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Kundensegmentierung

weitere Buchkapitel

Kapitel 8. Management von Marketing-Effektivität und -Effizienz im Einzelhandel: Ein kombiniertes Modell des wahrgenommenen Kundenwerts und des Customer Lifetime Value *

In diesem Beitrag entwickeln wir ein Framework, das den vom Kunden wahrgenommenen Wert und den Customer Lifetime Value für das Unternehmen kombiniert, um die Marketing Accountability im Einzelhandel zu fördern. Ziel ist es, die Entwicklung von Marketingmaßnahmen zu unterstützen und deren Auswirkungen auf die Effektivität und Effizienz des Marketings zu messen, auch wenn die Tiefe der verfügbaren Daten begrenzt ist. Nach seiner konzeptionellen Entwicklung wenden wir das Verfahren auf einen Kraftstoffeinzelhändler in Deutschland an. Der Teil des Frameworks, der sich auf den vom Kunden wahrgenommenen Wert bezieht, schlägt zwei beispielhafte, segmentspezifische Marketingmaßnahmen vor, die von dem Kraftstoffhändler umgesetzt wurden. Die Anwendung des Customer Lifetime Value-Modells zeigt nicht nur die Auswirkungen dieser Maßnahmen, sondern liefert auch so genaue Prognoseschätzungen, dass Einzelhändler, die unser Verfahren anwenden, keine Kontrollgruppe mehr einsetzen müssen, um die Wirksamkeit einer bestimmten Marketingmaßnahme nachzuweisen.

Kaveh Rouhi, Ingmar Geiger
Kapitel 3. Vorgehensweise zur Anwendung Digitaler Geschäftsprozesse auf Basis von Künstlicher Intelligenz

Initialer Schritt für der Generierung von KI-Anwendungen ist die Definition der Strategie. Aufbauend auf der Strategie wird das Geschäftsmodell konzipiert und die Projektumsetzung geplant.

Christian Aichele
Kapitel 6. Aktuelle Einsatzbereiche der KI innerhalb des Finanzdienstleistungssektors

Die künstliche Intelligenz und deren Technologien haben bereits und werden auf viele Branchen und Bereiche Einfluss ausüben. Die Finanzdienstleistungsbranche stellt hierbei keine Ausnahme dar. In diesem Kapitel werden einige der Einsatzbereiche der künstlichen Intelligenz im Sektor der Finanzdienstleistungen aufgezeigt und kurzweilig die Adaptionsmöglichkeit bzw. die Exklusivität betrachtet.

Thorsten Rink
4. Künstliche Intelligenz

Künstliche Intelligenz (KI) ist die vielseitigste Digitale Technologie, die in diesem Buch vorgestellt wird und gehört zu den am häufigsten verwendeten Schlagwörtern in den heutigen Medien. Sie wird oft in Verbindung mit den verwandten Begriffen Maschinelles Lernen, Neuronale Netze (NN), Big Data und Deep Learning verwendet, die wir in diesem Kapitel ebenfalls besprechen werden. Wir werden sehen, dass Künstliche Intelligenz eine breite Palette von Anwendungen in allen Bereichen der modernen Wirtschaft und Gesellschaft bietet.

Volker Lang
Kapitel 13. Künstliche Intelligenz im Marketing
Ein anwendungsorientierter Überblick

In einer wachsenden Zahl von Unternehmen kommen Anwendungen, die auf künstlicher Intelligenz (KI) basieren, für Marketingzwecke zum Einsatz. Um das enorme Potenzial auszuschöpfen, müssen Marketingverantwortliche die verschiedenen Anwendungsarten verstehen und wissen, wie diese sich weiterentwickeln könnten. Dieses Kapitel bietet einen anwendungsorientierten Überblick über den aktuellen Stand der KI in der Marketingpraxis. Ein Bezugsrahmen wird vorgestellt, der bei der Einschätzung hilft, welche Technologien wann sinnvoll eingesetzt werden können. Dabei werden KI-Anwendungen nach ihrem Intelligenzgrad (einfache Aufgabenautomatisierung oder fortgeschrittenes maschinelles Lernen) und ihrer Struktur (eigenständige Anwendung oder integrierte Plattformlösungen) klassifiziert. Die wichtigsten Herausforderungen und Risiken für Marketingverantwortliche bei der Nutzung von KI-Anwendungen werden analysiert.

Jan Pieper
Kapitel 2. Asset Allokation deutscher Privatanleger

Das zweite Kapitel dient der Einführung in die wesentlichen finanzwirtschaftlichen Theorien. Hierbei werden ausgewählte Charakteristika sowohl der traditionellen als auch der Behavioral-Finance-Theorie dargestellt.

Philippe Krahnhof
9. Good-Practice-Anwendungen, Nutzen und Kosten

In diesem Kapitel wird eine Vielzahl von Good-Practice-Beispielen nach verschiedenen Kriterien und die Kosten-Nutzen-Relation des Wissensmanagements beschrieben. Zunächst werden typische Anwendungen des Wissensmanagements in Funktionalbereichen wie Forschung & Entwicklung vorgestellt. Es schließt sich ein Überblick von Good Practices nach verschiedenen Branchen an – sowohl im privatwirtschaftlichen als auch im öffentlichen Bereich. Bei den Unternehmensgrößen findet eine Differenzierung in Großunternehmen, KMU und Start-ups statt. Ferner ist dem globalen und dem interkulturellen Wissensmanagement ein eigener Abschnitt gewidmet. Und auch von Pionieren des Wissensmanagements, prominenten Digitalunternehmen und preisgekrönten exzellenten Wissensorganisationen können Lessons Learned übertragen werden. Abschließend werden die Nutzeffekte des Wissensmanagements zusammengefasst und in Relation zu den verschiedenen Kosten gestellt (Abb. 9.1).Wie im Kap. 1 bereits begründet soll aufgrund der Komplexität und Dynamik des Themas „Wissensmanagement“ und der oft nicht einfachen Übertragbarkeit von Lessons Learned auch in diesem Kapitel meist zurückhaltender von Good-Practice-Beispielen anstelle von Best-Practice-Beispielen gesprochen werden. Es wird darauf hingewiesen, dass die Einordnungen der Anwendungen in diesem Kapitel um die zahlreichen Good-Practice-Fallstudien ergänzt werden, die im Abschn. 1.3.1 in der Tab. 1.1 zusammengefasst sind und im Verlauf des Buchs den entsprechenden Teilthemen zugeordnet sind. Der Autor empfiehlt, beim Studium der folgenden Abschnitte mithilfe der obigen Tabelle und der jeweiligen Branche gegebenenfalls auch nochmals die im Buch verteilten Beispiele zu identifizieren und zu sichten. Damit soll der Anspruch dieses Kapitels „Good-Practice-Anwendungen“ eingelöst werden – insbesondere auch zusammen mit den Lessons Learned und Empfehlungen zur Vorgehensweise bei der Einführung im Kap. 8 .

Michael W. M. Müller
1. Vision & Vertriebsstrategie

Die meisten großen Dinge beginnen mit einer Vision oder einem Ziel, nach dem wir streben können – auch wenn Helmut Schmidt einst meinte, „wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“. In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Themen Vision und Strategie im Mittelstand leider oft sträflich vernachlässigt oder lediglich in Ansätzen verfolgt werden. Nach meiner Schätzung haben nur etwa ein Drittel der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) eine Strategie schriftlich formuliert und im Unternehmen hinreichend kommuniziert. Die Erfahrung zeigt eindeutig, dass Unternehmen mit einer klaren Strategie auf lange Sicht erfolgreicher, zukunftsfähiger und unempfindlicher gegenüber Schwankungen und Krisen sind. Es existieren zigtausende an Managementratgebern zu diesen Themen – und fast genauso viele Tools. Die meisten müssen Sie nicht kennen – und schon mal gar nicht anwenden. Aber ich möchte Ihnen gerne in diesem Kapitel die Strategiewerkzeuge vorstellen, die Sie nun wirklich in Ihrer TOOLBOX haben und anwenden können sollten. Fragen und testen Sie sich selbst: Verbringen Sie Ihre Zeit eher damit, auf die nächsten drei bis fünf Jahre zu schauen? Oder konzentrieren Sie sich auf den nächsten lukrativen Auftrag?

Markus Milz
5. Kundenbeziehungsmanagement

Da es, wie verschiedene Studien übereinstimmend belegen, siebenmal schwerer und teurer ist, einen Neukunden zum Kauf zu bewegen (also zu gewinnen) als einen Bestandskunden, macht es Sinn, ist es also effektiv und effizient, bei der Marktbearbeitung mit dem bestehenden Kundenstamm zu beginnen. Dieses Kapitel beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wie gewonnene Kunden gehalten werden und wie die Kundenbeziehung weiter ausgebaut werden kann, nachdem die Potenziale und die Bedeutung dieser Kunden hinreichend analysiert wurden. Eine potenzialorientierte Marktbearbeitungsstrategie benötigt eine Kundensegmentierung, die hier mit praktischen Handlungsanweisungen beschrieben wird. Anhand der vorgestellten Methoden zur Messung und Gestaltung der Kundenzufriedenheit, werden Sie in die Lage versetzt, Maßnahmen zur Nutzung aller Möglichkeiten des Cross- und Upselling zu definieren und umzusetzen.

Markus Milz
Kapitel 2. Konzeptionelle und theoretische Grundlagen

Ausgehend von dem systematischen Rahmenwerk in Abbildung 1.1 werden in diesem Kapitel die konzeptionellen und theoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit dargelegt. In Abschnitt 2.1 stehen die zentralen Begrifflichkeiten und deren definitorisches Verständnis im Fokus. In Abschnitt 2.2 folgt eine detaillierte Betrachtung der ressourcenbasierten Theorie als wesentliche theoretische Grundlage dieser Untersuchung.

Moritz Tischer
Kapitel 3. Studie I – B2B-Customer-Experience-Management-Kompetenz: Konzeptualisierung, Abgrenzung und Typen

Die erste Studie ist in Form eines wissenschaftlichen Arbeitspapiers aufgebaut und befasst sich mit der Konzeptualisierung, Abgrenzung und den Typen von CXM als organisationale Kompetenz in B2B-Märkten. Ziel dieses Kapitels ist es daher, die in Abschnitt 2.4 formulierten Forschungsfragen 1 bis 3 zu beantworten.

Moritz Tischer
Kapitel 15. Heuristische Verfahren

Reale Problemstellungen sind häufig sehr komplex und umfangreich, so dass entsprechende Modelle nur mit hohem Rechenaufwand oder gar nicht exakt gelöst werden können. Einen alternativen Lösungsansatz stellen dann oft heuristische Verfahren bzw. Heuristiken in Form systematischer Suchverfahren zur Generierung von Lösungen dar, mit denen zwar nicht notwendig optimale, aber zumindest zufriedenstellende Lösungen in akzeptabler Zeit gefunden werden können.

Udo Bankhofer
Kapitel 4. Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen: Wie Sie mit Data Management Impact erzielen

Der Verwaltungsrat eines Hidden Champions im deutschsprachigen Raum mit über 1 Mrd. EUR Umsatz trifft sich zu einer seiner vier Sitzungen pro Jahr. Der Präsident ist Miteigentümer und Familienmitglied und seit über 30 Jahren im Unternehmen tätig, auch operativ. Er fragt sich, wie mit den neuen technologischen Herausforderungen und Zukunftstechnologien umgegangen werden soll. Und überhaupt: Sind virtuelle bzw. erweiterte Realitäten (VR/AR), Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) und Blockchain-Lösungen für seine Firma relevant? Zukunftstechnologien ermöglichen nicht nur komplett neue Geschäftsmodelle, sondern Sie bieten allen Unternehmen – ganz unabhängig von ihrem Betätigungsfeld – die Möglichkeit, sich Vorteile zu verschaffen: Kostenersparnis, Effizienz, Geschwindigkeit, Innovation. Und vieles mehr.

Anja Lagodny, Nikolai Graf Lambsdorff
Kapitel 25. Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends: Nachhaltiges Wachstum durch den Fokus auf den Kunden

Auch bei Familienunternehmen besteht, gefördert durch vergangene Erfolge, bisweilen die Neigung, ein wenig zu produktionslastig zu agieren. Da wird immer noch gerne hauptsächlich in „Bricks and Mortar“ investiert. Natürlich sind viele Familienunternehmen auf Basis einer Erfindung oder technologischer Entwicklung entstanden. Was aber wollen die Kunden von heute oder morgen? Im weiteren strategischen Sinne bedeutet Kundenzentrierung, alle strategischen Überlegungen vom Konsumenten denkend zu beginnen. Kundenzentrierung geht Hand in Hand mit einer Kultur der Kundenobsession, welche über alle Hierarchieebenen und Funktionen hinweg gelebt und weiterentwickelt wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei, dass vor allem auch jene Funktionen kundenzentriert agieren, welche traditionell weit vom Kunden entfernt sind. Dafür müssen neben der Bereitstellung geeigneter Daten auch organisationale Veränderungen angegangen werden.

Victor Graf Dijon de Monteton, Mathias Margreiter
5. Voraussetzungen erfolgreicher nachhaltiger Geschäftsmodelle

Dieses Kapitel handelt von Exzellenz. Es beschreibt Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Entwicklung und Positionierung von nachhaltigen Geschäftsmodellen. Als Grundlage für die Darstellung der Erfolgsfaktoren dienen zahlreiche praxisnahe Studien und wissenschaftliche Quellen.

Klaus-Michael Ahrend
Kapitel 2. CRM-Prozesse gestalten und kundenorientiert ausrichten

Prozesse sind eine wichtige Grundlage im CRM, da sie einerseits die Leitplanken festlegen, die den Mitarbeitenden eine Orientierung für die Umsetzung der CRM-Maßnahmen, die Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen geben. Andererseits stellen Prozesse auch klare Regeln auf, auf deren Basis Teile der Prozesse durch CRM-Systeme automatisiert werden können. Somit bilden die Prozesse auch die Grundlage für die spätere Auswahl der passenden Technologie.Dieses Kapitel beleuchtet alle Kernprozesse des CRM: Der strategische Prozess gibt die Vision und Ziele vor, die das Unternehmen mit CRM erreichen möchte, sowie die strategischen Maßnahmen, die dazu in der Praxis umgesetzt werden sollen. Die analytischen Prozesse umfassen die Erstellung einer validen und zentralen Datenbasis, mittels derer kontinuierlich Kundenwissen generiert und im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht wird. Die operativen CRM-Prozesse umfassen die Bereiche Marketing, Vertrieb, Leistungserstellung und Service. Sie stellen sicher, dass die Strategie auch an den Schnittstellen zu den Kunden umgesetzt wird und die Mitarbeitenden konkrete Orientierungspunkte haben.Bei den operativen Prozessen werden speziell die Aktivitäten betrachtet, die für den Aufbau der Kundenbindung relevant sind. Im Bereich Marketing sind dies die Lead-Generierung und Qualifizierung sowie das Kampagnenmanagement. Für den Vertrieb liegt der Fokus auf Opportunity Management, Angebotsmanagement und Vertragsmanagement. Die Leistungserstellung ist insoweit für die Kundenbindung relevant, als dass das Kundenwissen und das Kundenfeedback mit in das Qualitäts- und Innovationsmanagement integriert werden sollte. Im Service Bereich sind besonders das Servicemanagement und das Feedbackmanagement für den Aufbau der Kundenbeziehungen relevant.

Jasmin Altenhofen
Kapitel 4. Schwellenkonzeptorientierte, wirtschaftsdidaktische Entrepreneurship Education aus komplexitätswissenschaftlicher Perspektive

Nachdem in Kapitel 2 das Potenzial des Schwellenkonzeptansatzes für Entrepreneurship Education aus wirtschaftsdidaktischer Perspektive erarbeitet wurde und der Stand der Forschung in Kapitel 3 die bestehende Forschungslücke konturiert hat, wird hierauf aufbauend nun ein Vorschlag zur Untersuchung der forschungsleitenden Frage entwickelt. Unter Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen zu wirtschaftsdidaktischer Entrepreneurship Education und zum Schwellenkonzeptansatz sowie der hierzu in 2.3.3 hergeleiteten Desiderate werden im Rahmen von Abschnitt 4.1 im ersten Schritt „Effectuation“ und „Geschäftsmodell“ als entrepreneuriale Schwellenkonzeptkandidaten diskutiert. Es folgt sodann die Ausarbeitung schwellenkonzeptgeleiteter Lernarrangements, die insbesondere an den mit Schwellenübertritten verbundenen nichtlinearen Eigenschaften des Lerngeschehens ausgerichtet sind (vgl. 4.2).

Jan-Martin Geiger
3. Kundenzentrierung – der Kunde als Startpunkt

Die Machtverhältnisse zwischen Kunden und Unternehmen verschieben sich durch die Digitalisierung. Die Kunden steigern ihre Nachfragemacht und nehmen über soziale Medien direkten Einfluss auf Unternehmen und deren potenzielle Kunden. Auf der anderen Seite entstehen für Unternehmen durch die Verarbeitung von Kundendaten neue Chancen. Mit einer ganzheitlichen, konsistenten Gestaltung und Optimierung aller Kundenkontaktpunkte kann die durch das Markenversprechen hervorgerufene Erwartung des Kunden erfüllt werden. Entscheidende Herausforderung dabei ist, die Angebotsoptimierung auf der Basis von Kundensegmenten nicht singulär zu betrachten, sondern die gesamte Organisation holistisch auf die Kunden auszurichten.Ausgehend von der Entwicklung der Kundenorientierung wird in diesem Kapitel die Bedeutung und Notwendigkeit einer kundenzentrierten Organisation vorgestellt. Warum sollte der Kunde immer am Anfang stehen und nicht das Ende der Wertschöpfungskette bilden? Warum kann nur der explizite Fokus auf den externen Kunden zum Erfolg führen? Und welche Konzepte existieren, um den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen? Tiefgehend werden die Konzepte der Customer Experience, User Experience, Co-Creation, Customer Insights und Human Centred Design vorgestellt und mit konkreten Praxisanwendungen hinterlegt. Metriken zur Messung der Kundenzentrierung im Unternehmen schließen das Kapitel ab.

Jürgen Gehm
Kapitel 1. Einführung in die Automobilbranche im Umbruch und die urbane Mobilitätsrevolution

Der Faktor „Mobilität“ ist entscheidend für die soziale und wirtschaftliche Entwicklung einer Nation. Im letzten Jahrhundert wurde der private Gebrauch von Autos in großen Teilen der Welt zur Norm und die Automobilindustrie – von Tier-n-Zulieferern bis hin zu global agierenden OEMs – hat in vielen Wirtschaften eine Schlüsselposition eingenommen. Im 21. Jahrhundert steht die Branche vor neuen technologischen (und umweltbezogenen) Entwicklungen, die ihre Geschäftsmuster unweigerlich neu gestalten werden. Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und das Internet der Dinge sind nur einige der Schlüsselfaktoren für die Automobilbranche. Die Arbeit präsentiert mögliche Phänotypen für Mobilität und Smart City-Szenarien 2030 und stellt die darunterliegenden Geschäftsmodelle vor. Sie betrachtet auch die Akteure, die einen erheblichen Einfluss auf die weitere Entwicklung der Automobillandschaft haben – welche Rolle spielt hier der menschliche Faktor? Und welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat die automatisierte und geteilte Mobilität auf bestehende Wertschöpfungsketten und Einnahmequellen? Die Beantwortung dieser Fragen unter Berücksichtigung sozialer, wirtschaftlicher, finanzieller und politischer Dimensionen bietet dem Leser eine umfassende Bewertung der Automobilgeschäftsumgebung 2030.

Martin Lempp, Patrick Siegfried
Kapitel 5. Geschäftsmodell 2030: Eine Metamorphose des Automobillandschafts

Die Umgestaltung des Automobillandschafts wird von der Konvertierung von Städten in multi-modale smarte Städte mit urbanen Infrastrukturen begleitet, die die Grundlage für die neuen fortschrittlichen Formen der Mobilität bilden. Gesetzgeber, Gemeinden und Hersteller müssen zusammenarbeiten, um eine funktionierende digitale und datenbasierte Infrastruktur als Rückgrat der smarten Stadt bereitzustellen. Darüber hinaus müssen sich die OEMs in einem zunehmend komplexen Wettbewerbsumfeld neu ausrichten, das neue, früher nicht-industrielle Akteure, Start-ups und globale IT-Unternehmen umfasst. Die Bildung von Partnerschaften und strategischen Allianzen wird eine Schlüsselrolle bei der Aufrechterhaltung ihrer wettbewerbsfähigen Fähigkeiten spielen. Der Umfang der Wertschöpfungsintegration, d. h. die Neuausrichtung der horizontalen und vertikalen Tiefe der eigenen Wertschöpfung, ist entscheidend für die Positionierung am Markt und für die Zugänglichkeit zu neuen Umsatzquellen. Nachverkaufserträge und wiederkehrende Erträge für Dienstleistungen, die während des Lebenszyklus bereitgestellt werden, bestimmen die Zuordnung und Monetarisierung von Umsatzpools – sowohl im Automobilsektor als auch in früheren Nicht-Branchen-Industrien. In einem Exkurs werden die rechtlichen Implikationen neuer Versicherungs- und Preismodelle diskutiert.

Martin Lempp, Patrick Siegfried
Kapitel 3. Ideenformulierung

Das Kapitel 3 befasst sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam und dessen bzw. deren Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Durch diesen Businessplan erfährt die Gründungsidee eine schriftliche Formulierung bzw. Darstellung. Entsprechend sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Welche allgemeinen Informationen müssen zu den Gründern hinsichtlich deren Qualifikation und Vision im Rahmen eines Businessplans gemacht werden? Wie sieht die Aufgaben- bzw. Rollenverteilung zwischen den Gründern aus und welche Beteiligungsverhältnisse liegen vor? Wie gestaltet sich die Organisation innerhalb des Gründerteams und welche Regeln gilt es hierbei zu beachten?

Tobias Kollmann
Kapitel 8. KKS-Schema: Entscheidungsparadigmen in Abhängigkeit von Kontingenz, Kognitionen und Strukturdeterminanten

Das Kapitel stellt die Zusammenhänge zwischen Entscheidungsparadigmen (Effectuation, Causation, Bricolage, Improvisation, Trial & Error [Strategieabsenz]), unterschiedlichen Kontingenzgraden (Sicherheit, Unsicherheit [im engeren Sinne], Komplexität, radikaler Unsicherheit usw.) und Strukturdeterminanten (Zeit, Ressourcenaktivierbarkeit) dar. Das hierfür entworfene Kontingenz-, Kognitions-, Strukturdeterminanten-Schema (KKS-Schema) gründungstheoretischer Entscheidungsparadigmen zeigt zum einen an, welche Entscheidungsparadigmen Entscheidungsträger:innen in idealtypischen Situationen kontingenzbedingt zur Verfügung stehen. Zum anderen verdeutlicht das Schema, welche individuellen Kompromisse in nicht idealtypischen Situationen möglich (oder nötig) sind und inwiefern diese von bestimmten Strukturdeterminanten abhängen. Der zweite Abschnitt des Kapitels demonstriert eine Analyse des Einflusses kognitiver Ressourcen (bspw. Defizite) auf konkrete Entscheidungssituationen und der durch Kognitionen ermöglichten Transformationen zwischen Entscheidungsparadigmen. Damit erweist sich das Schema mit Forschungsergebnissen kompatibel, die koexistierende Entscheidungsparadigmen in Organisationen feststellen. Das Kapitel schließt mit einer Anwendung des KKS-Schemas auf einen ausgewählten Wissensbereich. Am Beispiel von Marketingwissen erfolgt die Anwendung der ausformulierten Grundprinzipien des KKS-Schemas in einem praxisnahen Entscheidungsbereich.

Sebastian L. Grüner
7. Gemeinsam mit strategischen Kunden Lösungen entwickeln

Wir befassen uns nun mit dem dritten Schritt des SAM-Prozesses – der gemeinsamen, kollaborativen Wertschöpfung. Dies ist der Schritt, der wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Arbeit und die Rolle des strategischen Kundenmanagers hat. In dieser Phase wollen wir den Wert und die strategische Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen und Herausforderungen der Kunden und dem, was wir als Anbieter leisten können, validieren. Wir wollen sicherstellen, dass unsere Lösungen so weit wie möglich immer einige innovative Komponenten enthalten, damit wir uns gegenüber der Konkurrenz besser differenzieren können. Vor allem aber – und das ist die eigentliche Herausforderung – wollen wir das Wertversprechen fertigstellen und quantifizieren. Dieser Schritt ist also äußerst kritisch, denn wir werden den geschaffenen Wert monetarisieren und den strategischen Kunden davon überzeugen, dass unsere Lösung einzigartig ist und dem Kunden mehr Geld bringt als jede andere Wettbewerbslösung. Die Methodik der Summit Group, das Third Box Thinking™, bietet einen überzeugenden Ansatz zur gemeinsamen Wertschöpfung und Monetarisierung.

Phil Styrlund, James Robertson
3. Demografische und soziologische Gesellschaftsveränderungen: Diversity als Chance und Herausforderung

Wie eingangs schlaglichtartig beleuchtet, ist das Thema „Demografie“ seit den 80er-Jahren in Deutschland (wie in den meisten westlichen Industrieländern) durchgängig mehr oder minder prominent in den Medien vertreten. Jedoch ist es bei all den nach Aufmerksamkeit heischenden Buch-, Magazin- oder Zeitungstiteln zuweilen hilfreich, einfach nur auf die nüchternen Zahlen des Statistischen Bundesamtes zu schauen. So zeigt die dynamische Grafik für die Bevölkerungsvorausberechnung von 2022–2060, wie sich die Alters- und Genderstruktur der deutschen Gesellschaft unter speziellen Bedingungen verändern wird. Startet man mit der Animation 1950 und lässt sie bis 2060 durchlaufen, lassen sich indirekt die Auswirkungen von drei Einflussfaktoren auf ihre Verformung erkennen. Die höhere Lebenserwartung (Schätzungen schwanken hier zwischen 1,5 und 3,5 Jahren pro Jahrzehnt) bzw. geringere Sterberate in der vertikalen Variation bzw. Streckung, in der horizontalen Variation i. S. einer „Bauchigkeit“ in Jahren mit hohen Geburtenraten (genannt Babyboom; am höchsten 1964) und einer „Schnürung“ in Jahren mit abnehmenden Geburtenraten (1965 als „Pillenknick“ bezeichnet). In der Variation der beiden Dimensionen spricht man bei einer volkswirtschaftlich idealtypischen Altersschichtung (= hohe Anzahl an Geburten, eher geringere Personenanzahl mit hohem Alter) von der „Pyramide“. Die Altersschichtung hat sich jedoch über das letzte Jahrhundert von der Pyramide über eine Art „Tannenbaum“ (ca. 2010) entwickelt bzw. wird sich 2040 zu etwas verändern, was eher einem Pilz und 2060 eher einem Dönerspieß ähneln wird.

Stefan Stenzel
1. Das Fan-Prinzip: Fans und Fan-Kunden

In diesem Kapitel erklären wir basierend auf der einschlägigen sozialwissenschaftlichen Fachliteratur, wer oder was überhaupt ein Fan ist und welche Merkmale und Verhaltensweisen Fan-typisch sind. Wir arbeiten heraus, warum jede Fan-Beziehung auf Identifikation basiert und vom Fan als einzigartig erlebt wird. Wir zeigen, dass jedes Unternehmen Fans haben kann und entwickeln ein schlankes Messinstrument, das solche Fan-Kunden identifiziert. Fan-Kunden, so belegen wir, sind hochzufriedene und emotional gebundene Kunden, und wir zeigen, dass es mit unserem Fan-Portfolio möglich ist, die Gesamtheit der Kunden in fünf Gruppen von Fans bis zu Gegnern zu segmentieren. Wir weisen nach, dass die Fan-Quote, also der Anteil der Fans an allen Kunden eines Unternehmens, für die Steuerung eines Unternehmens die wesentlich validere Kenngröße ist als die Kundenzufriedenheit. Am Ende werfen wir einen Blick auf die Fan-Quoten verschiedener Branchen.

Roman Becker, Gregor Daschmann
6. Erfolgsfaktoren von FANOMICS

In diesem Schlusskapitel wollen wir auf drei grundsätzliche Erfolgsfaktoren von FANOMICS eingehen: (1) Die konsequente Ausrichtung auf die zentralen Kundenbedürfnisse und die damit einhergehende Orchestrierung sind für viele Unternehmen mit einem Change-Prozess verbunden, der die gesamte Belegschaft betrifft und vom Top-Management vorgelebt werden muss. Daher ist der systematische Awareness- und Akzeptanzaufbau ein wichtiger Erfolgsfaktor. (2) Für die Kosten-Nutzen-Rechnung der Implementierung ist es sehr hilfreich, wenn die Steigerung des Kundenwerts für alle transparent und valide gemessen wird. (3) Schließlich bekommt die Ausrichtung am Kundenwert als zentraler KPI des Unternehmenserfolgs neben den etablierten betriebswirtschaftlichen Kennziffern nur dann die notwendige Aufmerksamkeit, wenn ihre zentralen Steuerungsgrößen Fan-Indikator, Fan-Quote und Kontaktzufriedenheit kontinuierlich gemessen und Zielvorgaben für das Management abgeleitet werden. Diese drei Erfolgsfaktoren stellen wir Ihnen in diesem Kapitel genauer vor.

Roman Becker, Gregor Daschmann
2. Kundenpsychologie im Servicebereich

Kundinnen und Kunden verleihen der dienstleistenden Organisation ihre Existenzberechtigung. Speziell in der Privatwirtschaft sind sie aus zwei Gründen eminent wichtig für den Unternehmenserfolg. Zum einen sind sie Co-Produzenten im Wertschöpfungssystem. Ohne Kundinnen und Kunden kann per definitionem keine Produktion von Dienstleistungen erfolgen. Daher sind die Nachfrager ein wichtiger Faktor der Service Operations eines Anbieters (vgl. Kap. 5 ). Zudem sind sie Transaktionspartner, die als Käufer Verfügungsrechte erwerben (Coase, 1937). Der Umsatz geht letztendlich auf die Kundinnen und Kunden zurück, was sie in den Mittelpunkt des Servicemarketings rückt (vgl. Kap. 6 ). Für ein tieferes Verständnis der angesprochenen Transaktionspartnerschaft sind die Begriffe Kunde, Konsument und Käufer abzugrenzen.

Sabine Haller, Christian Wissing
Kapitel 3. Verbesserung der Prognosequalität im Personalcontrolling
Praktisches Beispiel der Anwendung von multiplen linearen Regressionsmodellen, Regressionsbäumen und Extreme Gradient Boosting zur Vorhersage der krankheitsbedingten Abwesenheit

Für das langfristige Bestehen eines Unternehmens ist es notwendig, schnell und gezielt auf ständige Umweltveränderungen zu reagieren. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf zukünftige Veränderungen hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, mögliche Szenarien für die Entwicklung der internen sowie externen Umgebung vorherzusagen. Die Controlling-Abteilungen, welche regulär kurz-, mittel- und langfristige Prognosen vorbereiten müssen, erhalten heutzutage neue Möglichkeiten in der Auswahl der Forecast-Instrumentarien. Die Regressionsmodelle sowie Predictive Analytics und vor allem Machine Learning stellen keine neuen Analysemethoden dar, jedoch finden sie eher selten Anwendung in Controlling und Planung der Unternehmen. Einer der möglichen Anwendungsbereiche der fortgeschrittenen Analytics im Unternehmenscontrolling stellt die Krankheitsanalyse bzw. -vorhersage dar. Mit dem Ausfall der Arbeitskräfte sind abhängig von der Unternehmenstätigkeit hohe Kosten verbunden. Steigende Aufmerksamkeit zum Thema Gesundheitsmanagement in Unternehmen fordert ebenso die Erstellung aussagekräftiger Analytics, um die entsprechenden Maßnahmen strategisch zu planen. Anhand von Daten eines ostdeutschen Großunternehmens beantworten die Autoren die Frage, wie sich die Prognosequalität des Krankheitsstandes mittels Regressionsmodellen und Predictive Analytics verbessern lässt. Abschließend sind aus dem Beitrag der Nutzen und die Herausforderungen der Anwendung von fortgeschrittenen Prognosemethoden im Personalcontrolling zu entnehmen.

Olga Sagradov, David Müller
Bedeutung der KI-gestützten Wissensabsorptionsfähigkeit für die Kernkompetenzen der Zukunft

Um ihre Kompetenzen an die durch die Digitalisierung entstehenden neuen Anforderungen ständig anpassen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, große Datenmengen zu bewältigen und zu nutzen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei ihre Wissensabsorptionsfähigkeit als ein Bündel an Routinen und Prozessen zur Entdeckung neuer Potenziale in internen und externen Daten bzw. Wissensbeständen sowie zur Implementierung dieser in Innovationsprozessen. In diesem Zusammenhang sind sich Forschung und Praxis darüber einig, dass diese Prozesse ohne Unterstützung von avancierten digitalen Technologien kaum mehr vorstellbar sind. Eine wesentliche Rolle spielt dabei künstliche Intelligenz (KI) als Schlüsseltechnologie, die sich im Lauf der letzten Jahre rasant weiterentwickelt hat. Die Managementliteratur hat sich bislang jedoch kaum mit den praktischen Synergiepotenzialen der Wissensabsorptionsfähigkeit und KI beschäftigt. In diesem Beitrag stellen wir einen ersten analytischen Bezugsrahmen zur Analyse der unternehmensspezifischen Synergien zwischen den Routinen und Prozessen der Wissensabsorption und der KI vor. Basierend auf zwei Fallbeispielen aus der Praxis präsentieren wir unterschiedliche, potenzielle Anwendungsfälle, bei denen der Einsatz der KI-gestützten Wissensabsorption zur besseren Unternehmensperformance führen kann.

Djerdj Horvat, Heidi Heimberger
Kapitel 9. Digitalisierung in der Arbeitsmarktverwaltung – Der „AMS-Algorithmus“ als Bewährungsprobe für die Arbeitnehmer*innenvertretung

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Positionierung der Arbeitnehmer*innenvertretung gegenüber dem Vorhaben des österreichischen Arbeitsmarktservice, einen Algorithmus zur Prognose der Jobchancen von Arbeitslosen einzusetzen. Die empirische Basis hierfür bilden Interviews und Quellen der zwischen 2019 und 2021 durchgeführten Feldforschung zur Dissertation des Autors. Im Fokus steht in diesem Abschnitt, wie der Österreichische Gewerkschaftsbund und die Arbeiterkammer als Teil der Sozialpartnerschaft die Einführung des Algorithmus in den Gremien des AMS mitgestaltet haben und welche Herausforderungen sich dabei für sie ergaben.

Eduard Müller
Kapitel 5. Die Rolle von Vertrauen bei der Nutzung von politischem Micro-Targeting: Qualitative Expert:inneninterviews

Im Rahmen der qualitativen Teilstudie werden drei konkrete Vertrauensobjekte in Rückbezug auf das Vertrauensverständnis aus Kapitel 3 theoretisch fundiert und empirisch untersucht: (1) Vertrauen in Big Data für politisches Micro-Targeting, (2) Vertrauen in politisches Micro-Targeting als institutionelle Anforderung sowie (3) wahrgenommene Auswirkungen von politischem Micro-Targeting auf die Vertrauenswürdigkeit von Parteien. Die Ergebnisse der zwölf qualitativen Expert:inneninterviews mit Kommunikationsverantwortlichen von Parteien auf Landesebene zeigen, dass politisches Micro-Targeting aus soziotechnologischer, technologischer sowie organisationaler Perspektive durchaus aus Sicht der Befragten Risiken birgt und damit ganz unterschiedliche Vertrauensprozesse notwendig werden. Politisches Micro-Targeting wird trotz dieser mannigfaltigen Risiken von den Parteien eingesetzt; in Kombination mit anderen Einflussfaktoren kann dieser Einsatz in Rückbezug auf die Vertrauensforschung mit einer Vertrauenshandlung gleichgesetzt werden. Die drei Vertrauensprozesse sind dabei interdependent und beeinflussen sich gegenseitig.

Natascha Löffler
8. Einführung

Innerhalb der verschiedenen Phasen des Multi-Channel-Marketing-Prozesses bestehen starke Interdependenzen zwischen den jeweiligen Aufgaben und der zugrunde liegenden Informationsbasis. Beispielhaft seien die Zielgruppensegmentierung erwähnt, die nur auf der Grundlage einer umfangreichen Datenbasis durchgeführt werden kann, sowie die Kampagnenplanung, die ebenfalls auf vorhandene oder extern beschaffte Zielgruppeninformationen zurückgreift. Auch im Rahmen der Planung der Multi-Channel-Marketing-Instrumente finden die Informationen über die einzelnen Kunden intensive Verwendung und sind als conditio sine qua non für den erfolgreichen Instrumenteneinsatz zu verstehen. Neue technologische Möglichkeiten versetzen Unternehmen in die Lage zusätzliche Daten zu generieren und bieten ein nie dagewesenes Potenzial der Datenauswertung und Prognose.

Bernd W. Wirtz
17. Strategiedefinition im Multi-Channel-Marketing

Das Management muss im Rahmen des Multi-Channel-Marketings eine Entscheidung darüber treffen, auf welche Art und Weise es den Markt bearbeiten will und welche Strategien gegenüber dem Wettbewerb und den Abnehmern angewandt werden sollen. Damit wird direkt an der Marktsegmentierung angesetzt, da in Bezug auf die Marktbearbeitung vor allem Entscheidungen getroffen werden, die die Anzahl der abzudeckenden Marktsegmente, die Art der Segmentbearbeitung und die Interdependenzen zwischen den Marketingkanälen berücksichtigen. Durch die Festlegung dieser Strategien wird der Grundstein für den Designprozess des Mehrkanalsystems gelegt.

Bernd W. Wirtz
16. Marktsegmentierung im Multi-Channel-Marketing

Im Rahmen der Marktbearbeitung im Multi-Channel-Marketing ist es sinnvoll, den Gesamtmarkt anhand spezieller Kriterien in verschiedene Zielgruppen einzuteilen beziehungsweise zu segmentieren. Dies bildet die Voraussetzung für die optimale Auswahl der Kanäle des Mehrkanalsystems. Unter Segmentierung versteht man in diesem Zusammenhang die Aufteilung eines Gesamtmarkts hinsichtlich der Marktreaktion in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente).

Bernd W. Wirtz
3. Entwicklung von Marketingstrategien

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit strategischen Entscheidungstatbeständen des Marketing. Sie erhalten Einblicke in den Gegenstand und die Aufgaben des strategischen Marketing und erkennen die Bedeutung von Marketingstrategien, machen sich mit strategischen Analyseinstrumenten vertraut, vollziehen wesentliche Typen und Ausprägungen von Marketingstrategien und setzen sich mit Fragen der operativen Umsetzung sowie Implementierung von Marketingstrategien auseinander. Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, dem Leser die Grundlagen zur Erarbeitung und Durchsetzung von strategischen Entscheidungen im Marketing zu vermitteln.

Manfred Bruhn
4. Die Digital Execution

So verfolgt die agile Unternehmensführung das Ziel, die Innovationsfähigkeit und Fehlerkultur im Unternehmen unter Einbezug verschiedener Methoden zu stärken oder etwaige Prozesse zu verbessern.

Tobias Kollmann
2. Das Digital Mindset

Technologische Entwicklungen sind der Treiber für die Veränderungen der Gesellschaft und auch der Wirtschaft.

Tobias Kollmann
Trends in der Marketingautomatisierung
Wie Unternehmen Trends und Innovationen in der Marketingautomatisierung effizient und effektiv für sich nutzen können (und sollten)

Wer sich für Marketingautomatisierung interessiert oder sogar eindeutig dazu bekennt und dieses Thema (pro-)aktiv angeht, sollte sich nicht nur rechtzeitig, sondern frühzeitig, d. h. deutlich früher als der Wettbewerb, mit den aktuellen und zukünftigen Marketing-Automation-Trends beschäftigen. Daher werden im vorliegenden Artikel die relevanten Entwicklungen, Strömungen und Möglichkeiten der Marketingautomatisierung praxisnah vorgestellt und erläutert.

Meike Terstiege
Digital- oder Fachexperte – oder beides? Analyse von Kompetenzprofilen in der digitalen Transformation auf Basis von Stellenanalysen am Beispiel des Marketing-Managers

Die zunehmende Digitalisierung stellt neue Anforderungen an die Profile von Marketingmanagern. Welche konkreten Fachkenntnisse und Kompetenzen die zunehmende Technisierung und Automatisierung von Marketing-Tätigkeiten mit sich bringt, beschreibt dieser Beitrag. Auf Basis einer umfassenden Analyse aktueller Stellenanzeigen für Marketingmanager werden berufliche Anforderungen festgestellt und einem Kategoriensystem zugeordnet. Anhand des herausgearbeiteten Qualifikationsmusters lassen sich Schlussfolgerungen auf die Bedeutung einzelner Kompetenzanforderungen in einer digitalen Zeit ziehen. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Kompetenzanforderungen an Marketingmanager in aktuellen Stellenanzeigen deutlich erkennbar sind. In dieser Hinsicht deuten die Erkenntnisse darauf hin, dass mehrheitlich der Einsatz und Umgang mit digitalen Technologien von Unternehmen und Organisationen gefordert wird. Die Bedeutung einzelner Kompetenzanforderungen wird im Zuge der Untersuchung der jeweiligen Priorität der beruflichen Anforderungen sichtbar, die anhand der Rangfolge der Nennung ermittelt wird. So finden sich Kompetenzanforderungen, die aus dem Einzug der Digitalisierung und digitalen Technologien resultieren, meist vor Qualifikationsanforderungen ohne Bezug zu digitalen Technologien. Zusammenfassend konnte festgestellt werden, dass sich klare Tendenzen identifizieren lassen, die darauf hinweisen, dass sich die Digitalisierung tatsächlich maßgeblich auf die Marketingarbeit und somit auf die Kompetenzanforderungen an Marketingmanager auswirkt.

Matthias Lederer, Fiona Bittmann, Ricarda Merkwitz
Experteninterviews zu Marketing-Automation aus der Sicht von Unternehmen

In diesem Beitrag werden Tim Alexander von der Deutschen Bank und Tim Charly Schmacke von Mercedes Benz Consulting zu Marketingautomation aus der Sicht von Unternehmen interviewt.

Meike Terstiege, Tim Alexander, Tim Charly Schmacke
Die Kunst, die Wissenschaft und die Praxis der Marketingautomatisierung – Herausforderungen für Menschen und Algorithmen

Wir befinden wir uns in einer der bemerkenswertesten Epoche der Menschheitsgeschichte. Daten, Digitalisierung und der technische Fortschritt ermöglichen Unternehmen Innovationen, Erfolgsstrategien und bringen Wachstumspotenzial. Gleichzeitig machen es technologisch gestärkte Kunden vielen Marken schwer, sie mit relevanten Inhalten oder Erlebnissen anzusprechen. Denn der einst vorhersehbare und lineare Weg eines Kunden zum Kauf oder zur Service-Nutzung wurde durch einen neuen, von digitalen Technologien angetriebenen Funnel abgelöst. Kunden durchlaufen verschiedene Lifecycle-Phasen, vom Lead über den Erstkunden und den aktiven Käufer bis hin zum abwandernden oder inaktiven Kunden. Wechselhürden von Plattform zu Plattform, von Produkt zu Produkt, von Dienstleister zu Dienstleister werden zunehmend verringert.

Marina Sverdel, Anna Hannemann
Value-based Pricing von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Anbieter von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau können durch value-based Pricing den erzielten Nutzen beim Kunden mit dem zu zahlenden Preis verknüpfen und somit höhere Preispotentiale ausschöpfen. Durch eine kontinuierliche Ausrichtung auf eine Leistungsverbesserung für einen höheren Kundennutzen kann somit eine beidseitige Win-Win Situation gewährleistet werden. Zur Realisierung von value-based Pricing wird hierzu ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt und schrittweise durch Methoden und Praxisbeispiele beschrieben.

Günther Schuh, Tobias Leiting, Regina Schrank, Jana Frank
3. Die Grundlagen des Digital Shop

Der Digital Shop steht allgemein als Begriff für den digitalen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz digitaler Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein Digital Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32). Man kann also vereinfacht sagen, dass ein Digital Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist (s. Kapitel 1.3.1). Die Grundidee des digitalen Verkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die verkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer (s. Kapitel 1.2) und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des digitalen Informationsaustausches (s. Kapitel 1.3) abgewickelt werden (s. Abb. 97)

Tobias Kollmann
Kapitel 2. Künstliche Intelligenz

Kognitive oder geistige Fähigkeiten von Computern und Maschinen, welchen menschlichen Fähigkeiten ähneln, werden als künstliche Intelligenz (KI) bezeichnet. Hierbei kann es sich um das Lernen aus Erfahrungen oder um die Lösung von Problemen handeln. Die künstliche Intelligenz eines Systems (Computers) kann mit dem sog. Turing-Test (Benannt nach dem britischen Mathematiker Alan M. Turing (1912–1954), vgl. Mainzer (2019) S. 10) analysiert werden, wobei ein Prüfer mit einem intelligenten menschlichen Experten sowie einem Computer parallel kommunizieren kann.

Heinz-Adalbert Krebs, Patricia Hagenweiler
Kapitel 3. Theoretischer Bezugsrahmen zur Erklärung der Akzeptanz von Privatunterkunftsvermittlern

Im vorangegangenen Kapitel lag der Schwerpunkt auf der genaueren Betrachtung der DPVU als wichtiges Segment der kollaborativen Wirtschaft und deren Bedeutung für den Tourismus. Diese Informationen sind die Basis für die im weiteren Verlauf zu erarbeitenden Erklärungsansätze bzgl. der Einstellung der Nachfrager gegenüber digitalen Plattformen für die Vermittlung von Privatunterkünften und die Wirkung auf die Akzeptanz dieser.

Jennifer M. Schietzel-Kalkbrenner
4. Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce

Der Ausgestaltung des Geschäftssystems kommt eine Schlüsselrolle im Online-Handel zu. Sie ist auch Basis für Kanalexzellenz, die erfolgreiche Online-Händler auszeichnet. Diese sind in der Lage, mit ihren Leistungen im E-Commerce den Benchmark zu setzen, und nutzen alle Möglichkeiten der modernen Interaktion. Insgesamt sind acht zentrale Erfolgsfaktoren für das Vorliegen von Webexzellenz im B2C zu beachten. Eine große Herausforderung ist jedoch zunehmend die Nachhaltigkeit der Erfolgsfaktoren, da der Wettbewerb sich immer schneller anpasst.

Gerrit Heinemann
2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur dominierenden Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann
4. Nicht nur Technologie, sondern auch Kultur und Soft Skills

Bei aller Euphorie ob der immensen neuen Möglichkeiten durch die Digitalisierung wird diese häufig lediglich auf die neuen Technologien begrenzt. Dies greift aber deutlich zu kurz. Die Soft Skills, also insbesondere die Organisation und Unternehmenskultur sind mindestens genauso wichtig, häufig sogar wichtiger als die eingesetzte Technologie. Technologie lässt sich ersetzen, Kultur nicht. Die Kultur isst die Strategie bekanntlich zum Frühstück („Culture eats strategy for breakfast“). Gleichzeitig stellte McKinsey in seiner Digitalstudie im Jahr 2016 fest, dass es beim digitalen Mindset am meisten hapert (vgl. McKinsey (2017) Culture for a digital age. McKinsey Quarterly vom 20.07.2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age . Zugegriffen: 01. August 2021).Kultur und die Entwicklung von Soft Skills findet dabei subtiler und evolutionärer statt. Gerade für die Strategieumsetzung ist Kultur entscheidend. Kultur muss wachsen. Ein gemeinsames Verständnis im gesamten Institut ist das Ergebnis eines langen Prozesses. Die digitale Transformation bricht alte Strukturen und Sichtweisen auf und führt zu einer zukunftsorientierten Sicht, die sich von der traditionellen Sicht deutlich unterscheidet.

Christian Glaser
5. IT-Unterstützung

In Kap. 5 (IT-Unterstützung) wird zunächst kurz auf die Historie und die grundlegenden Hardwarekomponenten von Planungs- und Reportinglösungen eingegangen. Bei den Softwarelösungen für die Planungs- und Reportingaufgaben werden spezielle ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogramme, spezielle Softwareprogramme (basierend auf relationaler Datenbanktechnik) und Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systeme unterschieden. Bei Data-Warehouse- bzw. Business-Intelligence-gestützte Systemen stehen u. a. die OLAP-Datenmodellierung, die OLAP-Speicherkonzepte, die ETL-Prozesse, die unterschiedlichen Analysewerkzeuge, wie z. B. Cockpit- und Dashboard-Lösungen sowie Portale im Vordergrund der Untersuchung. Zudem werden die neusten Entwicklungen im BI-gestützten Controlling mit Unterstützung der traditionellen und explorativen BI aufgezeigt, u. a. Big-Data-Technologie, Data Discovery, Data Visualization, Data Mining, Predictive Analytics, Künstliche Intelligenz, Chatbots, RPA, App-Technologie, Self Service BI sowie Cloud Computing. Big Data hilft u. a. bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit (In-Memory-Technologie) von großen heterogenen Datenmengen. Über die App-Technologie mit ihren Kacheltypen lassen sich moderne Navigationsoberflächen schaffen. Data-Discovery- bzw. Visual-Discovery-Werkzeuge unterstützen Big-Data-Analytics hinsichtlich ihrer Prognose- und Analysefähigkeit. Vor allem das Data Mining und Predivtive Analytics erhalten durch informationstechnische Verfahren der Künstliche Intelligenz einen weiteren Schub für Analyse- und Prognoseaufgaben, u. a. durch Machine Learning, Deep Learning und Neuronale Netze. Chatbots sind computergestützte Dialogsysteme, durch die sich neue Möglichkeiten einer schnelleren und ressourcengünstigeren Informationsversorgung für die Anwender erzielen lassen. Mit der robotergesteuerten Prozessautomatisierung (RPA) gibt es einen weiteren IT-Ansatz, der als Zwischentechnologie im Controlling genutzt werden kann, um aufwendige manuelle IT-Pflege durch Softwareroboter zu ersetzen. Cloud Computing stellt eine interessante Outsourcing-Option für Unternehmen dar, bei der IT-Leistungen und -Services über fremde IT-Ressourcen genutzt werden können. Weitere Neuerungen betreffen die Themen Datenqualität und Datenmodellierung. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das Thema „Mobile BI“, bei dem es um den Ausbau von leistungsfähigen mobilen Analyse- und Planungslösungen mit Hilfe von Tablets, Handys und anderen mobilen Endgeräten geht.

Dietmar Schön
Kapitel 1. Die veränderte Perspektive: Adlerblick statt Tunnelblick

Die zentrale Aufgabe des Managements besteht darin, durch die Generierung von Gewinnen das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Im Marketing wird die Befriedigung von Kundenbedürfnissen als zentrales Mittel gesehen, um diesen Zweck zu erreichen. Allerdings führen unsichere Rahmenbedingungen und eine gefühlt steigende Komplexität zu extremen Herausforderungen. Während in der Vergangenheit eine stärkere funktionale Vertiefung aus Managerperspektive subjektiv für mehr Sicherheit in der Entscheidungsfindung sorgte, ist derzeit ein Perspektivwechsel erforderlich. Nur ein ganzheitlicher Ansatz gewährleistet, dass ein Unternehmen kundenwertzentriert geführt werden kann und dabei zwei Wertperspektiven vereinigt: Erstens den Wert, den das Unternehmen für den Kunden generiert („Perceived Value“) und zweitens den Wert, den das Unternehmen im Sinne von monetären und nicht-monetären Effekten aus der Kundenbeziehung zieht.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 4. Kernfunktion Kundennutzen: Was sind die tatsächlichen Kundenbedürfnisse?

Die Analyse von Verbraucherbedürfnissen ist eine Kernfunktion nicht nur für die Vermarktung bestehender Produkte, sondern auch für die Veränderung von Produkten, Dienstleistungen und für das Innovationsmanagement. Grundsätzlich ist die Frage zu stellen, wie der Kaufentscheidungsprozess stattfindet und welche Zufriedenheit mit der Nutzung einhergeht. In einer Welt zunehmend instabiler Konsumentenpräferenzen bzw. einer stärkeren Individualisierung des Produktangebots und rapider Marktveränderungen besteht ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darin, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu antizipieren. Dies setzt zum einen voraus, aus einem Methodenset das geeignete Instrumentarium nutzbar zu machen, welches die offensichtlichen (artikulierbaren) und versteckten Bedürfnisse erkennbar macht und diese in Merkmalsattribute übersetzt. Zum anderen sind eine Unternehmenskultur, die diese Informationen als Entscheidungsgrundlage nutzen möchte sowie geeignete Prozesse erforderlich, mit deren Hilfe sich Kundennähe in einen kontinuierlichen und bereichsübergreifenden Ansatz entwickelt.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 9. Die Zusammenführung der Wertperspektiven: Die Value-to-Value-Segmentierung im praktischen Einsatz

Customer Relationship Management (CRM) zählt zu den am meisten verwendeten – und mittlerweile geschmähten – Schlagwörtern der Management- und Beraterzunft, obwohl die originäre Idee eine sehr hohe Überlappung zum Marketing aufweist und ihre Umsetzung wertsteigernd wirken kann. Das Problem: Oftmals fehlt bei den Ansätzen ein strategisches Gesamtkonzept, welches sich an den entscheidenden Erfolgsgrößen Kundennutzen („Value-to-the-customer“) und Kundenwert („Value-of-the-customer“) orientiert. Es handelt sich dabei um zwei Seiten einer Medaille. In der Regel werden die Dimensionen als zwei unterschiedliche Wert- und Argumentationsstränge betrachtet. Entscheidend ist aber die Verzahnung dieser beiden Größen, um eine Nutzengenerierung für den Kunden („Value-to-the-customer“) sowie eine Wertsteigerung für das Unternehmen im Sinne eines „Value-of-the-customer“ zu erzielen. Vorgestellt wird ein Ansatz, der beide Dimensionen integriert. Darauf aufbauend erfolgt die Diskussion der Praktikabilität der Value-to-Value-Segmentierung basierend auf Beispielen aus dem B2B- sowie B2C-Bereich.

Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 2. Ausgewählte Rahmenbedingungen im Konsumgütersektor

Zunehmende Konzentrations- und Verdrängungsprozesse prägen den deutschen Konsumgütersektor und verschärfen die Wettbewerbssituation. Insbesondere die voranschreitende Handelskonzentration und das damit verbundene Wachstum der Handelskonzerne tragen zu dieser Entwicklung bei.

Hans Christian Jansen
1. Grundlagen empirischer Forschung in quantitativen Masterarbeiten

Das Verfassen einer Masterarbeit ist eine komplexe Herausforderung. Masterand*innen müssen in ihrer Abschlussarbeit davon überzeugen, dass sie eine Befähigung zum selbstständigen wissenschaftlichen Arbeiten im Verlauf ihres Studiums erlangt haben. Um diese wahrgenommene Komplexität zu reduzieren, hilft es, sich die einzelnen Stufen des Forschungsprozesses vor Augen zu führen und sich somit gedanklich schrittweise der Masterarbeit zu nähern. In einem ersten wesentlichen Schritt ist zunächst ein interessantes Forschungsthema zu finden, auf Basis wissenschaftlicher Literatur eine konkrete Forschungslücke offenzulegen und ein entsprechendes konkretes Forschungsproblem zu spezifizieren. Für die Lösung des Forschungsproblems oder auch Beantwortung der Fragestellung der Untersuchung gilt es dann in einem weiteren Schritt, ein geeignetes Untersuchungsdesign zu kreieren. Dabei werden gerade quantitative Designs häufig als besondere Hürde betrachtet. Auch hier hilft das Herunterbrechen in kleinere Einheiten, die sequenziell durchlaufen werden: Operationalisierung, Stichprobenziehung und Datenerhebung, Datenaufbereitung und -analyse, deren Grundzüge bereits mit dem Untersuchungsdesign festgelegt werden. Letztere sollten bereits bei der Planung einer quantitativen Masterarbeit durchdacht und entsprechend mit der/dem Betreuer*in abgestimmt werden. Auf dieser Basis steht einer erfolgreichen quantitativen Masterarbeit dann (fast) nichts mehr im Wege.

Silvia Boßow-Thies, Oliver Gansser
2. Käuferverhalten

Dieses Kapitel führt in das Thema Käuferverhalten ein. Dabei werden Erkenntnisse aus mehreren Forschungsdisziplinen herangezogen. Kenntnisse zu den Komponenten, die das Käuferverhalten steuern, sind für Marketingentscheidungen unentbehrlich. Zu den das Verhalten steuernden Faktoren zählen einerseits die psychischen Prozesse von Konsumenten, welche aktivierende und kognitive Komponenten enthalten. Andererseits sind Umweltfaktoren bedeutsam, denn Konsumenten agieren in einer physischen und sozialen Umwelt, die ebenso auf das Kaufverhalten einwirkt.

Jörn Redler, Sebastian Ullrich
Kapitel 5. Ausblick Machine Learning & Künstliche Intelligenz

Der Begriff der Künstlichen Intelligenz (KI) kann sehr missverständlich sein. Künstliche Intelligenz basiert letztlich auf Algorithmen, die von Menschen programmiert wurden und unterscheidet sich nur in einem wesentlichen Aspekt von herkömmlichen Computerprogrammen, nämlich dass die Programme mithilfe der Algorithmen selbst lernen können, was als Machine Learning bezeichnet wird.

Bernd Heesen
Kapitel 2. Data Science

Empirische Wissenschaften wie Biologie, Chemie, Ingenieurswissenschaften, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften basieren auf dem Beobachten, dem Messen und Erheben von Daten und der Durchführung von Experimenten, um den Untersuchungsgegenstand besser zu verstehen. Der Erkenntnisgewinn erfolgt über Beobachtung, Beschreibung, Erklärung und die Vorhersage von Phänomenen.

Bernd Heesen
8. Vom Proof-of-Concept zum Full-Scale-Product
Herausforderung bei der Entwicklung & Skalierung von Digitalisierungs- und KI-Use-Cases

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) gewinnen zunehmend an Bedeutung und bieten ein riesiges Potenzial für Unternehmen. Der nachfolgende Beitrag beleuchtet die verschiedenen Entwicklungsstufen von Digitalisierungs- bzw. KI-Use-Cases und legt einen besonderen Fokus auf die Entwicklungsaktivitäten und die anschließenden Skalierungsmöglichkeiten – vom Proof-of-Concept zum Full-Scale-Product. In der Praxis scheitern bisher viele Vorhaben bereits in einer sehr frühen Phase, bedingt durch prozessuale, technische und organisatorische Hürden. Der Beitrag liefert wichtige Ansatzpunkte, damit Unternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen können, um mittels Digitalisierung und KI neue Erkenntnisse zu generieren und diese quantifizierbar bzw. nutzbar zu machen. Die zunehmende Automatisierung bietet zudem die Möglichkeit Komplexität beherrschbar zu machen, Prozesse effizienter zu gestalten und Kosten einzusparen, um somit den eingeschlagenen Weg der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern.

Falk Hinderberger
Dienstleister für die Unternehmenskommunikation: Analyse, Distribution, Organisation, Evaluation

Dienstleister für die Unternehmenskommunikation sind typischerweise Kommunikations-, Werbe-, Internet- und PR-Agenturen. Ein sich ausdifferenzierendes Aufgabenspektrum der Unternehmenskommunikation lässt jedoch weitere Anbieter in den Vordergrund treten. Anhand der typischen Aufgabenfelder der (verstärkt ineinander übergehenden) internen und externen Unternehmenskommunikation werden in diesem Beitrag die wichtigsten Schnittstellen zwischen Unternehmen und Dienstleistern beleuchtet, die Leistungen ergänzend zur oder jenseits der klassischen PR-Arbeit fokussieren. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Analyse, Distribution, Organisation und Evaluation von Unternehmenskommunikation. Leistungsspektren und Zusammenarbeit werden anschließend in gebotener Kürze skizziert. Ziel ist es, Kommunikationsentscheidern eine praxisnahe Handlungsgrundlage zu liefern, die schlaglichtartig aufzeigt, anhand welcher Kriterien Entscheidungen für oder gegen Kooperationen getroffen werden können.

Lars Harden
Kapitel 4. Verfeinerung der entworfenen Methodik zur produktbasierten Bewertung von Kundenbeziehungen im Maschinen- und Anlagenbau durch die Detailanalyse ausgewählter Einflussgrößen

Zur Verfeinerung der produktbasierten Kundenlebenszyklusrechnung lassen sich weitere markante Einflussgrößen herausarbeiten, die sich aus den Besonderheiten des Maschinen- und Anlagenbaus ableiten lassen und die häufig eher pauschalierend in den Bewertungsansatz integriert werden. Hierzu zählen vor allem das Cross-Selling-Potenzial, das Referenzpotenzial und die Kundentreue. Der entworfene produktbasierte Bewertungsansatz bietet an dieser Stelle mehrere Integrationsmöglichkeiten, die je nach Einflussgrößenwirkung nutzbar sind. Die Verfeinerung der Methodik wird analytisch angegangen, indem die Haupt- und Nebenwirkungen der identifizierbaren Einflussgrößen untersucht und anschließend in den kundenorientieren Bewertungsansatz integriert werden. Hierzu werden alle methodischen Schritte vorgestellt, die auch die Übertragung auf weitere Einflussgrößen erkennen lassen. Insgesamt handelt es sich um eine methodische Vereinferung des zuvor vorgestellten Bewertungsansatzes, der im Kern dem internen Rechnungswesen zuzuordnen ist, sich auf einen zentralen Fall aus dem Absatzmarketing richtet und im Vorgehen sowie in der Ausgestaltung der Lösung den Prinzipien einer entscheidungsunterstützenden Managementfunktion des heutigen Controlling entspricht.

Marcel Röser
26. Der Einfluss der Digitalisierung auf das Angebot von Kulturbetrieben – Herausforderungen und Lösungsansätze

Deutschland gilt als das Land der Dichter und Denker – Kunst und Kultur haben seit jeher einen hohen Stellenwert. Dennoch müssen sich die Kulturbetriebe hierzulande mit Themen der Digitalisierung auseinandersetzen und ihre Chancen ausloten, um auch für ein zukünftiges Publikum interessant zu bleiben. Daher beschäftigt sich der folgende Beitrag mit der Frage, welchen Einfluss die Digitalisierung auf das Angebot von Kulturbetrieben hat und wie sie die Chancen nutzen können, um ihre Angebote in eine digitale Welt zu überführen und weiterzuentwickeln. Denn nur, wenn Kulturbetriebe einen ganzheitlichen Transformationsprozess – angefangen bei der internen Organisationskultur – wagen, gelingt es ihnen, neue Geschäftsmodelle zu etablieren und ein breites Publikum anzusprechen. Daher zeigt der Beitrag auch Modelle zur Strategieentwicklung auf und skizziert Beispiele einer gelungenen digitalen Transformation als Orientierungshilfe.

Susan Winkler
4. Marketing-Strategie

In diesem Kapitel lernt der Leser, verschiedene Strategiekonzepte kritisch zu bewerten und einzusetzen, die Ausgestaltung der wettbewerbsorientierten Strategien nachzuvollziehen, kundenorientierte Strategien für verschiedene Unternehmen zu entwickeln und unterschiedliche Konzepte der Marktsegmentierung zu erläutern und einzusetzen.

Ralf T. Kreutzer
Mikrogeografische Marktsegmentierung

Die Markt- und Kundensegmentierung ermöglicht es, eine Marketingstrategie optimiert nach der jeweiligen Zielgruppe auszurichten. Die Marktsegmentierung betrachtet dabei den Gesamtmarkt inkl. Wettbewerber nach bestimmten Kriterien aller potenzieller Käufergruppen, während die Kundensegmentierung dies nur für vorhandene Unternehmen und potenzielle Kunden eines Unternehmens vornimmt. Beide Segmentierungen bilden hinsichtlich ihres Kaufverhaltens oder kaufverhaltensrelevanter Merkmale homogene Gruppen, die sich voneinander unterscheiden. Dabei wird von unterschiedlichen Bedürfnissen und demografischen Eigenheiten beim Kaufverhalten der Verbraucher ausgegangen, die anhand von Modellen und Methoden sowie Werkzeugen der Datengewinnung und -analyse erklärt werden. Gerade in Zeiten von Big Data steigt die Menge der verfügbaren Informationen über Märkte und Kunden nahezu täglich. Dank moderner Analytics gilt es, diese Daten wertschöpfend zu nutzen, sodass die (statistisch) sichtbar werdenden Kundenpotenziale besser ausgeschöpft werden können. In der Praxis kann diese Herausforderung mit einer hybriden Anwendung aus Markt- und Kundensegmentierung über mikrogeografische Modelle gelöst werden. Mittels Verschneidung von Befragungsdaten und adressgenauen, flächendeckenden soziodemografischen Daten können Marktforschungsergebnisse sowohl in den Gesamtmarkt als auch ins CRM übertragen werden. Ein solches System ist z. B. das der Limbic®Types, welches Konsumverhalten durch Motivation und Emotion erklärt. Die resultierenden Cluster werden in einem Praxisbeispiel erstmals mikrogeografisch für alle deutschlandweiten 22 Mio. Adressen räumlich lokalisiert.

Özlem Doger-Herter, Barbara Wawrzyniak
Customer Journey Analytics

Potenzielle Kunden bereits dann zu entdecken, wenn sie gerade erst beginnen, sich mit Möglichkeiten der Bedarfsdeckung zu befassen, sie mit individuellen Kommunikationsmaßnahmen bis zur Kaufentscheidung zu begleiten und sie auf diesem Weg immer wieder zu überraschen und zu begeistern, gilt als Schlüsselfaktor des Marketings. Die Customer Journey ist das Instrument der Wahl hierzu, doch die gebräuchlichen Vorgehensweisen stoßen immer wieder an Grenzen. Unternehmen verfügen aber über eine Vielzahl von Daten, mit deren Hilfe sie wertvolle Einsichten in Mindset und Verhalten Ihrer potenziellen und aktuellen Kunden gewinnen, die Grenzen der CJ deutlich verschieben und so ihre Conversionrate steigern können. In diesem Beitrag zeigen die Autoren, wie sich (Big) Data Analytics und Customer Journey wertschaffend miteinander verbinden lassen, wie man methodisch am besten hierbei vorgeht, welche Instrumente zur Analyse eingesetzt werden und wie sich wesentliche Fallstricke und Risiken vermeiden lassen.

Marcus Albrecht, Tobias Schlüter
3. Künstliche Intelligenz verstehen und in der Organisation verankern

Die Entwicklung von KI-Anwendungen ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Die Komplexität ist hoch und die Skalierbarkeit von KI-Anwendungen setzt eine gewisse technologische Expertise voraus. In diesem Kapitel lernen Sie, was Künstliche Intelligenz bedeutet. Wir spannen den Lernbogen über sämtliche Arten des maschinellen Lernens. Ich gebe Ihnen Hinweise zu den Systemen, die Sie benötigen werden. Am Ende vereinheitlichen wir die gesamten Prozesse und entwickeln somit Ihre KI.

Laurenz Wuttke
2. In digitaler Kommunikation mit dem Kunden

Fast bei jeder Interaktion zwischen Kunden und einem Unternehmen fallen heute Daten an. In diesem Kapitel lernen Sie, wo Kunden während ihrer Customer Journey Daten hinterlassen. Sie erfahren, wie Sie aus dieser Datensammlung eine strukturierte 360-Grad-Kundensicht entwerfen, um Erkenntnisse aus diesen wertvollen Daten zu ziehen. Auf dieser Grundlage treffen Sie Vorhersagen für das zukünftige Kundenverhalten.Erst wenn Sie Ihre Daten systematisch in einer Plattform zusammenführen und eine Datengrundlage für das maschinelle Lernen schaffen, werden Sie das volle Potenzial der datengetriebenen Marketing- und Vertriebsprozesse ausschöpfen können. Kundenorientiert, skalierbar und mit hoher Reichweite.

Laurenz Wuttke
4. Anwendungsfälle und Praxisbeispiele von Künstlicher Intelligenz im Marketing und Vertrieb

Für die Aufgabe, in jeder Phase der Kundenbeziehung die richtige Entscheidung im Marketing und Vertrieb zu treffen, gibt es verschiedene Ansätze der Künstlichen Intelligenz. Customer-Lifetime-Value-Prognosen helfen Ihnen, Ihr Werbebudget zu optimieren, Affinitätsmodelle, das Kaufverhalten vorherzusagen, und Empfehlungssysteme, das richtige Produktangebot auszuspielen. In diesem Kapitel lernen Sie, wo und wie Sie Künstliche Intelligenz konkret einsetzen können, welche Daten Sie brauchen und welche Konzepte sich nutzen lassen, um das Kundenverhalten vorherzusagen. Anhand von Beispielen aus der Praxis zeige ich Ihnen, wie erfolgreich der Einsatz sein kann und was die Unternehmen verbessern konnten.

Laurenz Wuttke
3. Kundenmanagement

Finanzdienstleister schließen nicht nur Verträge ab, sondern begründen Kundenbeziehungen. Das Kundenmanagement befasst sich dabei systematisch mit der Neugewinnung von Kunden, der Kundenbindung und der Rückgewinnung von abgewanderten Kunden.Die Neugewinnung von Kunden wird regelmäßig durch eine Segmentierung sowohl der potenziellen Kunden als auch des Absatzmarktes unterstützt. Das Ziel ist hierbei, einerseits möglichst homogene Kunden- oder Marktsegmente zu gewinnen, andererseits aber auch durch eine entsprechende Größe der Segmente die Vertriebs- und Marketingprozesse effizient darstellen zu können.Die Segmentierung erfolgt zum einen auf Grundlage von Erfahrungswerten, zum anderen aber auch in enger Zusammenarbeit mit IT-gestützten Data-Mining-Ansätzen. Insbesondere bei der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge und umfangreicher Datenmengen ist eine IT-Unterstützung nahezu unerlässlich.Eng mit der Segmentierung ist regelmäßig auch die Erhebung des Kundenwerts verbunden. Auf Basis des Kundenwerts wird etwa die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen bemessen. Anhand dieses Werts wiederum wird beispielsweise der maximale Aufwand für Rückgewinnungsmaßnahmen festgelegt. Ein entsprechend strukturiertes Rückgewinnungsmanagement nimmt regelmäßig einen sehr zentralen Bestandteil des Kundenmanagements ein.Ziel des Churn Managements als weiterem wichtigem Bestandteil des Kundenmanagements ist es, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu erkennen und die Abwanderung zu verhindern. Damit muss ein Churn Management aber auch eng mit Maßnahmen der Kundenbindung und der Ermittlung der Kundenzufriedenheit abgestimmt sein.

Christian Glaser
4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser
Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse der Kunden und deren Bedürfnissen sowie der Kundenerfahrung entlang der Customer Journey. Das bislang bewährte Wissen über Kunden reicht nicht mehr aus. Gerade die B2B-Kunden haben sich in den letzten Jahren massiv verändert. Sie fordern die Möglichkeit sich eigenständig zu informieren, zu vergleichen und das am besten über sämtliche analoge und digitale Kommunikations- und Vertriebswege. Gleichzeitig werden Wertschöpfungsketten komplexer und digitaler. Die möglichst spitze Segmentierung, also die Auswahl einer möglichst kleinen und damit homogenen Kundengruppe, liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der einzelnen Buying-Center-Teilnehmer des Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast basierend auf Predictive-Sales-Analytics-Lösungen lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 2. MARKT – Strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse und strategische Marktplanung

Ohne aktuelle Kenntnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds lassen sich Prioritäten im strategischen Vertriebsmanagement nicht systematisch ableiten. Die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse schafft ein Grundverständnis für die Marktentwicklung und Marktdynamik in allen relevanten Zielmärkten eines Unternehmens. Für die strategische Marktanalyse existiert ein breites Spektrum an Methoden, die das grundlegende Marktprofil, die weitere Marktentwicklung, den Marktlebenszyklus sowie das Marktumfeld untersuchen. Die strategische Wettbewerbsanalyse zielt auf die Untersuchung der Branchenstruktur sowie des Strategie-, Leistungs- und Reaktionsprofils des Wettbewerbs. Das dreistufige Vorgehensmodell der strategischen Marktplanung greift auf die Ergebnisse dieser Analysen zurück: Es identifiziert relevante Marktsegmente, bewertet und priorisiert systematisch Zielmärkte und führt die strategische Marktpositionierung des Unternehmens durch. In B2B-Märkten stehen grundsätzlich fünf strategische Differenzierungskonzepte zur Marktpositionierung zur Verfügung: Eine Differenzierung zum Wettbewerb ist über den Preis, das Produkt, den Service, den Vertriebskanal sowie ergänzend das Image möglich.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer
Kapitel 2. Kundenfokus revolutioniert die Arbeitswelt

Agiles Arbeiten besitzt einen starken Kundenfokus. Das hat zur Folge, dass Produkte immer mehr mit entsprechenden Dienstleistungen vermarktet werden. Zur Entwicklung werden neben den klassischen Methoden neue, datengetriebene genutzt. Als Folge entstehen neue Funktionen im Unternehmen, zum Beispiel im Bereich Data Science oder Artificial Intelligence. Unterm Strich wird die gesamte Erlebniswelt des Kunden bedient. Da sich diese laufend ändert, müssen die Produkte und Services auch entsprechend weiterentwickelt werden. Ein wesentliches Element der Umsetzung sind agile Teams, die eigenverantwortlich arbeiten und exzellente Kommunikationsfähigkeiten besitzen. Die Teams werden über ein Führungsteam orchestriert. Dieses Führungsteam ist verantwortlich für die Einführung und Weiterentwicklung des agilen Denkens und Arbeitens, während die Teams die Umsetzung der unternehmerischen Ziele sicherstellen.

Ingo Gaida
Kapitel 3. Marktsegmente bilden

Für das Bilden von Segmenten werden in diesem Kapitel mehrere Methoden vorgestellt und bewertet. In der Makrosegmentierung werden Kunden aufgrund direkt beobachtbarer Kriterien und in der Mikrosegmentierung nach aus dem Verhalten abgeleiteten Merkmalen gruppiert. Abschließend wird beschrieben, wie die Marktsegmente aus Gruppen von Kundenunternehmen und Produktangeboten gebildet werden.

Paul Ammann
Kapitel 5. Marktsegmente bearbeiten

Ein weiterer Schritt in der Marktsegmentierung bildet die unterschiedliche Bearbeitung der gewählten Segmente. Dieses Kapitel erläutert die Ausrichtung des Marketing-Mix auf die Zielsegmente, das segmentspezifische Vertriebsmanagement, die notwendigen Organisationsänderungen sowie den Umgang mit Widerständen bei der Einführung der marktsegmentspezifischen Marktbearbeitung.

Paul Ammann
Kapitel 6. Finanzierungen in der Internetökonomie

In diesem Kapitel werden kurz die gängigsten Finanzierungsinstrumente für Unternehmen vorgestellt, dabei spielen alternative Finanzierungsmöglichkeiten eine größere Rolle (Mezzanine Instrumente, Leasing etc.). Da sich die Finanzwelt auch neben den technologischen Einflüssen stark ändert, beschäftigt sich dieses Kapitel mit Termingeschäften und gibt auch eine Einführung in die Welt der „Behavioral Finance“. Im Fokus steht darüber hinaus eine Einführung in das finanzwirtschaftliche Portalgeschäft, dass das Wesen der Internetökonomie widerspiegelt.

Harald Meisner
Kapitel 12. Marketing-Controlling: Marketingeffektivität und -effizienz sicherstellen

Marketing-Controlling wird nachfolgend als Sicherstellen von Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung definiert; anschließend werden die Methoden und Instrumente dieser Funktion im Überblick präsentiert. Ausführlich wird herausgearbeitet, welchen besonderen Herausforderungen das Marketing-Controlling gegenübersteht sowie welche unterschiedlichen Ansätze möglich sind, um ein zufriedenstellendes Marketing-Controlling zu etablieren. Ziel des Beitrags ist es, dass Marketingführungskräfte einen Stufenplan entwickeln können, um sowohl den „Return on Marketing“ in ihrem Unternehmen sicherzustellen als auch ihre Marketing Performance zu steigern.

Sven Reinecke
11. Marketing in 2022ff. – Agilität als das „New Normal“

Agilität im Marketing Performance Management ist schon seit Jahren ein zentraler Hebel zur Steigerung des Marketing-ROI. Aber insbesondere in Zeiten, in denen das Unternehmensumfeld häufigen Veränderungen unterliegt und Entscheidungen unter großer Unsicherheit getroffen werden müssen, ist sie ein absolut kritischer Erfolgsfaktor:

Sascha Stürze, Markus Hoyer, Claudio Righetti, Matthias Rasztar
7. Individuelles Targeting und Privacy

In Kap. 3 sind wir auf die immensen Größenordnungen an Investments eingegangen, die mittlerweile in digitales Marketing fließen und auf den Anteil, der möglichst individuell ausgesteuert wird.

Sascha Stürze, Markus Hoyer, Claudio Righetti, Matthias Rasztar
Kapitel 1. Leitfaden zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

In dem Leitfaden zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle zeigen Karlheinz Bozem, Anna Nagl, Peter Hoch und Max-Robert Salzer, wie Unternehmen den durch disruptive Technologien ausgelösten Wandel und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen der Marktbedingungen gestalten können. Geschäftsmodelle müssen im besten Fall nur justiert und im herausforderndsten Fall neu entwickelt werden. Damit innovative Ansätze digitaler Geschäftsmodelle die höchst mögliche Kundenakzeptanz erreichen, sind alle Interessengruppen, also die Stakeholder – d. h. Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner, usw. – in den Entwicklungs- und Realisierungsprozess miteinzubeziehen. Der Aufbau eines optimalen Ökosystems und einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft gelingt insbesondere über Design Thinking, Open Innovation, empirische Forschung und Customer Experience Maps. Die Fallstudien und Praxisbeispiele in diesem Buch zeigen anschaulich die Realisierung der so entwickelten digitalen Geschäftsmodelle.

Karlheinz Bozem, Anna Nagl
Kapitel 1. Digitale Transformation von Dienstleistungssystemen – Beidhändige Innovationen für vernetzte Wertschöpfungsszenarien

Die Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Dienstleistungssysteme ist eine Kernaufgabe für Unternehmen und die Dienstleistungsforschung gleichermaßen. Obwohl bereits seit etlichen Jahren Verfahren und Instrumente für das sogenannte Service Systems Engineering entwickelt und erprobt wurden, fehlen noch immer anwendungstaugliche Methoden, mit denen Dienstleistungsinnovationen agil und kontextbezogen umgesetzt werden können. Dienstleistungsinnovationen werden in Unternehmen häufig noch immer „auf Sicht“ oder aber nach Maßgabe konzeptionell nicht geeigneter Vorgehensmodelle der Produktentstehung entwickelt. Mit der DIN SPEC 33453 haben wir federführend einen neuen Ansatz entwickelt, der Dienstleistungsinnovationen durch drei Hauptphasen umsetzt: Analyse, Gestaltung und Transformation. Ausgehend von dieser Methode müssen wir in der Dienstleistungsforschung zukünftig die Einführung von Dienstleistungsinnovationen und die Transformation bestehender Strukturen noch stärker in den Blick nehmen. Auch sollten wir inkrementelle Innovationen, die im Tagesgeschäft bei der Durchführung von Dienstleistungsprozessen entstehen, strukturiert als Innovationen aufnehmen. Als Ausgangspunkt dieser Überlegungen schlagen wir die Zusammenführung des Service Systems Engineering mit dem Management von Dienstleistungssystemen vor, die sich so zu einem „beidhändigen“ Ansatz für die Etablierung von Dienstleistungsinnovationen durch Digitalisierung ergänzen.

Daniel Beverungen, Verena Wolf, Christian Bartelheimer, Alena Franke
Kapitel 6. Statische und dynamische Objektbewertung mit Hilfe von Scoring-Modellen

Ziel dieses Hauptkapitels ist es, Bewertungen von Einzelobjekten aufzuzeigen. Diese können statisch verwendet werden, wenn die Ergebnisse – der Score – beispielsweise mit einem Sollwert verglichen, aber auch dynamisch, wenn Veränderungen des Scores über einen Zeitverlauf beobachtet werden sollen. Natürlich könnten auch die Scores mehrerer Objekte miteinander verglichen werden, womit wir aber wieder bei der NWA wären, und tatsächlich sind die in den Hauptkapiteln 5, 6 und 7 beschriebenen Anwendungsfälle nicht überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen. Lassen wir hier etwas akademische Unschärfe zu!

Jörg B. Kühnapfel
Kapitel 6. Monetarisierung von maschinengenerierten Onlinedaten – Branchenübergreifende Chancen und Herausforderungen

Unternehmen können in der heutigen Zeit mithilfe von fortgeschrittenen Formen der Datenanalyse Erkenntnisse erzielen, die sich unmittelbar in Wettbewerbsvorteile umsetzen lassen. Ermöglicht wird dies insbesondere durch eine exponentiell zunehmende Menge an maschinengenerierbaren Onlinedaten sowie verbesserte Möglichkeiten der Verknüpfung und Verarbeitung von Daten. Eine solide und zugleich adaptierbare Infrastruktur zur Datensammlung und -speicherung stellt folglich eine der relevantesten Säulen für wirtschaftlichen Erfolg in den kommenden Jahrzehnten dar. Dieses Kapitel beleuchtet die relevantesten internen und externen Datenquellen für Unternehmen aus einer betriebswirtschaftlichen Sicht: Welche Besonderheiten bestehen? Welcher Mehrwert kann generiert werden? Welche Trends lassen sich erkennen? Insbesondere wird darauf eingegangen, inwieweit maschinengenerierte Onlinedaten dazu beitragen können, Kundengruppen zu segmentieren, konkrete Zielgruppen adäquater zu adressieren und gewonnene Kunden enger an das Unternehmen zu binden. Zudem sollen Chancen im Hinblick auf Optimierungen des Produktportfolios, verbessertes Qualitätsmanagement und effiziente Ressourcenplanung aufgegriffen werden.

Malte Brettel, Thorsten Beule, Markus Rey, Nathalie Huber
Kapitel 3. Acht Handlungsfelder zum Aufbau einer Digital Excellence

In diesem Kapitel wird in acht Abschnitten detailliert aufgezeigt, mit welchen Schritten ein Unternehmen eine Digital Excellence aufbauen kann. Dieser Prozess beginnt mit der Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien für das digitale Zeitalter. Anschließend werden Konzepte zur Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen präsentiert. Dem schließen sich Konzepte zur Digitalisierung der Wertschöpfungskette an. Anschließend wird dargelegt, wie die IT-Infrastruktur und die Datengrundlagen ausgestaltet werden müssen und welche Einsatzfelder die Künstliche Intelligenz bietet. In einem weiteren Abschnitt werden Konzepte zur Ausschöpfung von Digitalisierungsmöglichkeiten in Marketing und Vertrieb vorgestellt. Überlegungen zur Ausgestaltung der Human-Resource-Strategien sowie von Organisationskonzepten für das digitale Zeitalter schließen sich an. Abschließend wird aufgezeigt, welche Ausgestaltung des Controllings den Transformationsprozess unterstützen kann.

Ralf T. Kreutzer
Kapitel 9. Prozessorientierte InformationssystemeInformationssysteme, prozessorientierte

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir gelernt, wie man qualitative und quantitative Analyseverfahren einsetzt, um Probleme in bestehenden Geschäftsprozessen zu identifizieren. Wir haben auch gesehen, dass viele Prozesse in der Praxis Probleme mit der Durchlaufzeiteffizienz haben. Verschiedene Heuristiken unterstreichen das Potenzial, das im Einsatz von Informationssystemen zur Verbesserung der Prozessleistung liegt. Dieses Kapitel betrachtet Informationssysteme, die die Prozessautomatisierung unterstützen. Zunächst erläutern wir kurz, was ein automatisierter Geschäftsprozess ist. Danach konzentrieren wir uns auf eine bestimmte Technologie, die sich besonders gut für die Prozessautomatisierung eignet, nämlich prozessorientierte Informationssysteme (engl.: process-aware information system) und Geschäftsprozessmanagementsysteme (engl.: business process management system). Diese werden abgekürzt als BPM-Systeme oder BPMS bezeichnet.Geschäftsprozessmanagementsystem Wir stellen die verschiedenen Varianten dieser Systeme vor und erklären ihre Eigenschaften. Schließlich werden wir einige der Vorteile und Herausforderungen diskutieren, die mit der Einführung eines BPMS in einem Unternehmen verbunden sind.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers
Kapitel 4. Vertriebstechnologie: Ein Ozean an Möglichkeiten

Vertrieb ohne Technologie ist nicht nur zukünftig, sondern auch heute schon undenkbar. Denn Technologie kann nicht nur Prozesse optimieren und Tätigkeiten im Vertrieb effizienter gestalten, sondern auch maßgeblich dazu beitragen, neue Vermarktungs- und Vertriebsmodelle zu entwickeln, Kundenbedürfnisse besser zu erkennen und sie auf innovativeren Wegen zu erfüllen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von neuartigen Kundenerfahrungen und kann aus drei Perspektiven betrachtet werden: Technologieart, Vertriebsprozess und Vertriebstools. Mit ihren vielfältigen Möglichkeiten kann sie den gesamten Vertriebsprozess in jedem einzelnen Schritt unterstützen und nicht nur die Erwartungen der modernen Kunden erfüllen, sondern auch Begeisterung auslösen und Wettbewerbsvorteile verschaffen. Zudem steigert sie die Produktivität im Vertrieb und bietet Führungskräften bessere Entscheidungsgrundlagen, weshalb sie in der strategischen Vertriebssteuerung nicht mehr wegzudenken ist.

Livia Rainsberger
Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger
Kapitel 1. Grundlagen und Entwicklung der Logistik

Logistik ist vor allem in wirtschaftlich entwickelten Gesellschaften ein allgegenwärtiges Phänomen. Traditionelle Unternehmen der Grundstoffindustrie können ebensowenig auf Massenguttransporte verzichten, wie junge Unternehmen der Informationsindustrie auf die Dienstleistungen der KurierKurierdienst-, Express- und PaketdienstePaketdienst, um ihre Kunden schnell und zuverlässig zu beliefern.

Hans-Christian Pfohl
5. Entwicklung von Geschäftsmodellen

Die zweite Phase der Vorgründungsentwicklung von Unternehmen ist die Ableitung von Geschäftsmodellen als Konkretisierung zuvor erdachter Geschäftsideen. In diesem Kapitel erfolgt nach einer Definition die Erläuterung von vier grundlegenden Funktionen von Geschäftsmodellen. Im Anschluss wird die für die Planung von neuen Unternehmen so essenzielle Geschäftsmodell-Konkretisierung sowohl in den theoretischen Kontext aktueller betriebswirtschaftlicher Forschung eingeordnet, als auch hinsichtlich empirischer Evidenz durch Studien beleuchtet. Aus methodischer Perspektive werden die beiden dominierenden Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Geschäftsmodellen vorgestellt und im Anschluss hinsichtlich verschiedener Kriterien, die aus der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschungsdiskussion abgeleitet wurden, miteinander verglichen.

Carsten Fussan
Kapitel 3. Vorgehensweise zur Anwendung Digitaler Geschäftsprozesse auf Basis von Künstlicher Intelligenz

Initialer Schritt in der Generierung von KI-Anwendungen ist die Definition der Strategie. Aufbauend auf der Strategie wird das Geschäftsmodell konzipiert und die Projektumsetzung geplant.

Christian Aichele
Kapitel 6. Aktuelle Einsatzbereiche der KI innerhalb des Finanzdienstleistungssektors

Die künstliche Intelligenz und deren Technologien haben bereits und werden auf viele Branchen und Bereiche Einfluss ausüben. Die Finanzdienstleistungsbranche stellt hierbei keine Ausnahme dar. In diesem Kapitel werden einige der Einsatzbereiche der künstlichen Intelligenz im Sektor der Finanzdienstleistungen aufgezeigt und kurzweilig die Adaptionsmöglichkeit bzw. die Exklusivität betrachtet.

Thorsten Rink
Kapitel 5. Digitalisierung der Touchpoints: Lebensader der Customer Centricity

Die Digitalisierung ist die Basis, um eine datengetriebene Customer-Centricity-Ausrichtung des Unternehmens zu erreichen. Ohne Digitalisierung gibt es keine ausreichenden Daten – und ohne Daten keine echte Customer Centricity.

Michael Nenninger, Melanie Seidel
Die Kraft der Vielfalt: gesellschaftliche Verantwortung, außergewöhnliche Leistung

Diversität und Inklusion sind zentrale Faktoren für Nachhaltigkeit, Wohlstand, Innovation und Wohlbefinden des Einzelnen und der Gemeinschaft. Unternehmen sind zunehmend verpflichtet, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachzukommen, auf nationaler, internationaler und globaler Ebene, wie die Entwicklungsziele der Vereinten Nationen, die Sustainable Development Goals (SDG), zur Umsetzung der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung zeigen.Um nicht nur gesetzliche Vorgaben zu erfüllen und auf Compliance zu achten, sondern von Diversität und Inklusion (D&I) im Kerngeschäft zu profitieren und die Performance wesentlich zu verbessern, gilt es, einige Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von D&I-Programmen zu berücksichtigen: Ehrliches Bekenntnis, Engagement und persönlicher Bezug der obersten Leitung zu D&I sind ebenso wichtig wie positive Kommunikation und authentisches, stärkenorientiertes und positives Führen. Erfolgsfaktoren sind auch das Verständnis und (Vor-)Leben von D&I als Haltung und Mindset (nicht als neues Managementexperiment), die Ausrichtung auf Qualitätsstandards, Zertifizierung und Qualifizierung der Organisation und ihrer D&I-Fachkräfte sowie das bewusste Anstreben und Erreichen von außergewöhnlichen Leistungen durch Vielfalt und Teilhabe.

Gabriele Sauberer
Kapitel 14. Marktsegmentierung auf Basis individueller Nutzenmessungen – Methodik und Beispiele

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit der Anwendung der Conjointanalyse im Kontext der Marktsegmentierung. Der Fokus liegt dabei auf der Identifikation von Marktsegmenten. Ausgehend von der Darstellung relevanter Kriterien werden methodische Aspekte aufgegriffen und die Benefitsegmentierung als eine spezielle Form der Marktsegmentierung vorgestellt. Drei Anwendungsbeispiele widmen sich dann der Umsetzung dieses Segmentierungsprinzips. Es geht um die segmentspezifische Ausgestaltung des Angebotsspektrums wissenschaftlicher Bibliotheken, um segmentspezifisch optimale Eintrittspreise für Sportveranstaltungen und um die segmentspezifische Bevorzugung touristischer Destinationen.

Reinhold Decker, Claudia Bornemeyer
Kapitel 3. Künstliche Intelligenz

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die wichtigsten Technologien und Modelle, die gemeinhin unter dem Begriff der „Künstlichen Intelligenz“ zusammengefasst werden. Es geht darum, ein grundlegendes Verständnis der Funktions- und Arbeitsweise dieser Technologien zu entwickeln und Anwendungsfälle kennenzulernen. Wichtig hierbei ist auch, dass es sich trotz des Namens nicht um eine menschenähnliche Form der Intelligenz in Maschinen und Systemen handelt, sondern in erster Linie die Optimierung unterschiedlicher Prozesse das Ziel von KI Anwendungen ist.

Andreas Moring
23. Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln

Die Digitalisierung transformiert das traditionelle Geschäftsmodell des Handels. Der Kunde kann über das Internet und insbesondere den Longtail-Ansatz von Sortimenten volle inhaltliche sowie preisliche Transparenz erhalten und sofort Alternativen wahrnehmen. Dies geschieht ortsunabhängig und betrifft über die Cross-Channel-Nutzung auch den stationären Handel. Softwaregetrieben entstehen neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen, die immer schneller, billiger, und leistungsfähiger werden. Neue Player und Start-Ups bauen auf Basis neuer Technologien schnell und flexibel Business-Funktionalitäten auf, die bisher wichtige Differenzierungsmerkmale etablierter Händler waren. Der Handel erlebt damit die Sprengung seiner Markteintrittsbarrieren und das disruptive Umkrempeln ganzer Handelszweige.In diesem Artikel ordnen wir die Marktveränderungen in den Rahmen der Theorie disruptiver Innovationen in Anlehnung an Clayton Christensen ein. Wir beschreiben die Konsequenzen des Übergangs von integrierter Wertschöpfung zu modular aufgestellten Geschäftsmodellen. Die Nutzung von IT-Modulen analog einem Baukasten, aus dem sich jeder selbst bedienen kann, charakterisiert dabei die Vorgehensweise neuer Player, die nach dem Plug&Play-Prinzip Fähigkeiten erwerben, testen und auswechseln. So können Unternehmen aller Art Handelskompetenzen aufbauen und mit Geschäftsmodellen in den Markt eintreten, die auf neuen oder anders kombinierten Bestandteilen basieren.Vor diesem Hintergrund sind sich viele Akteure bewusst, dass das klassische Selbstverständnis des Handels als reine Produkt-Vertriebsleistung nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als gemeinsamer Nenner gilt die Fokussierung auf den Kunden, um auf seine veränderten Ansprüche einzugehen und den Kunden gezielter zu erreichen. Wir zeigen im Rahmen der Untersuchung auf, dass dazu die Veränderung des Geschäftsmodells erforderlich ist – beispielsweise durch das Adaptieren und Hinzufügen neuer Dienstleistungen. Zur Entwicklung einer Gegenstrategie zur disruptiven Marktveränderung erarbeiten wir Prinzipien und beschreiben dazu Best Practices anhand von Beispielen wie Collins/About You (Otto Group), SportScheck und Walgreens.

Christoph Lefkes, Matthias Berth, Christian Schultz
27. Digitalisierung im gehobenen stationären Handel

Das Internet als Informations- und Beschaffungskanal bekommt in einer Gesellschaft, welche „sich inmitten der Transformation vom Industrie- zum Informationszeitalter“ (Österle und Winter 2003, S. 4) befindet, eine stetig wachsende Bedeutung. Längst ist es nicht mehr nur ein Ort der Recherche. Das Geschäftsmodell des Online- und App-Shops breitet sich rasant aus und spricht eine breite Masse an Menschen an, auf unkomplizierte Art die gewünschten Waren zum optimalen Preis zu erwerben. Angefeuert wird dieser Wandel auch durch den zunehmenden Einfluss sozialer Netzwerke als Geburtsstätte von Trends. Die Omnipräsenz mobiler Geräte ist eine Schnittstelle zwischen dem analogen Mensch und seiner digitalen Umwelt. Der traditionelle, stationäre Detailhandel wird durch die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft vor grosse Herausforderungen gestellt. Grösste Anstrengungen sind erforderlich, um sich in dem stetig ändernden Marktumfeld (längerfristig) positionieren zu können. Diese reichen von einfachen, aber informativen Plattformen, über Online-/App-Shops mit anspruchsvollen Servicepaketen, bis hin zur komplexen Einbindung von sozialen Netzwerken.

Marc Widmer, Malte Winter, Pascal Morf
13. Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation

Wie verändert eine radikal neue Technologie existierende Geschäftsmodelle eines Unternehmens bzw. schafft neue Geschäftsmodelle nicht nur für ein Unternehmen, sondern für eine ganze Branche? Am Beispiel der In-Memory Technologie und hier speziell SAP HANA wird anhand von vier Fallstudien zunächst eine Bestandsaufnahme des aktuellen Einsatzes der In-Memory Technologie mit ihren Auswirkungen auf existierende Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data beschrieben. Die Autoren können zeigen, dass die meisten Unternehmen dem Einsatz einer solch radikal neuen Technologie zunächst mit Geschäftsprozessänderungen begegnen. Nur wenige Unternehmen nutzen die Technologie als Auslöser für ein komplettes Re-Design ihres Geschäftsmodells, da die potenziellen Chancen und Risiken nur schwer abschätzbar sind. Gleichzeitig wünschen sich die Unternehmen insbesondere in Hinblick auf die Big Data getriebenen Trends Konnektivität (Connectivity), Personalisierung (Personalization), Management der Komplexität (Management of Complexity) und des Entstehens komplett neuer Märkte einfache aber zugleich machtvolle Technologien, um diesen Trends mit neuen Geschäftsmodellen zu begegnen. Theoriegeleitet und fallstudiengestützt entwickeln die Autoren ein Modell für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

Katharina Hölzle, Tobias Schoder, Nina Spiri
Kapitel 2. Grundlagen zur Thematik im Hinblick auf Digitalisierungs- und Innovationsprozesse

In diesem Kapitel werden die relevanten Begrifflichkeiten der vorliegenden Forschungsarbeit tiefergehend vorgestellt.

Nihal Islam
Marketing-Controlling in Unternehmen der Medizintechnik

Medizintechnik-Unternehmen stehen aufgrund von regulatorischen und rechtlichen Veränderungen und der zunehmenden Digitalisierung vor neuen und vor allem großen Herausforderungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gewinnt die Funktion des Marketing-Controllings immer mehr an Bedeutung. Dringend benötigte Investitionen zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit werden von den Unternehmen aktuell jedoch nur unzureichend getätigt.Zunächst erfolgt eine Sekundäranalyse des Status Quo zum Marketing-Controlling im deutschen Gesundheitsmarkt. Darauf aufbauend wird dargestellt, wie ausgewählte Marketing-Controlling-Instrumente von Medizintechnik-Unternehmen wertschöpfend angewandt werden können. Vor dem Hintergrund, auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, wird abschließend der Einfluss von Digitalisierung und Big Data dargestellt.

Christian von Schudnat, Klaus-Peter Schoeneberg, Jose Albors-Garrigos
Strategische Analysetechniken

Strategische Analysetechniken ermöglichen langfristig eine strukturierte Erfassung unternehmensinterner Ressourcen in Ausrichtung auf den Markt. Die hier beschriebenen Basis-Techniken umfassen das Produkt-Lebenszyklusanalyse-Modell, verschiedene Typen der Portfolio-Analyse, die Wertketten-Analyse und die SWOT-Analyse. Diese Techniken unterstützen das Marketing-Controlling, Geschäftsfeld- und Marktanalysen für das Management zu erstellen und strategische Handlungsoptionen abzuleiten.

Christopher Zerres
Kapitel 11. Datengetriebene Prozessanalyse

Im industriellen Datenmanagement steht derzeit häufig noch im Bereich der Operational Technologies (OT). D. h. es werden derzeit hauptsächlich Primärdaten, also Daten, die für einen speziellen Zweck erhoben wurden, zur Überwachung und Prozessoptimierung verwendet. Die Künstliche Intelligenz bringt hier, vor allem durch die erweiterten Möglichkeiten der Datenanalyse und dem maschinellen Lernen neue Möglichkeiten Wissen über Prozesse und Vorgänge zu erlangen.

Andreas Mockenhaupt
Kapitel 23. Service-Logistik 4.0

Der Anteil von Dienstleistungen an der Wertschöpfung nimmt seit Jahren stetig zu. Vorangetrieben wird die Serviceorientierung in Unternehmen durch die Digitalisierung und die damit einhergehenden zur Verfügung stehenden Technologien. Da in vielen Branchen Sachgüter immer homogener, ähnlicher und damit weitgehend austauschbar sind, kommt dem Service eine wachsende Bedeutung zu.

Anja Franke
Kapitel 4. Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce

Der Ausgestaltung des Geschäftssystems kommt eine Schlüsselrolle im Online-Handel zu. Sie ist auch Basis für Kanalexzellenz, die erfolgreiche Online-Händler auszeichnet. Diese sind in der Lage, mit ihren Leistungen im E-Commerce den Benchmark zu setzen, und nutzen alle Möglichkeiten der modernen Interaktion. Insgesamt sind acht zentrale Erfolgsfaktoren für das Vorliegen von Webexzellenz im B2C zu beachten. Eine große Herausforderung ist jedoch zunehmend die Nachhaltigkeit der Erfolgsfaktoren, da der Wettbewerb sich immer schneller anpasst.

Gerrit Heinemann
Kapitel 2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur wichtigsten Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann
3. Digital Analytics in der Praxis – Entwicklungen, Reifegrad und Anwendungen der Künstlichen Intelligenz

Die Professionalisierung des Digital AnalyticsDigital Analytics, der automatisierten Sammlung, Analyse und Auswertung von Web- und App-Daten, hat sich durch die DigitalisierungDigitalisierung in den letzten Jahren stark erhöht. Die damit einhergehenden Möglichkeiten, mit Kunden zu interagieren und deren Verhalten zu verstehen, werden zunehmend wichtiger, um wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. In diesem Kapitel werden nach 2011 und 2016 die Resultate der dritten Digital-Analytics-Umfrage vorgestellt. Es zeigt aktuelle Trends, den steigenden ReifegradReifegrad, Nutzenpotenziale und KI-AnwendungenKI-Anwendung der Digital-Analytics-Praxis auf. Dazu gehören die PersonalisierungPersonalisierung, Price NudgingPrice Nudging, Anomaly DetectionAnomaly Detection, Predictive Analytics sowie die MarketingMarketing AutomationMarketingAutomation. Die grössten Herausforderungen sind die Datenqualität, fehlendes Wissen beziehungsweise Know-How und die Datenkultur, sprich die Offenheit gegenüber Daten und datengetriebenen Prozessen im gesamten Unternehmen.

Darius Zumstein, Andrea Zelic, Michael Klaas
Digitalisierung im Handel – das 360-Grad-Omnisales-Modell als Lösungsansatz

Der zunehmende Einsatz neuer, mobiler Technologien durch die Konsumenten verändert zusehends die Handelslandschaft. Um hier den Anschluss nicht zu verlieren, muss es dem Handel in Zukunft gelingen, die zeitlichen und örtlichen Konzentrationspunkte (Touchpoints) seiner Kunden, sowohl in der realen Welt (offline) wie auch im Internet (online) ausfindig zu machen oder sogar selbst zu erschaffen, um dann dort für interessierte Bedarfsträger auffindbar zu sein. Der Handel muss also sein traditionelles Business mit den neuen, meist interaktiven Formen des E-Commerce verbinden und neue Kommunikations- und Verkaufskanäle in sein bisheriges System implementieren, um seinen Kunden ein nahtloses Kundenerlebnis auf allen relevanten Touchpoints bieten zu können.

Franz-Michael Binninger, Karl Peter Fischer, Andreas Schöler, Axel Steuernagel
Kapitel 2. Künstliche Intelligenz im Bankwesen – Chancen und Herausforderungen personalisierter Kundenangebote

Banken stehen weltweit vor vielfältigen Herausforderungen; der zunehmende Kostensenkungsdruck sowie veränderte Kundenerwartungen sind dabei zentrale Themen, die durch neue Technologien und Wettbewerber getrieben werden. Künstliche Intelligenz (KI) bietet das Potenzial, Kosten zu reduzieren und innovative Kundenlösungen zu entwickeln. Der Fokus in der Nutzung von KI liegt häufig im Bereich der Prozessoptimierungen (z. B. intelligente Betrugserkennung, automatisierte Kundenkommunikation). KI bietet Banken darüber hinaus die Chance, Kunden besser zu verstehen und proaktiv auf sie zugeschnittene Lösungen anzubieten. Innovative Formen der Personalisierung sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Der Beitrag fokussiert das durch KI ermöglichte kundenorientierte Marketing und stellt Chancen und Herausforderungen der Personalisierung dar. Die Ergebnisse stützen sich auf Literaturauswertungen sowie ein qualitatives Forschungsprojekt. Es wird diskutiert, wie Banken Chancen der Kundenbindung und Neukundengewinnung nutzen können. Hinsichtlich der zentralen Herausforderung der Datenfreigabe durch Kunden werden Studienergebnisse zur Wertstiftung und Akzeptanz vorgestellt.

Bita Fesidis, Sophie Gupta
Kapitel 1. Was versteht man unter einer Persona?

In diesem essential wird das Persona-Konzept vorgestellt. Personas können als stellvertretende, fiktive, realitätsnahe Profile von Kunden, Nutzern und anderen Zielgruppen die persönliche Kommunikation unterstützen, indem sie die Möglichkeit bieten, Bedürfnisse, Herausforderungen und Motivationen genauer zu betrachten. Dieses essential bietet neben einer Einführung in das Konzept eine Anleitung zum Entwickeln eigener Personas sowie zahlreiche Best Practices und erläuternde Informationen zu Einsatzmöglichkeiten und ergänzenden Methoden und Prozessen.

Sabine Kirchem, Juliane Waack
1. Künstliche Intelligenz – Kinderschuhe und Siebenmeilenstiefel

Im ersten Teil entwickelt das Buch einen eigenen Standpunkt zur Künstlichen Intelligenz. Auf der Stufe 1 werden Datenmassen gesammelt, gebündelt und sortiert – bereits heute das Tagesgeschäft der KI Ion vielen Bereichen. Die Stufe 2 stellt das Lernen aus Erkenntnissen und Simulationen in den Mittelpunkt. Es wird hier der Hebel gesehen, um Entscheidungsprozesse grundsätzlich zu verändern. Unter der Stufe 3 verstehen wir die Loslösung der KI vom Menschen. Wir grenzen uns von den Begriffen der Singularität, Superintelligenz, Transhumanismus, Posthumanismus ab.

Konrad Wetzker, Peter Strüven
Kapitel 7. Verbesserung der Kundenorientierung

Abschließend soll ein Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung einer Organisation vorgestellt werden. Dabei wird auf die einzelnen Dimensionen dieses Buches eingegangen. Die Artefakte Playbook und Roadmap wird ein besonderer Stellenwert für die erfolgreiche Transformation beigemessen. Darüber hinaus werden Empfehlungen für unterschiedliche Organisationstypen abgegeben.

Jörg Staudacher
Kapitel 4. Dimension 2: Customer-centric Transformation

Darwin hat erkannt, dass nicht das schnellste oder größte, kleinste oder giftigste Lebewesen die Chance hat, zu überleben, sondern das Lebewesen, das sich am besten an Umweltveränderungen anpassen kann (Darwin in The origin of species by means of natural selection. John Murray, London, 1872).

Jörg Staudacher
Kapitel 3. Dimension 1: Customer Value-based Decision Making

Kundenorientierung baut auf dem Kundenwert und nicht mehr nur auf der Kundenzufriedenheit auf. In der Praxis haben noch sehr viele Organisationen kein Kundenwertmodell etabliert oder nur ein sehr einfaches in Form einer ABC-Analyse nach Umsatz. Zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es ein möglichst hochstehendes Kundenwertmodell zu implementieren und die daraus gewonnen Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Dabei sollen Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern auch die Entscheidungsprozesse systematisch hinterfragt werden.

Dr. Jörg Staudacher
Kapitel 5. Dimension 3: Co-Creation

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Service-Dominant-Logic ist Co-Creation der Motor einer kundenorientierten Organisation. Somit gilt es kontinuierlich Co-Creation in der Organisation zu stärken. Für das Angebotsdesign, für die Angebotserstellung, für das Kundenbeziehungsmanagement sowie für die Unterstützung der Angebotsnutzung der bestehenden Kunden. Organisationen sind gefordert Co-Creation zu institutionalisieren und nicht als einmalige Aktivität zu begreifen.

Dr. Jörg Staudacher
7. Intuitives Rechnen – Beurteilen in Graustufen

Für das Einschätzen von Fakten oder Ideen können wir zweiwertige Methoden anwenden und daraus die Schlussfolgerung „richtig“ oder „falsch“ ziehen. Nutzen wir mehrwertige Logiken, so führt das zu einer differenzierten Wahrheitsfindung. Die unscharfe Logik (Fuzzy Logic) verwendet neben 1 (richtig) und 0 (falsch) darüber hinaus alle Werte zwischen 0 und 1. Damit stellt sie eine Erweiterung der klassischen Logik mit den Extremwerten „wahr“ oder „falsch“, „gut“ oder „böse“, „schwarz“ oder „weiß“ dar und hebt die Dichotomie auf. An die Stelle des Alles-oder-Nichts (Entweder-Oder) tritt das Sowohl-als-Auch: Alles ist wahr – zu einem bestimmten Grad. Die unscharfe Logik von Lotfi Zadeh erlaubt das Arbeiten mit linguistischen Variablen oder Termen und wird am Beispiel der Definition von Teenagern illustriert. Als Anwendungsbeispiel dient ein unscharfes Kundenportfolio, mit dessen Hilfe die Kunden individuell und ohne fixe Klassengrenzen betreut werden können. Die Anwendung unscharfer Methoden wird für die digitale Gesellschaft am Beispiel Fuzzy Voting demonstriert. Dadurch sollen knappe Abstimmungen mit einer damit einhergehenden scharfen Trennung zwischen Befürwortern und Gegnern vermieden werden. Im Ausblick wird dazu angeregt, herkömmliche Verfahren der Informatik um intuitionsbasierte Methoden zu ergänzen und damit die Kluft zwischen maschineller Intelligenz und menschlichem Verhalten zu verringern.

Andreas Meier, Fabrice Tschudi
Kapitel 4. Anwendungspotenziale der Künstlichen Intelligenz im Autohandel

Gesellschaftliche Trends wie Urbanisierung, digitale Transformation und Sharing Economy beeinflussen die Zukunft des Automobilhandels. Vier Mobilitätsszenarien, bei denen einerseits Autos privat besessen oder geteilt und andererseits von einem Fahrer geführt werden oder sich autonom bewegen, verändern die wichtigsten Geschäftsprozesse im Automobilhandel wie Autoverkauf, Wartung, Reparatur sowie Gebrauchtwagenankauf. In allen Prozessen lassen sich Anwendungsszenarien für die KI-Teilgebiete Computer Vision, Natural Language Processing (NLP) und maschinelles Lernen identifizieren. Die Analyse zeigt, dass der aktuelle Umsetzungsgrad höchst unterschiedlich ausfällt, vom bereits weit verbreiteten Predictive Maintenance in der Wartung, über erste Ansätze von Computer Vision für die Diagnose bei Reparatur und Gebrauchtwagenankauf bis zum für die Branche noch neuartigen Einsatz von Chatbots in der Beratung und von maschinellem Lernen in Empfehlungsprozessen. Für Autohändler ergibt sich die Frage nach einer Spezialisierung, z. B. als Service Factory oder für das Flottenmanagement eines Mobilitätsdienstleisters, die jeweils andere KI-Szenarien erfordert.

Michael Gröschel, Gabriele Roth-Dietrich, Carl-Christian Neundorf
3. Informationsgenerierung

Während bei der Datenbereitstellung die Transformation und Speicherung der Daten im Vordergrund stehen, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit deren anschließender Aufbereitung und Bereitstellung. Hierbei werden zunächst Komponenten erläutert, mit denen die Daten in eine aus Anwendersicht informationstragende Form konvertiert werden – durch ihre Exploration, ihre Überführung in Berichtsstrukturen, anspruchsvollere modellgestützte Analysen (Advanced und Predictive Analytics) sowie eine kombinierte Nutzung verschiedener Analyseverfahren zur Umsetzung spezifischer fachlicher Konzepte.

Henning Baars, Hans-Georg Kemper
5. Entwicklung und Betrieb integrierter BIA-Lösungen

Das folgende Kapitel behandelt die Entwicklung und den Betrieb unternehmensspezifischer BIA-Lösungen und nimmt dabei eine primär organisatorische Perspektive ein. Die Ausführungen beginnen mit Vorbemerkungen zum aktuellen Kontext der BIA und zur strategieorientierten Einordnung von BIA-Ansätzen. Anschließend wird ein Konzept für den Aufbau und den Betrieb eines übergreifenden BIA-Gesamtansatzes vorgestellt, das zwischen einer Makro-Ebene und einer Mikro-Ebene unterscheidet.

Henning Baars, Hans-Georg Kemper
Kapitel 1. Einleitung

Das Thema „digitale Transformation“ begründet die fundamentale Veränderung privater und geschäftlicher Abläufe, getrieben durch die exponentiell gestiegene Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie. Für die Automobilindustrie als eine der Schlüsselbranchen Deutschlands ergibt sich daraus eine existentielle Herausforderung sowohl für die strategische Ausrichtung auf neue Mobilitätsservices anstelle von Fahrzeugbesitz als auch für neue Wege des Vertriebs. Ausserdem gilt es, hocheffiziente, digitalisierte Geschäftsprozesse wie beispielsweise die Industrie 4.0-basierte Produktion zu gestalten und dabei neue Technologien wie Cloud Computing und künstliche Intelligenz zu nutzen. Aufbauend auf einer Erläuterung der wesentlichen Technologien, der veränderten Kunden- und Markterwartungen wird ein Handlungsrahmen und eine ganzheitliche Vorgehensweise erläutert, die zu einer erfolgreichen Transformation der Automobilindustrie führen. Praxisbeispiele ergänzen den Leitfaden.

Uwe Winkelhake
Kapitel 9. Beispiele innovativer Digitalisierungs-Projekte

In den bisherigen Buchkapiteln wurden ausführlich Treiber, Markt- und Kulturveränderungen und auch die IT Transformation als Rahmenbedingungen der digitalen Transformation erläutert. Es wurde eine Vorgehensweise vorgestellt, wie das Thema Digitalisierung strukturiert und ganzheitlich anzugehen ist. Zur Motivation und Veranschaulichung zeigt nun dieses Kapitel für die Handlungsfelder des zugrundeliegenden „Digitalisierungshauses“ innovative und erfolgreiche Praxisreferenzen. Der Minibus „Olli“ ist ein Beispiel für Crowdsourcing, 3D-Druck und kognitive Lösungen als Basis für autonomes Fahren. Vorbeugende Wartung, Transparenz in der Zulieferkette und eLearning am Montageplatz sind Lösungen aus dem Bereich Industrie 4.0 und lernende Konfiguratoren und Fahrzeugverkauf über das Internet verändern die Kundenerfahrung im Vertrieb. Weiterhin wird ein Beispiel erläutert, zusätzlichen Umsatz durch die Vermarktung von Daten und durch die Vermittlung von Serviceleistungen zu generieren.

Uwe Winkelhake
Kapitel 6. Roadmap einer nachhaltigen Digitalisierung

Die Entwicklung der Automobilindustrie bis zum Jahr 2030 wurde für wesentliche Kernbereiche analysiert und für Kernbereiche Zielrichtungen für die zwingend erforderliche Transformation beschrieben. Zwischen dem aktuell Erreichten und den erforderlichen Veränderungen liegt eine erhebliche Wegstrecke, die es auf Basis einer umfassenden Roadmap fokussiert zu gestalten gilt. Zu dem dazu erforderlichen integrierten Vorgehen werden in diesem Kapitel ausführliche Vorschläge erarbeitet, basierend auf langjährigen Studien und Projekten des Autors, ergänzt um relevante Erfahrungen und Referenzen vorgestellt in Studien und Fachliteratur. Als Basis einer umfassenden Digitalisierungs-Roadmap wird als Gesamtrahmen ein „Digitalisierungshaus“ entwickelt, gegliedert in vier Fokusbereiche und zwei Querschnittsthemen. Für jedes Fokusthema werden die erforderlichen Schritte zur Umsetzung erläutert. Beispielsweise wird ein Lösungskonzept für eine Integrationsplattform als Basis für Connected Services und neue digitale Produkte vorgestellt und der Lösungsansatz auch für innerbetriebliche Plattformen für Finanz-, Einkauf und Personalservices weiterentwickelt. Prototypfreie Entwicklung und Industrie 4.0 sind weitere Schwerpunktthemen, die strukturiert anzugehen sind.

Uwe Winkelhake
1. Kundenintegration und Individualisierung bei digitalen Dienstleistungsinnovationen – Entwicklung eines Methodenbaukastens und Strategietoolkits

Digitale Dienstleistungsinnovationen bieten große Potenziale für Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Allerdings ist die Entwicklung digitaler Dienstleistungen auch mit einem hohen Risiko zu Scheitern verbunden. Häufige Gründe dafür sind, dass Kundenbedürfnisse nur bedingt getroffen werden und kundenindividuelle Anpassungen der entsprechenden Dienstleistungen vernachlässigt werden. Frühe Kundenintegration in den Entwicklungsprozess und Individualisierung der angebotenen Dienstleistung sind daher wichtige Ansatzpunkte, um den Erfolg digitaler Dienstleistungsinnovationen sicherzustellen. Durch die Erkenntnisse aus systematischen Literaturrecherchen, 107 qualitativen Interviews sowie einer dreistufigen Delphi-Studie schafft dieses Kapitel einen detaillierten Überblick über die beiden Erfolgsfaktoren und liefert zwei Unterstützungstools, um die Kundenintegration und Individualisierung erfolgreich in verschiedensten Unternehmen umzusetzen.

Corinna Winkler, Franziska M. Bongers, Jan H. Schumann
2. Digitale Transformation durch die Entwicklung datenbasierter Dienstleistungen – Erforschung von Transformationsmustern und Merkmalen datenbasierter Dienstleistungen für die Ableitung des Smart Service Engineerings als Handlungsleitfaden für Unternehmen

Viele Branchen stehen am Anfang der digitalen Transformation bzw. werden bereits grundlegend von ihr verändert. Im Zeitalter der digitalen Transformation steht somit die Frage im Mittelpunkt, wie Unternehmen die notwendigen Veränderungen angehen und den Erfolg der Transformation gewährleisten können. Datenbasierte Dienstleistungen sind dabei ein konsequenter nächster Schritt im Wandel der Unternehmen vom Investitionsgüterhersteller zum Lösungsanbieter. Nichtsdestotrotz scheitern viele Premiumhersteller trotz ihrer hohen digitalen Wettbewerbsfähigkeit bei der Entwicklung und Einführung von datenbasierten Dienstleistungen (Kagermann et al. 2015, S. 18 f.). Der Beitrag zeigt zunächst Merkmale und Ausprägungen datenbasierter Dienstleistungen auf. Da sich die klassischen Methoden des Service Engineerings nicht ausreichend schnell an digitalisierte Komponenten und geänderte Voraussetzungen angepasst haben, wird mit dem Smart Service Engineering ein neuer Ansatz vorgestellt, der agile und kundenorientierte Methoden implementiert. Zuletzt werden Muster und Entwicklungspfade der digitalen Transformation detailliert analysiert und Handlungsempfehlungen für Anbieter datenbasierter Dienstleistungen abgeleitet.

Gerhard Gudergan, Jonas Müller, Roman Senderek, Jan Kuntz, Alexander Kwiatkowski, Denis Krechting
Kapitel 2. Die Positionierung als Zusammenspiel zwischen Kundenorientierung, Wettbewerb und der eigenen Identität

Starke Marken steigern nachweislich den Wert eines Unternehmens und tragen zum finanziellen Ergebnis bei. Erreicht wird der Aufbau einer starken Marke häufig nur durch eine klare Positionierung. Das moderne Positionierungsverständnis besteht dabei aus drei Säulen, die berücksichtigt werden müssen: Durch die Marke muss ein relevanter und wahrnehmbarer Nutzen bzw. Mehrwert für die Zielgruppe entstehen. Gleichzeitig muss sich die eigene Leistung von den Angeboten bestehender Wettbewerber abgrenzen. Damit die Positionierung authentisch wirkt, müssen zudem die unternehmensinternen Stärken und Ressourcen berücksichtigt werden. Insbesondere durch den letzten Aspekt ergeben sich bei der Positionierung häufig Überschneidungen zu Modellen der identitätsbasierten Markenführung.

Barbara Kallweit
13. Wertschöpfungsvariationen und Innovationen: Typen, Struktur und Ermöglichung

Wertschöpfungsvariationen sind jene Maßnahmen, die für eine verbesserte Passung zu unternehmensinternen sowie -externen Gegebenheiten, Entwicklungen, Problemen und Potenzialen gestartet werden. Deren Realisierung folgt den Ideen sowohl geplanter Projekte als auch einer Entwicklung aus sich selbst heraus. Im Idealfall führt beides zu Innovationen. Erforderlich dafür ist ein organisatorisches Lernen. Angesprochen ist eine kollektive Fähigkeit, organisatorische Regelungen durch Wissensbestände anzureichern und zu implementieren. Was so einfach klingt, ist überaus anspruchsvoll. Unterschiedliche Lernformen müssen verstanden werden, passende Wissensbestände müssen gesucht und nachgehalten werden, um dann in geeigneter Form Mitarbeitern und Führungskräften zur Verfügung zu stehen. Diese Komplexität erfährt noch eine Steigerung aufgrund von Barrieren, die Veränderungen behindern. Auch ein Umgang damit wird in diesem Kapitel deutlich.

Michael J. Fallgatter
Kapitel 5. Das Erfolgsrezept zur Positionierung

Um ein Unternehmen erfolgreich zu positionieren, gibt es nicht „die eine“ Erfolgsformel. Die Positionierung steht in stetiger Rückkopplung zu anderen Elementen der Unternehmensstrategie sowie zu Instrumenten der operativen Umsetzung. In diesem Kapitel werden zehn Tipps zur erfolgreichen Anwendung vorgestellt, die die Learnings des essentials zusammenfassen: Eine Positionierung ist am erfolgversprechendsten, wenn die Facetten der Kundenbedürfnisse, der Wettbewerbsorientierung sowie der Fit zur eigenen Marke berücksichtigt werden. Mit klar ausgeprägten, kundenrelevanten USPs kann der Nutzen des Angebots vermittelt werden. Die Kommunikation sollte sich dabei durch Kontinuität und Klarheit auszeichnen. Die Kernbotschaft wird häufig in einem sog. Claim vermittelt.

Barbara Kallweit
Kapitel 3. Ablauf und Durchführung der Positionierung im Strategieprozess

Die identitätsbasierte Markenführung kann grob in vier Schritte gegliedert werden: Nach der Situationsanalyse wird die Markenstrategie erarbeitet, der auch die Entscheidung über die Positionierung zugerechnet werden kann. Im Anschluss erfolgen die Umsetzung in der operativen Markenführung sowie das Markencontrolling. Die Positionierung selbst sollte nach dem Schema „Segmentierung“ – „Targeting“ – „Positionierung“ durchgeführt werden: Nach der Analyse, welche Zielgruppen grundsätzlich vorliegen, werden diese hinsichtlich ihrer Attraktivität beurteilt. Im Anschluss erfolgt die eigentliche Positionierung, die oft anhand von sog. Positionierungsmodellen diskutiert wird. Entsprechend der Zielgruppe und den Wettbewerbspositionen können verschiedene Positionierungsstrategien abgeleitet werden.

Barbara Kallweit
Kapitel 4. Positionierung in den Dimensionen des Marketing-Mixes

Starke Marken wirken wie ein Rahmen, der die Beurteilung von Produkten, Preisen oder Werbebotschaften durch die Konsumenten beeinflusst. Ähnlich dem Figur-Grund-Prinzip bildet die Marke einen Hintergrund, durch den sich die Wahrnehmung der davor liegenden Elemente verändert. Marken stellen daher ein entscheidendes Differenzierungskriterium dar, das nur schwer vom Wettbewerb kopiert werden kann. Um eine konsistente Wahrnehmung sicherzustellen, sollten auch die Detailentscheidungen des Produktprogramms, der Preisgestaltung und der Distribution sowie die kommunikative Positionierung der Markenstrategie angeglichen werden. Ebenfalls sollten Schlüsselelemente wie der Markenname oder der Claim einfach ausdrücken, wofür das Unternehmen steht.

Barbara Kallweit
Customer Lifetime Value auf B2B-Märkten

Der Einsatz digitaler Technologien verändert die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager hin zu kooperativen Kundenbeziehungen, die sich auf das Kundenwertmanagement von Unternehmen auswirken. Neben dem Marktpotenzial bietet insbesondere das Ressourcenpotenzial des Customer Lifetime Value durch neue indirekte Kundenbeiträge erhebliche Potenziale zur Kundenwertsteigerung für Unternehmen – speziell auf den in diesem Beitrag im Vordergrund stehenden Business-to-Business-Märkten. Aufgrund des Mangels an Möglichkeiten zur Operationalisierung der indirekten Kundenbeiträge des Ressourcenpotenzials zeigt der zugrunde liegende Beitrag über die Entwicklung sowie der fallstudienbasierten Anwendung einer Balanced Scorecard einen Vorschlag zur Integration indirekter Kundenbeiträge in den Customer Lifetime Value auf.

Markus Voeth, Benjamin Zimmermann
Marktsegmentierung durch Online-Profiling

Durch Online-Tracking stehen umfangreiche Daten zu potenziellen Kunden zur Verfügung. Unternehmen können diese Daten zu aussagekräftigen Personen- oder Zielgruppenprofilen zusammenfassen, was eine fundierte Marktsegmentierung und gezielte Kundenansprache ermöglicht. Dieser Buchbeitrag stellt Online-Profiling als Methode der modernen Marktsegmentierung vor und erklärt die wichtigsten Tools zur Datengewinnung, -verarbeitung und -nutzung. Zudem zeigt der Beitrag die Chancen und Risiken des Online-Profiling auf.

Michael Bernecker
1. Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer.

Ralf T. Kreutzer
2. Informatorische und systemtechnische Voraussetzungen für einen wertschöpfenden Kundendialog

Im Zeitalter von Big Data sprudeln insbesondere die Online-Informationsquellen Tag und Nacht. Im Zuge eines wertschöpfenden Kundendialogs geht es allerdings nicht um eine ziellose Suche nach irgendwelchen Informationen. Sie sollten deshalb zunächst auch nicht auf Big Data schauen, sondern sich auf Small Data konzentrieren – auf die Informationen, die Sie an den unterschiedlichsten Stellen in Ihrem Unternehmen selbst gewonnen haben.

Ralf T. Kreutzer
17. E-Customer-Relationship-Management

In Unternehmen kommt Kundenorientierung hohe Bedeutung zu. Beziehungen zu den Kunden sollen konsequent aufgebaut, vertieft und gegen Einflüsse der Konkurrenz abgesichert werden. Dafür wird Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management; CRM) betrieben, die umfassende Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie Interessenten, ein kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung.

Uwe Schmitz
2. Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Die zweite Payment Service Directive (PSD2) der EU zwingt Banken, über Schnittstellen ihre Systeme für Kontoinformations- und Zahlungsauslösedienste zu öffnen, womit diese per Regulierung quasi zu offenen Banking-Plattformen werden. Aus der Plattformökonomie bankenfremder Branchen lassen sich dabei wichtige Erkenntnisse für die Modellierung von Plattformen im Banking ableiten.

Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil
Kapitel 11. Pharma-Marketing: Sozioökonomische Trends bestimmen die Zukunft

Pharmaunternehmen sehen sich heute einer Vielzahl komplexer Herausforderungen gegenüber; der Gesundheitsmarkt befindet sich im Umbruch. Analysiert man das derzeitige Bild der Branche, so ergeben sich eine Reihe wegweisender Trends, die gleichsam miteinander verflochten sind und in ihrem Zusammenspiel eine chancenreiche Ausgangssituation für das Pharma-Marketing der Zukunft darstellen. Die klassischen Aufgaben der Marketingorganisation bestehen in der Bereitstellung der Informationen über den Markt im Rahmen von Marktforschung und -planung sowie der Steuerung der Marketingoperationen. Unter Marketingoperationen werden die Aktivitäten des klassischen Marketing-MixMarketingklassischer Mix (Kommunikation, Distribution und Verkauf) verstanden. Dabei teilen sich die Aktivitäten in strategische und die täglichen Aufgaben des operativen Geschäftes auf.

Jörg Breitenbach, Dagmar Fischer
Kapitel 6. Customer Centricity – Kunden im Zentrum

Customer Centricity ist vor allem ein kultureller Schlüsselfaktor im E-Commerce. In diesem Kapitel wird die Rolle der Customer Centricity erläutert und Voraussetzungen für kundenzentrierte Unternehmen im E-Commerce gezeigt. Auch welche Rolle Innovationen bei der Customer Centricity spielen, ist Gegenstand dieses Abschnitts. Das Kapitel endet mit einem Überblick über die Kundenzentrierung bei Amazon und Zappos, die Customer Centricity vor vielen anderen in den Fokus ihrer Strategie gestellt haben.

Dominik Große Holtforth, Richard C. Geibel, Robin Kracht
7. KPI, Digital Maturity, Dashboard oder Empathie: Wie sich Fortschritt und Erfolg der Digitalen Transformation messen und steuern lassen

Richtig umgesetzt bedeutet digitale Transformation eine weitreichende Veränderung von Geschäftsmodell und Unternehmenskultur, unterstützt durch den Einsatz moderner Technologien. Dieser komplexe und langjährige Prozess lässt sich in den ersten Jahren kaum an Finanzkennzahlen wie Umsatz messen. Es stellt sich die Frage, wie der Transformationsprozess stattdessen gemessen und gesteuert werden kann.Ausgehend von einer klaren Vision und einem sinnstiftenden Purpose benötigt die digitale Agenda zunächst eine klare Struktur mit mehreren Handlungsfeldern. Bei der Definition von Kennzahlen sollte die klassische finanzgetriebene KPI-Logik verlassen werden, um einen guten Gleichklang aus operativen Kenngrößen und kulturellen Indikatoren zu finden. Für den Blick nach vorne, zur Identifizierung ambitionierter Ziele und geeigneter Maßnahmen, ist ein Digital Maturity-Modell hilfreich. Die Merkmale des Reifegrads, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nötig ist, werden den heutigen Kompetenzen gegenübergestellt – es lassen sich Handlungsbedarf und Prioritäten ableiten.Der Beitrag zeigt eine praxiserprobte Vorgehensweise, die digitale Agenda in Handlungsfelder zu strukturieren, gemeinsam mit der Organisation geeignete Kenngrößen zu identifizieren und zu messen, ein individuelles Reifegradmodell mit konkreten Kriterien zu gestalten, und dann diese Instrumente in der täglichen Praxis sinnvoll und erfolgreich zur Steuerung einzusetzen.

Peter Bruhn
Performance Marketing in der Online-Sphäre
Vom Audience Targeting zum Customer Life Time Value

In der Online-Sphäre treffen Unternehmen auf neue Herausforderungen in ihrem Touchpoint Management. Zu den analogen wie digitalen Kontaktpunkten der unternehmenseigenen Sphäre kommen neue, insbesondere digitale Kontaktpunkte in der unternehmensfernen Sphäre, die nicht mehr durch das Unternehmen steuerbar sind. Da diese aber einen wachsenden Einfluss auf das Kundenverhalten gewinnen, müssen Unternehmen einen Weg finden, sie in ihre Marketing-Prozesse zu integrieren, wie es bereits einige große Plattform- Anbieter vormachen.

Gerrit Heinemann, Stefan Zarnic
Marketing-Entscheidungen
Der Einfluss Künstlicher Intelligenz auf den Management- Entscheidungsprozess

Management-Entscheidungen sind seit jeher durch Rationalitätsdefizite gekennzeichnet. Die Sicherung der Rationalität der Führung ist das klassische Ziel des Controllings. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie Algorithmen und Künstliche Intelligenz den Regelkreis von Marketing-Entscheidungen beeinflussen. Dabei werden sowohl die Chancen als auch die Grenzen dieses Technologieeinsatzes für das Marketing sowie die daraus resultierenden erforderlichen Schwerpunktverlagerungen im Marketing Controlling aufgezeigt.

Sven Reinecke
1. Module eines Business-/Geschäftsplans

In diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business-/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Anna Nagl
Kapitel 11. Overtourism am Beispiel von Luzern und der Rigi

Dieser Beitrag gibt einen Einblick in die Vielseitigkeit der Herausforderungen, denen sich viele erfolgreiche Tourismusdestinationen weltweit stellen müssen. Die Auslöser sind, stark vereinfacht gesagt, meist in einem ansteigenden Touristenaufkommen zu suchen, wobei die lokalen Gegebenheiten zu unterschiedlichen Ausgangslagen und Lösungsansätzen führen. Um dies zu veranschaulichen, zieht dieser Beitrag die Stadt Luzern und den Ausflugsberg Rigi als Beispiele heran. Bei Luzern handelt es sich um eine Zentralschweizer Stadt, einen urban geprägten Raum, welcher eine Zentrumfunktion für die gesamte Region rund um den Vierwaldstättersee einnimmt. Die Rigi ist ein Ausflugsberg unweit von Luzern, welcher insbesondere für Tagesauflüge beliebt ist. Beides sind touristische Regionen, die im weiteren Sinne als Destinationen verstanden werden können. Beide können auf eine lange Tourismustradition zurückblicken und sehen sich heute aufgrund ihrer hohen Beliebtheit bei Touristen mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert.

Florian Eggli, Jürg Stettler, Lukas Huck, Fabian Weber
Kapitel 2. Theoretische Verortung und Bezugsrahmen

Die vorliegende Arbeit untersucht und klassifiziert Erlebnisse von Resorturlaubern. Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Annahme, dass Erlebnisse im Resorturlaub bestimmter Reize bedürfen, die Resort- und Destinationsverantwortliche gezielt setzen können. Zur Untersuchung werden Theorien aus der Tourismusforschung, der Erlebnisforschung, der Markenforschung und der Entscheidungs- und Kaufverhaltensforschung herangezogen.

Christoph Schneider
9. Auswirkungen der digitalen Transformation der Elektronikhandelsbranche auf das Controlling

Die Dynamik und Digitalisierung im Elektronikeinzelhandel sorgt dafür, dass neue Vertriebskanäle, Kundeninteraktionen und Zahlungsmöglichkeiten an der Tagesordnung vieler Händler sind. Das Handelscontrolling sieht sich aufgrund dieser Veränderungen einer Fülle an neuen Kennzahlen und Anforderungen aus den Fachabteilungen ausgesetzt. Dieser Beitrag beleuchtet anhand eines Experteninterviews die spezifischen Auswirkungen der Digitalisierung in der ohnehin schnelllebigen Welt des Elektronikeinzelhandels. Auf Basis der empirischen Ergebnisse sowie theoretischer Überlegungen werden Handlungsempfehlungen für die Praxis des Handelscontrollings hinsichtlich seiner organisatorischen Verankerung sowie seiner Instrumente und Systeme entwickelt.

Alexander Pöschl
Kapitel 2. Deskription und Analyse des bisherigen Forschungstands von Hersteller- und Handelsmarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt

Der vorliegende Abschnitt gibt einen Überblick über Trends und Entwicklungen aus der Perspektive der Herstellermarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt. Der Autor fokussiert bewusst den deutschen Markt, um hier Besonderheiten und praxisnahe Beispiele aufzuzeigen und zu diskutieren. Zu Beginn erfolgt ein historischer Rückblick auf die Geschichte der Markenartikel, sowie Begriffsdefinitionen.

Michael Unkel
Kapitel 13. Ethische Grenzen der Datennutzung im Marketing

Der Markt für die Nutzung großer Daten ist ein Multi-Milliarden-Dollar-Geschäft und auch das Marketing profitiert von Big Data Analysen und einem möglichst passgenauen Kundenprofil. Doch diese ökonomischen Vorteile bergen auch Risiken. So lösen die massenhafte und immer engmaschigere Sammlung, Aufbereitung und Speicherung von persönlichen und oft auch sensiblen Daten seit Jahren eine Diskussion um Legitimität, Verantwortung und ethische Grenzen der Datennutzung aus. Seit 2018 bildet die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) einen gemeinsamen Datenschutzrahmen in der Europäischen Union, der weltweit Beachtung findet und mit der Publikation der „Ethikrichtlinien für eine vertrauenswürdige KI“ durch die EU Kommission 2019 wurde die Diskussion ausgeweitet. Doch Gesetze und Richtlinien können nicht alle Themenfelder abdecken, die ethische Dilemmata auslösen können. So sollen im folgenden Artikel nach einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Ethik und der Datenanalyse mögliche Konfliktfelder des Data-driven bzw. interessenbasierten Marketing wie Privatsphäre und Identität, Transparenz und Wahlfreiheit sowie Fairness und Gerechtigkeit aufgezeigt, deren ethische Dimensionen betrachtet und mögliche Implikationen für Unternehmen gegeben werden.

Nicole Fabisch
13. Cost-Cutter, Steuersparer oder Enabler?
Erinnerung an nicht mehr ganz neue zehn Gebote für die kaufmännische Leitung von Unternehmen, die in Zeiten digitaler Disruption aktueller sind als je zuvor

In Zeiten, in denen die Potenziale digital-befähigter Geschäftsmodellinnovationen noch überwiegend ungenutzt sind, sehnt sich die Geschäftswelt nach einem neuen Typus kaufmännischer Geschäftsleitungen und Finanzvorstände. Unternehmenseigner und Aufsichtsräte fangen bereits an, ihre Anforderungsbeschreibungen der Rolle des Finanzvorstands/CFO oder kaufmännischen Geschäftsführers zu überdenken. Überwiegend werden aber kaufmännische Leitungen heute noch in der Regel mehr daran gemessen, wie sie operative Funktionen ihres Verantwortungsbereichs steuern und optimieren, weniger daran, wie sie Wachstum, Innovation und Wiedererfindung ihres Unternehmens ermöglichen und treiben. Dies kaskadiert sich dann in die häufig vom CFO abhängigen Bereiche Finanzen, Controlling, Einkauf, Logistik, IT und in mittelständischen Unternehmen auch häufig Personal. Transformationsprojekte in diesen Funktionen sind immer noch überwiegend selbstzentriert und Transformationsansätze sind viel zu häufig auf Bewertungskriterien der 1980er Produktivitätswelle und der 1990er Cost-Cutting-Initiativen beschränkt. Beispielsweise haben es Einkäufer schwer, die mentalen Straßenbahnschienen des „Mehr für Weniger“ zu verlassen und viele IT-Leiter vermögen immer noch nicht aus der Komfortzone des IT-Infrastruktur-, IT-Anwendungs- und IT-Servicemanagements auszubrechen. Viel zu häufig gibt es scheinbar weder Zeit oder Budget noch Anerkennung, sich auch in den vom CFO verantworteten Bereichen explorativ den Anforderungen an die Wiedererfindung von Unternehmens- und Betriebsmodellen durch Ökosysteme, Plattformökonomien und Schnellskalierung zu widmen. Hier ist ein neuer Typus von kaufmännischer Geschäftsleitung gefragt, der „Digitalisierung“ nicht als begrenzte Anzahl von Einzellösungen und Leuchtturmprojekten versteht und diese nicht ausschließlich nach Standard-RoI-Vorgaben beginnt, treibt und ggf. stoppt. Es wird vielmehr einen CFO gebraucht, der im Sparring mit dem CEO neue, erweiterte Ambitionen für das Unternehmen ermöglicht sowie ein neutrales Verständnis von Unternehmensrisikomanagement hat, das Chancen den gleichen Platz einräumt wie Bedrohungen.

Nils-C. Huber
4. Schritt 3 zur Top Sales Company: Die Bewertung der Faktoren des Vertriebserfolgs

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company nimmt rasant an Fahrt auf: Meier & Co. durchläuft das Vertriebsaudit 360° und setzt sich der Bewertung aus. Mit Spannung erwartet die Geschäftsführung die Ergebnisse, um daraus die konkreten Maßnahmen abzuleiten, die das Unternehmen Schritt für Schritt in die Liga der Top Sales Companies führen soll. Der Leser erfährt, was er bei der Bewertung der Erfolgsfaktoren berücksichtigen sollte, wenn er selbst sich auf den Weg zur Top Sales Company machen möchte.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
Kapitel 2. Collect – Daten sammeln

Um datengetrieben arbeiten und entscheiden zu können, benötigen wir eine Grundlage. Diese wird im ersten Schritt des Prozesses gebildet, indem Daten aus unterschiedlichen Online- und Offlinequellen erhoben, gespeichert und für die weitere Verarbeitung vorbereitet werden.

Jonas Rashedi
Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist eine abstrakte, strukturierte sowie vereinfachte Darstellung eines Unternehmens. Es muss eine leicht verständliche Geschichte sein, die erklärt, wie ein Unternehmen Nutzen für Kunden schafft und dabei selbst Geld verdient, siehe Magretta (2002). Die Geschichte eines erfolgreichen Geschäftsmodells beschreibt einen besseren Lösungsweg für Kundenprobleme bzw. eine bessere Erfüllung von Aufgaben für Kunden als bereits existierende Alternativen, indem Mehrwert für bestimmte (bestehende oder neue) Kunden geschaffen wird und gleichzeitig nachhaltig Mehrwert für das eigene Unternehmen sichergestellt wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet nachfolgende vier Hauptfragen, die bereits Peter Drucker, siehe Drucker (2018), lange bevor der Begriff Geschäftsmodell sich etablierte, gestellt hat: Wer sind unsere Kunden? Was tun wir unserem Kunden Gutes (Schaffung Mehrwert für den Kunden)? Wie verdienen wir damit Geld? Wie erbringen wir unsere Leistungen, Produkte und Dienstleistungen?Durch die Digitalisierung entstehen neue Kundenbedürfnisse bzw. können neue Bedürfnisse geweckt werden, neue (individualisierte, on Demand, online bereitgestellte, …) Wertangebote geschaffen werden, Kundenkanäle, Transaktions- sowie Zahlungsabwicklungen und die gesamte Leistungserstellung effizienter gestaltet werden und Kosten reduziert sowie Umsätze gesteigert werden. Ein zukunftsweisendes auf Digitalisierung aufbauendes Geschäftsmodell zeigt dazu den Weg für ein Unternehmen auf.

Herbert Jodlbauer
Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellinovation

Geschäftsmodellinnovation ist viel mehr als das mechanische Abarbeiten eines Vorgehensmodells. Geschäftsmodellinnovation setzt voraus, dass alles Bestehende kritisch hinterfragt wird und mögliche Zukunftsszenarien des Unternehmens erkannt werden. Geschäftsmodellinnovation heißt, im Heute das einzuleiten, was Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens von Morgen ist. Geschäftsmodellinnovation rüttelt an den etablierten Grundfesten eines Unternehmens und kreiert in wesentlichen Aspekten ein „neues“ Unternehmen.Im Zentrum des Vorgehensmodells steht das Geschäftsmodell mit den vier Hauptelementen und den neun Elementen. Schritt für Schritt wird die Reife (vollständiger, kundenorientierter, durch Zielkunden intensiver getestet, strategiekonformer, wertschaffender, ertragsorientierter, valider, in sich stimmiger, konsistenter, abgestimmter, realistischer, umsetzbarer und auch bekannter) des Geschäftsmodells erhöht. Im Schritt „Initiierung“ erfolgt der Start der Entwicklung des neuen Geschäftsmodellinnovationsprozesses. Im Schritt „Ideengenerierung“ wird basierend auf erwarteten Entwicklungen (Trends, neue Technologien, rechtliche Rahmenbedingungen, …) und vorhandenen Marktkenntnissen (Bedürfnisse und Erwartungen der Zielkunden) durch Kreativitätstechniken, die spezifisch für die Geschäftsmodellinnovation entwickelt worden sind, die Grobstruktur des Geschäftsmodells konzipiert und das „Nutzenversprechen“ detailliert beschrieben. Im Schritt „Lebenszyklusanalyse“ wird unter Einbindung von ausgewählten Zielkunden eine Lebenszyklusanalyse durchgeführt, um eine erste kundenorientierte Rohfassung des bereits neun Elemente umfassenden Geschäftsmodells jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment zu erhalten. Im Schritt „Wettbewerbsanalyse“ wird das Geschäftsmodell jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment unter Berücksichtigung von Markt-, Umfeld- und Unternehmensbedingungen systematisch evaluiert, verbessert und verfeinert. Im Schritt „Zusammenführung“ werden die zielkundespezifischen Elemente zu einem vollständigen Geschäftsmodell für das gesamte Unternehmen zusammengeführt. Im letzten Schritt „Roadmap“ werden alle vorhandenen Schlüsselaktivitäten, -prozesse, -ressourcen, -steuerungselemente, -fähigkeiten, -technologien und -partner (inkl. Kanäle und Beziehungen) mit den für das neue Geschäftsmodell notwendigen Schlüsselentitäten verglichen und daraus eine Roadmap zur Bereitstellung der neuen noch fehlenden Wertschöpfungsstrukturen und Abbau (Restverwertung) eventuell nicht mehr erforderlicher Wertschöpfungsstrukturen erarbeitet.

Herbert Jodlbauer
Kapitel 2. IT-gestütztes Logistiksystem

IT-gestützte Logistik bedeutet heutzutage mehr, als lediglich moderne Informationsund Kommunikationstechnologien in unterschiedlichen Abschnitten der Logistikkette einzusetzen. Die Logistikfunktion umfasst nicht nur eine operative Komponente, sondern von den Verantwortlichen ist gleichermaßen eine Vielzahl an strategischen Entscheidungsproblemen zu lösen. Darüber hinaus stellt nicht nur die Logistik selbst, sondern vor allem die IT-gestützte Logistik ein zentrales Geschäftsmodell im Logistikdienstleistungssektor dar: mit intelligenten Lösungen und optimierten Prozessen kann also erfolgreich Wertschöpfung betrieben werden.

Iris Hausladen
1. Technische Grundlagen

Dieses Kapitel stellt eine Einführung in die technische Seite des Themas Künstlichen Intelligenz dar. Es richtet sich bewusst an Nicht-Techniker, die sich einen Überblick verschaffen wollen, welche verschiedenen KI-Ansätze existieren, wie sie grundsätzlich funktionieren und wofür diese genutzt werden können. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auch auf die Aspekte der Techniken gelegt, die juristische Fragen aufwerfen.Dazu werden zunächst anhand eines autonomen System die verschiedenen Bereiche aufgezeigt, in denen KI-Techniken überhaupt sinnvoll eingesetzt werden können. Diese werden dann mit der Aufteilung in „regel-basierte“ bzw. „maschinell lernende“ Methoden genauer erklärt. Dabei wird neben dem Betrieb solcher Systeme und dessen Implikationen zu Fragen der Sicherheit auch darauf eingegangen, wie diese entwickelt werden, und warum dabei das Themen Datenschutz sehr relevant ist. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einem Ausblick auf die noch überschaubare Zukunft der KI-Techniken.

Florian Hoppe
Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich
Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich
Kapitel 9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschn. 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg
Kapitel 7. Institutionenökonomische Analyse

Mit der Erstellung von Analyseclustern wurde im letzten Kapitel die Voraussetzung für eine institutionenökonomische Analyse geschaffen. Hierbei soll im Wesentlichen geprüft werden, welchen Einfluss und Erklärungsgehalt die institutionelle vertriebliche Konstitution der Institute auf deren Entwicklung im Betrachtungszeitraum besitzt. Es wird dabei grundsätzlich von einem wechselseitigen Zusammenhang zwischen der institutionellen Konstitution sowie der gezeigten Dynamik und Performance der Institute ausgegangen.

Robert Conrad
4. CRM

Customer-Relationship-ManagementCustomer-Relationship-Management wird als kundenorientiertes Konzept zur Umsetzung von Marketingstrategien eingeführt. Die vier Methoden eines CRM-Systems (strategisch, analytisch, operativ und kommunikativ) werden diskutiert und für die SCM-CRM-IntegrationSCM-CRM-Integration vorbereitet.

Klaus-Dieter Gronwald
5. Entwicklung von Marketingstrategien

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Konzepte und Planungsschritte bei der Entwicklung von Marketingstrategien abgegrenzt und charakterisiert. Hierzu gehören zunächst bestimmte Grundlagen der Marketingplanung: die Umwelt- und Branchenanalyse, die Situation des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern sowie bestimmte Leitlinien aus der Unternehmensplanung. Sie bilden die Ausgangsbedingungen der betreffenden Planungsaktivitäten. Sodann werden wesentliche Schritte der marktorientierten Unternehmensplanung erläutert. Sie umfassen die Definition der relevanten Märkte, die Marktwahl und die Bestimmung speziellerer Teilmärkte (sog. Marktsegmente) sowie grundlegende marktstrategische Optionen, die sich mit der Beantwortung der Frage beschäftigen, welche Wettbewerbsvorteile ein Anbieter entwickeln kann und will, um sich in der Wahrnehmung von Kunden positiv von den Konkurrenten zu unterscheiden. Zudem gehören dazu zeitliche Aspekte der Ausgestaltung von Marketingstrategien sowie die Besonderheiten des internationalen Marketings. Ausgehend davon werden sodann die speziellen Aufgabenfelder der marktorientierten Geschäftsfeldplanung erläutert.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp
Kapitel 2. Das Digital Mindset

Technologische Entwicklungen sind der Treiber für die Veränderungen der Gesellschaft und auch der Wirtschaft. Innerhalb der Gesellschaft äußert sich dies durch den Wandel in der Art und Weise der Kommunikation zwischen Individuen. In der Wirtschaft beeinflusst der technologische Fortschritt den Prozess der Wertschöpfung, die Geschäftsmodelle und auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens samt seinen Akteuren.

Tobias Kollmann
Kapitel 4. Die Digital Execution

Neben dem „Wollen“ und dem „Können“ ist der dritte Faktor der Umsetzung die Digital Execution und damit das „Machen“ ebenso elementar für das Digital Leadership. Ohne diese konkrete Umsetzungsebene bleibt das Digital Leadership nur eine theoretische Fingerübung. Dieses „Machen“ umschließt nicht nur die verschiedenen digitalen Management- und Führungsansätze, sondern auch die zugehörige Etablierung verschiedener digitaler Methoden.

Tobias Kollmann
Koordinierter Einsatz von Direktmarketing und Verkaufsaußendienst im Business-to-Business-Kontext

Tobias Fredebeul-Krein und Manfred Krafft analysieren den koordinierten Einsatz von Direktmarketing und Verkaufsaußendienst im Business-to-Business-Kontext auf der Basis einer explorativen Studie. Es gelingt ihnen so, zentrale Determinanten, Ziele und Erfolgsfaktoren an dieser Schnittstelle zu kennzeichnen und zu systematisieren.

Tobias Fredebeul-Krein, Manfred Krafft
Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck
Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter
Kapitel 2. Geschäftsmodelle in den Wirtschaftswissenschaften

Bereits 1957 wurde der Begriff Geschäftsmodell (engl. Business Model) in einem Artikel von (Bellman 1957). Weitere Artikel stammen aus den 1960er Jahren, z. B. von Jones (Jones 1960) und McGuire (1965).

Robert Staiger, Adrian Tanțǎu
Kapitel 3. Optimierung in sechs Stufen – nicht nur in einer Krise

Ursachenverständnis und Maßnahmen zur Optimierung gehen Hand in Hand. Ausgangspunkt sind sechs Fragen, die zu den entsprechenden Optimierungsbereichen überleiten. Sie führen zu „Best Practice im Vertrieb“ für jede wie auch immer veranlasste Vertriebsoptimierung, von der Strategieanpassung, über Steuerung und Prozessoptimierung bis hin zur nachhaltigen Umsetzung identifizierter Verbesserungspotenziale.

Peter Klesse
12. Fokus auf erfolgskritische Aufgaben (Schritt III)

Im Diagnoseschritt III wollen wir herausfinden, was eigentlich genau gesteuert und organisiert werden muss. Dazu beschäftigen wir uns mit den operativen Einheiten im System 1 und fragen uns, wie sie mit der Komplexität in ihrer Umwelt und in ihren Operationen umgehen. Da auch hier Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät gilt, wollen wir herausfinden, wie sie Varietät verstärken und dämpfen, um in eine gewünschte Balance zu kommen. Hinter diesen Verstärkern und Dämpfern stehen erfolgskritische Aufgaben, die organisiert werden müssen. Auf diesem Weg wollen wir die wenigen, aber wesentlichen Aufgaben eruieren, die gemäß dem Pareto-Prinzip den Großteil des Erfolges ausmachen. Solche Aufgaben finden wir sowohl in der Betrachtung der einzelnen operativen Einheit als auch der Betrachtung ihres Zusammenwirkens. Die erfolgskritischen Aufgaben sind der Rohstoff für den nächsten Diagnoseschritt IV (Kap. 13), in dem wir die Aufgaben auf die Rekursionsebenen verteilen.

Martin Pfiffner
Wo Klimaschutz beginnt. Zum bewussten Umgang mit Energie und Wasser

Klimaschutz beginnt unter anderem beim bewussten Umgang mit Energie und Wasser. Der Beitrag zeigt, dass sich durch neue Technologien und Verhaltensänderungen schon drei Viertel des Energiebedarfs im Haushalt einsparen lassen, ohne dass auf den gewohnten Komfort verzichtet werden muss. Auch Unternehmen können von diesem Alltagswissen profitieren, wie die Beispiele der memo AG zeigen. Zusätzliche Orientierung zum Energieverbrauch geben verschiedene Label, die mit Alltagstipps hier ausführlich vorgestellt werden.

Alexandra Hildebrandt, Claudia Silber
Kapitel 10. Digitale Innovation: Strategische Erneuerung digital beschleunigen

Ein wichtiges Gestaltungsfeld der digitalen Organisation ist das des digitalen Innovationsmanagements. Davon auszugehen, dass die digitale Wirtschaft lediglich auf technologischen Innovationen aufbaut, wäre zu kurz gegriffen. Beim Aufbau einer digitalen Organisation spielen verschiedene Innovationsaspekte eine Rolle, beispielsweise kundenzentrierte, organisatorische oder prozessuale Innovationen. Alle diese Formen gründen auf einer neuen Art und Weise, wie digitale Technologie den Alltag in der Organisation beeinflusst. In diesem Kapitel wird geklärt, wie die digitale Innovationsfähigkeit aufgebaut und verankert werden kann. Es geht um die unterschiedlichen Formen von Innovation, deren Merkmale sowie Anwendungsformen im Rahmen eines digitalen Innovationssystems.

Kai Reinhardt
Kapitel 2. Der Kunde in der Serviceökonomie

Kunden verleihen der dienstleistenden Organisation ihre Existenzberechtigung. Gerade in der Privatwirtschaft sind sie aus zwei Gründen von grundlegender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Zum einen sind sie Co-Produzenten im Wertschöpfungssystem und deshalb ein wichtiger Faktor der Service Operations (vgl. Kap. 5).

Sabine Haller, Christian Wissing
Kapitel 6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Sabine Haller, Christian Wissing
Markenführung bei Finanzdienstleistungen mit Vertrauenseigenschafts-Dominanz

Finanzdienstleistungen sind nicht sinnlich. Finanzdienstleistungen sind nicht patentierbar. Wettbewerber können Innovationen schnell und einfach imitieren. Finanzdienstleistungen eignen sich nicht zum demonstrativen Konsum. Sie sind für viele Menschen eher lästig: Für die Hälfte der Deutschen ist Finanzberatung etwa so „angenehm“ wie der Gang zum Zahnarzt. 92 % der Deutschen wünschen sich vor allem pragmatische, aber individuell passende Lösungen in Finanzdienstleistungsfragen. Finanzdienstleistungen haben für sie nichts. Dennoch investieren Finanzdienstleistungsunternehmen hohe Summen in die Markenbildung und Markenführung. Dabei lassen sich Klassen von Finanzprodukten mit spezifischen markenstrategischen Herausforderungen ausmachen. Besonderen Fokus legt dieser Beitrag auf Finanzdienstleistungen mit Dominanz von Vertrauenseigenschaften.

Joachim Böhler
3. Selbstverständnis des Mutterunternehmens

Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.

Klaus-Michael Ahrend
8. Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen

Jedes Mutterunternehmen hat die Aufgabe, die bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle der Beteiligungen zu überprüfen und deren Entwicklung mehr oder weniger aktiv zu begleiten. Entweder werden die Ziele vorgegeben oder die Beteiligungen werden bei der Strategieentwicklung begleitet. Der Hauptfokus der Begleitung durch die Akteure des Mutterunternehmens liegt auf der Entwicklung von Ideen und in der anschließenden Integration der neuen Ansatzpunkte in neue oder bestehende Geschäftsmodelle der Beteiligungen. Mit diesem Instrument leistet das Beteiligungsmanagement einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen Zukunft der Beteiligungen.In diesem Kapitel werden zunächst Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie behandelt. Im Anschluss wird anwendungsorientiert aufgezeigt, wie die Geschäftsmodelle der Beteiligungen weiterentwickelt werden können.

Klaus-Michael Ahrend
1. Das CRM-Kompetenzmodell – Basis einer konsequent kundenorientierten Unternehmensgestaltung

In einer Vielzahl strategischer Initiativen der CRM-Umsetzung hat sich die Anwendung eines integrativen Konzepts (oftmals auch als CRM-Framework bezeichnet) als entscheidender Erfolgsfaktor der Analyse, Konzeption und Realisierung eines umfassenden und durchgängigen Kundenmanagement erwiesen. Das im vorliegenden Beitrag vorgestellte CRM-Kompetenzmodell ist ein ganzheitlicher Analyse- und Gestaltungsansatz zur nachhaltigen Etablierung eines wettbewerbsüberlegenen Kundenbeziehungsmanagements. Es trägt einem inhaltlich umfassenden CRM-Verständnis Rechnung und bildet gleichzeitig die Grundlage für ein praxiserprobtes CRM-Projektvorgehen sowie eine einheitliche CRM-Terminologie. Der vorgestellte Analyse- und Gestaltungsrahmen adressiert in vier CRM-Kontextfeldern, in sieben CRM-Kompetenzfeldern sowie über die drei Phasen der Customer Journey das Management von Marketing (dem „need“), Vertrieb (dem „buy“) und Service (dem „use“) hinweg die zentralen CRM-relevanten Aspekte. Der Anwendungszusammenhang des CRM-Kompetenzmodells stützt sich auf einer Anzahl von Best Practices im Customer Relationship Management ab, die seitens Forschung und Lehre, der Unternehmens- sowie der Unternehmensberatungspraxis (Consulting) identifiziert wurden.

Martin Stadelmann, Marcus Neureiter
8. Die Exploded View als Bezugsrahmen für ein erfolgreicheres CRM

Unternehmen sind darauf angewiesen, kundenorientierte Leistungen und damit verbundene Organisationsstrukturen, Prozesse, Systeme und Daten kontinuierlich und immer rascher auf die Anforderungen des Marktes auszurichten. Typische Herausforderungen im CRM-Umfeld zeigen, dass punktuelle Maßnahmen und isolierte Projekte nur begrenzt geeignet sind, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Wesentlich ist der Aufbau eines gemeinsamen Grundverständnisses für die Zusammenhänge. Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung unter Verwendung verschiedener Perspektiven gelingt es, die relevanten Handlungsfelder auf Unternehmens- und Kundenseite zu lokalisieren. In diesem Beitrag wird der Weg von der Unternehmensanalyse bis hin zur finalen Projekt-Roadmap skizziert. Dabei kommt das Modell der „Exploded View“ zum Einsatz, das von dem Beratungsunternehmen foryouandyourcustomers entwickelt und in zahlreichen Kundenprojekten erfolgreich eingesetzt wurde.

Hans Albrecht Bartels, Jonathan Möller
6. Behavioral Economics und CRM – Verbesserte Vorhersage von Kundenverhalten

Behavioral Economics ist das Forschungsgebiet, welches unser Entscheidungsverhalten in realen Entscheidungssituationen untersucht. Dies ist nicht immer so rational, wie wir glauben, sondern oft irrational, d. h. es steht im Widerspruch zu den Prognosen des Standardmodells eines Homo oeconomicus. Aber auch hinter diesem irrationalen Verhalten stecken allgemeingültige Muster, d. h. auch unser irrationales Entscheidungsverhalten lässt sich prognostizieren. Dieses Kapitel gibt einen kurzen Überblick über Behavioral Economics und verknüpft dessen Ansätze mit Predictive-Analytics-Methoden. Diese Erweiterung ermöglicht die Modellierung und Prognose von Kundenverhalten in neuen Entscheidungssituationen, wie beispielsweise der Akzeptanz von neuen Produkten oder Dienstleistungen, und unterstützt so die Ableitung von optimalen Handlungsoptionen. In diesem Kapitel wird der Leser zuerst in die wichtigsten Ideen und Konzepte aus den zwei Forschungsgebieten Behavioral Economics und Predictive Modelling eingeführt. Danach wird eine mögliche Symbiose der zwei Forschungsgebiete aufgezeigt. Dieser Beitrag hat aber nicht zum Ziel, einen vollständigen Überblick zu geben. Es geht vielmehr um das Schaffen eines Grundverständnisses für die grundlegenden Prinzipien.

Herbert Bucheli
19. Trigger-based Marketing – Tiki-Taka im digitalen Kundenbeziehungsmanagement

In diesem Kapitel wird postuliert, dass der Tiki-Taka-Spielstil aus dem Fußball mit hoher Beweglichkeit und fehlerarmem Zusammenspiel auch der richtige Spielstil für digitales CRM ist und Trigger-based Marketing das Mittel der Wahl, um diesem Spielstil nahe zu kommen. Folgende Fragen werden aus Unternehmenssicht behandelt: Was ist Trigger-based Marketing und wie können Unternehmen vorgehen? Hierfür wird ein Prozess in drei Schritten vorgestellt. Wie finden sich systematisch die Trigger der eigenen Kunden? Hierfür werden fünf Hauptquellen von Triggern benannt. Was verbindet Trigger-based Marketing mit Digitalisierung insbesondere Marketing Automation und Personalisierung? Insgesamt zeigt der Beitrag, dass die Digitalisierung des CRM ein Enabler des Trigger-based Marketing ist, aber das Trigger-based Marketing auch klare und zeitnahe Erfolge von Digitalisierung und Automatisierung aufzeigen kann.

Frank M. Hannich, Marcel Hüttermann
Kapitel 2. Voice-Marketing – Ziele, Inhalte, Lösungskonzepte

Die zusätzliche Aufgabe, die Marketing-Manager heute, aber stärker noch morgen lösen müssen, lautet Voice-Marketing. In Anlehnung an klassische Definitionen von Marketing kann das Voice-Marketing beschrieben werden als Planung, Implementierung und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, die sich die gesprochene Sprache und/oder Voice-Engines als Kommunikations-, Verkaufs- und Distributionskanal zunutze machen, um langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Darüber hinaus geht es um die Frage, wie Voice-Applikationen auch in bestehende Produkte und Dienstleistungen integriert werden können, um die Customer-Experience weiter zu verbessern.

Ralf T. Kreutzer, Darius Seyed Vousoghi
2. Geschäftsmodelle neu denken

Digitale und gesellschaftliche Einflüsse verändern Geschäftsmodelle schneller und radikaler als je zuvor. Die statische Betrachtung zu einem bestimmten Zeitpunkt wandelt sich zu einer andauernden, dynamischen Optimierung. Kundenprobleme und Bedürfnisse sowie das dazu zugehörige Wertangebot rücken in den Fokus. Zu klären ist, welche Bausteine für erfolgreiche Geschäftsmodelle in der Zukunft handlungsleitend sind und wie ein Geschäftsmodell aufgebaut sein muss, welches sich fortwährend weiterentwickelt. Dazu wird ein systemischer Geschäftsmodellansatz (Business Model System) abgeleitet, welcher auf Basis von drei Subsystemen (Einfluss-, Kanal- und Operating System) einen dauerhaften Veränderungserfolg des Geschäftsmodells gewährleisten kann.

Stefan Tewes
3. Megatrends und digitaler Einfluss

Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Notwendig ist ein radikales Umdenken, das sich mit Störungen, Veränderungen und ständiger Neuorientierung auseinandersetzen muss. Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell, ihre Dienstleistungen oder ihre Produkte stets neu überdenken. Die Transformation bietet aber auch die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder und dadurch neue Kunden zu generieren. Hierzu müssen die neuesten Trends und Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Bausteine von Geschäftsmodellen bekannt sein.

Carolin Tewes, Stefan Tewes
10. Die Zukunft der Banken – Wie neue Geschäftsmodelle Banken grundlegend verändern

Dieser Beitrag setzt sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung und veränderten Wettbewerbsbedingungen und Geschäftsmodellen für den Bankensektor auseinander. Der Fokus liegt auf der Erläuterung aktueller Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Betriebsmodell der Banken, insbesondere in den Bereichen Organisation, Prozesse, Personal und IT. Technologische Trends wie Plattformökonomie und Automatisierung sowie neue Wettbewerber zwingen bestehende Banken zur Innovation ihrer Geschäftsmodelle. Hier kristallisieren sich vier Modelle heraus, wie Banken auch in Zukunft relevant bleiben können: Die Bank als Plattformanbieter, die Bank als Anbieter von Speziallösungen, die Bank als Technologie-Anbieter und die Bank als ‚Trusted Advisor‘. Die Implikation dieser strategischen Alternativen auf die Dimensionen Organisation, Prozesse, IT-Infrastruktur und Personal werden erläutert.

Georg Knöpfle, Fedi El Arbi, Dirk Stein, Eric Frère
9. Businessplanning

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte der Standardinstrumente Businessplan und Pitch Deck, erwähnt aber auch die Grenzen beider Instrumente. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. Das Pitch Deck hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Einige Start-ups schreiben inzwischen gar keine Businesspläne mehr. Das Pitch Deck wird zu ähnlichen Zwecken eingesetzt wie ein Businessplan und wird ebenfalls auf den jeweiligen Adressaten angepasst: Je nach Kommunikationsanlass bzw. Verwendungszweck kann der Aufbau eines Businessplans und des Pitch Deck variieren. Dennoch gibt es Themen, die üblicherweise enthalten sind. Das Kapitel bietet einen Überblick über diese Themen und Hinweise zur Ausgestaltung. Businessplan und Pitch Deck können eine wichtige Rolle für die Schärfung der Idee haben, da sie die Gründerpersonen dazu anhalten, ihre Idee vollständig zu durchdenken. Dennoch: Die beiden Instrumente ersetzen nicht das Testen, Experimentieren und Infragestellen der Idee.

Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Thomas Zellweger
Kapitel 2. Strategische Controllinginstrumente

Methoden zur Vorbereitung einer Strategie.

Liane Buchholz
Kapitel 2. Geschäftsmodell des Online-Handels

Online-Handel ist zur wichtigsten Form des Distanzhandels geworden und hat im interaktiven Handel schon lange den Katalogversand abgelöst. Er stellt einen Teil des E-Commerce dar und profitiert von den Netzwerkeffekten der Plattformökonomie. Diese ergeben sich auch aus der Kundenzentriertheit, die deswegen Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-Händlers sein sollte. Losgelöst von der funktional orientierten Marketinglehre rücken Leidenschaft und Glaubwürdigkeit der gesamten Unternehmensführung und ein bedingungslos am Kundenwunsch ausgerichtetes Unternehmen in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Diese Art der „neuen Kundenorientierung“ durchdringt das komplette Geschäftssystem des Unternehmens und gibt Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen für ihre täglichen Entscheidungen vor.

Gerrit Heinemann
Kapitel 4. Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce

Der Ausgestaltung des Geschäftssystems kommt eine Schlüsselrolle im Online-Handel zu. Sie ist auch Basis für Kanalexzellenz, die erfolgreiche Online-Händler auszeichnet. Diese sind in der Lage, mit ihren Leistungen im E-Commerce den Benchmark zu setzen, und nutzen alle Möglichkeiten der modernen Interaktion. Insgesamt sind acht zentrale Erfolgsfaktoren für das Vorliegen von Webexzellenz im B2C zu beachten. Eine große Herausforderung ist jedoch zunehmend die Nachhaltigkeit der Erfolgsfaktoren, da der Wettbewerb sich immer schneller anpasst.

Gerrit Heinemann
Traditionsunternehmen in der Digitalisierung – Wie kann der Transformationsprozess erfolgreich gemeistert werden?

Die digitale Transformation wirkt sich auf jedes Unternehmen aus. Einige Unternehmen wurden mit digitalen Geschäftsmodellen gegründet, andere basieren auf analogen Technologien. Um ihren Fortbestand zu sichern, scheint die Transformation der Geschäftsmodelle unerlässlich. In diesem Beitrag wird der digitale Transformationsprozess eines Traditionsunternehmens im Hinblick auf dessen Geschäftsmodell untersucht. Die Analyse wird von einem analytischen Rahmen geleitet, der auf Konzepten der Transformation und Geschäftsmodellen basiert. Darauf aufbauend wird eine Untersuchung in Form einer Fallstudie vorgenommen. Dabei wurden Ergebnisse über die Treiber und die Motive der digitalen Transformation sowie die Nutzung digitaler Werkzeuge generiert. Hierbei wurde deutlich, dass die unternehmensspezifische Gestaltung digitaler Transformationsprozesse ein zentraler Faktor in einer wissensbasierten Ökonomie ist.

Katja Werner, Stephanie Tietz, Julia Breßler, Peter Pawlowsky
Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck
Kapitel 5. Qualifizierung für eine Smart Data World – Anforderungen an Marketing Intelligence Professionals

Die durch Digitalisierung und neue Technologien angestoßenen Veränderungen in der Marktforschungsbranche haben auch Implikationen für die Qualifizierung. Marktforschungsexperten sehen sich zunehmend mit neuartigen Anforderungen konfrontiert und stehen teilweise im Wettbewerb zu anderen Professionals wie Data Scientists oder Intelligence-Experten. Aufgaben im Unternehmen können oft nur noch in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen bewältigt werden, was zu veränderten Arbeitsprozessen und einer stärkeren Durchdringung und Bedeutung der Ergebnisse aus Marktforschung und Marketing Intelligence führt. Dieser Beitrag zeigt auf, welche Bausteine eine praxisorientierte Hochschulausbildung umfassen könnte, um für die künftigen Anforderungen gerüstet zu sein. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass interdisziplinäre Kompetenzen an Bedeutung gewinnen, um mit Experten verschiedener Fachbereiche zusammenarbeiten und kommunizieren zu können.

Ulrich Föhl, Elke Theobald
Kapitel 2. Einfach machen – Customer Lifecycle in Marketing, Vertrieb und Service

Personalisierung löst Segmentierung ab, das erfordert im Marketing eine neue Dimension von Kundenanalyse. Je komplexer die Nutzerprofile Ihrer Kunden, desto schwerer wird es, in Echtzeit deren Verhalten vorherzusagen. In diesem Kapitel geht es darum, wie Lead-Profiling und Empfehlungs-Marketing von KI profitieren kann und wohin sich Content-Marketing mit dieser Technologie entwickelt.

Verena Fink
Kapitel 5. Der kleine Bot schmeckt am besten – je einfacher, desto Quick Win

Welche Aufgaben Bots heute übernehmen können und wovon ihr Erfolg abhängt, das finden Sie in diesem Kapitel. Von regelbasierten Frage-Antwort-Maschinen über merkfähige Bots bis zu virtuellen Assistenten mit Kontext-Gedächtnis geht es um die Frage, wie Nutzer Mehrwert erleben. Lesen Sie, wie Sie einen Bot konfigurieren und einbinden, um auch über große Plattformen Kundenzugang zu sichern.

Verena Fink
Kapitel 4. D

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 3. M

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 1. K

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Kapitel 2. Digitalisierung und Business Analytics: Ausschöpfen des Innovationspotenzials der Digitalisierung für operative Entscheidungen in KMU

Die voranschreitende Digitalisierung ist ein Enabler für Business Analytics wodurch sich wiederum ein weiteres Innovationspotenzial durch dessen Nutzung in der datengetriebenen betrieblichen Entscheidungsunterstützung ergibt. Die Herausforderung besteht nun darin, bereits bei der Planung eines Digitalisierungsprojektes das Potenzial für weitergehende Business Analytics-Anwendungen zu erkennen, um dieses auszuschöpfen. Dabei spielen weniger die Methodenspezialisten, sondern eher die Entscheider in den Fachabteilungen die zentrale Rolle.

Joachim Reiter
Kapitel 2. Die strategische Analyse – Umweltanalyse

Der erste Schritt der strategischen Analyse umfasst die Umweltanalyse. Innerhalb dieser werden schrittweise unterschiedliche Analysemodelle verwendet, um Aussagen zur allgemeinen Umwelt, der Branche, des Markts und auch der Beschaffenheit des Guts zu treffen. Die einzelnen Schritte unterteilen sich immer weiter, damit an den jeweils relevanten Stellen auch die Akteure, wie Konsumenten, Wettbewerber, Lieferanten oder auch Kooperationspartner, genauer erforscht werden können. Grundlegend ergibt sich durch die Summe der Analysemodelle eine Vielzahl an Chancen und Risiken, die schlussendlich zu einer zusammenfassenden Untersuchung der Umwelt und Organisation führt.

Nicolas Fink
Kapitel 5. Strategische Optionen und Stoßrichtungen

Nachdem die Situationsanalyse in eine strategische Gesamtanalyse überführt wurde, konnte ein umfassendes Bild zum Status eines Vereins unter Berücksichtigung aller relevanten Eckdaten geschaffen werden. Hierbei haben sich bereits erste Weiterentwicklungspotenziale ergeben. Im vierten Schritt des strategischen Entwicklungsprozesses wird geprüft, in welchem Umfang und unter Berücksichtigung welcher Aspekte aus dem Marketing neue Stoßrichtungen eingeschlagen werden können. Aus diesem Grund ist es wichtig, die strategischen Optionen innerhalb der unterschiedlichen marketingorientierten und unternehmesführerischen Aspekte zu kennen, damit ein Geschäftsmodell (weiter-)entwickelt werden kann und zielführende Maßnahmen eingeläutet werden.

Nicolas Fink
Kapitel 6. Bündelung des strategischen Konzepts

Der fünfteBündelung des strategischen Konzepts Schrittstrategisches Konzept Bündelung des strategischen PlanungsprozessesKonzept strategisches, Bündelung umfasst den Bereich der Planung. In diesem Punkt laufen die Erkenntnisse und Optionen aus den vorigen Schritten zusammen, wodurch ein Geschäftsmodell entwickelt werden soll. Auch wenn der Begriff wirtschaftlich geprägt ist, zeigt er eine Relevanz in Bezug auf Sportvereine, da diese auch auf Ertragsmechaniken angewiesen sind, um langfristig zu existieren. Dieses Kapitel zeigt unterschiedliche Geschäftsmodelle auf und den Weg zur Entwicklung eines Modells anhand des Business Model Canvas.

Nicolas Fink
Kapitel 9. Konsum und soziale Ungleichheit

Es besteht ein Spannungsverhältnis zwischen der gesellschaftlichen Bedeutung von Konsum und sozialer Ungleichheit. Prekärer Konsum, wie er bei Lebensmitteltafeln beobachtet werden kann, und Versorgungsengpässe – das heißt die flächige Ausdünnung oder der vollständige Verlust einer Lebensmittelvollversorgung in zumutbarer Entfernung vom Wohnort – zeigen den Zusammenhang von Konsum und sozialer Ungleichheit auf.

Hanna Augustin, Ulrich Jürgens
Vom Data Lake zum strukturierten Datenmuster – Big Data als Basis für ein Risiko-Frühwarnsystem in Partnernetzwerken

Big Data zählt zu den Megatrends der global vernetzten Welt. Quantitativ nimmt die Datenmenge stets zu, jedoch ist letztlich nicht die Menge, sondern die Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen entscheidend. Die Informationen werden vernetzt, woraus Wissen generiert wird, um Unternehmensprozesse zu steuern. Doch die Steuerung und Bewertung heterogener Partnernetzwerke, also der partnerschaftlichen Lieferanten-Abnehmer-Interaktion, innerhalb der externen Wertschöpfung wird mit konventionellen Methoden der Wissensgenerierung zunehmend schwieriger. Neue Formen der Datenerhebung und -verarbeitung bieten Unternehmen vielfältige Ansätze, um Geschäftsprozesse der Produktion und Qualität sowie die Partnernetzwerke abzusichern und zu steuern. Am Fachgebiet Qualitätsstrategie und Qualitätskompetenz der TU Berlin werden aus diesem Grund Möglichkeiten zur Risikoprävention in Partnernetzwerken entwickelt, um über eine bereichsübergreifende und koordinierende Steuerung auf Basis des Total Supplier Managements Synergieeffekte bei den Faktoren Zeit, Aktivitäten sowie Ressourcen zu nutzen. Dabei ist innerhalb der Forschungsaktivitäten ein Modell auf Basis des Data Mining entwickelt worden, welches diese Herausforderungen in einem strukturierten Vorgehen löst. Das Potenzial im Bereich des Data Mining liegt dabei besonders in der Verarbeitung großer Datenmangen (Big Data), um auffällige Datenmuster bei potenziell kritischen Lieferanten zu erkennen. Die Lösungsansätze berücksichtigen dabei präventive Ansätze im Bereich des Total Supplier Managements.

Anja Wilde, Robert Dust
Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Basierend auf den in Kapitel 1.3 definierten theoretischen Subforschungsfragen werden im folgenden Kapitel zuerst die relevanten Begriffe betreffend Kundenbindung und barrierefreier Online Kommunikation definiert und gegenseitig abgegrenzt. In weiterer Folge werden die Kundenbindung und die Besonderheiten der barrierefreien Online Kommunikation in separaten Kapiteln betrachtet. Der Fokus dieses Kapitels liegt darin, den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und barrierefreier Kommunikation für Unternehmen darzustellen und an Hand des Customer Engagement Ansatzes und dem Fan-Prinzips Modelle vorzustellen, wie ein Controlling von Kundenbindung aussehen könnte.

Agnes Barbara Zohner