vertriebsorganisation ableiten können.

Livia Rainsberger

Geschäfts- und Erlösmodelle in den Medien

Der vorliegende Beitrag versucht, den theoretischen Gehalt des Konzepts „Geschäfts- und Erlösmodelle in den Medien“ im Kontext der gegenwärtigen Dynamiken des digitalen Medienwandels auszuloten. Ziel ist, konzeptionelle Grundlagen für das Thema der Geschäfts- und Erlösmodellierung von insbesondere publizistischen Massenmedien aus Sicht der Medienökonomie zu skizzieren und gegebenenfalls zu festigen bzw. zu erweitern. Dieser Beitrag stellt die Hypothese auf, dass die Medienökonomie zahlreiche Aspekte zu Geschäfts- und Erlösmodellen in den Medien identifiziert hat, es aber dennoch keinen kohärenten Fundus an Ansätzen und Modellen für deren Erklärung gibt. Es ist allerdings anzunehmen, dass die Effektivität dieser Modelle über die Zukunftsfähigkeit von Medien mitentscheidet. Die Argumentation stützt sich auf Analyse und Synthese der vorhandenen Literatur. Im Ergebnis spricht vieles dafür, dass den Dynamiken des Medienwandels folgend, gegenläufige Tendenzen in der Geschäfts- und Erlösmodellierung in den Medien existieren. Mit anderen Worten: Es kommt zu Grenzziehungen und Entgrenzungen, Differenzierungen und Entdifferenzierungen von Modellen in einem Prozess, in dem sich publizistische Massenmedien modernisieren und zugleich ihre Unternehmensstrategien zur Refinanzierung der Leistungserstellungs- und Verwertungsprozesse und -strukturen krisenhaft werden.

Paul Clemens Murschetz

Controlling in Medienunternehmen

Als Controlling wird ein System der Steuerungsunterstützung verstanden, das insbesondere in kompetitiven und risikobehafteten Geschäftsfeldern einen wesentlichen Teil der Unternehmenssteuerung darstellt. Unter dem Begriff Mediencontrolling werden entsprechende unternehmensinterne Steuerungsservices diskutiert, die die Spezifika von Medienprodukten und -geschäftsmodellen berücksichtigen und durch Adaptionen auf konzeptioneller und instrumenteller Ebene das Management von Medienunternehmen unterstützen sollen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, des Innovationsdrucks und der Diversifikation in der Medienbranche gewann Controlling auch hier stark an Bedeutung. Gleichzeitig stellen die externen Rahmenbedingungen gekoppelt mit den Spezifika der Medienproduktion für das Controlling nach wie vor eine Herausforderung dar. Ausgehend von einer Darstellung des Status Quo des Mediencontrollings, das insbesondere Rundfunkunternehmen fokussiert, skizziert der Beitrag die für ein effektives Mediencontrolling erforderlichen Prämissen und Rahmenbedingungen. In Folge versucht er, Mediencontrolling als ein Konzept des Kommunikationscontrollings zu positionieren und damit eine neue Perspektive in die Diskussion einzubringen. Damit wird sowohl die betriebswirtschaftliche als auch die kommunikationswissenschaftliche Sicht auf Medienunternehmen bedient, die Medienunternehmen einerseits als ökonomischen Gesetzmäßigkeiten folgende Wirtschaftseinheiten fasst, andererseits aber auch ihren über das Wirtschaftliche hinausgehenden Impact in die Betrachtung integriert.

Monika Kovarova-Simecek, Tatjana Aubram

8. Lernfähigkeit bzw. Offenheit für neue Ideen und Feedback

Lernfähigkeit setzt voraus, gewisse Defizite bei sich nicht zu akzeptieren, sondern bereit zu sein, sich unbequemen Lernerfahrungen auszusetzen. Wichtig ist zu verstehen, dass das meiste lernbar ist, dass Fehler eine große Hilfe sein können und dass es grundsätzlich auf den eigenen Mindset ankommt. Achtsamkeitsübungen helfen dabei, das eigene Gehirn fürs Lernen zu öffnen und den Fokus darauf zu legen, eine Kultur des Lernens im eigenen Team oder im Unternehmen zu schaffen.

Franziska Frank

7. Stärken anderer anerkennen

Bei der Anerkennung anderer geht es viel um Wahrnehmung. Es fällt schwer, andere richtig wahrzunehmen, wobei sich das üben lässt. Die Folgen von Anerkennung sind enorm, was Leistung und Motivation beim Anerkannten anbelangt. Es wird behandelt, wie sich Anerkennung zeigen lässt, sowie welchen Modellen man folgen kann, um neben dem Positiven auch das Negative oder zu Verändernde gut zu platzieren.

Franziska Frank

Chapter 6. Der Markteintritt und die Marktbearbeitung

Samir Saleh, Mona Saleh

Einführung in die Digitale Transformation

Dieser Beitrag skizziert die Auswirkungen technologischer Neuerungen auf die Gesellschaft und die Wirtschaft. Die Digitalisierung ist dabei Kerntreiber der Digitalen Transformation. Der Beitrag baut zunächst auf der Erläuterung zu technologischen Neuerungen auf. Darauf aufbauend werden die Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Wirtschaft kontrastiert.

Tobias Kollmann, Holger Schmidt

Customer Lifetime Value auf B2B-Märkten

Der Einsatz digitaler Technologien verändert die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager hin zu kooperativen Kundenbeziehungen, die sich auf das Kundenwertmanagement von Unternehmen auswirken. Neben dem Marktpotenzial bietet insbesondere das Ressourcenpotenzial des Customer Lifetime Value durch neue indirekte Kundenbeiträge erhebliche Potenziale zur Kundenwertsteigerung für Unternehmen – speziell auf den in diesem Beitrag im Vordergrund stehenden Business-to-Business-Märkten. Aufgrund des Mangels an Möglichkeiten zur Operationalisierung der indirekten Kundenbeiträge des Ressourcenpotenzials zeigt der zugrunde liegende Beitrag über die Entwicklung sowie der fallstudienbasierten Anwendung einer Balanced Scorecard einen Vorschlag zur Integration indirekter Kundenbeiträge in den Customer Lifetime Value auf.

Markus Voeth, Benjamin Zimmermann

Kapitel 2. A

Die ABC-Kundenanalyse bewertet die Beziehungen zu Leasingnehmern anhand des Anteils der Abschluss- bzw. Bestandsvolumina oder des Ertrags bzw. der Barwertmarge am Gesamtbestand. Sie ist damit ein Maß für die Aktivität und Wichtigkeit einzelner Kunden oder Kundengruppen und wird häufig zur Priorisierung von kundenspezifischen Maßnahmen, etwa im Marketing, herangezogen.

Christian Glaser

Kapitel 5. Diskussion

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Studie für Wissenschaft und Praxis diskutiert.

Pirie Grützmacher

Kapitel 4. Instrumente des Supply Chain Managements

Instrumente sind Techniken, die zur Lösung bestimmter Problemstellungen dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewählte Hilfsmittel des Supply Chain Managements diskutiert. Ihr Einsatz ermöglicht die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien moderner Logistikketten. Strategien und Instrumente sind zeitlich eng verflochten: Chandlers These „Structure follows Strategy“ verliert im Supply Chain Management an Gültigkeit. Sie wird durch „Structure and Strategy“ ersetzt, weil Strategien und Instrumente im Netzwerk zeitgleich einzubeziehen sind.

Hartmut Werner

Kapitel 4. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters

Die Analyse des Digitalisierungsphänomens untermauert anhand der identifizierten Erscheinungsformen und deren Wirkungskreis die Erwartung, dass die Digitalisierung auch signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung eines Messeveranstalters nimmt. Durch Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse auf das Geschäftsmodell eines Messeveranstalters wird nun konkret untersucht, inwieweit sich diese Erwartung im Einzelnen anhand der Wertschöpfungsbereiche und Geschäftsmodellkomponenten bestätigt.

Christoph Menke

Kapitel 18. Instagram für Öffentlichkeitsarbeiter*innen

Neben den unterhaltenden und informierenden Inhalten der Instagram-Journalist*innen ist Instagram ein Tummelplatz für Unternehmen, die sich, ihre Dienstleistungen und Produkte vorstellen und vermarkten. Daher ist Instagram für die meisten Unternehmen ein PR-Kanal und eignet sich hierfür auch sehr gut.

Lena Wingen

Kapitel 4. Validierung von Produktideen am Markt

Erfahrungen, Inspirationen und woher man weiß, ob damit Geld zu verdienen ist

In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Validierungsprozesse aussehen können und welche Tools dafür sinnvoll einsetzbar sind. Die Autorin teilt dabei hilfreiche Erfahrungen aus der Praxis und führt von den ersten Rahmenbedingungen der Validierung hin zu der Bedeutung der Recherchearbeit und zeigt auf, wie relevant eine solche Vorarbeit in der Praxis tatsächlich für ein Projekt ist. Weiterhin werden das Prototyping mit den zu klärenden Elementen, wie Zieldefinition, UX und UI und die Frage nach der adäquaten Technologie, eingeführt und anschließend das Testing beleuchtet. Abschließend wird aufgezeigt, wie erfolgreiche Projektideen weitergeführt werden können.

Anna Wicher

Kapitel 2. Podcasts

Strategien für mehr Sichtbarkeit als Marke in der digitalen Welt

Es ist unbestreitbar, dass der Bedarf am gesprochenen Wort zunimmt. Die Verbreitung von Smart-Speakern und Smarthome-Anwendungen sowie die Entwicklung der Kommunikation im Auto zeigen die unaufhaltsame Entwicklung unserer Gesellschaft in Richtung Audio. Podcasts ermöglichen eine noch einzigartige Verbindung zwischen der wachsenden Technologie und dem von Hörern nachgefragten Content. Mit Podcast-Marketing können sich Personen und Unternehmen sichtbar machen und ihre Marke positionieren. Unternehmen sowie die Werbewirtschaft erkennen Podcasts als einen wertvollen Bestandteil des Marketingmix, ob als Werbemedium, Branded Podcast oder Corporate Podcast. Dieses Kapitel gibt einen Überblick der verschiedenen Möglichkeiten für die Markenkommunikation mit dem Medium Podcast. Carmen Brablec zeigt, wie die Markenbotschaft ins Ohr und aufs Handy der Zielgruppe gelangt.

Carmen Brablec

Performance Marketing in der Online-Sphäre

Vom Audience Targeting zum Customer Life Time Value

In der Online-Sphäre treffen Unternehmen auf neue Herausforderungen in ihrem Touchpoint Management. Zu den analogen wie digitalen Kontaktpunkten der unternehmenseigenen Sphäre kommen neue, insbesondere digitale Kontaktpunkte in der unternehmensfernen Sphäre, die nicht mehr durch das Unternehmen steuerbar sind. Da diese aber einen wachsenden Einfluss auf das Kundenverhalten gewinnen, müssen Unternehmen einen Weg finden, sie in ihre Marketing-Prozesse zu integrieren, wie es bereits einige große Plattform- Anbieter vormachen.

Gerrit Heinemann, Stefan Zarnic

Kapitel 7. Regelungen der Datenschutz-Grundverordnung

Das Kapitel behandelt die Regelungen der Datenschutz-Grundverordnung: Nach einer einführenden Bemerkung zum Verhältnis des alten zum neuen Recht wird die Anwendbarkeit des europäischen Datenschutzrechts auf Social Networks in räumlicher und sachlicher Hinsicht geklärt. Ferner wird eruiert, wer bei den vielfältigen Datenverarbeitungsprozessen, die in Social Networks stattfinden, Verantwortlicher im Sinne des Gesetzes ist. Anschließend wird erörtert, wann eine Datenverarbeitung in Social Networks nach den Vorgaben der Datenschutz-Grundverordnung – einschließlich besonderer Bestimmungen für elektronische Kommunikationsdienste sowie bezüglich des Beschäftigtendatenschutzes – zulässig ist. Außerdem werden die Rechte der betroffenen Person und die Pflichten des Verantwortlichen erläutert. Anschließend stehen die Rechtsbehelfe der betroffenen Person und damit zusammenhängende Fragen der Zuständigkeit der Aufsichtsbehörde im Fokus.

Maxi Nebel

Kapitel 6. Diskussion der Forschungsfragen

In diesem Teil der Arbeit werden die erzielten Ergebnisse dargestellt. Zum Beginn werden die einzelnen Forschungsfragen beantwortet. Im Anschluss daran werden die Erkenntnisse ausführlich dargelegt, die zur Verifizierung oder Falsifizierung der Forschungsfrage führen.

Normen Franzke

10. Die Präsentationspolitik

Die Art und Weise, wie und in welchem Umfeld ein Artikel präsentiert wird, hat oft einen signifikanten Einfluss auf die Ausgaben, die ein Kunde in einer Einkaufsstätte tätigt. Zudem beeinflusst die Präsentationspolitik maßgeblich die Beurteilung der Qualität eines Artikels. Insofern spielt die Präsentationspolitik, verstanden als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Planung, Realisation und Kontrolle einer zielkonformen Warenpräsentation, eine wichtige Rolle im Marketing-Mix des Handelsbetriebs. Gleichwohl ist es praktisch nahezu unmöglich, eine optimale Warenpräsentation zu realisieren, da ständige Sortimentsänderungen, geänderte Arbeitsabläufe und Kundenansprüche oftmals eine permanente Variation des Verkaufsraums erfordern.Vor diesem Hintergrund umfasst das nachfolgende Kapitel die Grundlagen der Gestaltung des Ladenlayouts, der Warenplatzierung und -präsentation. Abschließend werden ausgewählte Aktionsparameter zur Gestaltung der Einkaufsatmosphäre sowie digitale Konzepte der Warenpräsentation im stationären Handel dargestellt.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 2. Strategien und Struktur produzierender Unternehmen

Dieses Kapitel behandelt den betriebs- und volkswirtschaftlichen Kontext produzierender Unternehmen und erläutert Strategien, Ziele und Strukturen produzierender Unternehmen näher. Zunächst wird die Produktion als Leistungseinheit in die volkswirtschaftliche Leistungserstellung eingeordnet und deren Bedeutung dargestellt. Den Anschluss bildet eine Übersicht zu den Rechtsformen produzierender Unternehmen. Darauf folgend warden Aufbau- und Ablauforganisation eines Produktionsunternehmens anhand des St. Galler Management-Modells und des Stuttgarter Unternehmensmodells Ansätze beschrieben, die einen ganzheitlichen und generischen Rahmen liefern. Den Abschluss bilden Strategien und Ziele, die aus verschiedenen Perspektiven und auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens diskutiert werden. Im Wertschöpfungsmodell der Produktion (Abschn. 2.4.3.3) behandelt die Produktionsstrategie die Ebenen Produktionsnetz und Fabrik (Strukturperspektive). Sie betrachtet (und gestaltet) den Wertschöpfungsprozess (Prozessperspektive). Die Produktionsstrategie gestaltet zunächst das Unternehmen, im laufenden Betrieb ist die erarbeitete Strategie dann konsequent umzusetzen (Systemperspektive). Abb. 2.1 visualisiert den Betrachtungsgegenstand.

Viktor Balzer, Thomas Schrodi, Hans-Hermann Wiendahl

Open Access

8. Wir lernen es, indem wir es tun: Wenn agiles Vorgehen agil gelernt wird

In diesem Lernprojekt sollte für einen neu entstandenen Bereich erarbeitet werden, wie agiles Vorgehen unter den Bedingungen des Bereichs aussehen konnte und was zweckmäßige Organisationsformen und Hilfsmittel sein könnten. Die Vorgehensweisen und Techniken des agilen Arbeitens waren so gleichzeitig Gestaltungselemente eines Lernprozesses und in der zweiten Phase auch Lerngegenstand. Dabei war das Ergebnis zunächst völlig offen, weil es zu Beginn nicht einmal Kriterien dafür gab, was eine „richtige Lösung“ wäre.In dem Text werden die beiden Phasen des Lernprojekts dargestellt: 1. Das Testen der Anwendung agiler Methoden auf bereichsinterne Abläufe und deren Etablierung, wo sie sich als hilfreich erwiesen. 2. Die Übertragung des Gelernten auf die unmittelbare Abwicklung von Kundenprojekten. Damit war das agile Lernprojekt keine Aufgabe mehr zusätzlich zum Alltagsgeschäft, sondern in den Arbeitsalltag integriert, das Team konnte agile Methoden eigenständig in weitere Arbeitsschritte transferieren.

Gottfried Eberle, Jörg Longmuß

3. Den Kern der eigenen Digital Personal Brand erarbeiten

Jeder Mensch hat einen individuellen Fingerabdruck, eine individuelle DNA. Genauso hat jeder Mensch auch ein Arsenal an Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, Kontakten und mehr, die ihn einzigartig machen. Dieses Superkräfte-Portfolio ist von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich. Dennoch höre ich von meinen Workshop-Teilnehmern am Anfang des Tages häufig: „Diese Fähigkeit hat doch fast jeder“, „es gibt nichts, worin ich herausragend gut bin“ oder „ich bin ein Generalist“. Wenn wir uns einzelne Aspekte unseres Superkräfte-Portfolios anschauen, dann gibt es sehr sicher jemanden, der genauso so smart programmieren oder genauso so gut Vertrauen zu anderen aufbauen kann. Zwei Menschen können jedoch nicht das identische Superkräfte-Portfolio haben. Die Mischung an Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, Stärken etc. ist immer individuell. Zumal jede einzelne Fähigkeit zusätzlich unseren persönlichen Fingerabdruck trägt, unsere Persönlichkeit.

Marina Zayats

Kapitel 14. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist, kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen und kann diese bewerten.

Christian Homburg

Kapitel 2. Das B2B-Marketing-Ökosystem – Ein kurzer Überblick der wichtigsten Buzz-Words

Im folgenden Abschnitt sollen die wichtigsten Begriffe des B2B Marketings dargestellt und kurz erklärt werden. Ein ausführliches Kompendium an relevanten Begriffen und deren Definitionen findet sich im Buch „B2B Marketing – A Guidebook for the Classroom to the Boardroom“, welches sowohl in einer deutschen als auch englischen Ausgabe verfügbar ist.

Uwe G. Seebacher

Digitalisierung im Firmenkundengeschäft

Ein Unternehmen zu führen, ist ein ständiger Lern- und Veränderungsprozess. Natürlich profitiere ich noch heute von den Erfahrungen, die ich auf meinen früheren Stationen sammeln durfte. Dazu gehören zunächst die Jahre nach 2011, in denen ich für Groupon in London arbeiten konnte.

Stephan Heller

Kapitel 1. Das Digital Leadership

Warum sollte man sich mit dem Führungsstil Digital Leadership befassen? Um diese Frage beantworten zu können ist es zunächst einmal wichtig, sich die Veränderungen im Arbeitsleben bewusst zu machen. Dabei ist insbesondere die zunehmende Digitalisierung ein zentraler Treiber des Wandels und stellt insbesondere die Führungskräfte in der heutigen Zeit vor völlig neue Herausforderungen (Rascher 2019). Da ist zunächst die Entwicklung der Informationstechnik.

Tobias Kollmann

13. Dienstleistungsexport

Der Export von Dienstleistungen weist im Vergleich zum klassischen Sachgüter-Export einige wesentliche zu beachtende Besonderheiten auf. So wirken sich manche Charakteristika von Dienstleistungen, wie zum Beispiel ihre Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit, auch auf die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit aus. Da das Angebot und die Erbringung von Dienstleistungen auf Auslandsmärkten meist sehr personalintensiv ist, werden in diesem Kapitel auch relevante Aspekte der internationalen Personalpolitik näher behandelt (z. B. Mitarbeiterentsendungen). Ein weiterer Abschnitt dieses Kapitels beschäftigt sich mit der Organisation der internationalen Leistungserstellung, und zwar sowohl im Hinblick auf die Anpassung von internen Strukturen als auch bezüglich der operativen Abwicklung des täglichen Geschäfts. Abschließend werden rechtliche Rahmenbedingungen erörtert, die von international tätigen Dienstleistungsunternehmen beachtet werden sollten.

Melanie Krenn, Petra Gollner, Dietmar Sternad

Kapitel 3. Grundlagen und wesentliche Elemente der organisationalen Resilienz

„And resilience is more than just a way to bounce back“ (Sheffi 2015, S. 339 EBR: AD). Dieses Zitat spricht dafür, dass Resilienz mehr bedeutet als den ursprünglichen Zustand nach einem störenden Ereignis oder einer Veränderung in einem Unternehmen oder bei einem Individuum wiederherzustellen. Es geht um mehr, wenn ein Unternehmen den Blick auf die organisationale Resilienz legt.

Birgit Cronenberg

7. Kundenwert im eSport und seine Auswirkungen

Das Phänomen eSport spiegelt sich sowohl in den steigenden Spieler- und Zuschauerzahlen als auch in den wachsenden Einkäufen von Videospielen und virtuellen Gütern wider. Dadurch hat die Zahlungsbereitschaft der Spieler eine zentrale Rolle über Erfolg oder Misserfolg eines Videospiels. Diese Zahlungsbereitschaft wirkt sich positiv auf den Kundenwert im eSport aus. Der Kundenwert hat somit einen zentralen Anteil innerhalb des eSports und einen starken Einfluss auf die Entwicklung des Marktes. Der Kundenwert kann dabei in eine monetäre und eine nicht-monetäre Dimension differiert werden. Die monetäre Dimension bildet hierbei den direkten Einfluss des Kunden auf den Spielehersteller ab, die durch den Kauf eines Spiels oder eines virtuellen Gutes erfolgt. Aber auch nicht-monetäre Ausgaben wie beispielsweise der Faktor Zeit oder die Motivation, das Umfeld für ein Spiel zu begeistern, wirken sich auf den Kundenwert im eSport aus.Zusätzlich ist es im eSport möglich, dass virtuelle Güter oder Dienstleistungen durch Drittanbieter angeboten werden. Die dort generierten Geldflüsse können somit nicht direkt den Spieleherstellern zugeschrieben werden. Dadurch steht der Spielehersteller vor der Herausforderung, nicht-monetäre Indikatoren wie beispielsweise die Spielzeit oder die Spieldauer von Videospielern zu verlängern. Dies ist in der Regel realisierbar über die attraktive Gestaltung des Spielgeschehens oder über zusätzlichen Content in Kombination mit neuen Monetarisierungsstrategien. Auch die extrinsische Motivation der Spieler über Preisgelder in einer eSport-Turnierserie ist eine gängige Methode, um die Spielzeit und Spieldauer von Spielern zu verlängern. Zusätzlich sorgen die Zahlungsströme des Kunden an Drittanbieter und nicht direkt an die Spielehersteller zu einer längerfristigen Transformation der Spielehersteller im Hinblick auf die klassische Wertschöpfungskette des Videospielmarktes. Somit werden Spielehersteller künftig immer stärker eine größere Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette von Videospielen einnehmen, was zu einer Zentralisierung weniger, dafür jedoch sehr großer Plattformen in diesem Segment führen wird. Diese Tendenzen zeichnen sich aktuell auch in anderen Entertainmentsektoren ab. Durch die Konkurrenz dieser Plattformen wird der Druck von Substituten und Alternativen höher, wodurch ein größerer Fokus auf den Kunden und dessen Wünsche gelegt werden muss. In allen Fällen wirkt sich dies positiv für den Kunden bzw. den Spieler aus, wodurch letztendlich der Kunde von diesen Entwicklungen profitiert und als zentrales Element in die strategischen Überlegungen der Spielehersteller integriert wird. Dadurch werden künftig schneller und intensiver Kundenwünsche innerhalb des Spielgeschehens umgesetzt oder neu integriert.Somit ist der individuelle Kundenwert ein äußerst relevanter Indikator im Hinblick auf die Entscheidungsfindung von Stakeholdern wie Spieleherstellern, Ligen- oder Turnierbetreibern oder Übertragungsplattformen und hat somit unmittelbaren Einfluss auf die Entwicklung innerhalb des eSports.

Bakr Fadl

Gründungen in der zweiten Lebenshälfte: Lage und Ausblick am Standort Deutschland im europäischen Kontext

Es ist nie zu spät zum Gründen. Denn eigentlich geschieht Gründung, hier in breitem Sinne verstanden, d.h. sie schließt sowohl die Aufnahme einer selbstständigen Tätigkeit als auch die Unternehmensgründung ein, in jedem Alter und in jeder Lebensphase. Das wirtschafts- und sozialpolitische Interesse an Gründungen in der zweiten Lebenshälfte ist im engen Zusammenhang mit dem demografischen Wandel entstanden.

Noemí Fernández Sánchez

Direkt nach dem Studium als Gründer nach San Diego

Im Gegensatz zu vielen anderen ging Tim Prüsener keinen konventionellen Weg: Nach seinem Finance-Studium zog er nach San Diego und gründete dort sein eigenes Unternehmen. Einer seiner ersten Kunden war Uber. Heute unterstützen er und sein Team ihre Kunden ganzheitlich u. a. bei der Erstellung von Marktanalysen, der Erstellung von Gewinn- und Verlustrechnungen sowie im Online Marketing. Berufseinsteigern gibt er den Tipp, immer „wach“ und am Puls der Zeit zu bleiben.

Tim Prüsener

20. Networking

Ein umfangreiches persönliches Netzwerk ist eine wichtige Hilfestellung für jeden Unternehmensgründer. Über ein Netz von Kontakten kommt man meist schnell und unbürokratisch an Informationen und kann sich in schwierigen Entscheidungsprozessen eine zweite Meinung einholen. Ein umfangreiches Netzwerk kann Ihnen als Gründer Zeit, Stress und Kosten sparen. In Kap. 20 wird diskutiert, wie man ein Netzwerk aufbaut und längerfristig pflegt. Der Autor berichtet aus seiner Erfahrung, welche Vorteile ein Unternehmer aus einem persönlichen Netzwerk ziehen kann.

Christian Demant

8. Marktüberblick

Sophie Martinetz, Sarah Maringele

3. Status quo und Anforderungen an das digitale CRM in deutschsprachigen Unternehmen – Eine Analyse anhand ausgewählter Befragungen

Das Stichwort Digitalisierung hat sich mittlerweile in den Führungsebenen etabliert und bindet dadurch innovative Methoden und Technologien in die Planung und Konzeptionierung der Geschäftsmodelle ein. Die Digitalisierungsstudie zeigt, dass Mitarbeiter und Kunden zwar häufig unzureichend in die Planung integriert werden, Unternehmen sich jedoch diesem Problem durch den Einsatz von innovativen Methoden annehmen. Im CRM-Umfeld kristallisiert sich ein wachsender Markt heraus, der die Notwendigkeit von zuverlässigen und einfach bedienbaren Systemen vor den Einsatz von innovativen Funktionen stellt. So beleuchtet die Studie Anforderungen an ein modernes CRM-System und kommt zu dem Ergebnis, dass das System in der Lage sein muss, alle Kundenprozesse zu steuern, zu planen und zu messen.

Sabine Kirchem, Juliane Waack

3. Bezugsgruppen identifizieren und verstehen

Die Erfolgschancen für Kommunikation in komplexen Situationen sind umso höher, je mehr der Kommunikator über die – sicher oder potenziell – involvierten Bezugsgruppen weiß. Dieses Kapitel beschreibt einen strukturierten Prozess zur Identifizierung, Analyse und Bewertung relevanter Stakeholder in einer Restrukturierung.

Ulrich Gartner

Kapitel 5. Werbung

Was konkret unternehmen Sie für Ihre Sichtbarkeit und den Vertrauensaufbau zu Ihrer Zielgruppe? Wie sieht Ihr Unternehmen durch die Kundenbrille aus?

Antonio Sommese, Martin Eberhard

Kapitel 13. Nachfolgeplanung

Haben Sie eine Exitstrategie? Wann und wie möchten Sie in den Ruhestand gehen? Wie erfolgt die Geschäftsübergabe, was ist Ihr Unternehmen wert und wer kauft es?

Antonio Sommese, Martin Eberhard

8. Strategien und Geschäftsmodelle für Industrie 4.0

Zur Untersuchung der Strategien und Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 ist zunächst die strategische Perspektive zu beschreiben. Danach folgt eine Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Oliver Schmid, Christoph Feichtinger

10. Wachstum und Exit

Das Wachstum eines Unternehmens kann aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachtet werden. Dazu gehören finanzielles (Einkommen, Ausgaben und Gewinne), strategisches (Marktanteile und komparative Vorteile) und organisatorisches (Form, Prozess und Struktur) Wachstum. Diese drei Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig. Marktkräfte können einen Druck hinsichtlich eines quantitativen Wachstums ausüben, was aber nicht unbedingt mit den persönlichen Zielsetzungen der Unternehmerin oder des Unternehmers übereinstimmen muss. Die Führung eines schnell wachsenden Unternehmens stellt eine besondere Herausforderung dar, da sich die fundamentalen Annahmen für eine Führungstätigkeit mit dem Wachstum rapide wandeln. Der Führungsstil muss sich dabei von einem eher persönlich orientierten, zentralisierten Stil mit absoluter Informationskontrolle hin zu einem professionellen Stil mit Entscheidungsdelegation und dem Gebrauch formaler Kontrollmechanismen wandeln. Ein Unternehmen zu gründen und in einen stabilen Wachstumsprozess zu überführen, sind die ersten Schritte ins Unternehmertum, der Ausstieg aus dem Unternehmen der (vorerst) letzte Schritt. Es können vier verschiedene Exit-Möglichkeiten unterschieden werden: Verkauf an einen strategischen Partner oder Finanzinvestor, Management-Buy-out, strategische Allianz bzw. Fusion und Börsengang. Zwei Fallbeispiele von wachsenden Unternehmen vertiefen die in diesem Kapitel angesprochenen Themen. Erstens das Unternehmenprofil von Oswald Werle mit dem Cloud-Software-Anbieter inet-logistics aus Vorarlberg. Zweitens die Fallstudie mit der Herisauer Vermando AG, einer jungen Plattform für verschiedene Handwerksgewerke. Beide Unternehmen sind von Beginn an auf globalem bzw. nationalem Wachstumskurs.

Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller, Thomas Zellweger

7. Schriftliche und telefonische Anbahnung von Kundenbeziehungen im B2B

Wenn noch keine Geschäftsbeziehung existiert, muss der Verkauf zunächst die Gesprächsbereitschaft mit einem relevanten Gesprächspartner bewirken. Ausgehend von einem sogenannten „Lead“ beginnt der Verkäufer, die passenden Gesprächspartner eines Kunden zu ermitteln, und nimmt dann Kontakt auf. Dieser Vorgang, den man auch „Kaltakquise“ nennt, ist vergleichbar mit dem Versuch, einen Basketball aus 20 Metern Distanz in den Korb zu werfen. Das klappt manchmal, aber meistens nicht. Deshalb benötigen Verkäufer eine passende Einstellung und kommunikative Fähigkeiten, um diese Aufgabe zu bewältigen. Um welche es sich genau handelt, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Stephan Heinrich

2. Interesse als Motor der Kundengewinnung im B2B

Marketing für Geschäftskunden (also B2B-Marketing) unterscheidet sich vom Consumer Marketing erheblich. In die Kauf- oder Investitionsentscheidungen sind mehrere Menschen involviert, und die Gründe für eine Anschaffung sind – zumindest vordergründig – rational und nicht emotional und impulsiv. Im professionellen Marketing sprechen wir Entscheider an, die man mit herkömmlicher Werbung kaum erreicht. Sie werden abgeschottet, um sie vor Zeitverschwendung zu schützen. Sie dennoch zu erreichen schafft man mit einer sehr einfachen Strategie, um die es in diesem Kapitel geht.

Stephan Heinrich

12. Aktionspläne

In diesem Kapitel finden Sie die Aktionspläne, die je nach Ergebnis der Bestandsaufnahme in Kap. 11 empfohlen wurden. So bekommen Sie eine Priorisierung der nächsten Schritte, die Sie auf dem Weg zur Digitalisierung in Vertrieb und Marketing gehen sollten. Auch wenn Sie die Bestandsaufnahme nicht gemacht haben, können Sie die Aktionspläne durchgehen, wenn Sie die jeweiligen Themen im Unternehmen in Angriff nehmen wollen.

Stephan Heinrich

5. Customer Journey planen und aussichtsreiche Leads generieren

Wer Digitalisierung ernst nimmt, muss bereit sein, die Abläufe in Marketing und Vertrieb als Prozess zu betrachten. Wenn wir dies aus der Perspektive des Interessenten oder Kunden tun, dann nennt man das „customer journey“: die Abfolge von Kontakten eines Kunden mit einem Unternehmen und dessen Angebot wird als Reise betrachtet. Für das anbietende Unternehmen entscheidend ist, aus der Vielzahl von ersten Leads die wenigen relevanten Verkaufschancen zu finden, die, sofort zu bearbeiten sind. Wichtig ist aber auch, die noch kalten Leads durch einen ressourcensparenden, automatischen Prozess an das Unternehmen zu binden, damit sie dann, wenn konkreter Bedarf entsteht, sofort bedient werden können. Wie dies konkret zu bewerkstelligen ist, lesen Sie in diesem Kapitel.

Stephan Heinrich

Kapitel 10. ÖPP auf kommunaler Ebene: Infrastrukturprojekte und gemeinsame Unternehmen – Analyse von Fallbeispielen

Partnerschaften zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Hand zeigen sich insbesondere auf der kommunalen Ebene. Im Anschluss an die Erhebung soll dieses Feld mit einigen Fallbeispielen – positiver und negativer Art – aus Literatur und Befragung etwas genauer ausgeleuchtet werden.

Ludger Rethmann

Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann

Kapitel 2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur wichtigsten Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann

Kapitel 4: Eine kurze Geschichte erfolgreicher lateraler Organisationen

Laterales Management setzt auf das Prinzip Selbstverantwortung. Dahinter steht die Idee, dass Menschen in Unternehmen motivierter arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen und selbst Entscheidungen treffen können. Tom Peters und Bob Waterman beschreiben in den Spitzenleistungen acht hervorstechende Eigenschaften von Spitzenunternehmen. Eine heißt: Produktivität durch Menschen. Tom Peters berichtet über einen Mitarbeiter bei General Motors, der nach 16 Jahren entlassen worden war und mit dem nie ernsthaft darüber gesprochen worden sei, wie er seine Arbeit besser machen könne. Es war eine der Grundbotschaften der Spitzenleistungen, dass Menschen über Potenziale verfügen, die sie in Organisationen einbringen möchten. Tom Peters forschte über selbstverantwortliche Strukturen in Europa und in Japan, da er von diesen Ideen begeistert war.

Roland Geschwill, Martina Nieswandt

Die Bedeutung von Social Media für das digitale Marketing am Beispiel Facebook

Die Einbindung von Social Media in die Marketingstrategie hat sich mittlerweile als unternehmerischer Erfolgsfaktor etabliert. Social-Media-Kanäle bieten zahlreiche innovative Kommunikationsmöglichkeiten zum Erreichen von Zielgruppen, wodurch ihre Bedeutung als Werbemittel zunehmend ansteigt. Social-Media-Plattformen ermöglichen das schnelle und einfache Teilen von Inhalten, wodurch sich im. Das soziale Netzwerk Facebook bietet aktuell die weltweit größte Community und zählt zu den reichweitenstärksten Kommunikationskanälen. Unternehmen können durch die Integration der Plattform Facebook eine hohe Reichweite generieren und mit ihren Zielgruppen in den direkten Dialog gelangen. Durch beidseitige Interaktion – von Kunden- sowie von Unternehmensseite – werden ein positives Markenimage, Loyalität gegenüber der Marke und Kundenbindung sowie ein ausgeprägter Word-of-Mouth-Faktor aufgebaut. In diesem Beitrag wird anhand von Best-Practice-Beispielen die Bedeutung von Social Media im digitalen Marketing am Beispiel des sozialen Netzwerkes Facebook dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse von Faktoren, die für eine erfolgreiche Unternehmensdarstellung und -kommunikation mittels Facebook von Bedeutung sind.

Janina Steen, Meike Terstiege

Kapitel 12. Qualitätsmanagement von Dienstleistungen

Die Bedeutung des primären (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei) sowie des sekundären Sektors (verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe) hat über die letzten Jahrzehnte abgenommen, die des tertiären Sektors (alles, was sich den ersten beiden Sektoren nicht zuordnen lässt, also Dienstleistungen in ihrer ganzen Breite vom Gastgewerbe über das Kredit- und Versicherungsgewerbe bis hin zum Gesundheitswesen) zugenommen. Nach Zahlen des Statistischen Bundesamtes hat der tertiäre Sektor im Jahr 2018 etwa 68% der Bruttowertschöpfung in Deutschland erbracht und beschäftigte knapp 75% der Erwerbstätigen.

Holger Brüggemann, Peik Bremer

Die Energie der jungen Gründer. Am Beispiel von Maerz|Roch

Sich auf einem bestehenden Markt etablieren zu wollen ist nicht leicht, auch dann nicht, wenn man vermeintliche Chancen für sich ausmachen konnte. Hierzu bedarf es neben einer Idee, vor allem Zähigkeit und einer stabilen Startkonstellation, die einem den ersten Markteintritt erleichtern kann. Der junge Unternehmer Sören März erzählt, wie ihm im Cryptocurrency-Unternehmen „The House of Nakamoto“ seine bisherigen Arbeitserfahrungen über die Blockchain-Technologie den Weg ebnete. Durch den engen Kontakt zu einem der Gründer von „The House of Nakamoto“, Mathias Roch, entstand die Idee für seine Kommunikationsagentur Maerz|Roch, die auf zielgruppengerechte Kommunikation ohne Streuverluste spezialisiert hat. Das vor allem nach der Idee, dass zu Zeiten von Lügenpresse und manipulierten Reichweiten wieder der Anspruch an Medienbotschaften steigt und damit zu erhöhtem Erfolg beim Sender führt.

Sören Maerz

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Basierend auf den in Kapitel 1.3 definierten theoretischen Subforschungsfragen werden im folgenden Kapitel zuerst die relevanten Begriffe betreffend Kundenbindung und barrierefreier Online Kommunikation definiert und gegenseitig abgegrenzt. In weiterer Folge werden die Kundenbindung und die Besonderheiten der barrierefreien Online Kommunikation in separaten Kapiteln betrachtet. Der Fokus dieses Kapitels liegt darin, den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und barrierefreier Kommunikation für Unternehmen darzustellen und an Hand des Customer Engagement Ansatzes und dem Fan-Prinzips Modelle vorzustellen, wie ein Controlling von Kundenbindung aussehen könnte.

Agnes Barbara Zohner

3. Kundenmanagement

Beim Kundenmanagement (KM) handelt es sich um ein spezielles Managementkonzept. Dieses umfasst hinsichtlich der Marktbearbeitung organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte (Diller 1995, S. 1363). Dabei geht es um die Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg (Diller et al. 2005, S. 23, zitiert nach: Diller 2006, S. 3343; Diller 2006, S. 3343).

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

3. Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen

Das Kap. 3 beschreibt die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen. Diese wurde mit dem Ziel eingeleitet, Existenzgründungen im Bereich der Intelligenten Technischen Systeme zu initiieren und zu fördern. Die Ziele dieser Nachhaltigkeitsmaßnahme wurden allesamt erfolgreich umgesetzt. Durch die implementierten Identifizierungs-, Qualifizierungs- und Betreuungsmaßnahmen konnten sowohl die Positionierung des Spitzenclusters maßgeblich verbessert als auch ein nachhaltiger Beitrag zur Absicherung des strategischen Hauptziels geleistet werden. Ergebnisse der Nachhaltigkeitsmaßnahme waren vor allem eine Intensivierung der Technologiekompetenz und Innovationsdynamik, welche sich direkt in der Schaffung neuer Arbeitsplätze in OstWestfalenLippe widerspiegelte. Durch die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen wurde somit ein umfassendes Gründerökosystem geschaffen, welches die Region vor dem Hintergrund Intelligenter Technischer Systeme langfristig stärkt.

Günter Korder, Chengguang Li

Kapitel 2. Ansprechpartner und Kommunikation

Die Organisation eines neuen Kunden ist für den Vertriebsingenieur zunächst eine Art Blackbox, da er die internen Ansprechpartner und Zuständigkeiten nicht kennt. Um eine belastbare und effiziente Geschäftsbeziehung gerade mit Schlüsselkunden (Key Accounts) aufzubauen und zu unterhalten, ist es notwendig, eine gezielte Kundenpflege zu betreiben. Key Account Management (KAM) hat sich zu einem Konzept für die konsequente Kundenorientierung des Gesamtunternehmens entwickelt; der Vertriebsingenieur ist Manager der Schnittstelle zwischen dem Kunden und der eigenen Organisation. Für einen späteren Anlagenverkauf ist es essenziell, dass die entsprechenden Finanzmittel in der Budgetplanung des Interessenten abgebildet sind. Innerhalb der Kundenorganisation sollte sich der Lieferant so gut wie möglich auskennen: Wer lässt sich als Champion aufbauen, wer sind die wahren Entscheider für eine Beschaffung? Wie ist die Einkaufabteilung strukturiert, und welche problematischen Konstellationen sind zu erwarten, für die es umgehende Korrekturmaßnahmen geben muss? Diese Themen werden ebenso diskutiert wie die Grundlagen der Kommunikation mit Telefon und E-Mail und die Kunst des Fragens und Diskutierens am Verhandlungstisch.

Dr. Guido Wenski

14. Das Marathonprinzip

Viele Arbeitnehmer erbringen in Büros Höchstleistungen, ohne in diesen einen Sinn zu sehen und ohne ein konkretes Ziel zu haben – denn Ziele sind häufig nebulös formuliert. Es ist wichtig, die Grenzen zu erkennen und konkrete Ziele einzufordern, um zum Ende eines Büro-Marathons eine gesunde Erschöpfung zu erleben.

Johannes Faupel

12. Schritt 7: Die fachlichen Kompetenzen – Abnehmer

Dieser Teil des vorliegenden Buchs behandelt das Management der Stakeholder-Gruppe der Abnehmer. Woran liegt es, dass manche junge Unternehmen nach kürzester Zeit vom Markt gefegt werden, während andere zu Weltkonzernen aufsteigen? Auch Gründer mit innovativen Ideen können sich dann nicht langfristig am Markt halten, wenn das Stakeholder-Management mit dieser Anspruchsgruppe nicht in Einklang zu bringen ist. Die Bedürfnisse der Kunden gut einschätzen zu können, ist im Kern Vertriebsarbeit. Doch gerade im Vertrieb hakt es bei vielen jungen Unternehmen. Häufig wird dieser zu spät gestartet oder ist chronisch unterfinanziert. Dieses Kapitel beschäftig sich mit den fachlichen Anforderungen des Vertriebs und zeigt auf, an welcher Stelle typischer Weise Versäumnisse entstehen.

Thomas Siegel

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

1. Entscheidungsunterstützung im Kundenbeziehungszyklus durch Maschinelle Lernverfahren

Die zunehmende Digitalisierung sowie die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Daten verändern das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes. Vor diesem Hintergrund wird der Einsatz von Maschinellen Lernverfahren in vielen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft zum Teil kontrovers diskutiert. Mit Hilfe des Einsatzes solcher Algorithmen lassen sich beispielsweise Prognosen verbessern sowie Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozesse automatisieren. In diesem Artikel geben wir zum einen einen Überblick über die Grundprinzipien Maschinellen Lernens. Zum anderen diskutieren wir Anwendungsmöglichkeiten sowie Wirtschaftlichkeitspotenziale am Beispiel des Kundenbeziehungszyklus.

Andreas Welsch, Verena Eitle, Peter Buxmann

2. Der Einfluss von Künstlicher Intelligenz, Robotic Process Automation und Spracherkennung im Callcenter 4.0 auf die Entwicklung bisheriger Geschäftsmodelle

Dieser Beitrag befasst sich mit den Auswirkungen der technologischen Innovationen im Bereich von Spracherkennung, Künstlicher Intelligenz in der Sprachverarbeitung und Robotic Process Automation für Callcenter. Diese stellen im Sinne betriebswirtschaftlicher Auswirkungen disruptive Entwicklungen dar. Ausgehend von der Ist-Architektur von Callcentern wird ein Zielbild für eine zukünftige Architektur eines Callcenters 4.0 entwickelt. Hierbei wird grob auf die zu erwartenden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell für Callcenter eingegangen. Basierend auf den Analysen der Auswirkungen des vermehrten Technologieeinsatzes werden abschließend gesamtgesellschaftliche Effekte, deren Eintreffen prognostiziert wird, diskutiert. Der Fokus wird dabei auf einzelne aktuelle Diskussionen gelenkt, in denen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit diesen Effekten umzugehen. Auf gesellschaftlicher Ebene werden dadurch wirtschaftsethische Fragen des Zusammenlebens relevant.

Jürgen Karla, Tim Kleinschmidt, Anastasia Wolf

5. Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen

Besondere Betrachtung des Einflusses von Entscheidungen auf Digitalisierungsvorhaben

Dieser Beitrag befasst sich mit dem Thema Digitalisierung von nicht-digitalen Geschäftsprozessen. Der Digitalisierungsgrad eines Unternehmens stellt mittlerweile einen erfolgsentscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, um in modernen Märkten nachhaltig existieren und sich weiterentwickeln zu können. Die digitale Transformation von Geschäftsprozessen eines Unternehmens ist nicht trivial und stellt Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Es wurden verschiedene Geschäftsprozesscharakteristika identifiziert, die maßgeblichen Einfluss auf die Digitalisierung eines Geschäftsprozesses nehmen. Diese Charakteristika wurden unter Nutzung von Methoden aus dem Bereich der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in ein Konzept überführt, um die Digitalisierungspotenziale eines Geschäftsprozesses ermitteln zu können. Die Anwendung dieses Konzeptes erfolgt in drei separaten Schritten: Gewichtung der Kriterien, Bewertung der Kriterien und Ergebnisauswertung. Die Ergebnisse der Erprobung ließen sich durch eine prototypische Digitalisierung eines zuvor nicht-digitalen Geschäftsprozesses erfolgreich validieren. Es hat sich dabei gezeigt, dass Entscheidungen innerhalb von Geschäftsprozessen eine wichtige Rolle im Hinblick auf deren Digitalisierung inne haben. Diese Rolle muss weiterhin hinsichtlich der Digitalisierungspotenziale, aber auch Hemmnisse verstärkt untersucht werden muss. Das erstellte Bewertungskonzept erweitert die bisherige Literatur und bietet eine breite Grundlage für weiterführende Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

René Kessler, Felix Kruse, Viktor Dmitriyev, Gerrit Berghaus, Jorge Marx Gómez

Kapitel 3. Vorbereitung einer Verhandlung

80 Prozent des möglichen Verhandlungserfolgs lassen sich in der Vorbereitung erarbeiten. Dies wird leider teilweise negiert, und Zeitmangel, Bequemlichkeit oder die mangelnde Verfügbarkeit der Teamkollegen können Gründe für eine inadäquate Vorbereitung sein. Die Vorbereitung eines Einzelgeschäfts oder einer längerfristigen Kundenbeziehung führt zwangsläufig über die Akquise, für die es verschiedene Möglichkeiten gibt, die jedoch durchaus schwierig sein kann. Während der organisatorischen und inhaltlichen Vorbereitung gilt es eine ganze Menge von Punkten zu beachten, wobei ein Formular, der Verhandlungsplaner, auch dem unerfahreneren Verhandler die Sicherheit geben kann, keine wesentlichen Aspekte zu vergessen. Einen vertragsrechtlich relevanten Schritt stellt die Erstellung von Angeboten dar, die ausreichend Flexibilität für die Verhandlung lassen müssen und nicht von Wunschdenken geleitet sein dürfen. Da das Englische immer mehr Fachbegriffe bestimmt, geht es außerdem um Markup, Open Book, Profiling und natürlich das Team. Abschließend werden Pareto-Prinzip und Eisberg-Modell mit Blick auf Verhandlungen beschrieben.

Guido Wenski

6. Geschäftsidee

Gründungsvorhaben starten zumeist mit einer ersten Geschäftsidee. Sie unterscheidet sich von einer „normalen Idee“ dadurch, dass sie eine kommerzialisierbare Lösung eines Kundenproblems beinhaltet. Ohne Kundenproblem gibt es keinen Markt, ohne Lösung kein Produkt und ohne Kommerzialisierungskonzeption kein nachhaltiges Geschäft. Erst wenn diese drei Säulen einer Geschäftsidee geklärt sind, machen eine weiterführende Evaluierung und die Weiterentwicklung in Richtung Geschäftsmodell Sinn.

Jörg Freiling, Jan Harima

9. Pitching

Entrepreneure müssen ihr Startup zu jeder Zeit bestmöglich vermarkten können – egal ob es die Kunden im Markt sind, der Investor mit der „Eigenkapitalspritze“, potenzielle Geschäftspartner oder die bestmöglichen Mitarbeiter, die es zu akquirieren gilt. Für die damit verbundenen unterschiedlich langen Präsentationen des Startups hat sich der englische Begriff „Pitching“ eingebürgert. Je nach Anlass und zur Verfügung stehender Zeit umfasst eine solche Präsentation unterschiedliche inhaltliche Bausteine. Ein guter Pitch erzählt jedoch immer eine überzeugende Geschichte, die anschaulich, spannend und informativ für den Gegenüber ist. In der Vorgründungsphase eines Startups hilft Pitching vor allem dabei, hilfreiches Feedback und Unterstützung für die Weiterentwicklung der Geschäftsidee zu erhalten.

Jörg Freiling, Jan Harima

Kapitel 5. Ergebnisse

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Studie vorgestellt. Die Reihenfolge der Präsentation orientiert sich an der Struktur der Forschungsfragen aus 3. Untersuchungsgegenstand Prozessmodell. Weiterhin wird die in Abschnitt 2.3.2 Umgang mit Herausforderungen eingeführte Strukturierung aufgegriffen, welche sich, wie in Abbildung 6 dargestellt, in eine Betrachtung der Aktionen & Reaktionen sowie der Ressourcen differenzieren lässt.

Alexander Goebel

Kapitel 2. Gründerperson(en) und Gründungsarten

Am Beginn der Aufnahme einer selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit steht ein Gründungsimpuls, der sich aus einem (oder mehreren) Motiv(en) speist. In diesem Zusammenhang können die Opportunity Entrepreneurs von den Necessity Entrepreneurs unterschieden werden. Es liegt dabei nahe, zu vermuten, dass gelegenheits-/chancenorientierte Gründerpersonen erfolgreicher gründen als mangel-/notwendigkeitsorientierte. Ganz so pauschal lässt sich das allerdings nicht prognostizieren, da für den Gründungserfolg immer auch die „richtigen“ Eigenschaften (Persönlichkeit, Fachwissen, Gründungswissen etc.) und Voraussetzungen (Unterstützung durch Dritte, Gesundheit, Work-Life-Balance etc.) bei den Gründerpersonen entscheidend sind.

Andrea Hausmann

Einzelbeiträge

Media management is a young academic field that has yet to establish a universally accepted set of theoretical foundations (Küng 2007, Mierzejewska & Hollifield 2006). Albeit its strong growth in academic teaching and scholarly output, it remains a confused field. The field is neither clearly defined nor cohesively organized. It remains rather a loose agglomeration of work by researchers from various scientific fields.

Paul Clemens Murschetz

Digitalisierung aller Lebensbereiche

Die Digitalisierung durchdringt nach und nach alle Arbeits- und Lebensbereiche. Irina Kretschmer gibt einen Überblick, wie sich unser Alltag und unsere Wirtschaft durch die neuen Technologien verändern werden.

Irina Kretschmer

1. Das verlernte Unternehmertum

Auftragsbücher ersetzen keine Zukunftskompetenz

Viele Erfolgsfaktoren weisen den Weg in eine gute, sichere, erfolgreiche Zukunft. Ein zentraler Faktor ist der Organisationsgrad eines Betriebs, Ladens, Geschäftes: Wie klar, effektiv, effizient, flexibel und agil werden die Zuständigkeiten im Betrieb organisiert und auch eingehalten? Die vollständige, wahrheitsgetreue und exakte Bestandsaufnahme der tatsächlichen Zuständigkeiten ist die solide Basis, von der ein Betrieb aus reorganisiert, auf Vordermann gebracht, gut aufgestellt und in die Zukunft geführt werden kann. Alles, was Sie brauchen, um diese Bestandsaufnahme aufzustellen und diese Basis für Ihre Zukunft zu schaffen, beschreibt Kap. 1.

Cordula Grimm

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic

Kapitel 1. Spezifikation des B2B eCommerce

Experten sagen durchweg ein signifikantes Online-Wachstum im B2B-Segment voraus, obwohl elektronische Transaktionen zwischen Unternehmen nicht neu sind. Bereits vor der Erfindung des eCommerce vernetzten Hersteller und Großhändler ihre EDV-Systeme, um per Electronic Data Interchange (EDI) eine automatische Bestellung zu ermöglichen. Dies bezieht sich jedoch vornehmlich auf Wiederholungskäufe bzw. Dispositionen und ist mit einem relativ hohen Ressourcen- und Systemaufwand verbunden. Gleiches gilt für die vergleichsweise aufwendigen EDI-Schnittstellen. Deswegen lohnt sich ein derartiges eProcurement in der Regel nur bei größeren Unternehmen, während die deutsche Wirtschaft zu 99 % aus kleinen und mittelständischen Betrieben besteht. Diese sind oft „zu klein“ für derartige EDI-Lösungen oder bringen die systemtechnischen Basisvoraussetzungen wie u. a. performante ERP-Systeme nicht mit. Insofern könnten Online-Shops und web-basierte Bestellplattformen für Geschäftskunden einfachere sowie attraktivere Lösungen darstellen. Die Formen des B2B eCommerce unterscheiden sich dabei signifikant, je nachdem, um welche Kunden- und Anbieterarten sowie Verwender- und Einkaufsarten es sich handelt.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Industrielle Fertigung ist wie Fliegen … fast

Von den Champions einer Branche oder Berufsgruppe zu lernen, ist eine äußerst ökonomische Variante, um Herausforderungen anzugehen. Oft ist es nicht nötig, das Rad neu zu erfinden, sofern die grundsätzliche Vergleichbarkeit der Rahmenbedingungen gegeben ist.

Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 2. Reifegradorientierte Konzeption und iterative Implementierung digitaler Dienstleistungen für maritime Logistikprozesse

Durch die Vielzahl beteiligter Akteure, die verschiedene auftrags- und prozessbezogene Daten austauschen müssen, versprechen digitale Dienstleistungen erhebliche Verbesserungen in den maritimen Logistikprozessen. Jedoch genügen etablierte sequenzielle Vorgehensweisen des Service-Engineerings nur bedingt den Anforderungen der Entwicklung digitaler Dienstleistungen, die eher der Softwareentwicklung ähnelt. In dem vorliegenden Beitrag wird deshalb eine iterative und reifegradorientierte Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen vorgestellt. Jene kombiniert Ansätze und Methoden des Service-Engineerings mit dem etablierten iterativen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und einem Reifegradmodell. Anhand eines Anwendungsfalls aus der maritimen Containerlogistik wird die Anwendung der vorgestellten Vorgehensweise veranschaulicht.

Aaron Heuermann, Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter Thoben, Thomas Nobel

Kapitel 2. Das Betriebsmodell Stromvertrieb

In Kap. 2 werden grundlegende Funktionen eines Stromvertriebs erläutert. Die Basis bildet dabei ein Betriebsmodell, das grundsätzliche Logiken des Zusammenspiels der verschiedenen Funktionen aufzeigt.

Jörg Heiner Georg

Kapitel 2. Erfolgreichen Content produzieren und vermarkten

Authentischer Content ist erfolgreicher Content. Ergo muss Content authentisch sein, um erfolgreich zu sein. Das liest und hört man überall. Nur, wie erstellt man authentischen Content? Soll man jede Lapalie veröffentlichen? Sind Blogartikel noch authentisch genug und was ist mit Instagram und Co.? Zuerst: Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Authentischer Content ist nichts anderes als Content, der nach dem einfachen Prinzip erstellt wird: „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold!“. Man macht erst die Klappe auf, wenn man was zu sagen hat. In diesem Kapitel nehme ich Sie an der Hand und führe Sie durch den Content-Dschungel. Von den richtigen Methoden zur Ideenfindung, bis hin zur Strategieerstellung und der Umsetzung sowie der Analyse im Anschluss. Dieses Kapitel ist praxisorientiert und geht auf anschauliche Beispiele ein, um die jeweiligen Schritte besser darstellen zu können.

Florian Schauer-Bieche

Industrie 4.0 – Auswirkungen auf Finanzierungsinstrumente und -prozesse sowie den Finanzleiter der Unternehmung

Derzeit vollzieht sich ein realwirtschaftlicher Umbruch, der vielfach als revolutionär eingestuft wird. Durch den Einfluss der Digitalisierung verändern sich die Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen sowie v. a. die Prozesse in den Unternehmen so gravierend wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Autonom fahrende Autos, miteinander kommunizierende Maschinen, sich selbst steuernde cyber-physische Systeme, Smart Factory, Big Data und das Internet der Dinge sind nur einige der zentralen Schlagworte in diesem Zusammenhang.

Stephan Paul

Kapitel 4. Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators

In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass jedes junge Unternehmen individuelle Erfolgsfaktoren hat und es deshalb keine allgemeingültigen Anleitungen gibt. Klassische Controllingsysteme können zwar genutzt werden, letztlich muss jedoch jedes Unternehmen inhaltlich sein eigenes System finden. Die Planung in dieser frühen Phase der Unternehmensgeschichte ist überwiegend kurz- oder mittelfristig, und es besteht eine hohe Unsicherheit. Bis einschließlich der Wachstumsphase sind die Prozesse des jungen Unternehmens sehr dynamisch.

Stefan Georg

Kapitel 5. Präsentation und Vermarktung

In diesem Kapitel werden die Schwerpunkte bei der Präsentation herausgearbeitet. Sie erhalten einen Überblick über unterschiedliche Präsentations- und Vermarktungsmöglichkeiten: vom Exposé über Onlineportale, virtuelle 360-Grad-Rundgänge und Home Staging bis hin zur Zeitungsannonce.

Oliver-D. Helfrich

Kapitel 2. Objekt- und Kundenakquise

Die Akquise von Kunden und Objekten wird häufig als Mysterium beschrieben, wobei es den meisten Immobilienmaklern nur an einer richtigen Strategie fehlt. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Ansätzen, um Kunden und damit auch Objekte erfolgreich zu akquirieren. Lernen Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kundengewinnung und der nachhaltigen Objektakquise kennen.

Oliver-D. Helfrich

Kapitel 15. Achtsamkeit für Start-ups – Katalysator einer neuen Arbeitswelt?

Start-ups sind wichtige Treiber für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung und bieten ein interessantes Anwendungsfeld für neue achtsamkeitsbasierte Praktiken und Methoden der Team- und Organisationsentwicklung – nicht zuletzt auch als Impulsgeber für neue Arbeitsweisen, die im Rahmen von „Neuer Arbeit“ (New Work) und dem steigenden Anspruch an sinnerfüllte Formen des Arbeitens auch für „etablierte“ Unternehmen hohe Relevanz haben. Dieser Beitrag skizziert typische Aspekte dieses heterogenen Arbeitsumfelds und mögliche Anknüpfungspunkte für Achtsamkeit und achtsamkeitsbasierte Maßnahmen, die anhand von zwei Workshop-Formaten veranschaulicht werden.

Anja Vrany, Yong-Seun Chang-Gusko

2. Das große Ganze: Die Metadisziplin Content Marketing

Content Marketing stellt an seine Betreiber kreative, prozedurale und technische Anforderungen. Alle Beteiligten müssen für diese Anforderungen ein Verständnis entwickeln. Um die Chancen des Content Marketings unternehmensweit zu nutzen, müssen die Stakeholder die Funktionsweisen der Abteilungen verstehen, deren Bedürfnisse akzeptieren und einen gemeinsamen Kompromiss finden. Eine Orientierung gibt ihnen der Konversions-Funnel, an dessen Spitze als ultimatives Ziel die Erwirtschaftung eines Gewinnes steht.

Gerrit Grunert

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

In der vorliegenden Arbeit wurde der Zusammenhang zwischen dem Angebot einer Incentivierung im Gegenzug zu der Veröffentlichung eines Online Reviews und der Online Review-Abgabewahrscheinlichkeit sowie der resultierenden Online Review-Valenz untersucht. Innerhalb des folgenden Abschnitts 5.1 werden die zentralen Ergebnisse der Untersuchung zusammenfassend präsentiert. Anschließend werden Implikationen sowohl für die Marketingpraxis als auch für die Marketingwissenschaft (Abschnitt 5.2) abgeleitet.

Ann-Kathrin Grötschel

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Sowohl Online Reviews als auch Incentivierungen wurden innerhalb der Marketingliteratur eine hohe Bedeutung zugesprochen. Dabei ist eine intensive Auseinandersetzung mit diesen Themengebieten zu verzeichnen. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der Themenfelder aufarbeiten.

Ann-Kathrin Grötschel

Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer

Kapitel 3. Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem operativen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Jede der Marketingdimensionen wird dabei zunächst sehr konzentriert inhaltlich definiert und dann die Ausgestaltung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen erarbeitet, auch anhand eines fiktiven Beispielunternehmens, der „My Health GmbH“. Dabei werden sechs Teilbereiche besonders beleuchtet: die Produktpolitik (Gestaltung des „Produktes“ Gesundheitsdienstleistung im Hinblick auf Nutzen, Design, Marke und begleitende Aspekte), die Kontrahierungspolitik (Festlegung des Preises unter Berücksichtigung aller ökonomischer, aber vor allem auch psychologischer Faktoren), die Kommunikationspolitik (Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und allen internen/externen Anspruchsgruppen, hinsichtlich Inhalt und Form), die Distributionspolitik (Festlegung und Gestaltung der Vertriebswege), die Personal- und die Prozesspolitik (Nutzung von Personal als Botschafter der Dienstleistung und die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess). In der Ausarbeitung wird dabei weniger Wert auf eine umfassende Darstellung gelegt als auf die Betonung der Aspekte, die eine wichtige Wettbewerbsdifferenzierung im Markt der Gesundheitsdienstleistungen bedeuten können. Das Ziel ist dabei eine sehr kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte des operativen Marketings als Vorlage für die Planung des eigenen Marketing-Mix.

Arnd Schaff

Kapitel 9. Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See

Mit der Einführung der freien Kassenwahl im Jahr 1996 wurde die Grundlage für eine wettbewerbliche Ausrichtung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) geschaffen. Die Mitglieder entscheiden seither selbst, ob sie bei ihrer Krankenkasse bleiben oder diese wechseln. Trotz Wahlfreiheit blieb die Mehrheit der Versicherten ihrer Krankenkasse in den ersten 20 Jahren des Kassenwettbewerbs treu. Grund hierfür ist nicht etwa eine besonders ausgeprägte Kundenbindung, sondern vielmehr die geringe Intensität des Wettbewerbs. Tatsächlich ist nur ein kleiner Teil der GKV-Mitglieder von ihrer Krankenkasse wirklich überzeugt. Änderungen, wie der kurzzeitige einkommensunabhängige Zusatzbeitrag, können daher schnell zu erheblichen Mitgliederverlusten führen. In Verdrängungsmärkten wie der GKV wird der Stammkundenpflege zudem eine höhere Bedeutung eingeräumt als der Neukundengewinnung. Die Bindung von gesetzlich Versicherten ist vor diesem Hintergrund ein zentrales Unternehmensziel von Krankenkassen. Kundenbindung hängt von mehreren Faktoren ab. Um diese zu beeinflussen, sind die Erwartungen und Wünsche der Versicherten zu ermitteln. Hierzu sollten Verfahren der indirekten Wichtigkeitsbestimmung zur Anwendung kommen. Darüber hinaus können über das Mehr-Faktoren-Modell von Kano die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren in der gesetzlichen Krankenversicherung identifiziert und der operative Marketing-Mix daran ausgerichtet werden.

Guido W. Weber

Kapitel 12. Klinikmarketing: Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“

Die Zeiten, in denen im Klinikmarketing primär auf die Strahlkraft der Leistungserbringer gesetzt wurde, neigen sich allmählich dem Ende entgegen. Zunehmend hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass das Marketing klinischer Leistungen grundsätzlich keinen anderen Regeln folgt als in anderen (Dienstleistungs-)Branchen – die besten Voraussetzungen für ein methodisches Update in Sachen Markenbildung im Krankenhauswesen. Im Fokus des Beitrags steht daher der Unterschied zwischen Medizinmarken und Medizinermarken, wobei Ersteren aus guten Gründen der Vorzug gewährt wird.

Mathias Brandstädter, Martin Camphausen

Kapitel 6. Social-Media-Marketing – Kunden gewinnen über XING, Facebook & Co

In diesem Artikel möchte ich Ihnen ein paar Anregungen dazu geben, wie Sie insbesondere XING als Akquiseplattform für sich verwenden können. Die Prinzipien, die ich hier darstelle, gelten im Wesentlichen auch für die Kundengewinnung auf LinkedIn und Facebook.

Robert Flachenäcker

Kapitel 1. Prolog: Über dieses Buch

Mit diesem Buch möchte ich Ihnen helfen, als Freiberufler, selbstständiger Unternehmer, Solopreneur und Kleinunternehmer an mehr Kunden und mehr Aufträge kommen.

Robert Flachenäcker

Markendynamik neu definiert: Mit dem ConversionModel Wachstumspotenziale entdecken und realisieren

Das ConversionModel wird seit über 30 Jahren erfolgreich zum Markencontrolling eingesetzt. Es liefert handlungsorientierte Diagnosen damit sich Marken gegenüber dem Wettbewerb durchsetzen und im Markt wachsen können. Bisher wurden mehr als 11.000 ConversionModel Projekte weltweit in über 90 Ländern und 300 Produktkategorien durchgeführt. Damit ist es das am häufigsten validierte Instrument zur Messung der Markenbindung. Kantar TNS hat den ursprünglichen Ansatz 2012 sorgfältig modifiziert und 2014 um eine 360° Touchpoint-Analyse erweitert.

Niels Neudecker, Peter Ludwig, Britta Richter

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 1. Vertrieb ist wie Fliegen … fast

Von den Champions einer Industrie oder Berufsgruppe zu lernen, ist eine ökonomische Variante, um Herausforderungen anzugehen. Oft ist es nicht nötig, das Rad neu zu erfinden, sofern die grundsätzliche Vergleichbarkeit der Rahmenbedingungen gegeben ist.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

11. Man muss nur 30 Sekunden lang mutig sein!

In diesem Kapitel berichtet Alica Paeske, Gründerin und Geschäftsführerin des Sozialunternehmens sPERANTO worldwide, wie sie bereits als Kind unternehmerisch dachte und schließlich ihre Leidenschaft für Tanz und Musik zum Beruf machte.

Alica Paeske

1. Dashboardconsulting im Gesundheitswesen – Digitalisierungsoptionen und Anwendungsfelder

An dieser Stelle sollen unter die Rubrik der Dashboardmanagementsysteme stark kondensierte Canvas- und Navigatorenmodelle subsumiert werden, die dem Management künftig unter Echtzeitbedingung die Möglichkeit eines feingranularen Geschäftsmodellcontrollings bieten. Einhergehend mit der digitalen Transformation fast aller Wirtschaftszweige sind hohe Beratungsbedarfe zu konstatieren, die sich zunehmend im datengetriebenen Gesundheitswesen ergeben. Kaum eine Branche ist derart wissens- und kompetenzintensiv wie das Gesundheitsweisen, wenngleich hier mit teilweise anachronistischen Managementpraktiken operiert wird. Die Irrungen und Wirrungen rund um die Einführung der elektronischen Patientenakte verdeutlichen, dass zwar im Gesundheitswesen selektiv Hochtechnologieinseln existieren, die aber im Sinne einer holistischen Internet of Things-Logik kaum miteinander schnittstellenübergreifend kommunizieren. Das Dashboardconsulting verschafft dem Management echtzeitbasierte Zugänge zu den Datenwelten komplexer Geschäftsmodelle, um bessere und effizientere Entscheidungen fällen zu können. Hierüber definiert sich gerade das Gesundheitswesen. Dieser Beitrag fasst erste Ergebnisse der Arbeiten des Forschungsprojekts „AID: Mensch-Technik-Inter-Aktion zur Individualisierten Depressionsbehandlung und -verhinderung“ zusammen, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm KMU-innovativ gefördert wurde (Förderkennzeichen 16 SV 7879).

Thorsten Knape, Peter Hufnagl, Christoph Rasche

A. Grundlagen: Der Regelungszweck von Beratungspflichten des Versicherers

Der erste Abschnitt soll zunächst einen Überblick über den Regelungszweck und die Regelungssystematik (I.) sowie den Regelungskontext der Beratungspflichten (II.) geben. Die Regelungsoptionen (III.) und die Wechselwirkungen zwischen Informations- und Beratungspflichten (IV.) werden betrachtet, um die konkrete Funktion der Beratungspflichten bei der anschließenden Normauslegung zugrunde zu legen.

Dr. Angela Regina Stöbener

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

8. Marketing-Aufgaben des Versicherungsunternehmens

Die Marketing-Aufgaben verbinden die Marketing-Ziele mit den Marketing-Instrumenten und sind insofern ein zentraler Bestandteil des strategischen Marketings. Sie greifen die Vorgaben aus den Marketing-Zielen und der Marketing-Strategie auf und konkretisieren diese durch eine Gewichtung von Kunden- und Leistungs- sowie Innovations- und Bewahrungsorientierung. Dadurch verbinden die Marketing-Aufgaben die bloße Produktorientierung des Produktkonzepts und die bloße Marktorientierung des Marketingkonzepts — Kunde und Leistung werden gleichzeitig betrachtet. Insgesamt lassen sich sechs Marketing-Kernaufgaben unterscheiden (Kap. 8.1), die im Sinne eines integrierten Vorgehens in Kernaufgaben-Profilen mit unterschiedlicher Gewichtung eingehen (Kap. 8.2).

Thomas Köhne

7. Marketing-Strategien des Versicherungsunternehmens

Im Zuge seiner Marketing-Strategie muss ein Versicherer bestimmen, 1. was ihn als Unternehmen in den Augen des Kunden besonders macht, d. h. seine strategische Positionierung finden (Kap. 7.2.1); 2. wer er ist, d. h. seine Unternehmensidentität mit der Markenpolitik konkretisieren (Kap. 7.2.2); 3. wo er sich im Markt engagieren möchte, d. h. seine strategischen Geschäftsfelder auswählen (Kap. 7.2.3) und 4. wie er in seinen strategischen Geschäftsfeldern jeweils gegenüber Kunden, Vertriebspartnern und Konkurrenten auftreten möchte (Kap. 7.3).

Thomas Köhne

Kapitel 3. Die Grundlagen des E-Shop

Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“. Man kann also vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist.

Tobias Kollmann

Modell und Methode zur E-Mobilitäts-Reifegradbestimmung der Vertriebsorganisation eines Automobilherstellers

Das Thema Elektromobilität ist aktuell ein viel und heiß diskutiertes Thema und der exponentielle Anstieg der Volumina zeigt einen eindeutigen Trend. Neben der Digitalisierung im Allgemeinen stellen sowohl die grundsätzlichen Änderungen in den Kundenanforderungen als auch nationale und regionale Regularien sowie technologische Neuerungen im Speziellen die Automobilindustrie vor große Herausforderungen.

A. G. Latendorf, P. Found, J. Harwell

Modell zur Entwicklung von Innovationskooperationen am Beispiel der Automobilwirtschaft

Daten haben das Potential, die neue Währung der Weltwirtschaft zu werden. Unternehmen, die Daten sammeln, speichern und zielgerichtet verarbeiten können, entwickeln sich zu einflussreichen, globalen Playern. Bisher gibt es keine Anzeichen dafür, dass sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren abschwächen oder grundlegend verändern wird. Im Gegenteil: Gesellschaft und Wirtschaft beginnen, die Dimensionen datengetriebener, teils disruptiver Innovationen zu erfahren – und zu nutzen.

J. Bührke, N. Schaupensteiner, S. Schmidt, J. Wehinger

Kapitel 3. Content-Audit

Ein „Content Audit“ (auch „Content Assessment“ oder „Content Examination“) definiert sich als qualitative Analyse vorhandener Inhalte in Hinblick auf ihren Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen; und damit einhergehend auch hinsichtlich ihrer Resonanz in der Zielgruppe. Im deutschsprachigen Raum ist auch von „Content Analyse“ die Rede, oft ist damit jedoch etwas anderes gemeint. Auch „Content Inventur“ taucht hier und da als Synonym auf, beschreibt aber genau genommen nur die Katalogisierung vorhandener Inhalte.

Robert Weller

Kapitel 18. Reihen II

Die Konvergenz von Reihen wird untersucht. Der Stoff wird am Beispiel der folgenden ökonomischen Fragestellung vermittelt: Nach welchem Muster werden Kunden voneinander angeworben?

Vladimir Shikhman

Kapitel 6. Der Fall InExeSS

Die Darstellung der Untersuchungsergebnisse zum Netzwerk InExeSS (International Executive Search and Selection) ist ausgehend von der Fragestellung und des theoretischen Rahmens wie folgt gegliedert: Zunächst erfolgt eine Beschreibung des sozialen Systems InExeSS (Abschnitt 6.1). Darauf aufbauend beschäftigt sich Abschnitt 6.2 mit den sozialen Praktiken der Ressourcensicherung in Netzwerken in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung. Dabei geht es vor allem um die Fragen, welche ressourcenmächtigen Akteure sich identifizieren lassen, auf welche Ressourcen sie sich berufen und wie sich das Zusammenspiel von Netzwerkhandeln und Umwelt darstellt.

Jana Okech

Kapitel 9. Diskussion der Ergebnisse

Ziel der vorliegenden Arbeit war, die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen mittels grenzüberschreitender Vernetzung zu untersuchen. Ausgehend von den Forschungslücken in der Literatur des Internationalen Managements standen dabei folgende Forschungsfragen im Mittelpunkt des Interesses.

Jana Okech

Kapitel 7. Der Fall ClubSearch

Die Darstellung der Ergebnisse des zweiten Netzwerks, ClubSearch, orientiert sich ebenfalls an den eingangs aufgestellten Forschungsfragen. Nach einer Beschreibung des sozialen Systems ClubSearch mit seinen komplexen Interaktions- und Beziehungssets (Abschnitt 7.1) beschäftigt sich Abschnitt 7.2 mit den sozialen Praktiken der Ressourcensicherung in Netzwerken in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung und Abschnitt 7.3 mit den Risiken der Internationalisierung in Netzwerken bzw. den Maßnahmen zur Risikominimierung. Abschnitt 7.4 dokumentiert abschließend mögliche Alternativen zur Internationalisierung mittels Netzwerkmitgliedschaft.

Jana Okech

Kapitel 8. Der Fall ESW

Abschließend wird der dritte untersuchte Fall, das Netzwerk ESW, dargestellt. Nach einer einleitenden Beschreibung der Sets von Interaktionen und Beziehungen im sozialen System ESW (Abschnitt 8.1) erfolgt entsprechend der Forschungfragen zunächst die Darstellung der sozialen Praktiken der Ressourcensicherung im Netzwerk in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung (Abschnitt 8.2). Abschnitt 8.3 beschäftigt sich anschließend mit den Risiken der Internationalisierung in Netzwerken bzw. den Maßnahmen zur Risikoreduktion. Parallel zur Netzwerkmitgliedschaft angewandte zusätzliche Markteintrittsstrategien der Netzwerkmitglieder werden abschließend in Abschnitt 8.4 thematisiert.

Jana Okech

Determinanten und Wirkungen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten

Elektronische Newsletter gehören seit einiger Zeit zu den etablierten Instrumenten der direkten Kundenansprache im B2C- wie auch im B2B-Bereich. In Deutschland setzt der Versand von E-Newslettern aus verbraucherschutz- und wettbewerbsrechtlicher Sicht die Zustimmung der Empfänger voraus, mit diesem Medium kontaktiert zu werden. Es handelt sich somit um eine „angeforderte“ bzw. „abonnierte“ Form des Kundenkontakts, der in der Regel ein höherer Grad an Akzeptanz zugeordnet wird als der klassischen Push-Kommunikation. Dennoch lässt das Interesse der Empfänger an den Informationen oft schnell nach, und die ehemals verlangten Newsletter werden zu aufdringlichen Kommunikationsmedien. Im vorliegenden Beitrag werden Einflussgrößen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten untersucht und Handlungsempfehlungen für Versender zur Aufdringlichkeitsvermeidung skizziert. Grundlage hierfür sind die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei 177 Verbrauchern in Deutschland.

Andreas Mann, Andrea Barkhof

Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Plays wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und sehr unterschiedlich entwickeln. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce zählt. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann

Kapitel 10. Sponsoring im Motorsport

Der Artikel „Sponsoring im Motorsport“ befasst sich mit Fragestellungen des Sponsorings in der Motorsportbranche. Nach einer Einleitung, die sich mit der Begriffsabgrenzung und Unterteilung in verschiedene Affinitätskategorien zum Motorsport befasst sowie die Entwicklung und den Status Quo des Sponsorings darstellt, bildet vor allem das darauffolgende Kapitel den Kern dieses Artikels. Hier erfolgt zuerst eine kurze Analyse des Bekanntheitsgrades einzelner Motorsport-Teams, ehe daraufhin detailliert die systematische Planung des Motorsport-Sponsorings – auch anhand des Fallbeispiels BMW – veranschaulicht wird. Darüber hinaus werden die kommunikativen Zielsetzungen im Motorsport-Sponsoring erläutert, am Beispiel BWM weiter vertieft und schließlich im Rahmen eines Fallbeispiels mit den Imagezielen und der Emotionalisierungsstrategie von Marc O’Polo verknüpft. Im Anschluss daran werden Chancen von Hospitality im Motorsport veranschaulicht, da das Ambiente von Motorsport-Veranstaltungen für die Pflege von Geschäftskontakten und des Kundenbeziehungsmanagements besonders förderlich ist. Den Abschluss des Kapitels bildet das Motorsport-Sponsoring durch Sachmittel und Dienstleistungen. In diesem Kontext werden bedeutende Partnerschaften zwischen Rennteams und Sponsoren erläutert; wie etwa Ferrari und Shell, Mercedes AMG Petronas und die Deutsche Bahn Schenker, Aston Martin und Red Bull sowie das spezielle Engagement von Mobil 1. Im nächsten Kapitel wird die Integration des Motorsport-Sponsorings in den kompletten Kommunikations-Mix mit dem Ziel der Generierung von positiven Synergieeffekten erläutert. Hier wird ein tieferer Einblick in die Vernetzung des Sponsorings gegeben, die als wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen wird. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Motorsportserien (Formel 1, DTM, WRC) betrachtet, das Thema der rückläufigen TV-Einschaltquoten im Motorsport diskutiert und abschließend ein Einblick in die spezifische Kundenausrichtung der NASCAR gegeben. Der Artikel schließt mit einem Ausblick, insbesondere zum Mediennutzungsverhalten im Generellen sowie zum TV-Nutzungsverhalten im Rahmen der Digitalisierung.

Walter Ruda

4. Szenarien und Geschäftsmodelle für die Vermarktung umgewidmeter Traktionsbatterien

Im bisherigen Verlauf dieses Buches standen zunächst der Vergleich verschiedener End‐of‐Life‐Strategien für gebrauchte Traktionsbatterien und die Erläuterung mit der Strategie der Umwidmung und Weiterverwendung in Verbindung stehender zentraler Konzepte (z. B. des eEOL‐Passes) und Prozesse (z. B. für die Zustandsbestimmung gebrauchter Traktionsbatterien) im Vordergrund. Aufbauend auf diesen Ausführungen fokussiert das vorliegende Kapitel das Aufzeigen von konkreten Potentialen, Szenarien und Geschäftsmodellen für die Vermarktung von umgewidmeten Traktionsbatterien aus Elektroautos.

Dr. Florian Plenter, Dr. Sebastian Menne, B.Eng. Christoph Hindersmann, Dr. Sebastian Bräuer, M.Sc. Johannes Voscort, M.Sc. Robert Mittmann

Diskussion der Wettbewerbsfähigkeit in der messespezifischen Literatur und in branchenübergreifenden Ansätzen

Gegenwärtig ist die europäische Messebranche von Veränderungen geprägt, die eine grundlegende Beschäftigung mit wettbewerbsstrategischen Fragestellungen für Messeunternehmen unabdingbar machen. Messeveranstalter müssen sich aufgrund der wachsenden (Über-)Kapazitäten weltweit, den bedeutsamer werdenden asiatischen Messemärkten und der zunehmenden Zahl an Messeveranstaltungen zu gleichen Themenbereichen ihrer Fähigkeiten und Voraussetzungen bewusst werden, die für ein erfolgreiches Bestehen am Markt notwendig sind. Hierzu müssen in einem ersten Schritt diese zentralen Fähigkeiten und Potenziale identifiziert werden, um sie dann in einem nächsten Schritt in Relation zu den Wettbewerbern beurteilen zu können.

Rowena Arzt

Kapitel 4. Handlungs- und Strategiefähigkeit des Bertelsmann- Konzerns in Frankreich

Schimank (1992) definiert die Handlungsfähigkeit eines Akteurs als „das Vermögen zur Konzipierung und Ausführung von Handlungen“ (Schimank 1992: 168). Er legt jedoch keine Kriterien zur Analyse der Handlungsfähigkeit dar. Um die Handlungsfähigkeit des Konzerns in Frankreich zu untersuchen, wurden Dokumente des Konzerns über Anteilsbesitze in Frankreich, Geschäftsberichte und Internetseiten analysiert. Auf diese Weise werden die Ressourcen des Konzerns, die Entwicklung der Tochterunternehmen und mögliche Handlungsfelder verdeutlicht. Um einheitliche Kennzahlen zu verwenden, werden die Umsätze und die Anzahl der Mitarbeiter mit den Kennzahlen der Hauptkonkurrenten verglichen.

Marlen Bartsch

Seeding – Die virale Strategie für eine erfolgreiche Onlinekommunikation

Wie hat sich unsere Kommunikation im Zuge der Digitalisierung verändert und welchen Einfluss hat sie auf die Onlinekommunikation heutiger Unternehmen? Wie entwickeln Unternehmen ein an Kundenbedürfnisse angepasstes Online-Marketing mithilfe einer zielführenden und mehrwertschaffenden Seeding-Kampagne? Folgen Sie Nadine Schultze in diesem Kapitel und lassen Sie sich durch die Betrachtung verschiedener Marketing- und Seeding-Konzepte, sowie zukünftiger Entwicklungstendenzen und Trends, die Chancen und Risiken einer Seeding-Kampagne aufzeigen. Sie kommunizieren mit und über Ihre Zielgruppe hinaus und können durch Seeding von einer erfolgreiche Onlinekommunikation profitieren.

Nadine Schultze

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird der Begriff der Berufsbildung für Deutschland - im Speziellen der beruflichen Aus- und Weiterbildung in Bezug auf die Dienstleistungsliteratur definiert und abgegrenzt (Kapitel 2.1.1 und 2.1.2). Dabei stellt Kapitel 2.1.1 das deutsche Aus- und Weiterbildungssystem dar. In Kapitel 2.1.2 wird der Dienstleistungsbegriff definiert, die Merkmale für Berufsbildungsdienstleistungen aufgezeigt sowie der Begriff der wissensintensiven Dienstleistung und des Wissenstransfers in Bezug zu Berufsbildungsdienstleistungen gesetzt.

Romy Hilbig

Kapitel 3. Studie 1: Analyse internationaler Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen

Dieses Kapitel stellt das qualitative Forschungsdesign für Studie 1 heraus. Es werden die Forschungsfragen sowie die Datenerhebung, Datenaufbereitung und Datenanalyse für den empirischen Teil in Studie 1 aufgezeigt.

Romy Hilbig

Kapitel 11. Die Ausdifferenzierungsphase 1966-74

Zwischen den Rezessionen von 1966/67 und 1974 entwickelt sich das Berufs- und Dienstleistungsfeld PR-Beratung zu einer wachsenden Branche mit weitergehender Ausdifferenzierung und spezifischen Professionalisierungsprozessen. Den Beginn dieses Kapitel bildet kategorienbezogen die Bestimmung der historischen Rahmenbedingungen. Markt- und akteursspezifisch ist diese Phase geprägt von einer starken Zu- und Einflussnahme der PR-Agenturen. Im Verlauf werden die Marktentwicklungen nachgezeichnet sowie das Leistungsportfolio zweier Agenturen exemplarisch vorgestellt. In der Kategorie Wissensbasis zeigen sich eine weitere Ausdifferenzierung von PR-Beratungswissen und die Besetzung relevanter Themenfelder.

Heinz-Georg Tebrake

Kapitel 16. Schlauer zu mehr Geschäft

Wie Geschäftsführer Neukundengewinnung, Produktentwicklung und Geschäftsmodelle mit digitalen Daten-Robotern im Griff behalten

Welches Unternehmen möchte nicht in der Lage sein, schlauere Entscheidungen zu treffen? In einer Minute werden im Internet 3 bis 4 Millionen Google-Suchen durchgeführt, 14 Millionen WhatsApp-Nachrichten verschickt und 25.000 Produkte auf Amazon verkauft. Wir produzieren jeden Tag über 2,5 Trillionen Bytes an Daten, 80 Prozent davon sind unstrukturiert – z. B. die Texte in Facebook oder auf Ingenieurforen – und daher für herkömmliche Technologien unsichtbar. Prognosen gehen davon aus, dass sich unser Datenbestand auch in Zukunft alle zwei Jahre verdoppelt. Studien kommen zu dem Ergebnis, dass nur 1 Prozent der Big-Data-Bestände analysiert werden.

Otto Brauckmann

Kapitel 7. Der Syndikus Syndikus im vertriebsfokussierten Konzern – Ein Handbrevier

Wohl kaum zwei Berufsgruppen könnten gegensätzlicher „ticken“ als Juristen und Vertriebsprofis. Auf den Punkt gebracht: Juristen sind Pessimisten, Vertriebsleute sind Optimisten. Lawyers are from Mars, Sales People are from Venus.

Matthias Hickmann

Genderdarstellungen in Schweizer Publikumszeitschriften. Zu Einsatz und Akzeptanz von Stereotypen jenseits von Sprach- und Kulturgrenzen

Different cultures construct diverse realities, a fact that manifests itself, for example, in advertising. Translating texts therefore should not be reduced to translating mere words but to translating meaning in a way that is acceptable to the targeted culture. By comparing texts and images from the marketing communication of two big companies (weekly newspapers) qualitatively, we revealed differences in culture and cultural acceptance in the German- and Frenchspeaking parts of Switzerland. One such example can be found in stereotyping gender roles.

Sascha Demarmels, Monika Simon

Customer Education. Eine interdisziplinäre Diskussion zu Risiken und Potenzialen von Stereotypen

Against the background of in marketing recently established so-called “Relationship Marketing”, which examines the design of relationships of companies to their stakeholders, it is increasingly discussed to transfer theories from sociology and psychology to marketing. One specific area is the issue of “customer education”. This is the starting-point of the present contribution: Beginning with a state of the art for this research field, the opportunities and risks of such approaches will be discussed stereotype-based from an interdisciplinary perspective and solutions will be offered.

Jana Stolz-Römmermann, Florian U. Siems, Thomas Niemand

Kapitel 13. Beziehungsmanagement im Sport (Sponsoring)

Teamsport-Organisationen weisen eine Vielzahl von Beziehungen zu verschiedensten Stakeholdern auf. Die Gestaltung der Kunden- und Geschäftsbeziehungen zu diesen unterschiedlichen Anspruchsgruppen ist eine zentrale Managementaufgabe. Dazu bedarf es eines grundlegendes Verständnisses zum Beziehungsmanagement und zu deren Charakteristika sowie zu den Wirkungsgrößen und Determinanten. Kundenbeziehungen unterscheiden sich von Geschäftsbeziehungen zwischen zwei Organisationen anhand von einigen zentralen Merkmalen, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, bevor im Anschluss detaillierter auf das Management von Sponsoringbeziehungen eingegangen wird. Es werden Ursachen für das Ende von Sponsoringbeziehungen dargestellt und Managementimplikationen für Sponsoren und Gesponserte im Fall eines Sponsorenausstiegs gegeben.

Stefan Walzel

8. So nutzt der Handelsagent das Marketing zu seinen Gunsten

Wer als Handelsagent im Wettbewerb bestehen und als kompetenter Marktpartner der Absatz- und Beschaffungsseite angesehen werden will, muss sich selbst als Unternehmer verstehen und vor allen Dingen auch als solcher am Markt agieren. Zukünftig werden diejenigen Handelsagenten erfolgreich sein, die sich für ihren Markt als kompetent erweisen und diese Kompetenz immer wieder unter Beweis stellen – sie müssen in ihrem Markt aktiv agieren. Daher ist das Thema „Marketing“, das in diesem Kapitel behandelt wird, für jeden Handelsagenten von besonderem Interesse. Verdeutlicht werden die zweiseitige Ausrichtung des Marketings eines Handelsagenten und auch die Grundelemente einer marktorientierten Unternehmenspolitik. Außerdem werden sowohl die marketingpolitischen Aktivitäten der vertretenen Unternehmen als auch die eigenen Maßnahmen der Handelsagenten herausgestellt.

Andreas Paffhausen, Christian Rebernig

6. Rechtliche Rahmenbedingungen eines Versicherungsmarketing

Gesetzen und dem Recht im Allgemeinen kommt eine Steuerungsfunktion zu, durch die dem Versicherungsmarketing regulatorisch ein Handlungsrahmen gesteckt wird. Daneben ist das Recht eine wichtige wirtschaftliche Determinante, indem rechtliche Rahmenbedingungen den betrachteten Markt beeinflussen oder sogar (mit‑)definieren. Eine erfolgreiche Marketingstrategie muss so verstanden also nicht nur darauf abzielen compliant zu sein, sondern auch vorhandenen Handlungsspielraum zu identifizieren und zu nutzen. Der Offenlegung der verbindlichen Vorgaben und Innovationsräume, die das Recht dem Versicherungsmarketing steckt, dient das vorliegende Kapitel.

Prof. Dr. Jens Gal

10. Customer Experience – die Königsdisziplin

Die Versicherungswelt ändert sich derzeit grundlegend. Unternehmen wie Apple, Airbnb oder Amazon geben mit ihren kundenzentrierten Ansätzen die Standards vor. Darauf muss die Assekuranz reagieren. Unternehmen wie Clark, Flexperto, Wefox oder OptioPay verbessern das Kundenerlebnis. Dieser Beitrag beschreibt, wie sich die Costumer Decision Journey verändert und wie man ein fesselndes Kundenerlebnis erzeugt, um auch die Loyalität des Kunden von heute und von morgen zu gewinnen.

Oliver Oster

Kapitel 11. Erfolgswirksamkeit von Marketinginstrumenten Schweizer Bildungsorganisationen mit einer Dachmarke

Begründend auf der Tatsache, dass der Schweizer Bildungsmarkt stark zersplittert ist und viele Anbieter um Kunden konkurrieren, bedarf es der zielgruppenorientierten Umsetzung von geplanten und strategiekonformen Marketingmaßnahmen. Dieser Beitrag untersucht am Beispiel des Bildungszentrums für Wirtschaft und Dienstleistung bwd Bern und anhand des Mixed-Methods-Forschungsdesigns erstmalig die Erfolgswirksamkeit sowie die komplementären Erfolgsfaktoren für den effizienten Einsatz von kommunikationspolitischen Marketinginstrumenten bezüglich ihrer Absatz- und Imagebeeinflussung. Hierfür wird ein an Kieser und Kubicek (1992) angelehntes Analysemodell für Bildungsmarketing entwickelt und mittels einer quantitativen Onlinebefragung bei direkten Anspruchsgruppen des bwd Bern (n = 730) sowie 7 qualitativen leitfadengestützten Experteninterviews bei komparablen Schweizer Bildungsinstitutionen in der Empirie überprüft. Als erfolgswirksamste Marketinginstrumente identifizierte die Studie den Einsatz von Direktmarketing, die Unternehmenswebsite sowie den Versand von E-Newslettern. Die Erarbeitung einer stimmigen, auf die jeweiligen Zielgruppen anzupassenden Marketingstrategie (7P-Marketing-Mix), ist gemäß dieser Studie empfehlenswert.

Lars Patrick Kolb, Etienne J. Rumo

6. Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

Kapitel 7. Fallbeispiele: Deutsche in Chinas Einzelhandel

Dieses abschließende Kapitel präsentiert eine Auswahl an Unternehmens- und Praxisbeispielen aus dem grenzüberschreitenden Onlinehandel. Ziel ist es, die bisher vorgestellten Informationen direkt mit dem Handelsalltag in China zu verbinden. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungswerte einer Drogeriemarktkette, eines Herstellers von Nahrungsergänzungsmitteln und eines Onlinehändlers für Baby- und Kinderprodukte. Zum Schluss wird noch ein chinesisches Beispiel vorgestellt, das zeigt, wie wichtig es ist, sich an die Konsumentenwünsche und die Marktsituation im schnelllebigen China anzupassen.

Yahui Luo-Alt, Jonas Polfuss

Kapitel 7. Unionsrechtliche Vorgaben für die Regulierung von Anwaltswerbung

Durch die Einflüsse der Europäischen Union auf immer mehr Rechtsgebiete ist es mit der Berücksichtigung von verfassungsrechtlichen Vorgaben für die Auslegung anwaltlicher Werbebeschränkungen nicht getan. Es muss zusätzlich überprüft werden, welche unionsrechtlichen Vorgaben für die Regulierung anwaltlicher Werbung bestehen.

Carina Klaus

Kapitel 6. Gründerinnen in der Games-Branche

In den Interviews mit Gründerinnen aus der Games-Branche stehen deren individuellen Werdegänge bis zur Gründung sowie ihre Gründungserfahrungen im Mittelpunkt. Zudem geben sie ihre Einschätzung auf die relevanten Eigenschaften einer „Gründerpersönlichkeit“. Die befragten Gründerinnen sind allesamt Ende 20 bis Anfang 30 und kinderlos. Alle befragten Gründerinnen stellen fest, dass es zu wenig Gründerinnen in der Games-Branche gibt und dadurch auch zu wenig Vorbilder und die Gründerinnen sich mitunter unterrepräsentiert fühlen. Die Spielebranche wird einerseits als schwierig und unberechenbar, andererseits aber auch als recht offen und inklusiv und wenig konservativ erlebt. Sonja Hawranke und Katharina Kühn stehen mit ihrer Firma „Golden Orb“ noch ganz am Anfang ihrer Selbstständigkeit. Linda Kruse, Geschäftsführerin der The Good Evil GmbH, hingegen ist schon seit einigen Jahren selbstständig und beschäftigt bereits Mitarbeiter. Jana Reinhardt hat ihr Unternehmen „Ratking Entertainment“ vor einigen Jahren zusammen mit ihrem Partner gegründet. Melanie Taylor, Mitgründerin von „Osmotic Studios“, hat gemeinsam mit zwei Partnern gegründet und beschreibt ihre Erfahrungen mit gemischten Gründerteams. Die Schweizerin Philomena Schwab, die „Stray Fawn Studios“ ebenfalls mit zwei Partner gegründet hat, sieht das Gründen als Frau auch als Vorteil.

Sabine Hahn

Kapitel 9. Social Media Selling im IT-Dienstleistungssektor

Ein Praxisbeispiel

Ziel dieses Beitrags ist es, einen praxisbezogenen Einblick in die Anwendung von Social Media und OnlineTools in der Kundenakquise, im Marketing und in der Bestandskundenbetreuung zu gewähren. Durch seine langjährige Tätigkeit als Teamleiter und Social-Media-Beauftragter in einem internationalen IT-Konzern, hat der Verfasser nicht nur aktiv an der Erstellung und Verbreitung von Online Content mitgewirkt, sondern auch KPIs (Key Performance Indicators) für die Mitarbeiter erstellt und ausgewertet. In Absprache mit der Geschäftsleitung wurden Strategien und Ideen erstellt und umgesetzt. Ziel des sogenannten Social-Selling-Programms war die aktive Verbreitung von News, Artikeln, Videos und Blogs über branchenrelevante Themen. Twitter, Xing, LinkedIn, Blogs, Google + und Facebook standen hier im Vordergrund. Die Umsetzung dieses Vorhabens startete schrittweise ab 2011 mit den ersten Trainings zum Thema Social Media, Einführung der Kundenchat-Funktion, Einrichtung der Skype-Konten und wurde schlussendlich mit der Eröffnung eines neuen Vertrieb-Centers in 2014 abgeschlossen. Dieser Artikel wird die Erfahrungen und Beobachtungen des Autors aus vertrieblicher Sicht wiedergeben, sich aber auch dem Mitarbeiter und dem Kundenfeedback widmen. Social Media Selling ist aus der Erfahrung des Autors ein essenzieller Weg, den Vertrieb, die Neukundenakquise und den Kundenkontakt in das digitale Zeitalter zu führen.

Markus Link

Kapitel 10. Innovative Startups in der Logistikbranche – Eine Betrachtung der neuen Marktteilnehmer und empirische Erkenntnisse einer Fragebogenstudie

Digitalization is one of the most discussed topics in the logistic industry sector at the moment. Young innovative firms, so called startups, strengthen and profit from this development. Other industries like the hotel business or transportation industry have already shown that the digitalization is the up and coming market: startups like UBER or AirBNB gained significant market shares in no time.

Ingrid Göpfert, Patrick Seeßle

16. Uberisierung

Wie neue Anbieter etablierte Marktteilnehmer schlagen können

Seit der Gründung 2009 ist Uber mittels einer einfachen Idee zu einem der bedeutendsten Akteure im Bereich der Personenbeförderung geworden: Fahrer und Fahrgäste treten durch eine mobile App direkt miteinander in Kontakt. Seither wird Uberisierung als eigenständiger Begriff gebraucht, um derartige Verbindungen von Dienstleistern und Endkunden durch digitale Plattformen zu beschreiben. Dieser Beitrag erklärt, wie neue Anbieter wie Uber es schaffen können, einen Markt zu erobern, während die etablierten Unternehmen nicht in der Lage sind, den diesen Erfolgen zugrunde liegenden Wandel für sich zu nutzen. Drei Fallbeispiele werden untersucht: der Unterkunftsvermittler Airbnb aus dem Silicon Valley, der schwedische Musikrevolutionär Spotify und der Erfinder des neuen Geldes, PayPal. Die Grundlage liefern Porters Vorhersagen über den Effekt des Internets auf die Kräfte in Industrien, Christensens Disruptionstheorie sowie die Analyse von Geschäftsmodellen nach Osterwalder und Pigneur.

Benjamin Constantine, Tim Gebauer, Benjamin Bartsch

Kapitel 3. Analytisch denken

Beim analytischen Denken geht es darum, Dinge von Grund auf zu verstehen. Zu wissen wie es geht und wie Ergebnisse verbessert werden können. Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten eigene Erfahrungen durch Daten evaluieren, um bessere Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören bestimmte Grundkenntnisse zur Nutzung von Daten einschließlich der Fähigkeit, Sachverhalte mit Zahlen zu untermauern. Ohne Daten sind Aussagen nur eine Meinung.

Lutz Klaus

4. Berufsfelder für Wirtschaftspsychologen

In diesem Kapitel werden die vielfältigen Tätigkeitsfelder von Wirtschaftspsychologen dargestellt, beispielsweise in der Arbeitspsychologie, in der Personalpsychologie und in der Markt- und Meinungsforschung.

Maximilian Mendius, Luiza Olos, Birgit Stephan, Ulrich Stephany, Simon Werther

9. Zusammenfassung und Ausblick

Die einzelnen Schritte dieses Buches haben Sie durch die gesamte Entwicklung Ihrer App geleitet, angefangen von der Idee über die Konzeption bis hin zur technischen Umsetzung und die Vermarktung. Eine erfolgreiche App ist jedoch nie „fertig“, sie wird stetig weiterentwickelt und verbessert. In den App Stores gibt es viele Wege, um an neue Nutzer zu kommen und Ihre App zu vermarkten. Finden Sie hier den Weg, der am besten zu Ihnen und Ihrer App passt. Vergessen Sie bei der ganzen iterativen Vorgehensweise nicht das große Ziel oder die große Vision. Bleiben Sie innovativ und hören auf Ihre Nutzer. Fordern Sie Ihr Team, aber brennen dies nicht durch zu viel Druck und Geschwindigkeit aus; es ist eine Ihrer vermutlich größten Ressourcen.

Max Ott

6. Grundlagen und Mindset

Die Grundlage allen App-Marketings ist eine verlässliche Zahlenbasis, d. h. ein zuverlässiges Sammeln der relevanten Kennzahlen. Wichtig ist im Vorfeld, die passenden Kennzahlen für die eigene App zu definieren und diese einheitlich und transparent zu messen und an die Stakeholder zu kommunizieren. Das zeitgemäße Marketing „überfährt“ seine Adressaten nicht, sondern richtet sich nur an die passenden Kunden im richtigen Moment. Gelingen tut dies durch Content-Marketing, eine unaufdringliche Form des Marketings, bei dem primär wertvoller Content, Inhalt, für die potenziellen Kunden im Vordergrund steht, als die stupide Bewerbung der App. Durch die passende „Übersetzung“ Ihrer Inhalte für alle Zielgruppen schaffen Sie es, ein breites Publikum wirkungsvoll anzusprechen.

Max Ott

Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern sich ebenfalls und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse von Kundenbedürfnissen und deren Verhalten entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer

4. Erlebnisraum Auto

Wo finden heute unsere Erlebnisse statt? Wie teilen wir sie heute und wo morgen? Das Auto als Erlebnisraum, als mobiler Chatroom, Showroom und der neue Supermarkt: Diese und weitere Assoziationen beschäftigen nicht nur Konsumgüter- und Produktdesigner. Die Automobilindustrie, die sich bis dato gemessen hat an PS-Zahl, Vielfältigkeit der Modellbaureihen und eine 1:1-Ergänzung einer Limousinenbaureihe mit einem SUV-Modell, sieht sich plötzlich eingereiht mit Info- und Entertainmentanbietern und Mobilitätsanbietern, wenn es um die Gunst des Mobilitätskonsumenten geht. Wird der OEM aus unserem Blickfeld verschwinden und dafür der Smartphone-Anbieter in Erscheinung treten? Eben waren wir im Café und haben schnell im Web nach einem neuen Mantel gesucht. Zehn Minuten später holt uns das Auto ab und fährt uns zielstrebig zu den Top 3-Boutiquen in der Stadt, um den in der Zwischenzeit zurückgelegten Mantel in der passenden Größe und Farbe anprobieren zu können. Eine Utopie? Begleiten Sie uns.

Barbara Flügge, Hans Roth

26. Fallbeispiel GOLDBECK

Die GOLDBECK-Gruppe konzipiert, baut und betreut Gewerbeobjekte mit dem Schwerpunkt Industrie- und Logistikhallen, Bürogebäude und Parkhäuser. Darüber hinaus realisiert sie Schulen und Sporthallen, Hotels, Seniorenimmobilien, Kindertagesstätten und Solaranlagen. Das Leistungsspektrum umfasst zudem Bauen im Bestand.Das CAFM-Einführungsprojekt bei den GOLDBECK Servicegesellschaften wird beschrieben. Beleuchtet werden der Einführungsprozess, die Einbindung weiterer Systeme sowie der letztlich erzielte Nutzen.

Michael Härtig, Rainer Dierks

11. Marketingcontrolling

Zunächst werden in diesem Kapitel grundlegend die Ziele und Entscheidungstatbestände des Marketingcontrollings aufgezeigt, um nachfolgend relevante Kennzahlen und Kennzahlensysteme vorzustellen. Da im Zusammenhang von Marketingcontrolling Kunden- und Markenwerte eine besondere Wichtigkeit aufweisen, werden Inhalte zu der entsprechenden Berechnung im Rahmen des strategischen Marketingcontrollings thematisiert. Darüber hinaus werden Modelle zur integrierten Erfolgsmessung im Marketing beleuchtet, die der Messung des Stakeholder Values dienen. Abschluss dieses Kapitels bildet der Abschnitt zur informationstechnischen Infrastruktur des Marketingcontrollings. Dabei geht es vor allem um Informationssysteme und immer weiter zunehmenden Datenmengen, die für das Controlling nutzbar sind (Big Data).

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 3. Empirische Untersuchungen

Die in der vorliegenden Arbeit entwickelte theoretische Konzeption von PCB und NCB gründet – wie in den vorangegangenen Kapiteln hergeleitet – auf drei interdisziplinären Perspektiven: (1) die sozialpsychologische Perspektive, welche die personalen Akteure in den Mittelpunkt der Analyse rückt und das Verhalten von Individuen aus personenbezogenen, aufgabenbezogenen und situativen Faktoren, die auf Personen einwirken, erklärt. Diese Betrachtungsweise entspricht derjenigen, die üblicherweise von OCB-Forschern eingenommen wird, (2) die Perspektive der Forschung zu temporären Organisationsformen, die sich mit dem Spannungsfeld von Temporärem und Permanentem auseinandersetzt und insbesondere Projekte, sowie deren Einbettung in projektübergreifende Strukturen wie Projektnetzwerke und Projektökologien, als Untersuchungsobjekt heranzieht, (3) die vor allem soziologisch motivierte Netzwerkperspektive, die spezifische Strukturmerkmale der Organisationsform des Netzwerks aufgreift.

Timo Braun

Kapitel 4. Geschäftsmodelle und Erfolgsfaktoren

Innovationen sind nur die Hälfte wert, wenn sie am Ende kein funktionierendes Geschäftsmodell abgeben. Aber: Was macht überhaupt ein Geschäftsmodell aus? Welche Modelle und Konzepte lassen sich in der Praxis am besten nutzen, um sein eigenes Geschäftsmodell zu bauen? Die verbreiteten und in der Realität erprobten Ansätze werden in diesem Kapitel dargestellt. Ebenso wird der Frage nachgegangen, was eine erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Ideen zu Geschäftsmodellen ausmacht und wie das potenziell erfolgreichste Vorgehen dazu aussieht. Und das sowohl theoretisch als auch praktisch. Und hier tun sich interessante Zusammenhänge und Parallelen zu den Erkenntnissen aus dem Innovationsmanagement auf.

Andreas Moring, Sonja Deurloo

Kapitel 16. Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell mittelständischer Unternehmen: Eine unternehmensgrößen-, branchen- und geschäftsmodelltypabhängige Analyse

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen ist kein punktueller Akt, sondern erfolgt anhand eines Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in einem logischen und zeitlichen Zusammenhang zueinander stehen. Wesentlicher Auslöser ist dabei die Digitalisierungsentscheidung. Insbesondere im Mittelstand sind die Digitalisierungsentscheidungen von Bedeutung, da der Spielraum für strategische Fehlentscheidungen, die mit einer Transformation des Geschäftsmodells verbunden sind, aufgrund der begrenzten Ressourcenausstattung geringer ist. Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, evidenzbasierte Handlungsempfehlungen für die mittelständische Unternehmenspraxis zu formulieren.

Wolfgang Becker, Tim Botzkowski

Measury, eine Netzwerkvisualisierungssoftware und Beratungsmethode für Alleinselbstständige und Start-ups

Kreativwirtschaft, Social Business und Wissensdienstleistungen gelten als Zukunftsmärkte westeuropäischer Länder. Das Wachstum dieser Branchen ist in Österreich im Vergleich zur Gesamtwirtschaft seit mehr als einem Jahrzehnt überproportional groß (vgl. KMU Forschung Austria 2017, Vandor et al 2015). Auch wenn das Wachstum vielversprechend klingt, heißt das noch lange nicht, dass die vorwiegend Alleinselbstständigen oder kleinen Start-up Teams problemlos und sorgenfrei wirtschaften: Während sie eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation haben und nach Selbstverwirklichung in ihren Tätigkeiten streben, nehmen sie prekäre Arbeitssituationen, überdurchschnittlich hohe Arbeitsstunden und erhöhte Burn-Out-Risiken in Kauf (vgl. Eichmann und Flecker 2008).

Alfons Bauernfeind, Maria Angerer

Kapitel 10. Die Präsentationspolitik

Die Art und Weise, wie und in welchem Umfeld ein Artikel präsentiert wird, hat oft einen signifikanten Einfluss auf die Ausgaben, die ein Kunde in einer Einkaufsstätte tätigt. Zudem beeinflusst die Präsentationspolitik maßgeblich die Beurteilung der Qualität eines Artikels. Insofern spielt die Präsentationspolitik, verstanden als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Planung, Realisation und Kontrolle einer zielkonformen Warenpräsentation, eine wichtige Rolle im Marketing-Mix des Handelsbetriebs. Gleichwohl ist es praktisch nahezu unmöglich, eine optimale Warenpräsentation zu realisieren, da ständige Sortimentsänderungen, geänderte Arbeitsabläufe und Kundenansprüche oftmals eine permanente Variation des Verkaufsraums erfordern.Vor diesem Hintergrund umfasst das nachfolgende Kapitel die Grundlagen der Gestaltung des Ladenlayouts, der Warenplatzierung und -präsentation. Abschließend werden ausgewählte Aktionsparameter zur Gestaltung der Einkaufsatmosphäre sowie digitale Konzepte der Warenpräsentation im stationären Handel dargestellt.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 11. Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz

Die neue holistische Grundlage für innovative Prävention und effektives Stressmanagement

Stress, der alltägliche Begleiter unserer Leistungsgesellschaft. Stress ist eine subjektive Empfindung. Allerdings unabhängig von dieser individuellen Bewertung, können die stets stattfindenden körperlichen Stressreaktionen objektiv durch zwei wissenschaftlich fundierte Verfahren gemessen werden: Stresshormone und Herzratenvariabilität. Wird diese Datenbasis integriert, ergeben sich effektivere Ansatzpunkte für das Stressmanagement. Das folgende Kapitel informiert über Funktion, Zusammenspiel und Nutzen subjektiver und objektiver Messdaten: Der Einzelne erhält Informationen über seine körperliche Stressbelastung und seinen Grad der Entspannungsfähigkeit. Aufgrund dieser Datenbasis werden individuelle Aktivitäten erarbeitet und Mikronährstoffe empfohlen, um langfristig Gelassenheit, Vitalität und Lebensqualität zu steigern. Unternehmen können aus den anonymisierten Messergebnissen geeignete Maßnahmen zur Prävention und zur Senkung des Krankenstands ableiten.

Silvia Balaban

Kapitel 9. Die eigene Kommunikation gestalten und umsetzen

Im Kap. 9 geht es um die Realisierung der verschiedenen Medien nach dem Medientypen-Modell und in Bezug zur jeweiligen Gründungsphase. Für die Gestaltung der Owned, Paid, Shared und Earned Media werden Hinweise und Empfehlungen gegeben. Den Abschluss bildet die Einschätzung der Kanäle für eine effiziente und wirkungsvolle Kommunikation.

Angela Bittner-Fesseler, Michael Häfelinger

Kapitel 2. Bestandsaufnahme Unternehmenskommunikation

Bevor auf kommunikative Einflussfaktoren eingegangen wird, ist es notwendig sich kurz mit der begrifflichen und thematischen Beschreibung der „Unternehmenskommunikation“ zu befassen um aufzuzeigen, welche Herausforderungen und welche Komplexität damit verbunden sind. Ergänzend werden dazu in Anlage II bekannte Modelle der „Kommunikation im Allgemeinen“ vorgestellt um die Grundlagen für das Begriffsverständnis aufzuzeigen.

Elisabeth Wolfond

Kapitel 5. Resümee und Ausblick

Unternehmenskommunikation und Unternehmenserfolg sind stark diskutierte Bereiche in der betriebswirtschaftlichen Forschung, ihre jeweiligen Einflussfaktoren und ihr Wirkungsverhältnis zueinander finden jedoch kaum Beachtung. Dies ist umso verwunderlicher als dass, bedingt durch die Komplexität von Produkten und die Art und Gestaltung von Transaktionen und Kundenbeziehungen, Industriezweige des B2B Bereichs und in weiterer Folge des Investitionsgütermarkts, ein hohes Einflusspotential der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg erkennen lassen. Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Arbeit das Ziel, die Einflussfaktoren und Wirkungen der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg im Anlagenund Systemgeschäft anhand einer theoretischen Konzeption und einer darauf aufbauenden empirischen Evaluierung zu untersuchen.

Elisabeth Wolfond

Kapitel 14. FinTech-Lösungen für den Mittelstand

Banken spüren die Auswirkungen des digitalen Wandels und durchleben disruptive Veränderungen, die andere Branchen bereits nachhaltig verändert haben (z. B. Buchhandel, Musikindustrie, Filmbranche…). Durch das Auftauchen neuer Player, der sogenannten FinTechs, ist es Privat- und Geschäftskunden heute möglich Kredite, aufzunehmen oder Geld anzulegen, ohne in direkten Kontakt mit einer Bank zu treten.Sogenannte FinTechs sind in erster Linie junge Start-ups, die finanzbezogene Dienstleistungen intelligenter, schneller, einfacher, günstiger und passgenauer auf den Kunden abgestimmt anbieten. Der Begriff FinTech setzt sich aus den Wörtern „Finanzen“ und „Technologie“ zusammen und bezeichnet den webbasierten und digitalen Einsatz moderner Technologien im Bereich der Finanzdienstleistungen.Nachdem FinTechs sich zunächst vornehmlich auf Finanzdienstleistungen für Privatkunden konzentrierten, rücken nun Firmenkunden immer stärker in den Mittelpunkt, wobei vor allem die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die wichtigsten Zielkunden darstellen. Im deutschen Mittelstand, der traditionell über eine starke Hausbankbeziehung verfügt, werden viele Entwicklungen bei den FinTechs noch zurückhaltend betrachtet.Um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern, sollten sich mittelständische Unternehmen intensiver mit der breiten Angebotspalette von Finanzdienstleistungen aufseiten der FinTechs auseinandersetzen. Hier können sich eine ganze Reihe innovativer Möglichkeiten für mittelständische Unternehmen bieten, ihr eigenen Geschäftsmodell zu optimieren, Kosten einzusparen und die Abhängigkeit von der Hausbank zu reduzieren.

Nick Dimler, Boris Karcher

Kapitel 4. Folgen des Compliance-Verstoßes

Nach der Feststellung eines Compliance-Verstoßes liegt es nahe, sich von denjenigen Arbeitnehmern zu trennen, die den Verstoß zu verantworten haben. Darin erschöpfen sich die Folgen des Compliance-Verstoßes aber nicht. So ist zu klären, ob der Arbeitnehmer die durch den Rechtsverstoß entstandenen Schäden ersetzen muss, und welche Schlüsse der Arbeitgeber aus dem Verstoß für sich selbst zieht: War der Pflichtverstoß Produkt individuellen Fehlverhaltens im Einzelfall oder können in der Zukunft weitere Verstöße drohen, weil die Organisation des Betriebs Rechtsbrüche dieser Art begünstigt? Ggf. gilt es dann, den Betrieb neu zu strukturieren.

Lena Rudkowski, Alexander Schreiber

Die Entwicklung einer Vertrauensstrategie

Die Digitalisierung ist eine vollwertige Revolution, die nach und nach die ganze Welt erfasst. Vertrauen ist nicht mehr statisch, permanent oder bedingungslos – es ist dynamisch, flüchtig und datengetrieben. Wir bewegen uns von einer Art blinden Glaubens an Autoritäten hin zu einer neuen Normalität, die von kollektiver Intelligenz geprägt ist. Um in dieser neuen Umwelt zu überleben und erfolgreich zu sein, benötigen Sie und Ihr Unternehmen eine Vertrauensstrategie. Das Kapitel formuliert drei Meilensteine, deren Erreichung Sie priorisieren sollten, um zu den Gewinnern der Trust Economy zu gehören. Sie erhalten konkrete Tipps für jeden der sechs Schritte des Vertrauensmodells. Den Abschluss bilden einige Best Practices von Unternehmen, die sich beim Vertrauensaufbau als besonders geschickt und erfolgreich erwiesen haben.

Philipp Kristian Diekhöner

Entwicklung innovativer Services mittels Crowdsourcing

Crowdsourcing, als eine Ausprägungsform des Open-Innovation-Ansatzes (Chesbrough et al. 2008), ermöglicht es Unternehmen, Konsumenten bereits in einer frühen Phase des Innovationsprozesses einzubinden und diese an der Entwicklung von Dienstleistungen zu beteiligen (Reichwald/Piller 2009, S. 115; BITKOM 2014, S. 9; Picot/Hopf 2016, S. 198 f.). Crowdsourcing umfasst die Auslagerung von Arbeits-, Entwicklungs- und Kreativprozessen an eine unabhängige Masse von Internetnutzern (Crowd) mittels einer offenen Ausschreibung (Howe 2006; 2008). Für die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen spielt Crowdsourcing für viele Unternehmen eine immer wichtigere Rolle (Leimeister 2012; Zogaj et al. 2014).

André Schneider, Thomas Borchert

Servicebasierte Geschäftsmodelle in Industriegüterunternehmen – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung

Die Einführung servicebasierter Geschäftsmodelle wird in Industriegüterunternehmen oft als eine notwendige Ergänzung des bestehenden Geschäfts begriffen. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, dass die Transformation von einem produkt- zu einem servicebasierten Geschäftsmodell in diesem Unternehmenstyp jedoch oft eine strukturelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts darstellt. Um diesen Veränderungen gerecht zu werden, werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die zielführende Anpassungen auf Ebene von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten ermöglichen.

Markus Voeth, Andreas Arnegger

Konzeption einer Methode zur Geschäftsmodellentwicklung und Implementierung am Beispiel der Berufsbildungsdienstleistung

Ziel des Beitrags ist die Entwicklung und Beschreibung einer strukturierten Methode für die systematische Geschäftsmodellentwicklung. Zunächst werden die Grundlagen der Geschäftsmodellinnovation und -entwicklung dargestellt. Dann wird die Methode ausführlich beschrieben. Sie besteht aus vier Phasen: Geschäftsmodellaudit, Ideengenerierung, Konkretisierung und Vorbereitung der Implementierung. Zum Schluss wird die Umsetzung der Methode am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens aus dem Bereich der Berufsbildung, das internationale Märkte erschließen will, demonstriert.

Nizar Abdelkafi, Thorsten Posselt

Arbeit und Internet

Gegenwärtig sind knapp 80 Prozent der über 14-Jährigen in Deutschland online (Frees/ Koch 2015: 366), und die Hälfte aller Beschäftigten nutzt das Internet bei der Arbeit (Bitkom 2015). Die Internetnutzung am Arbeitsplatz variiert über Branchen hinweg (Kirchner 2015), beträgt aber auch im produzierenden Gewerbe 44 Prozent (Schwemmle/ Wedde 2012: 26). Bereits 15 Prozent der Beschäftigten sind mit einem tragbaren Gerät mit mobilem Internetzugang ausgestattet.

Christian Papsdorf

Restrukturierungsmethoden im Bereich Marketing und Vertrieb

Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

Markus Zinnbauer, Carsten Rennhak

Kapitel 2. Die zehn Stufen zum Telefonprofi

In diesem Kapitel wird ein praxiserprobtes Zehn-Stufen-Programm vorgestellt, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter coachen und in kürzester Zeit für die telefonische Kundenakquise fit machen können. Dazu gehören zum Beispiel die Verbesserung der persönlichen Erfolgsplanung durch den Einsatz von wichtigen Hilfsmitteln wie einer Telefonstatistik, optimales Zahlenmanagement, aber auch konkrete Tipps und Tools, wie sich Verkaufsmitarbeiter über die Zielunternehmen bzw. die Zielpersonen informieren können. Mit den „Telefon-Live-Workshops“ wird eine ebenso einfache wie wirkungsvolle Strategie zur Selbstmotivation für die Kundenakquise vorgestellt, bei denen die Mitarbeiter gemeinsam reale Kunden anrufen und sich über die Gespräche austauschen können. Sämtliche Aspekte der professionellen Gesprächsführung wie Frage- und Zuhörtechniken, der Umgang mit Gatekeepern, Terminqualifizierung, nutzenorientierte Gesprächseinstiege beim Entscheider, die souveräne und schlagfertige Behandlung von Kundeneinwänden und der erfolgreichen Abschluss am Telefon werden in diesem Kapitel behandelt.

Markus I. Reinke

Kapitel 3. Digitales Kundenmanagement

Wie bereits eingangs erwähnt, werden unter digitalem Kundenmanagement alle Aktivitäten und Maßnahmen verstanden, bei denen digitale Medien und Werkzeuge zum Einsatz kommen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der digitalen Transformation der unternehmerischen Prozesse ist für den Erfolg der Maßnahmen insbesondere die strategische (Neu-)Ausrichtung von Bedeutung, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Michael Jacob

Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

Der Abschnitt B der vorliegenden Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der Untersuchung. In Abschnitt B.1 wird zunächst der Ansatz der identitätsbasierten Markenführung vorgestellt. In B.2 werden die Grundlagen des Sponsorings erörtert, um dann vertiefend in B.3 auf Naming Rights im Rahmen des Sportsponsorings einzugehen.

Fabian Stichnoth

Kapitel 4. IngolSMART – das innovative Mobilitätskonzept für die Stadt Ingolstadt

Der Mobilitätssektor wird von anhaltenden Megatrends, wie beispielsweise Klimawandel, Urbanisierung oder demografischem Wandel, beeinflusst. Mit dem Paradigmenwechsel, der in diesem Bereich Einzug findet, werden die Städte künftig vor große Herausforderungen gestellt. Lärmbelästigung, CO2-Emissionen sowie räumliche und finanzielle Kapazitätsgrenzen lassen nachhaltige Mobilitätskonzepte zur Notwendigkeit werden. Es wird nicht mehr nach Einzellösungen gefragt, vielmehr spielen integrative Lösungsansätze eine bedeutende Rolle. Smart Mobility verfolgt das Ziel, Wege effizienter, komfortabler und nachhaltiger zu gestalten. Ein mögliches Konzept stellt in diesem Zusammenhang die mobilitätsorientierte Smartcard dar, die Verkehrsmittel und Akteure innerhalb einer Stadt intelligent und effizient miteinander vernetzt. Gerade in Zeiten, in denen die Anzahl der Smartphone-Besitzer zunimmt, gewinnen Mobilitäts-Apps, im Gegensatz zu statischen Anzeigetafeln, zunehmend an Bedeutung und kombinieren intelligent intermodale Wegeketten miteinander. Als Referenzstadt wurde in diesem Beitrag die Stadt Ingolstadt gewählt, die durch ihre geografischen Merkmale als geeignet scheint. Für die Stadt Ingolstadt wurde in einem ersten Schritt ein Grobkonzept für eine Mobilitätskarte erarbeitet, die durch eine App an ein Bonussystem geknüpft ist und darüber hinaus nicht nur zur Nutzung der städtischen Mobilitätsangebote, sondern beispielsweise auch als Zugangsmedium zu Ladesäulen für Elektrofahrzeuge dient.

Fabienne Geis, Eva Kasch

Gründung und die Suche nach der richtigen Work-Life-Balance – Michael Maeder, Gründer von Direct HR China

Aufbereitung des Interviews durch Armin Peter

Michael Maeder blickt zurück: Als vor acht Jahren mein Bachelorstudium zu Ende ging, habe ich mich ohne große Motivation auf Stellen in der Wirtschaft beworben. Denn eigentlich hatte ich schon während des Studiums mit einem Auge auf die Selbstständigkeit geschielt. Ich bin in China aufgewachsen, habe in Deutschland Abitur gemacht und bin nach dem Studium in den Niederlanden und Osteuropa wieder nach China zurückgekehrt.Heute sagt er: ″Es ging und geht mir vermutlich genauso wie vielen anderen Gründern: Natürlich ist nicht jeder Tag eitel Sonnenschein, aber insgesamt bin ich hochzufrieden und gehe jeden Tag gern zur Arbeit.″

Armin Peter

Kapitel 1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Sender-Empfänger-Vergleich von Weiterempfehlungen, die eine Service-Recovery beschreiben. Das folgende Kapitel soll als Einführung in die Thematik dienen. Dazu wird in Abschnitt 1.1 die Relevanz des Themas aufgezeigt und die resultierende Forschungslücke herausgearbeitet. Abschnitt 1.2 präsentiert folgend die Forschungsfragen und die Zielsetzung der Arbeit. Schließlich gibt Abschnitt 1.3 einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

Jana Wies

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

Ziel dieser Arbeit war ein Sender-Empfänger-Vergleich von Weiterempfehlungen, die von einer Service-Recovery berichten. Dieses Kapitel dient als Schlussbetrachtung der Untersuchung. In Abschnitt 5.1 werden die wesentlichen Ergebnisse diskutiert. Abschnitt 5.2 leitet Implikationen für die Marketingforschung sowie -praxis aus den gewonnenen Ergebnissen her. Abschließend werden in Abschnitt 5.3 die Limitationen der Untersuchung erläutert und der daraus resultierende weiterführende Forschungsbedarf aufgezeigt.

Jana Wies

22. Gesellschaft im Wandel – Cybermobbing – eine Gefahr für uns Alle?

In der Entwicklungsgeschichte der Menschheit gab es immer wieder Entwicklungsschübe, die Weisheit und Mut erforderten, wenn es um die Frage der Abwägung von Chancen und Risiken ging. Heute im 21 Jahrhundert stehen wir wieder vor weitreichenden Veränderungen in unsere Gesellschaft, ausgehend von einem immer schnelleren technologischen Wandel, ob in der Biotechnologie oder in Informationstechnik oder der künstlichen Intelligenz.Was sind die richtigen Antworten auf diese Entwicklungen und wie finden wir diese? Lassen Sie uns diese als starke Gemeinschaft herausfinden um konstruktive und schnelle Lösungen zu finden.

Uwe Leest

Kapitel 22. Human Centered Design – Personas, Customer Journeys und Informationsarchitektur

Die Konzeption, Gestaltung und Entwicklung von (digitalen) Produkten und Dienstleistungen sowie die Realisierung von neuartigen Geschäftsmodellen bzw. die Umsetzung von Marketingkampagnen, die diese Produkte und Dienstleistungen für eine Zielgruppe bewerben, stellen in einer zunehmend digitalisierten und komplexeren Welt, eine komplizierte Problemstellung dar. Um diese Problemstellung zu lösen, müssen die Bedarfe und Bedürfnisse einer Nutzer bzw. Zielgruppe und folglich ihre Anforderungen an (digitale) Produkte und Dienstleistungen systematisch erhoben und strukturiert werden.

Dina Tagabergenova, Felix Köbler

Kapitel 1. Direktmarketing mit Printmedien – individuell und erfolgreich

Direktmarketing ist ein seit Langem etabliertes Marketinginstrument – und mit Printmedien so aktuell wie nie zuvor.

Torsten Spandl, Walter Plötz

Gamification und Innovationskommunikation: Konturierung von Industrie 4.0 mittels angewandter Spielformen als Interactive Storytelling

Gamification nutzt die positiven Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, um diese auf einen anderen, nicht der Unterhaltung dienenden, Nutzungskontext zu übertragen. Potentiell kann dieses Ziel erreicht werden, wenn das Nutzererleben in den Mittelpunkt gestellt und Spielelemente in den Gegenstand der Betrachtung integriert werden. In der Unternehmenskommunikation wird über Storytelling als Instrument gerade in der Innovationskommunikation diskutiert (vgl. Zerfaß/Möslein 2009; Rohling 2014; Mützel 2015). Dieser Beitrag versucht anhand des Beispiels Industrie 4.0 eine Differenzierung von Serious Games, Gamification und Interactive Storytelling mit Blick auf die Unternehmenskommunikation zu leisten. Dies stützt sich auf ein Projekt der externen Unternehmenskommunikation eines mittelständischen Anbieters von Automatisierungslösungen für den Maschinen- und Anlagenbau. In der Auseinandersetzung und Abgrenzung mit aktuell verwendeten Gaming-Begriffen plädieren die Autoren dafür, im Zusammenhang mit B2B-Kontexten den Begriff Applied Game oder Industrial Newsgame zu verwenden. Die Möglichkeiten von Storytelling mithilfe von Applied Games in der Unternehmenskommunikation werden anhand eines Lehr-Forschungsprojektes der TH Nürnberg evaluiert.

Volker M. Banholzer, Robert Weber

3. Businesscases aus dem Gesundheitswesen

Aus der Praxis werden erarbeitete Businesscases vorgestellt. Dabei werden aus Platzgründen die Cases nur kurz erläutert und ein kleiner Einblick gewährt. Einige der aufgezeigten Fälle wurden nach der Konzeptphase auch umgesetzt. Sie alle stammen alle aus dem B. Braun-Stiftung Mentoringprogramm, das es sich seit 2006 zur Aufgabe gemacht hat, angehenden Führungskräften im Gesundheitswesen interdisziplinäres und unternehmerisches Denken auf den künftigen Weg zur Führungskraft mitzugeben. Das im Detail beschriebene Beispielprojekt von 2012 „Service durch Koordination“ findet sich derzeit in verschiedenen Varianten in der Gesundheitswelt wieder und zeigt damit als Konzept die möglichen Potenziale im heutigen Fall-Management und dem Überleitungs-Management auf und gibt somit den Praktikern vor Ort konkrete Hinweise für eine ebenfalls erfolgreiche Umsetzung in ihrem jeweiligen Kontext.

Stefan Müller-Mielitz

Kapitel 13. Verstrickt gehetzt oder gesund vernetzt? – Mitarbeiterbe- und -entlastung in Altenhilfesettings heute

Umfragebasierte Notizen zu einem netzwerksensiblen BGM

Der vorliegende Beitrag ist in seinem Verlauf zu dem Versuch entwickelt worden, einige Determinanten modernen BGMs für Einrichtungen der Altenhilfe zu beschreiben und auf Anforderungen und Chancen zu beziehen, die sich durch zunehmende vernetzte Strukturen in diesem Handlungsfeld ergeben. Die Autoren – Herr Rövekamp-Wattendorf und Herr Heckes von der Katholischen Hochschule NRW sowie Herr Technau vom Netzwerk Gesundheitswirtschaft Münsterland e. V. – stehen im engen fachlichen Austausch zu sich verändernden Bedingungen im Gesundheitswesen durch Netzwerkbildungen.

Jörg Rövekamp-Wattendorf, Johannes Technau, Kolja Heckes

4. Identitätsbasiertes Markencontrolling

Christoph Burmann, Tilo Halaszovich, Michael Schade, Rico Piehler

Kapitel 4. Nutzen für die Zielgruppe erzeugen

Nachdem Sie verstanden haben, wer Ihre Zielgruppe ist und was sie bewegt, geht es jetzt darum sicherzustellen, dass Ihr Angebot die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt. Auch hier sollten Sie vom Kunden aus denken, also von außen nach innen und nicht von Ihrem Angebot hin zum Kunden. Das Vorgehen unterscheidet sich nicht wesentlich, ob Sie schon ein Angebot haben, das Sie überprüfen, schärfen und besser kommunizieren wollen oder, ob es sich um die Entwicklung einer neuen Lösung handelt. Als Struktur für die Entwicklung unserer Antworten verwenden wir den Marketing-Mix in Form der 7Ps (Product, Price, Place, Promotion, Personell, Physical Facilities, Process). Design Thinking hilft Ihnen dabei, immer wieder mit Ihrer Zielgruppe zu testen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und dabei ganz nah an den Bedürfnissen der Zielgruppe zu bleiben.

Wolfgang Vogt

3. Struktur und Prozesse beeinflussen den Erfolg

Um dem Stellenwert des Forderungsmanagements gerecht werden zu können, muss das Forderungsmanagement erkennbar und möglichst hoch in der Aufbauorganisation verankert sein. Der Erfolg des Forderungsmanagements ist darüber hinaus aber maßgeblich davon abhängig, dass alle intern und extern beteiligten Stellen wirkungsvoll und effizient in die Prozesse einbezogen werden. Intern ist es absolut erfolgsentscheidend, den Vertrieb zum Verbündeten und Partner zu gewinnen. Trotz der häufig bestehenden Spannungen, ist dies dauerhaft und nachhaltig zum beiderseitigen Vorteil möglich.Aufgrund der hohen fachlichen Komplexität kann Forderungsmanagement (auf adäquatem Qualitätsniveau) – insbesondere in KMU – nicht nur mit „Bordmitteln“ bewerkstelligt werden. Beim Zukauf von Leistungen ist die Wahl des passenden Dienstleisters jedoch erfolgsentscheidend. Für spezifische juristische Fragestellungen bietet sich die Zusammenarbeit mit einer spezialisierten Rechtsanwaltskanzlei an. Insbesondere im Export kann eine Kanzlei, die in einem leistungsfähigen internationalen Netzwerk eingebunden ist, ein hohes Maß an Unterstützung und Sicherheit bieten.Um dauerhaft Erfolg zu haben, werden im Forderungsmanagement auch gut qualifizierte Mitarbeiter benötigt. Die Ausbildung vorhandener Mitarbeiter ist in etablierten berufsbegleitenden Ausbildungsangeboten ebenso möglich, wie mithilfe des vielfältigen Angebots an ein‑ oder mehrtägigen Seminaren.Wenn die Funktionalitäten des ERP‐Systems vollständig genutzt werden und die resultierenden Anforderungen aus einer vorhandenen Kreditrichtlinie abzulesen sind, kann spezialisierte Software das Forderungsmanagement wirksam unterstützen. Digitalisierung des Forderungsmanagements schreitet rasant voran und wird zunehmend die Effizienz und Effektivität bestimmen, wie die unterschiedlichen Beispiele zeigen.

Rudolf H. Müller

12. Biobüffelprodukte aus der Region Lungau

Der Businessplan setzt sich mit der Gründung einer Käserei im Salzburger Lungau auseinander, die sich auf die Produktion und Vermarktung von Bio-Büffelmozzarella und -Frischkäse spezialisieren will. Die Büffelmilch wird direkt am Hof in der hofeigenen Käserei verarbeitet, die neu errichtet wird. Die Käsespezialitäten sollen in Folge an örtliche Hofläden, Hotels und über Bauernmärkte verkauft werden. Des Weiteren werden die männlichen Kälber gemästet und in Kooperation mit dem lokalen Metzger geschlachtet. Zu Projektbeginn finden die Erzeugung und der Verkauf im Rahmen eines pauschalierten landwirtschaftlichen Betriebs statt. Durch Produktionserweiterung kommt es in weiterer Folge zur Umwandlung in einen Gewerbebetrieb.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

2. Geschäftsidee und Geschäftsmodell

Nach der Management Summary folgt mit der Beschreibung von Geschäftsidee und Geschäftsmodell der erste substanzielle Teil des Businessplans. Ausgehend von der Geschäftsidee, die vor allem darlegen soll, was Sie zu Ihrem Vorhaben inspiriert hat bzw. wieso Sie das gegenständliche Business aufbauen wollen, steht in diesem Kapitel der Kundennutzen im Fokus. Gehen Sie auf auf etwaige Marktlücken ein, die Sie durch Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung zu schließen gedenken. Bedienen Sie sich auf dem Weg zur Geschäftsidee auch einer oder mehrere Kreativitätstechniken! Um Ihrer Idee ein ordentliches Fundament zu geben, ist die Darlegung des Geschäftsmodells von großer Wichtigkeit. Sie geht darauf ein, wie das Unternehmen seine Einnahmen tätigen will, welchen Nutzen es den Kunden stiftet und wie es diesen Nutzen erbringen will. Ein probates Mittel zur Entwicklung des Geschäftsmodells ist die Business Model Canvas.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

16. F(r)isch vom Land

Aufgrund des niedrigen Selbstversorgungsgrads bei Süßwasserfischen und gleichzeitig steigenden Pro-Kopf-Verbrauchs von Fisch in Österreich beschäftigt sich dieser Businessplan mit der Gründung eines Unternehmens, das sich auf die Versorgung des heimischen Marktes mit gentechnikfreiem Süßwasserfisch konzentrieren will. In den neu errichteten Teichanlagen werden Forellen, Lachsforellen und Saiblinge durch artgerechte Fütterung in bestem Quellwasser zum fertigen Speisefisch herangezüchtet. Frischfisch und Räucherfisch werden im Ganzen oder filetiert am Betriebsstandort und auf Wochenmärkten zum Kauf angeboten oder Großabnehmer (Hotels und Restaurants) beliefert. Zusätzlich können Angler ihrem Hobby am betriebseigenen Angelteich frönen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

5. Marketing und Vertrieb

Unter Marketing versteht man nicht nur die klassische Werbung. Es handelt sich um ein ganzheitliches Konzept, das den gesamten Betrieb betrifft, und besteht aus vier Bereichen, die im Fachbereich als „Marketing Mix“ bezeichnet werden: der Kommunikation, dem Preis, der Distribution und natürlich dem Produkt. Beachten Sie auch die Unterschiede im Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing! Nachdem das Produkt bzw. die Dienstleistung bereits im vorangegangenen Kapitel ausführlich beschrieben wurde, konzentrieren Sie sich hier auf die restlichen drei Bestandteile des Marketing Mix. Natürlich interessiert den Leser, wie viel Geld Sie für Ihr Angebot verlangen werden und welchen Vertriebskanal Sie wählen. Zu guter Letzt erläutern Sie in diesem Kapitel noch die Werbemaßnahmen, die Sie zu treffen gedenken. Auch hier gibt es einige Wege, um seine Bekanntheit zu steigern, ohne sich in Unkosten zu stürzen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

14. Showready

In Zuchtschauen wird großer Wert auf das Aussehen der Tiere und somit die Tiervorbereitung gelegt. Der Businessplan setzt sich mit der Gründung eines Unternehmens auseinander, das sich auf drei unterschiedliche Bereiche spezialisiert: Erstens den Vertrieb von Produkten für ein perfektes Styling der Tiere, die hauptsächlich aus den USA bezogen werden, um eine einwandfreie Qualität gewährleisten zu können. Zweitens die professionelle Schauvorbereitung durch die Unternehmensgründer, was das Kuhstyling, die Tierbetreuung und auch die Präsentation von Tieren bei Schauen und Versteigerungen umfasst. Zu guter Letzt werden noch Kurse angeboten, die vor allem Landwirte und Schüler landwirtschaftlicher und hauswirtschaftlicher Fachschulen ansprechen sollen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

Connected Customer sucht Connected Enterprise – eine Standortbestimmung

Markteintrittsbarrieren werden reduziert, Dienstleistungen werden zunehmend digitalisiert, standortbezogene Abhängigkeiten verschwinden und Informations- sowie Wechselkosten sinken nachhaltig. Die Digitalisierung zwingt nicht nur Unternehmen zu neuen Strategien und Innovationen, sondern resultiert in veränderten Eigenschaften und Ansprüchen heutiger Kunden. Beschleunigt durch die Vernetzung von Menschen, Produkten und Orten hat sich das Kundenbild des Connected Customer ausgebildet, dessen Präferenzen, Wünsche und Kaufentscheidungen maßgeblich durch die Kommunikation und Interaktion mit Unternehmen beeinflusst werden. Mit dem Ziel, den Ansprüchen des Connected Customer gerecht zu werden, müssen Unternehmen eine integrierte Kundenerfahrung über alle verfügbaren Kommunikationskanäle gewährleisten. Dies setzt insbesondere ein effektives Prozessmanagement, eine adäquate Integration von Daten und Geschäftsprozessen sowie die Unterstützung durch echtzeitfähige Analysesysteme voraus.

Christian Janiesch, Florian Imgrund, Marcus Fischer, Axel Winkelmann

Kapitel 5. Das Steuersystem

Der Begriff des Steuersystems ist in der Literatur unterschiedlich belegt. Aus rechtswissenschaftlicher und aus politischer Perspektive wird der Begriff zumeist verwendet, um das Vorhandensein steuerrechtlicher Regelungen sowie deren Zusammenhänge untereinander zu charakterisieren – eine an Regeln und Prinzipien orientierte Gesamtheit von Gesetzen, Steuerrechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften.

Robert Helbig

Kapitel 14. Kapitel: Vorvertragliche Regelungen, Verträge und Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB)

Auch im Bereich PR existiert eine Vielzahl von Verträgen mit unterschiedlichen Bezeichnungen, Zielsetzungen und Regelungsbereichen. Die in der Praxis üblichen Bezeichnungen der Verträge wie »Lizenzvertrag«, »Berater-« oder »Beratungsvertrag«, »Rahmenvertrag«, »Dienstvertrag«, »Werkvertrag«, »Nutzungsvertrag«, »Archivvertrag «, »Agenturvertrag«, »Projektvertrag« oder »Pitchvertrag«, »Produktionsvertrag «, »Projekt-Auftrag« usw. werden dabei oft uneinheitlich, teilweise synonym, aber auch manchmal in Widerspruch zum tatsächlich Gewollten verwandt.

Alexander Unverzagt, Claudia Gips

Kapitel 2. PRECIRE Technologies

Das folgende Kapitel PRECIRE Technologies gliedert sich in drei große Unterkapitel. Abschn. 2.1 befasst sich mit der theoretischen Hinführung zur Technologie PRECIRE® und wurde von Anja Linnenbürger verfasst, Abschn. 2.2 ist eine gemeinsame Arbeit von Anja Linnenbürger und Christian Greb zu den Messebenen, Merkmalen und Anwendungsbereichen von PRECIRE® und Abschn. 2.3 befasst sich abschließend mit einer Ausführung von Christian Greb und Dr. Dirk C. Gratzel zu den Gütekriterien von PRECIRE®.

Anja Linnenbürger, Christian Greb, Dirk C. Gratzel

Kapitel 4. Externe Validierung der Sprachanalysetechnologie PRECIRE ® – Verbindungen mit Impression Management, self-monitoring und politischen Fertigkeiten

„Language is the currency of most human social processes. We use words to convey our emotions and thoughts, to tell stories, and to understand the world. It is somewhat odd, then, that so few investigations in the social sciences actually focus on natural language use among people in the real world“.

Ricarda Hübner, Lena Schaumlöffel, Svenja Thiel, Klaus P. Stulle

Kapitel 2. Customer Experience Management – Der Weg ist das Ziel

„Customer Experience Management“ (CEM) steht für eine Vielzahl an Maßnahmen zur Steigerung der Loyalität und des Umsatzes. Wobei CEM weiter gefasst sein und nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter und Partner – in den Wertschöpfungsprozess inkludieren sollte. Durch das Schaffen relevanter und positiver Erlebnisse, entlang individueller Lebenszyklus-Phasen und Kontaktpunkte, gilt es, nicht länger das Unternehmen und dessen Produkte und Dienstleistungen, sondern die Menschen ins Zentrum des Handelns zu rücken. Dabei gilt: Denke groß, starte smart: Der Weg ist das Ziel.

Kevin Goldhausen

Digitalisierung der Bankfilialen vor dem Hintergrund neuer, strategischer Anforderungen im Privatkundengeschäft

Eigentlich ist Retail Banking einfach. Der Sparer leiht seiner Bank Geld, wofür sie ihm einen angemessenen Zins bezahlt. Das Geld wird von der Bank transformiert und an Kreditnehmer zu einem höheren Zins weiterverliehen. Die Zinsdifferenz garantiert dem Kreditinstitut eine auskömmliche Rendite. Ergänzt wird das Geschäft durch Provisionserträge aus dem Wertpapierhandel und weiteren Kontrakten. Klingt einfach, ist aber in den vergangenen Jahren zunehmend schwierig geworden.

Markus Keck, Johannes Stoll

6. Arbeits- und Gesundheitsschutz

Jedes Jahr bringen mehrere Krankenkassen jeweils einen Gesundheitsreport heraus, der die häufigsten Krankheiten auflistet, die zur krankheitsbedingten Abwesenheit von Arbeitnehmern führen. In den letzten Jahren waren neben Atemwegserkrankungen, Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems und Verletzungen insbesondere psychische Erkrankungen immer häufiger der Grund für die Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern. Dass psychische Erkrankungen bald sogar den nicht unbedingt rühmlichen ersten Platz für krankheitsbedingte Abwesenheit vom Arbeitsplatz einnehmen werden und man auch in Zeitungen immer häufiger vom Burnout-Syndrom liest, zeigt, dass eine dringende Notwendigkeit besteht, solchen Erkrankungen aktiv vorzubeugen.

Cornelia Schneider

Chapter 4. Unternehmenstätigkeit

In der Regel gehört es den ureigenen Aufgaben eines Unternehmens, die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte in die “eigene Hand” zu nehmen und hierfür die entsprechenden Ressourcen zu planen und bereitzustellen.

Siegfried von Känel

Kapitel 3. After-Sales-Service-Geschäftsmodelle von Schweizer Unternehmen in China

Die ersten beiden Kapitel haben gezeigt, dass China für Schweizer Unternehmen zu einem bedeutenden Markt geworden ist, der die Firmen aber auch mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Eine Herausforderung besteht darin, ein profitables After-Sales-Service-Geschäft aufzubauen. After Sales Services haben im Vergleich zum Produktverkauf an Bedeutung gewonnen. Unternehmen entwickeln sich von reinen Produzenten zu Dienstleistungsanbietern. Doch diese Entwicklung fällt gerade im chinesischen Markt schwer.

Markus Prandini, Ralph Lehmann, Helene Blumer, Jacqueline Keller

Chapter 3. Kundenbindung als Zielgröße

Vor dem Hintergrund einer verstärkten Wettbewerbsintensität, immer homogener werdender Leistungen und sich ständig wandelnder und heterogener werdender Kundenanforderungen hat sich in den 1990er Jahren ein Paradigmenwechsel im Marketing vollzogen (vgl. Grönroos 1994, S. 4; Martin 2009, S. 21). Er zeichnet sich durch die Abkehr vom anonymen Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing aus. Unternehmen streben demnach nicht mehr nach dem kurzfristigen Abschluss von Transaktionen, sondern fokussieren ihre Marketingaktivitäten auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung langfristiger, werthaltiger Geschäftsbeziehungen (vgl. Fornell/Wernerfelt 1987, S. 337; Oliver 1999, S. 33; Töpfer 2008a, S. 15).

Steffen Silbermann

Chapter 1. Problemstellung und Konzeption der Untersuchung

In immer stärkerem Maße rückt auch im Internethandel die Erhaltung wertvoller Kundenbeziehungen – anstatt der Gewinnung von Neukunden – in den Fokus des Kundenmanagements (vgl. Töpfer 2008a, S. 30). Dabei wurde älteren Kunden lange Zeit nur wenig Beachtung geschenkt – nicht nur, aber insbesondere auch im Internethandel. Hier ist in den letzten Jahren ein Umdenken zu erkennen. Um erfolgreiche und stabile Geschäftsbeziehungen aufzubauen, ist jedoch ein fundiertes Wissen über die Anforderungen und Besonderheiten der Zielgruppe 50plus an bzw.

Steffen Silbermann

Chapter 6. Ergebnisse: Schülerfirmen aus Sicht von Lehrpersonen

Im Folgenden werden die Ergebnisse der vorliegenden Schülerfirmenstudie vorgestellt. In den Interviews haben sich vier zentrale Themenbereiche aufgetan, welche die Lehrkräfte auf unterschiedliche Art und Weise bearbeiten. Die handlungsleitenden Orientierungen, die sich im Rahmen dieser Aspekte zeigen, hängen eng mit der Unterrichtsgestaltung durch die Lehrkräfte zusammen.

Isabelle Penning

Chapter 3. Ergebnisse und Interpretation

Der Ergebnis- und Interpretationsteil der vorliegenden Arbeit baut sich entlang der zu beantwortenden Forschungsfragen (vgl. Kap. 1.10.2) auf und beinhaltet zum Teil Interpretations- und Diskussionsanteile, die sich auch in Kapitel 4 Diskussion und Ausblick hätten darstellen lassen können. Die Autorin hat sich dafür entschieden, die Ergebnisse direkt im Anschluss an ihre Darstellung zu interpretieren, um dem Leser die aufgezeigten Zusammenhänge leichter zugänglich zu machen.

Nora-Corina Jacob

Kapitel 12. Automatisierte Kollaboration und Prozesse in der Softwareentwicklung – Wandel von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur

Im Gegensatz zum klassischen Verständnis einer rein funktionalen Unternehmensorganisation wird DevOps als Prozessverbesserungsansatz in Softwareunternehmen vorgestellt, bei dem das Prinzip der Agilität auf die gesamten Wertschöpfungsprozesse der Softwareentwicklung übertragen wird. Neben einer primär technisch orientierten, durchgängigen Automatisierung dieser Prozesse sind weitere Maßnahmen für die Umsetzung notwendig. Dies betrifft die Methodologie der Softwareentwicklung selbst (Feature Driven/Lean Software Development), aber genauso organisatorische und kulturelle Veränderungen im Unternehmen, wie die Bildung von funktionsübergreifenden, kollaborativ organisierten Teams, die Übertragung von Verantwortung auf Team- und Mitarbeiterebene bis hin zu neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden, aber auch an die Projektleitung und an das Management.

Jasmin Fluri, Klaus-Georg Deck

Kapitel 2. Neuausrichtung des App und Smartphone Commerce

Der Wechsel von Desktop zu Mobile und die damit einhergehende Verschiebung der Besucherfrequenzen bzw. der Bestellungen in Richtung Smartphone und Tablet verändern das Nutzerverhalten der Kunden grundlegend. Zusätzlich greifen immer mehr Smartphone User auf Apps zurück, die offensichtlich zunehmend als Shopping-Kanal genutzt werden. Mittlerweile gilt die Devise „Online ist Mobile und Mobile ist App“. Was aber eine App bieten muss, um User nachhaltig zu überzeugen und zum Kauf anzuregen, ist für die meisten Anbieter immer noch unklar. Nicht nur die „App Store Optimization“ bestimmt über den Erfolg oder Misserfolg einer App, sondern vor allem auch die App Retention, also die Kundenbindung. Studien weisen nach, dass die Nutzung von Apps die Kundenbindung erhöht, zu einem höheren Umsatz per Kunde führt sowie Kauffrequenzen der Nutzer steigert. Darüber hinaus sind Apps in hohem Maße SEO-relevant und daher geeignet, die Marketingeffizienz zu steigern. Da sich die App- und Smartphone-Technologien in rasantem Tempo weiterentwickeln werden, sollten für die Umsetzung einer erfolgreichen App- und Smartphone-Strategie aktuelle Trends berücksichtigt werden Diese betreffen vor allem das Instant Shopping, Mobile Payment sowie Internet der Dinge.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 1. Vorbereitungen zur Existenzgründung

In diesem Kapitel wird die Planung der Firmengründung aus der Perspektive von Software-Architekten beschrieben.

Falk Wurster, Karsten Dallmeyer

Kapitel 1. Die richtigen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb in Ihrem Unternehmen

Bevor man sich Gedanken zum Thema „Vertriebskönnen“ macht, sind gerade in der Zeitarbeit einige grundlegende strategische Punkte zu klären. In diesem Kapitel zeigen wir auf, warum es so wichtig ist, sich mit seinem Markt vertraut zu machen, die interne Ausrichtung der Niederlassung zu planen und Vertriebsstrukturen festzulegen, bevor man mit der Akquise neuer Kunden und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beginnt.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

2. Inhalte eines Franchisevertrages

Nahezu jeden Franchisevertrag eröffnet eine sogenannte Präambel, meist gefolgt von dem ersten eigentlichen Paragrafen mit einer Überschrift wie „Vertragsgegenstand“ oder „Vertragsrechte“. Die Präambel, das Vorwort des Franchisevertrages, hat meist keinen unmittelbaren rechtlichen Gehalt, allenfalls lassen sich indirekt aus den dortigen Formulierungen bestimmte Anforderungen und Erwartungen der Vertragsparteien erkennen. Die Präambel führt ein in das konkrete Franchisesystem, erläutert mit einigen kurzen knappen Worten die Entstehung des zugrunde liegenden Geschäftskonzeptes und seine besondere Stellung auf dem Markt. Die Präambel hat häufig fast werblichen Charakter, im äußersten Falle jedoch muss sich der Franchisegeber an seinen überschwänglichen Anpreisungen messen lassen, wenn hinter seinem Konzept nicht allzu viel an besonderen Ideen und an speziellem Know-how steckt.

Hermann Riedl, Martin Niklas
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