Kundenorientierung ist ein Muss. Es reicht jedoch nicht, wenn diese Aufgabe und Anforderung an den Vertrieb delegiert wird. Kundenorientierung betrifft das ganze Unternehmen, meint Gastautor Dr. Udo Kords, Investment Director PRA Group.
Vertriebsorganisationen können die Kundenzufriedenheit durch gute Kundenorientierung steigern. Doch hierbei muss das ganze Unternehmen unterstützen.
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Am Thema Kundenzufriedenheit beteiligen sich sehr viele Menschen in einem Unternehmen. Der Vertrieb hat dennoch eine zentrale Verantwortung für Kunden. Diese wird weiter zunehmen, weil die Bedeutung der Kunden für Unternehmen wächst. Wenn diese es mit der Kundenorientierung wirklich ernst nehmen und ihre Fokussierung auf strategische Zielkunden konsequent umzusetzen versuchen, wird die gesamte Organisation zu einem Teil des Vertriebs. Oder umgekehrt, der Vertrieb wird als Zentrum für Kundenkompetenz zum Treiber der Unternehmens- und Geschäftsmodellentwicklung.
Diese Feststellung werden viele Vertriebler mit großer Zufriedenheit lesen. Damit verbunden sind jedoch auch Anforderungen, die die meisten Vertriebsorganisationen derzeit gar nicht erfüllen können. Sie sind selten der Ort von Innovationen oder das Testfeld für neue Methoden, Management-Moden und Steuerungsprinzipien. In vielen Unternehmen stottert der Wachstumsmotor Vertrieb und hat Probleme, mit den immer neuen Anforderungen in einem turbulenten Marktumfeld Schritt zu halten. Etwa mit pfiffigen Wettbewerbern, die neue Wege gehen und Kundenanforderungen besser verstanden haben. Vertrieb war immer schon komplex: Jetzt ist er hochkomplex.
Drehscheibe für wichtige Unternehmensprozesse
Und nun sollen Vertriebsmitarbeiter nicht nur verkaufen, sondern der Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung des Gesamtunternehmens zur stetigen Optimierung der Ausrichtung an den Zielkunden sein, weil Kundenorientierung –konsequent verstanden – fast jeden Prozess zu einem Vertriebsprozess macht? Der Vertrieb wird zum Treffpunkt von Produktentwicklung, Marketing, Produktion und Logistik, um in interdisziplinären Teams das verfügbare Kundenwissen zusammenfließen zu lassen und auf der Basis eines gemeinsam entwickelten Kundenverständnisses, Produkte, Services und Prozesse zu verbessern.
Strategische Rolle im Innovationsprozess
In diese Innovationsprozesse werden durch den Vertrieb natürlich auch Kunden aktiv eingebunden. Um dieser neuen strategischen Rolle gerecht zu werden, braucht der Vertrieb nicht nur ein verändertes Selbstverständnis, sondern auch neue Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, schließlich organisiert er nicht mehr nur den Kontakt zwischen Vertriebspersonal und Kunden, sondern initiiert und gestaltet unternehmensintern Innovationsprozesse. Um diese Entwicklungsaufgaben zu lösen, benötigt er auch Organisations- und Methodenkompetenz.
Design Thinking nutzen
An dieser Stelle kommt Design Thinking ins Spiel. Design Thinking ist eine nicht mehr ganz neue Innovations-Methode, die speziell in Produktentwicklungseinheiten von Unternehmen zur Anwendung kommt. Was diesen Ansatz grundsätzlich interessant macht, aber in auch speziell für den Vertrieb empfiehlt, sind die Prinzipien, auf denen Design Thinking aufbaut. Die erste und wichtigste Maxime des Design Thinking lautet: Sei Nutzer-zentriert und orientiere dich bei der Lösung von Problemen konsequent am Kunden und dessen Bedürfnissen. Ausgangspunkt ist daher immer eine klar definierte Zielgruppe. Zu deren Beschreibung werden so genannte Personas genutzt. Sie repräsentieren typische Vertreter eine Zielgruppe, die mit ihren Bedürfnissen, Fähigkeiten, Zielen, ihrer beruflichen und privaten Situation beschrieben werden.
Möglicherweise hat die digitale Transformation davon abgelenkt, dass im Vertrieb eine ganz andere Transformation erforderlich ist, die in ihrer Folge Unternehmen und Geschäftsmodelle tiefgreifend verändern wird."
Dr. Udo Kords, PRA Group
Am Beginn eines Design-Thinking-Prozesses steht immer das Verstehen, nicht eine Problemstellung und schon gar keine konkrete Lösungsidee. Menschen werden nicht nur im Stil der klassischen Marktforschung befragt, sondern es werden Beobachtung und Dialog kombiniert, um zu verstehen, was Zielgruppen machen, warum und wie. Es sind manchmal die kleinen Details, die ausschlaggebend sein können, um Kunden zusätzlichen Nutzen zu stiften und zufrieden zu stellen. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen werden dann Annahmen und Thesen gebildet, die den Grundbaustein für Lernprozesse bilden. Thesen sind aggregierte Erst-Erkenntnisse, die dann im nächsten Schritt überprüft und verbessert werden. Das Ziel ist, zu einem soliden Problemverständnis zu gelangen. Erst wenn dieser Punkt erreicht ist, beginnt beim Design Thinking die Suche nach Lösungen, das Produzieren von Ideen und deren Umsetzung in erste Prototypen einer Lösungen.
Design Thinking ist Teamarbeit
Für viele Vertriebsmitarbeiter wird es eine ungewohnte Herangehensweise sein, zudem das Eingeständnis, den Kunden nicht ausreichend zu kennen. Nicht mit einer Lösung oder einem Verkaufsziel im Kopf zu starten, sondern unvoreingenommen und mit Fragen und Thesen auf den Kunden zugehen. Gearbeitet wird im Design Thinking immer in Teams, möglichst multidisziplinär und heterogen, und auch mit externen Gästen, wie zum Beispiel Kunden, um zusätzlichen und möglichst vielschichtigen Input zu erhalten. Auch das ist ein Unterschied zu den meisten Vertriebsorganisationen, die geprägt sind durch Einzelkämpfer in abgesteckten Jagdrevieren, allein mit ihren Kunden und Zielen, Verkaufstaktiken und Problemen. Sie stehen außerdem in Konkurrenz zu ihren Kollegen, die die eigentlichen Wettbewerber sind, um Anerkennung, Auszeichnungen und Geld.
Design Thinking rückt den Kunden dorthin, wohin er gehört, nämlich in den Mittelpunkt, und erklärt Kundenzufriedenheit zum vorrangigen Unternehmensziel. Eigentlich wäre es wenig überraschend, wenn Design Thinking von Verkäufern entwickelt worden wäre. Design Thinking kann mit seinen Prinzipen und seinem Vorgehensmodell helfen, den Vertrieb fit zu machen für die Zukunft, in der dieser immer stärker aus der engen Rolle eines Erfüllers von Auftragszielen herauswachsen muss, um intern die Kundenorientierung des Gesamtunternehmens voranzutreiben. Sie gibt dem Vertrieb einen ganz neuen Stellenwert im Unternehmen. Möglicherweise hat die digitale Transformation davon abgelenkt, dass im Vertrieb eine ganz andere Transformation erforderlich ist, die in ihrer Folge Unternehmen und Geschäftsmodelle tiefgreifend verändern wird.