Kundenwert

Im Frühjahr 2001 nahm der Herausgeber an einer Tagung über Markenbewusstsein und Konsummuster teil. In einer der Diskussionen zum Umgang von Konsumenten mit Marken, insbesondere Kunden aus der „Generation Golf“, bemerkte ein Teilnehmer: „Wenn es so ist, dass Markenwerte sich aus in den Köpfen der Konsumenten vorhandenem Markenbewusstsein und entsprechenden Konsummustern zusammensetzen, dann repräsentiere ich doch einen Anteil daran und bin so etwas wie ein Teileigentümer der Marke und des Markenwertes.“ Der Konsument als Shareholder der Brands! Tatsächlich kann man so argumentieren und damit gleichzeitig auch den Wert dieses Kunden fair einen Markenanbieter postulieren.

Der Begriff des Kundenwerts gewinnt in der modernen Marketingliteratur zunehmend an Beachtung. Manche Autoren nehmen in ihren Forschungen die Perspektive des Anbieters ein und untersuchen den Wert, den ein Kunde für den Anbieter besitzt. Andere Autoren erforschen, wie der Kunde ein Wertangebot des Anbieters wahrnimmt. Beide Forschungsperspektiven bedienen sich jedoch desselben Kundenwertbegriffs, so dass die Gefahr von Verwechslungen besteht. Um einen Beitrag zur begrifflichen und konzeptionellen Klarheit zu leisten, werden in dem vorliegenden Beitrag zunächst die zwei Perspektiven des Kundenwerts dargestellt und voneinander abgegrenzt. Anschließend wird ein integratives Modell entwickelt, das beide Perspektiven des Kundenwerts zusammen-führt und die identifizierten Wirkzusammenhänge in ihrer Stärke und ihrem Vorzeichen spezifiziert.

Die Beantwortung der Frage “Was sind die zentralen Unternehmenswerte von heute und was sind deren Treiber?” ist keine einfache Aufgabe. Die Diskussion dieses Themas rückt gerade heute im globalen Informationszeitalter, in dem insbesondere immaterielle Unternehmenswerte eine immer bedeutendere und wettbewerbsentscheidendere Rolle einnehmen, zusehends in den Betrachtungsfokus. Der vorliegende Beitrag hinterfragt, welche Unternehmenswerte heute von zentraler Bedeutung sind und welche Rolle hierbei der Kunde bzw. die Kundenbeziehung einnimmt. Es wird aufgezeigt, welchen Wert eine Kundenbeziehung sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive hat und welche Faktoren diesen Wert positiv beeinflussen.

Der Kundenwert stellt eine Größe dar, die vor allem aus anwendungsorientierter Sicht von großem und noch steigendem Interesse ist. Allerdings fehlt es bislang an einer umfassenden theoretischen Untermauerung des Kundenwertes. Grundsätzlich lassen sich hierzu mehrere Theorieansätze heranziehen. Da es aber erstens darum geht, die kundenbezogenen Potenziale zu erschließen und da zweitens die eigenen Potenziale des Anbieters möglichst wirkungsvoll zum Einsatz gelangen sollen, liegt es nahe, auf ressourcenorientierte Ansätze zurückzugreifen und auf dieser Basis entsprechende Sichtweisen des Kundenwertes zu entwickeln. Dabei wird im Schwerpunkt auf den Resource-based View und den Ressourcenabhängigkeitsansatz eingegangen. Der Betrachtung liegt eine umfassende zeitraumbezogene Sichtweise des Kundenwertes zugrunde.

Der Wert einer Kundenbeziehung kann grundsätzlich in Nutzen- wie auch in Kostenkomponenten liegen. Letztere werden in der bisherigen Literatur kaum fokussiert und bilden darum den Kern der nachfolgenden Ausführungen. Auf Basis des Transaktionskostenansatzes der Neuen Institutionenökonomik wird der Wert von Kunden anhand der durch ihn verursachten Transaktionskosten bzw. der durch ihn ermöglichten Transaktionskosteneinsparungen erklärt. Eine an diesen Kosten orientierte, beziehungsübergreifende Betrachtung verschiedener Kundenbeziehung ermöglicht deren Rangreihung: aus Anbietersicht ist derjenige Kunde besonders „wertvoll“, der ceteris paribus die geringsten (Transaktions-)Kosten verursacht. Im Mittelpunkt der Ausführungen steht damit die Frage, ob der gewählte theoretische Ansatz Hinweise für die Priorisierung und Selektion von Kunden bietet. Dabei spielt die Analyse kundenspezifischer Investitionen des Anbieters eine entscheidende Rolle, die mit der Integrativität der Leistungserstellung einhergehen.

Der Kundenwert erfasst die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden für ein spezifisches Unternehmen. Aus finanzwirtschaftlicher Perspektive bedarf es eines in Geldeinheiten ausgedrückten Kundenwerts. Aus marktorientierter Sicht interessieren die Faktoren, die den Kundenwert determinieren. Damit „diagnostische“ und „therapeutische” Rückschlüsse für das Kundenmanagement gezogen werden können, müssen diese Bestimmungsfaktoren und Treiber des Kundenwerts transparent gemacht werden. Im Rahmen dieses Beitrags werden ein die relevanten Determinanten integrierendes Modell zur Bestimmung des Kundenwerts und ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zum Thema „Kundenwert und Kundenanalyse“ vorgestellt.

Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um „zero defections“, d.h. in dem Bemühen, eine Kundenfluktuation von „Null” zu erreichen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter unternehmerischer Marketing- und Vertriebsbudgets darf der Einsatz der Marketing-und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf Effektivitätsgewinne konzentriert werden, sondern muss viel stärker als bisher auf die effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Vor diesem Hintergrund gewinnen monetäre Kundenwertanalysen zunehmend an Bedeutung. Ausgehend von einem umfassenden Kundenwertverständnis stellt der Autor im vorliegenden Beitrag ein eigenes Referenzwert-Modell („REVAL“) vor, mit dem Empfehlungen bzw. Referenzen monetarisiert werden. Dabei wird deutlich, dass der kundenindividuelle monetäre Referenzwert im Wesentlichen vom Grad der Meinungsfiihrerschaft, der Größe des Sozialen Netzes und der Zufriedenheit des Referenzgebers abhängig ist. [1]

In Zeiten eines sich allseits beschleunigenden und verschärfenden Wettbewerbs kommt dem Wissen über die Gegebenheiten der Märkte, und hierbei insbesondere dem kundenbezogenen Wissen, eine herausragende Bedeutung zu. Ohne dieses Wissen ist die erfolgreiche Durchführung von Markttransaktionen auf heutigen Märkten kaum möglich. Vor diesem Hintergrund zeigt sich der besondere Wert der Berücksichtigung der aus Kundenbeziehungen gewonnenen Informationen bzw. Wissenszuwächse: Die Erkenntnisse, die in der Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden erzielt werden, sind nicht nur im Rahmen der jeweiligen Transaktion von hoher Bedeutung, sondern können auch in nachfolgenden Transaktionen mit demselben oder anderen Kunden genutzt werden und die Implementierung einer einzelkunden-bzw. segmentorientierten Ausrichtung erleichtern.

Der Wert eines Kunden für ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetären und nicht-monetären, aus quantitativen und qualitativen Einflussfaktoren. Die Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen und dem Lifetime Value einer Geschäftsbeziehung muss im Sinne des wertorientierten Managements ergänzt werden um Wertgrößen aus den qualitativen Kundenwerttreibem. Dazu gehört neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewährte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphänomens, das sowohl auf Kunden-wie auch auf Anbieterseite Einflüsse auf den jeweiligen Kundenwert ausübt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Zahlreiche Branchen sind dadurch gekennzeichnet, daß Produkteigenschaften und Unternehmensressourcen kaum noch zur dauerhaften Differenzierung dienen können. Vielmehr rückt die Qualität von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Aus ökonomischer Sicht ist es dabei angezeigt, Kunden differenziert mit Marketing-Mix-Instrumenten zu bedenken. Im vorliegenden Buchbeitrag wird nachgewiesen, daß dabei Kundenlebenszeitwerte als Maßstab zugrunde zulegen sind. Zur Ermittlung dieser Ertragswerte sind in einem ersten Schritt individuelle Kundenlebenszeiten zu prognostizieren, anschließend sind diese Lebenszeiten im Rahmen einer Survival-Analyse durch potentielle Einflußgrößen zu erklären, um schließlich zur Berechnung individueller Ertragswerte zu gelangen. Im zweiten Hauptteil unseres Beitrags wird verdeutlicht, daß knappe Marketing-und Vertriebsressourcen nach Maßgabe individueller Umsätze, Deckungsbeiträge und Elastizitäten auf Kundengruppen aufzuteilen sind. Es wird zudem gezeigt, daß eine einfache Heuristik annähernd optimale Allokationen ermöglicht.

This paper examines the calculation of customer lifetime value (CLV). Two case studies from Australasian practice are used to describe how CLV is calculated. These case studies reveal that customer retention rates, customer acquisition costs and the present value of future expected base profits are incorporated into the calculation of CLV. Other drivers of CLV, such as revenue growth, cost savings, referrals and price premiums, were not significant in this examination of practice. Practitioners indicated that these other drivers were not used for two reasons: first, they were unable to readily quantify them; and second, they expressed doubts as to their significance. In brief, it appears that practitioners are developing simple and feasible representations of CLV to use in business decision-making.

Die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung wird als ein adäquates Instrument für die Steuerung von Geschäftsbeziehungen angesehen. Ausgehend von einer Analyse der Kosten- und Erlösstrukturen in engen Kunden/Lieferanten-Beziehungen werden die möglichen Entscheidungssituationen identifiziert und jeweils die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen beleuchtet. Das Ergebnis sind Empfehlungen zum Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung bei verschiedenen Entscheidungstypen in Geschäftsbeziehungen.

Der investitionsrechnerische Kundenwert ist materiell das Resultat der Fokussierung von Marketinganstrengungen auf die längerfristige Geschäftsbeziehung, die sich aus einer Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen Unternehmung und Kunde zusammenfügt. Rechnungsmethodisch bedingt dies eine Ausweitung üblicher Kalkulationen in zweifacher Hinsicht: Zum einen die Ableitung kundenbezogener Deckungsbeiträge, zum anderen den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung. Dabei ist als zentrale Aufgabe die Abgrenzung geeigneter Rechnungskategorien zu bewältigen, welche den Kundenwert präzise erklären. Dies gelingt mit einer strikten Entscheidungsorientierung, die situativ angemessen im Vermögensendwert berücksichtigt werden kann. Dessen Auswertung erlaubt schließlich eine differenzierte vergleichende Analyse der Kunden.

Dem betrieblichen Rechnungswesen wird regelmäßig eine große Bedeutung bei der Beurteilung der Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und ihren Kunden zugewiesen. Allerdings vermag das verfügbare Kosten- und Erlösrechnungsin­strumentarium den aus dieser Aufgabe resultierenden Anforderungen bislang nur unzu­reichend gerecht zu werden. Der vorliegende Beitrag hat sich daher zum Ziel gesetzt, einen noch wenig beachteten Ansatz vorzustellen und hinsichtlich seiner Eignung für die Ermittlung von Kundenwerten zu analysieren. Es handelt sich dabei um eine kombinierte Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsreclinung, die aus der Einsicht heraus entwickelt wurde, dass derzeit kein Verfahren existiert, das alle Herausforderungen einer kundenbezogenen Erfolgsbewertung in adäquater Weise zu bewältigen vermag. Der Beitrag zeigt, dass mit der Kombination von Prozess- und relativer Einzelkostenrech­nung, ergänzt um entsprechende Erlösbetrachtungen, ein Erkenntnisfortschritt verbunden sein kann.

Das „Shareholder-Value“-Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum rapide an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genügen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsätze, Marktanteile oder Deckungsbeiträge, nicht mehr. Sie müssen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage ergänzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitäten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage für eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value — (1) Höhe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilität und Reagibilität des Cashflow sowie (4) Residualwert der Investition — werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.

Der Kundenwert ist ein Begriff mit zwei Bedeutungen: Zum einen haben Kunden einen Wert für die ihnen dienenden Unternehmungen, zum anderen legen Kunden ihrer Beziehung zu einer Unternehmung einen Wert bei.Die Zahlen planungsorientierter Modelle des Wertmanagements können bei einer überschaubaren Zahl von Kunden grundsätzlich aus den Werten einzelner Kunden abgeleitet werden. Von größerer Bedeutung ist das Entscheidungsproblem, Maßnahmen zur Steigerung des Kundenwertes zu wählen, durch die der Unternehmungswert gesteigert wird. Dieses ist möglich, wenn die Beziehung zwischen Maßnahmen, Kundenwertsteigerung und dadurch ausgelöster Unternehmenswertsteigerung bekannt sind oder über plausible Annahmen belegt werden können. In kontrollorientierten Modellen mit Einbeziehung des investierten Kapitals stoßen kundenorientierte Überlegungen an Grenzen. Diese können überwunden werden, wenn an die Stelle von Kapitalgrößen kundenbezogene Größen (Kundenwertschöpfung, Kundenzahl und Kundenkosten) tretet, wie dies im CustonomiesTM-Konzept der Fall ist.

Das Wertdenken macht vor dem Marketing nicht halt. Wertorientiertes Marketing gewinnt mit Riesenschritten an Bedeutung. Der Schlüssel zur Marketingwertschaffung liegt in der intelligenten Ausgestaltung und konsquenten Führung eines Geschäftsmodells, das möglichst viel Customer Lifetime Value (CLTV) generiert. Das erfolgreiche Marketing wird neu am Wert seiner bestehenden und zukünftigen Kundenbeziehungen gemessen. Dieses neue Marketingdenken bedarf grundlegend neuer Marketingprozesse und entsprechender Tools. Der Autor hat dafür ein praxisgeprüftes Umsetzungstool namens ValueRadar entwickelt.Im Mittelpunkt von ValueRadar steht die dynamische Quantifizierung des Geschäftsmodells, welche die Identifikation der wertstärksten Marketingtreiber zulässt. Auf diese Werttreiber wird ein Marketingzielsystem (wertorientierte Scorecard) ausgerichtet, und die Marketingwerttreiber werden durch Massnahmen wie wertorientierte Segmentierung, wertorientierten Marketing-Mix und wertorientiertes CRM direkt optimiert. Reporting und Kommunikation werden ebenfalls auf die Werttreiber ausgerichtet. Das Ergebnis: Das Marketing mutiert vom Kostenfaktor zur Wertquelle.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme stellen Instrumente dar, die Kundenorientierung aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu fördern. Unterstellt wird dabei, daß eine ausgeprägte Kundenorientierung einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leistet. Die ökonomische Problemstellung ergibt sich dabei aus der AufwandErtrag-Schätzung der Anreizsysteme.Die Errichtung und Implementierung derartiger Anreizsysteme ist mit erheblichen Problemstellungen verbunden, die sich zum einen aus der exakten Bestimmung des Kundenwerts ergeben, zum anderen aus den generellen Wirkungen von Anreizen bei den Anreizempfängern. Im vorliegenden Beitrag werden diese Probleme erörtert und Hinweise auf Lösungsmöglichkeiten zur Diskussion gestellt.

In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl von Forschungsarbeiten mit der Defmition, Erklärung und Gestaltung von Geschäfts-bzw. Kundenbeziehungen befasst. Insbesondere in einer institutionenökonomisch fundierten Perspektive wird erkennbar, dass Kundenbeziehungen aufgrund ihrer unsicherheitsreduzierenden und transaktionskostenminimierenden Wirkung ein effizientes Transaktionsdesign darstellen. In diesem Beitrag soll nun untersucht werden, aus welchen Überlegungen heraus es dazu kommen kann, dass eine Kundenbeziehung trotz ihrer theoretisch inhärenten Vorteile beendet wird. Dabei bezieht sich die Argumentation insbesondere auf die Anbieter-und Nachfrager-perspektive sowie ergänzend auf den Wettbewerb und das sonstige Umfeld. Darauf aufbauend werden beispielhaft Indikatoren definiert, die zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen dienen.

Mit sinkender Kundenloyalität und steigenden Akquisitionskosten ergänzen mehr und mehr Unternehmen ihre auf Neukundengewinnung und Kundenbindung ausgerichteten Strategien durch Bemühungen zur Kundenrückgewinnung. Diese basieren wesentlich auf der Selektion von Kunden, deren Rückgewinnung profitabel erscheint. Dazu bedarf es der Ermittlung des Kundenwertes, wobei die spezifische Problematik darin besteht, den prospektiven Wert für die angestrebte neue Periode der Geschäftsbeziehung abzuschätzen. Der vorliegende Beitrag geht auf diese Problematik ein, indem er nach einer Vorstellung der grundlegenden konzeptionellen Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements zunächst Ansätze einer wertorientierten Segmentierung verlorener Kunden aufzeigt und dann auf dieser Basis ein Modell zur Abschätzung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements vorstellt.

Data Warehousing und CRM sind zwei Konzepte, die in engem Zusammenhang mit der Ermittlung von Kundenwerten stehen. Um Kundenwerte ermitteln zu können, ist es zunächst erforderlich, die notwendigen Daten in ein Data Warehouse zu überführen, um darauf aufbauend mit Hilfe von CRM-Applikationen kundenbezogene Datenanalysen vorzunehmen und kundenwertorientierte Marketing-Aktionen durchzuführen. CRM und Data Warehousing sind somit die zwei Seiten der gleichen Medaille. Im folgenden Beitrag soll zunächst kurz auf die Grundlagen des Data Warehousing eingegangen werden, ehe danach ein innovatives Konzept zur Implementierung eines Data Warehouse mit CRM-Applikationen vorgestellt wird. Aus den oben genannten Ausführungen wird bereits deutlich, dass mit CRM die Software-Unterstützung des in der Marketing-Theorie und -Praxis geforderten Geschäftsbeziehungsmanagements gemeint ist.

Kundenbeziehungen stellen Erfolgspotenziale dar, die fir die künftige wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen von eminenter Bedeutung sind. Dennoch werden sie als immaterielle Vermögenswerte in der Bilanz nur eingeschränkt erfasst. Die Aktivierung von Ausgaben fir den Aufbau, Erwerb oder die Pflege von Kundenbeziehungen scheitert meist an den notwendigen Objektivierungskriterien. Aus externer Sicht sind daher der Wert der Kundenbeziehungen sowie deren Art und Umfang anhand des Jahresabschlusses kaum abschätzbar. Dies erschwert die Prognose der künftigen Unternehmensentwicklung durch externe Analysten. Der Beitrag beschreibt die Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen nach HGB, US-GAAP und IAS und zeigt anschließend verschiedene Ansätze für deren alternative Erfassung auf.

Bei der Akquisition von Kunden haben auch Automobilfirmen erkannt, dass die Qualität der gewonnenen Käufer wichtiger ist als ihre Quantität. Eine Möglichkeit, erstere zu beurteilen, bietet der Customer Lifetime Value. Die Autoren erarbeiten eine Konzeptualisierung dieses Werts, der sodann auf Basis eines Datensatzes mit mehr als 6.000 deutschen Autofahrern berechnet wird. Anschließend werden Hinweise für die Akquisition wirtschaftlich attraktiver Neuwagenkäufer abgeleitet (wertorientierte Kunden-Akquisition). Das letzte Kapitel widmet sich den Restriktionen des angewandten Modells und leitet daraus Handlungsempfehlungen für die künftige Forschung ab.

Obwohl viele Unternehmen Kundenzufriedenheit als Garant fir den langfristigen Unternehmenserfolg sehen, ist ein direkter Zusammenhang zwischen diesen Größen bislang schwer nachweisbar. Schwierigkeiten bereitet insbesondere die Identifizierung „wertvoller“ Kunden bzw. Kundengruppen, deren Bedürfnisse und Erwartungen vorrangig zu bedienen sind. Letzten Endes geht es für Unternehmen darum, Kundenbeziehungen sowohl „wertstiftend“ im Sinne der Kunden als auch „wertbringend“ im Sinne des Anbieters so zu gestalten, dass der Sprung vom Kundschafts-hin zu einem echten Kundenwertmanagement vollzogen wird. Hierfür wurde ein spezielles Kundenwertmodell entwickelt, das bei DaimlerChrysler zur Anwendung kam und in diesem Beitrag eine detaillierte Erörterung erfährt.

Durch die generelle Zunahme des „information-overload“, die erhöhten fmanziellen und emotionalen Konsumrisiken und nicht zuletzt die immer intransparenteren Kaufwelten steigt fir viele Unternehmen die Notwendigkeit, neue, innovative Wege der individuellen Kundenansprache zu fmden. Neben den Möglichkeiten des „klassischen“ Massenmarketings besteht daneben die Option, Konsumenten aktiv als Multiplikator unternehmerischer Werbebotschaften zu nutzen, indem sie motiviert werden, besonders glaubwürdige, „private“ Referenzgespräche mit Dritten, d.h. potenziellen Kunden, zu initiieren und diese in ihrem Kaufverhalten positiv zu beeinflussen. Dies erhöht aus Anbietersicht den monetären Referenzwert des empfehlungsabgebenden Konsumenten. Aufbauend auf diesen Überlegungen werden im vorliegenden Beitrag die Ergebnisse der empirischen Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“ vorgestellt, die im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen der GfK Marktforschung (Nürnberg) und dem Lehrstuhl für Marketing (Prof. Dr. H. Diller) durchgeführt wurde. [1]

Die Auswahl geeigneter Systempartner ist ein Schlüsselerfolgsfaktor der Systemfiihrung in Franchisesystemen, denn nur wenn die Franchisenehmer über ausreichende unternehmerische Qualifikationen und Motivation verfiigen, können sie zum Erfolg der Unternehmung beitragen. Die Problemfokussierung auf den Franchisenehmer resultiert aus der Tatsache, dass der Erfolg des Franchisegebers über die Franchisegebühr an den Erfolg des Franchisenehmers gekoppelt ist. Aus diesem Grund ist die Auswahl qualifizierter Franchisenehmer, die den Anforderungen des Franchisegebers gerecht werden, eine Voraussetzung für ein funktionierendes Franchisesystem.Daher ist zu prüfen, welche Franchisenehmer langfristig zum Erfolg des Franchisesystems beitragen. Ggf. existierende Schw?chen der Franchisenehmer sind aufzudecken, um diesen gezielt, z. B. durch Schulungen, aber auch im Extremfall durch Kündigung des Franchisevertrages, entgegenwirken zu können. Die Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung ist als Investition zu begreifen, deren Erfolg sich am Wert des einzelnen Franchisenehmers (Partner Value) bzw. am Wert des gesamten Franchisenehmer-Bestandes bemisst.

In der kundenorientierten Literatur und in der Praxis herrscht Einigkeit darüber, daß die Entwicklung einer Geschäftsbeziehung in hohem Maße die Kundenbindung beeinflußt. Trotzdem finden sich kaum Berichte über den praktischen Einsatz anspruchsvoller Ansätze, welche die dynamische Dimension von Kundenbeziehungen bei der Prognose der Kundenlebenszeit berücksichtigen. Besondere Bedeutung erlangt die Frage der Customer-Lifetime-Prognose im Rahmen der Kundenbewertung, seit sich die Erkenntnis durchsetzt, daß diese anhand eines Kundenlebenszeitwerts erfolgen sollte. Im vorliegenden Buchbeitrag wird über ein Anwendungsbeispiel aus der Versandhandelsbranche berichtet, welches zeigt, wie mittels analytischer Ansätze der individuelle, ökonomische Kundenlebenszeitwert berechnet werden kann. Da Versandhandels-Kunden üblicherweise nicht vertraglich an das Unternehmen gebunden sind, stellen insbesondere die Prognose und Analyse der Kundenlebenszeit eine große Herausforderung dar, die hier mit dem NBD/Pareto-Modell und der Survival-Analyse angegangen wird. Liegen Informationen über die Kundenlebenszeit und die kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen vor, so kann der Kundenlebenszeitwert im Sinne eines diskontierten Barwerts berechnet werden.

Die verschärfte Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft traditioneller Universalbanken hat dazu geführt, dass die Banken ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausrichten. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom isolierten, transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente, hin zu einem integrierten, auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmeneinsatz. Zur nachhaltigen Steigerung des Kundenwertes ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketing in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein „Denken in Beziehungslebenszyklen“ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).

Differenziertes Marketing erfordert nicht nur das Know how, wie Marketinginstrumente differenziert werden sollen. Genauso wichtig ist das Wissen, welche Kunden aufgrund ihrer Werthaltigkeit einer besonderen Betreuung unterzogen werden sollen. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie mittels eines wertorientierten Vorgehens die ca. 20% werthaltigsten Kunden identifiziert werden konnten.Des weiteren wird dargestellt, mit welchen Instrumenten eine differenzierte Bearbeitung möglich ist. Hierbei ist neben den „klassischen“ Marketinginstrumenten insbesondere das Relationship Marketing von Bedeutung, das auf die Bindung der Mitglieder des Buying Centers an das anbietende Unternehmen zielt.

Die Ausgangslage im Mobilfunk für das Kundenwertmanagement ist eine besondere Herausforderung aufgrund der speziellen Struktur im Markt und der Anforderungen der UMTS-Versteigerung. Der Valuetreiber wird das Kundenwertmanagement sein. D2 Vodafone basiert sein Handeln auf den Loyalty-Cycle von Reichheld, der bewiesen hat, dass „Superior-Customer-Value“ durch abgestimmtes Management der Teilbereiche Shareholder-, Employee- und Customer-Loyalty erreichbar ist. Kundenzufriedenheit und damit Kundenloyalität wird in den jeweiligen Segmenten durch segmentspezifische LifeTime-Value-Programme erreicht. Insgesamt muss das Handeln im Gesamtkontext des Unternehmens strategisch, strukturell, personell und nicht zuletzt systemseitig entsprechend einheitlich abgesichert sein, um die Ziele im Kundenwertmanagement zu erreichen.

Der vorliegende Beitrag legt dar, dass sich im Electronic Business durch den Einsatz von IuK-Technologien auch in Massenmärkten Individualkommunikation in effizienter Weise betrieben werden kann und auf dieser Basis umfassende (digitalisierte) Informationen zu kundenseitigen Anforderungen nicht nur im Hinblick auf Angebotsleistungen, sondern auch bezüglich Unterstützungsmöglichkeiten im Transaktion- und Nutzungsprozess erfasst werden können. Darauf aufbauend werden verschiedene Ansatzpunkte einer individuellen Gestaltung der einzelnen marketingpolitischen Instrumente und ihr Einfluss auf den Kundenwert dargestellt und anhand vielfältiger Beispiele illustriert.