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2006 | Book

Leadership — Best Practices und Trends Read chapter Read first chapter

Leadership — Best Practices und Trends

Unter Mitarbeit von Dipl.-Ök. Maren Behse und Dipl.-Ök. Timm Eichenberg

Editors: Prof. Dr. Heike Bruch, Dipl.-Ök. Stefan Krummaker, Dr. Bernd Vogel

Publisher: Gabler

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Vorwort Leadership war und ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen und damit eines der herausragenden Themen für die Wissenschaft. Wettbewerbsentscheidende Prozes se wie Wachstum, Innovation und Change können nicht mehr allein vom Top Mana gement gesteuert werden. Vielmehr hängt ihr Erfolg verstärkt davon ab, ob und wie Führungskräfte auf allen Ebenen Veränderungen initiieren, steuern und mit ihren Teams umsetzen. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, dass Manager nur bessere Verwalter sind und lediglich bestehende Systeme am Laufen halten oder den Status quo optimieren. Unternehmen benötigen starke Führungspersonen auf allen Ebenen, die auch für strategisch bedeutende Aufgaben und vor allem für ihre Mitar beiter Verantwortung übernehmen. Von ihnen und ihrem Verhalten hängt es maßgeb lich ab, ob es gelingt, Mitarbeiter zu außergewöhnlicher Leistung zu inspirieren und damit das Unternehmen zu außergewöhnlichem Erfolg zu führen. Es gibt zahlreiche Antworten dazu, wie Unternehmen dies gelingen kann, allerdings existieren sicherlich ähnlich viele Aspekte, die von der Führungsforschung und praxis noch nicht abschließend erschlossen wurden. Mit diesem Buch möchten wir dazu beitragen, die vorhandenen Lücken weiter zu schließen. Vor diesem Hintergrund haben wir uns vorgenommen, herausragende Lösungen aus Unternehmen und zentra le Entwicklungen in der Führungsforschung zusammenzustellen. Die primäre Ziel gruppe des Buches sind Praktiker: Führungskräfte auf allen Ebenen von Unterneh men, Change Experten und HR Verantwortliche. Das Buch richtet sich jedoch auch an praxisinteressierte Wissenschaftler und Studierende der Betriebs und Wirtschaftswis senschaften.

Table of Contents

Frontmatter

Einführung

Frontmatter
Leadership — Best Practices und Trends
Auszug
Kaum ein anderes Thema fand in den letzten Jahren in der Literatur und Unternehmenspraxis eine so große Beachtung wie Leadership. So war und ist zu lesen, dass viele Unternehmen „Overmanaged und Underled“ sind (vgl. z.B. Wunderer 2003). Es wird herausgestellt, dass starke Leaderpersönlichkeiten gebraucht werden, um in einem Unternehmen alte Denkmuster aufzubrechen und Veränderungen erfolgreich umzusetzen (vgl. Bass 1985). Allerdings zeigt die Unternehmenspraxis sowohl herausragend positive als auch negative Fälle von starken Führungskräften, die ganze Unternehmen bedroht oder zerstört haben. Bei der Auseinandersetzung mit Best Practices und Trends ist festzustellen, dass es eine Vielzahl interessanter und Erfolg versprechender Ansätze gibt. Eine abschließende Antwort auf die Frage, was gutes und erfolgreiches Leadership ausmacht, scheint es bisher jedoch (noch) nicht zu geben.
Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker

Leader — Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

Frontmatter
Handeln von Leadern — Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte
Auszug
Selbst in erfolgreichen Unternehmen arbeitet nur eine Minderheit der Führungskräfte wirklich zielgerichtet (vgl. Bruch/Ghoshal 2004a). Die Mehrheit legt verschiedene, weniger effiziente Verhaltensweisen an den Tag. Einige Manager sind eher passiv, innerlich gekündigt und begeben sich in die innere Emigration. Andere sind äußerst aktiv oder “busy“, schaffen es allerdings nicht sich auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren; sie verbrauchen ihre Energie für eine Vielzahl oft unwichtiger Aktivitäten (vgl. Bruch/Ghoshal 2002).
Heike Bruch
Leader im Spitzensport — Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen
Auszug
Lassen Sie mich die folgende Feststellung an den Anfang des Versuches stellen, meine zentralen Erkenntnisse aus 25 Jahren Profifußball zusammenzufassen: Fußball ist zunächst einmal die einfachste Sache der Welt. Nichts bringt das klarer zum Ausdruck als der bekannte Spruch: „Das Runde muss in das Eckige“. Dieser Spruch ist hilfreich: Er ist eine extrem einfache Regel, die allen Mitgliedern des „Teams Fußballmannschaft“ - und das sind nicht nur die Spieler - einprägsam und unmissverständlich vor Augen führt, worum es eigentlich geht: Wer keine Tore schießt, verliert. Alle müssen diese einfache Regel verinnerlichen und auf dieses klare Ziel hinarbeiten. Alles andere, was zu dieser Regel hinzukommt, alles wodurch diese Regel ergänzt und erweitert wird - und mag es noch so ausgeklügelt, hilfreich und wichtig sein - alles andere als eine so einfache Verdichtung des „Geschäftsmodells Fußball“ birgt die Gefahr, vom Wesentlichen abzulenken. Und Ablenkungen gibt es im Profisport ohnehin genug.
Oliver Kahn
Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair
Auszug
Für mich persönlich war 2001 ein „annus horribilis“, ein schreckliches Jahr, in dem vieles passiert ist, das ich mir vorher nicht einmal in Albträumen hätte vorstellen können. Es begann mit einem abrupten Kurswechsel der SAirGroup, der Muttergesellschaft der Swissair, begleitet von einem Wechsel des Konzernchefs. Ein Turnaround-Plan wurde in einem internen Team ausgearbeitet, der den Verkauf aller Nicht-Airline Betriebe vorsah. Mit dem Erlös sollten die fälligen Zahlungen an die in- und ausländischen Gläubiger vorgenommen und der Swissair und der Crossair zu einer mehr als soliden Eigenkapitalbasis verholfen werden. Leider wurde der Plan abgelehnt und stattdessen nach knapp zwei Monaten mit Dr. Mario Corti bereits wieder ein neuer Konzernchef eingesetzt. Die Aufgabe, die Mario Corti gestellt wurde, war aber von Anfang an kaum lösbar: Er sollte den dringend nötigen Turnaround möglichst sofort bewerkstelligen, ohne aber dabei die alte Dualstrategie aufzugeben, die auf einer Kombination aus Airline-Geschäft und Nicht-Airline-Geschäft aufgebaut worden war. Er musste sich in das für ihn bisher unbekannte Airline-Geschäft und gleichzeitig in die für ihn neue Funktion eines Konzerchefs einarbeiten. Kurz nachdem die neue Strategie Ende August 2001 vorgestellt worden war, wurden wir mit den Folgen der Terroranschläge vom 11. September konfrontiert, die den gesamten Plan innerhalb weniger Minuten zur Makulatur werden ließen. Alle Versuche, in den folgenden Wochen das finanzielle Ende für den SAirGroup Konzern zu verhindern, scheiterten und mündeten letztlich im Grounding der Swissair Flotte am 2. Oktober 2001.
Matthias Mölleney
Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen
Auszug
Die Kunst der Führung besteht darin, Möglichkeiten zu erschließen, die andere nicht gesehen haben, und andere Menschen zu inspirieren und in die Lage zu versetzen, sich begeistert für gemeinsame Ziele zu engagieren. Die Grundsätze der Führung sind einfach; sie unter den erschwerenden Bedingungen des Wettbewerbs anzuwenden, stellt die höchsten Anforderungen an Wissen, Können und Charakter der Unterneh mer und Führungskräfte. So kommt es, dass Führung in ihrer Ausübung sich weniger als eine Wissenschaft und mehr als eine Kunst darstellt.
Hans H. Hinterhuber, Margit Raich
Führung im globalen Unternehmen
Auszug
Gute Unternehmensführung ist Handwerk und Kunst zugleich. Handwerk, da es gilt, das tägliche Geschäft mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Prozessen zu steuern. Kunst, da es in einem schöpferischen Prozess gilt, Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, die das Unternehmen von den Wettbewerbern abheben — es einzigartig machen. Dabei wird die Unternehmensführung zu einer zunehmend komplexen Aufgabe. Im Zeitalter des globalen Wettbewerbs wird die Fülle an Herausforderungen deutlich, der sich Führungskräfte stellen müssen. Es geht darum, die vielschichtigen Interessen des Unternehmens, seiner Eigentümer, seiner Kunden, seiner Mitarbeiter und seines breiteren gesellschaftlichen Umfelds zu wahren.
Josef Ackermann
Changekompetenz von Führungskräften
Auszug
Die Initiierung und Umsetzung von „Änderung und Wandel“ gehört neben den traditionellen Managementfunktionen, wie „Planung“, „Kontrolle“, „Organisation“ und „Mitarbeiterführung“, zum zentralen Aufgabenfeld von Führungskräften (vgl. insb. Steinle 2005 und Steinle 1985). In der Literatur lässt sich eine Vielzahl von Empfehlungen dazu finden, wie dieses Aufgabenfeld ausgefüllt werden sollte. Unter Bezeichnungen wie „Leading Change“ (vgl. Kotter 1996) oder „Ten Commandments for Executing Change“ (vgl. Kanter/Stein/Jick 1992) haben sich „rezeptartige“ Tätigkeitskataloge verbreitet, die bei entsprechender Anwendung ein erfolgreiches Management von Changeprozessen in Aussicht stellen. Offen bleibt hierbei allerdings, welche konkreten Fähigkeiten Führungskräfte besitzen müssen, um die empfohlenen Aufgaben durchzuführen. Diesen Tätigkeitskatalogen liegt implizit die Annahme zugrunde, dass bestimmte Aufgaben, wie z.B. die Visionsentwicklung für einen Changeprozess, auf eine entsprechend ähnliche Fähigkeit, in diesem Fall ein visionäres Denken, zurückzuführen ist. Ein derartig reduktionistisches Verständnis beinhaltet die Gefahr andere Fähigkeiten, welche auf den ersten Blick nicht im direkten Zusammenhang mit einer erfolgreichen Durchführung dieser Aufgaben stehen, zu übersehen. Zudem stellt sich die Frage, ob es weitere erfolgsförderliche Fähigkeiten in Changeprozessen gibt, die in den bisherigen Empfehlungen keine Berücksichtigung finden.
Stefan Krummaker

Leadership von Mitarbeitern und Teams

Frontmatter
Vertrauen: wichtiger als Strategie!
Auszug
„Führung ist eine kraftvolle Mischung aus Strategie und Vertrauen. Aber wenn Du ohne eines von beiden auskommen musst, verzichte auf die Strategie.“, so der amerikanische General H. Norman Schwarzkopf. Er steht nicht im Verdacht, ein Sozialromantiker zu sein. Vielmehr weiß er: Wenn Führung heißt: die Leistung anderer zu organisieren und zu fördern, dann ist Vertrauen die alles entscheidende Voraussetzung.
Reinhard K. Sprenger
Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen
Auslöser und Dimensionen
Auszug
Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen entstehen verstärkt Führungsbeziehungen, die über die physischen Grenzen der einzelnen Unternehmensstandorte hinausgehen. Grundlegend sind zwei Varianten von distanzgeprägten Führungsverhältnissen zu unterscheiden:
1.
Distanzführung im Rahmen einer Auslandsentsendung: der entsandte Mitarbeiter wird weiterhin von einer Führungskraft am „Heimatstandort“ geführt.
 
2.
Distanzführung ohne eine Standortveränderung des Geführten oder der Führungskraft: ein Führungsverhältnis wird zwischen zwei bereits räumlich entfernten Personen etabliert. Dieses ist beispielsweise der Fall, wenn eine Führungskraft in Deutschland den Leiter eines Produktionsstandortes in China führt.
 
Timm Eichenberg
Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?
Auszug
„Call me Dieter“, der unkomplizierte und umsetzungsorientierte Führungsstil von Dieter Zetsche soll wesentlich dazu beigetragen haben, dass ihm der Turnaround bei Chrysler gelang und er im Juli 2005 neu zum Vorstandsvorsitzenden des Automobilkonzerns Daimler-Chrysler berufen wurde. Auf den „Visionär“ Edzard Reuter, dessen Idee eines integrierten Technologiekonzerns scheiterte, und den „Macher“ Jürgen Schrempp, der den ersten globalen Automobilkonzern schmieden wollte, folgt jetzt der „Pragmatiker“ Dieter Zetsche: „Der Ingenieur ist kein Mann groβer Visionen, auch nicht der groβen Worte und schon gar nicht des immer goldenen Händchens. Er ist Pragmatiker, einer der sich noch heute unter ein neu entworfenes Auto legen kann, um zu prüfen, ob alles stimmt. Seine Erfolge hat er sich hart erkämpft... Visionen erwartet und will niemand mehr... Die ‚Welt- AG‘ von Jürgen Schrempp dürfte Zetsche nicht interessieren.“ (FAS, 31. Juli 2005, Nr. 30, S. 38). Verweist die Abfolge der Vorstandsvorsitzenden bei Daimler-Chrysler auf einen generellen Trend im Strategic Leadership?
Torsten Schmid, Günter Müller-Stewens
Führungsstile für erfolgreichen Wandel
Auszug
Von Führungskräften wird heute nicht mehr nur erwartet, dass sie das Tagesgeschäft ihrer Einheit effizient planen, steuern, kontrollieren und dabei ihre Mitarbeiter in Bewegung bringen sowie motiviert in Bewegung halten. Sie sollen zugleich für eine Weiterentwicklung, Veränderung und Innovierung der Geschäfte wie der Wertschöpfungsarchitekturen sorgen. Die Bewältigung radikaler Veränderungen wird ebenso zur Führungsaufgabe wie die Organisation permanenten Wandels. Die Frage ist u.a., welches Führungsverhalten derartige Wandlungsprozesse zum Erfolg führen kann.
Wilfried Krüger
Diplomatische Führung
Effektive Zielerreichung in Veränderungsprozessen
Auszug
Führungskräfte haben es speziell in Veränderungsprozessen mit schwierigen Abstimmungen, schmalen Kompromisspfaden und engen Manövrierspielräumen zu tun und müssen dafür oft Fähigkeiten entwickeln, die üblicherweise Politikern abverlangt werden (vgl. Krüger/Ebeling 1991). So verspricht das in der Politik zu beobachtende diplomatische Verhalten Potenzial für die Führungslehre. Diplomatie kann verstanden werden als „... die Anwendung von Verstand und Takt zur Pflege offizieller Beziehungen zwischen Regierungen unabhängiger Staaten mit friedlichen Mitteln“ (Kaltenbrunner 1987, S. 10 f.) und wird von Dilk (2003) als neuer viel versprechender Begriff im Management-Repertoire interpretiert.
Maren Behse
Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte
Das Projekt „D-Check“ der Deutschen Lufthansa
Auszug
Strategische Großprojekte sind ein zentraler Hebel für Veränderungen bei der Deutschen Lufthansa AG. Am Beispiel des Projekts „D-Check“ stellen wir einige der Erfahrungen und Beobachtungen vor, die in unterschiedlichen Rollen — Leiter, Mitarbeiter, Zuarbeiter und Betroffener — mit der Führung solcher Projekte gemacht haben.
Peter Gerber, Stefan Klingelhöfer
Leadership und Change
Auszug
Über Führung im Unternehmen wird in jüngster Zeit mit neuer Akzentsetzung gesprochen (vgl. Neuberger 2002). Ohnehin ist dieser Begriff vielschichtig. Da ist einerseits von der Unternehmensführung die Rede im Sinne einer strategischen Ausrichtung auf neue Märkte, veränderter Angebote, modifizierter Umgangsformen mit Blick auf die Arbeitnehmervertreter und die staatlichen Instanzen. Aber auch die personale Führung, der bewusste Einfluss des Führenden auf die ihm unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe der verbalen, der paraverbalen und der nonverbalen Kommunikation (vgl. Steinle 1978; von Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005) hat verschiedene Facetten, wie z.B. die Führung des sozialen Aggregats, der Arbeitsgruppe oder des Teams (vgl. Wegge 2004).
Lutz von Rosenstiel
Führung in Teams
„Geteilte Führung“ als Beitrag zum Führungsprozess
Auszug
Führung in Teams — das scheint ein Widerspruch in sich zu sein: Auf der einen Seite wird hartnäckig von Bestsellerautoren und Managementgurus die Bedeutung der Führungskräfte für den Unternehmenserfolg herausgestellt und in immer neuen Wellen werden ihre Eigenschaften, Herkunft, Erziehung, Entwicklung und Verhaltensweisen als Voraussetzung oder Garanten für den Erfolg von Teams herausgearbeitet. Andererseits wird in ressourcenorientierten Theorien argumentiert, dass die einzelne Teamführungskraft keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellt (vgl. Ridder et al. 2001). Entsprechend wird in empirischen Untersuchungen aufgezeigt, dass eher das Team an sich als Wettbewerbsvorteil interpretiert werden kann (z.B. Ginsberg 1994; Flood et al. 1997). Unterschiedliche Fähigkeiten, Verhaltensweisen und die darauf basierenden Erfahrungen von Teams stellen eine spezifische Ressource dar, die in ihrer heterogenen Zusammensetzung unterschiedliche Stärken kombiniert. Gleichzeitig wird nach außen nicht sichtbar, worauf der Erfolg von Teams zurückzuführen ist. Das Abwerben eines Teammitgliedes oder des Teamleaders aus einem erfolgreichen Team enthält das schwer wiegende Risiko, die Erfolgsursache nicht eindeutig identifiziert zu haben.
Hans-Gerd Ridder, Christina Hoon
Emotionsonentierte Führung von Teams
Emotionen in Teams als Leadership-Aufgabe
Auszug
Führungskräfte, die Emotionen in ihren Aktivitäten berücksichtigen, nehmen die Unternehmensrealität vollständiger wahr und können sie daher besser gestalten. Emotionen ergänzen das rationale Verhalten von Mitarbeitern, Führungskräften oder Teams, indem sie, z.B. durch Empfindungen wie Ärger oder Enthusiasmus, sich selbst und nach außen signalisieren, was wichtig ist und worauf sie sich fokussieren sollten. Emotionen regen zudem Einsatzbereitschaft und Engagement an und sind für Führungskräfte somit Zwischenziele, um die Leistung im Unternehmen zu fördern. Erkenntnisse zur Führung mit Emotionen können daher die Führungspraxis bereichern.
Bernd Vogel

Leadership in und von Unternehmen

Frontmatter
Organisationale Energie
Wie Führungskräfte das Potenzial ihres Unternehmens ausschöpfen können
Auszug
Leadership als Beeinflussung der weichen Faktoren in Unternehmen richtet sich zunehmend auf die Frage, wie Teams oder ganze Bereiche motiviert und mobilisiert werden können. Dabei argumentieren wissenschaftliche und praxisorientierte Forscher (vgl. Quinn/Dutton 2005; Tushman/O’Reilly 1996) zunehmend, dass das Ausmaß an Organisationaler Energie für den Grad an Produktivität von Teams und Unternehmen zentral ist (vgl. Bruch/Ghoshal 2003; Bruch/Vogel 2005). Es macht einen erheblichen Unterschied, ob ein Unternehmen hoch energetisch ist, schnell Innovationen hervorbringt und Veränderungen mit Leichtigkeit bewältigt oder ob es eher träge ist, Prozesse langwierig sind und wenig bewegt wird. Dieser Unterschied wird durch das Ausmaß an Organisationaler Energie bestimmt. Sie beeinflusst auch maßgeblich die Leistungsfähigkeit und den Erfolg von Unternehmen und Mitarbeitern (vgl. Dutton 2003). In dynamischen und innovativen Unternehmen gelingt es Führungskräften, die Energie der Mitarbeiter zu mobilisieren und produktiv nutzbar zu machen (vgl. Tushman/O’Reilly 1996), d.h. sie auf unternehmensförderliche Initiativen, Projekte oder Aktivitäten zu fokussieren.
Heike Bruch, Bernd Vogel
Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung
Das Beispiel der ABB
Auszug
Die Führungsphilosophie der ABB hat ihren Ursprung in einem Gespräch im Juli 2002 zwischen Jürgen Dormann — der im September 2002 die Doppelrolle als Head of the Board of Directors und CEO der ABB übernahm — und Gary Steel, dazumal Kandidat für die Rolle als Konzernleitungsmitglied mit Verantwortungsbereich Human Resources. Das Gespräch dauerte über drei Stunden und widmete sich nur einem Thema: der Rolle von Menschen in Veränderungsprozessen. Dies war die Geburtsstunde der ABB People Strategy, die seit März 2003 integraler Bestandteil des ABB Strategy Review Prozesses ist.
Gary Steel, Paul Lewis, Erika Brügger
Unternehmenskultur und Führung
Erfolgsfaktoren zur Gestaltung der Zukunft in Wirtschaft und Unternehmen
Auszug
Globalisierung, Digitalisierung, demographischer Wandel und Werteverlust sind zentrale Schlagworte für eine Zeitenwende in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Umbrüche stellen Strategien, Führung und Kulturen von Unternehmen vor eine Belastungs- und Bewährungsprobe. Vor allem die Anforderungen und Aufgaben für die Führung nehmen an Art und Umfang stetig zu, um im Standortwettbewerb zu bestehen: ■ Wie sollen Unternehmensleitungen durch die Gestaltung zeitgemäßer Führungs- und Organisationsstrukturen auf die Herausforderungen durch die Internationalisierung der Märkte und der Konkurrenz reagieren?
Liz Mohn
Leadership und Identität
Untrennbar für Erfolg bei ALSTOM Power Service
Auszug
Unternehmensmanager sind heute zunehmend vor eine große Herausforderung gestellt: Sie müssen Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren, damit sie einen möglichst großen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten können. Bei Unternehmen mit weltweiter Präsenz ist diese Aufgabe besonders anspruchsvoll. Um dies zu erreichen, haben wir uns entschieden, eine eigene Identität für ALSTOM Power Service zu entwickeln und diese auch mit einem spezifisch auf unser Geschäft abgestimmten Verständnis von Führung zu verknüpfen. Der Erfolg dieses Identitätsprozesses sollte durch definierte Messgrößen überprüft werden können.
Walter Gränicher
Wissensmanagementbasiertes Leadership
Führungsmodell und Umsetzung bei der EnBW AG
Auszug
Die zunehmende Globalisierung sowohl der Kunden als auch der Wettbewerber konfrontiert Unternehmen ständig mit neuen Herausforderungen. Angesichts dieser immer stärker international vernetzten Wettbewerbsstrukturen und dynamischen Wettbewerbsbedingungen wird für Unternehmen die Fähigkeit wichtiger, in differenzierter Form die stetig steigende Komplexität weitestgehend zu beherrschen und die entsprechenden umfangreichen Fragestellungen einfach und handhabbar aufzuspalten. Die Zerlegung der Komplexität bedarf struktureller Anpassungen der Unternehmen verbunden mit einem radikalen Umdenken und der Einführung einer neuen Unternehmenskultur und Mentalität. Die Entwicklung von unterschiedlichen Kompetenzen darf dabei nicht dem Zufall überlassen werden. Wissensmanagement wird zu einem Schlüsselfaktor für einen nachhaltigen unternehmerischen Erfolg und führt zur Entwicklung wettbewerbsentscheidender Kompetenzen.
Utz Ciaassen
Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance
Auszug
Es können vier Entwicklungsstufen der Corporate Governance (zu deutsch Unternehmensführung und -erfolgskontrolle) unterschieden werden (vgl. Abb. 1).
Martin Hilb
Innovationsmanagement in KMU
Erkenntnisse aus einer explorativen Studie
Auszug
Unternehmen befinden sich heute in einem dynamischen Umfeld. Um weiterhin er-folgreich bestehen zu können, müssen insbesondere die Voraussetzungen für Innova-tionen bestmöglich gestaltet werden, damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit fortlau-fend gestärkt wird. Bisher waren vor allem in Großunternehmen viele Instrumente für das Innovationsmanagement vorhanden und oft auch professionellen Aufgabenträ-gern zugeordnet. Das Problem liegt dabei jedoch häufig in der Koordination der (In-novations-) Spezialisten und in der Überwindung von Organisationshindernissen (z.B. zu viele Schnittstellen, ausgeprägtes Bereichsdenken, Tendenz zur Bürokratie). Klein-und Mittelunternehmen (KMU) verfügen hingegen selten über eine eigene Innovati-onsstrategie oder gar über ein eigenes Innovationsmanagement zur systematischen Planung und Umsetzung von Innovationen. Dies liegt zum einen daran, dass die Un-ternehmensleitung in der Regel mit operativen Aktivitäten überlastet ist und so für strategische Überlegungen weniger zeitliche Freiräume bestehen, zum anderen daran, dass sich die Innovationsforschung bisher vorwiegend auf Großunternehmen kon-zentriert hat und weniger auf die spezielle Situation bei KMU eingegangen ist (vgl. König/Völker 2003).
Norbert Thorn, Renato C. Müller
Internes Unternehmertum: Gestaltungsempfehlungen
Auszug
Fast jede Großunternehmung fordert in ihren Leitbildern unternehmerisches Denken und Handeln von ihren Führungskräften und Mitarbeitern. Der folgende Beitrag fasst in knapper Form mittels sieben Thesen wesentliche Begriffe, Komponenten, Instru-mente und Forschungsergebnisse zum internen Unternehmertum zusammen (vgl. Tabelle 1), das einen Schwerpunkt meiner vierzigjährigen Forschungs-, Lehr- und Beratungstätigkeit bildet (vgl. Wunderer 1967,1999, 2006).
Rolf Wunderer
Darwiportunismus als Megatrend und Führungsherausforderung in Unternehmen
Auszug
Ein Vortrag zu aktuellen Herausforderungen für die Personalarbeit soll mit dem Titel „Neue Personalarbeit für Spieler ohne Stammplatzgarantie“ angekündigt werden. Doch dann will der Veranstalter den Zusatz „Spieler ohne Stammplatzgarantie“ strei-chen. Warum? Die Antwort ist nachvollziehbar: Der Titel eines Vortrages soll anlocken und nicht durch unbequemen Realismus abschrecken. Ohne den gefährlichen Zusatz hofft man auf ein Publikum, das einen Vortrag aus den 90er Jahren erwartet, in dem es um Vertrauen, Verlässlichkeit, Stabilität, Sicherheit und „gute“ Unternehmenskultur geht. Das ist die gute alte Zeit, nach der sich alle sehnen. Überall Partnerschaft, überall Fairness, überall Fürsorge, überall Gerechtigkeit. Das ist die Welt, die alle wollen. Reformen in der Gesellschaft und Veränderungen in Unternehmen? Ja, aber nur wenn sich für Betroffene nichts ändert. Trendforscher tun gut daran, zwischen Trend und Wunsch zu unterscheiden. Dies gilt vor allem dann, wenn es die Frage zu beantworten gilt, wie sich Unternehmen auf diesen Trend einstellen müssen. Denn erfolgreiches, unternehmerisches Handeln sowie erfolgreiches Leadership haben etwas mit Realis-mus zu tun und allenfalls kurzfristig etwas mit Populismus.
Christian Scholz
Leadership im Unternehmen — Trends und Perspektiven
Auszug
In Zusammenhang mit Unternehmensführung kommt man kaum um die Themen „Führerschaft“, „Führung“ und „Führer“ herum. Sollen in den Schlüsselpositionen einer Organisation Manager sein oder Führer? Gibt es zwischen ihnen Unterschiede-wenn ja, welche? Immer mehr Leuten scheint Management nicht genug zu sein, vor-wiegend deshalb, wie mir scheint, weil sie keine Unterscheidung von schlechtem und gutem Management vornehmen. Sie fordern stattdessen Leadership. Mit bemerkens-werter Nonchalance wird über ein Thema gesprochen, das geschichtlich höchst vorbe-lastet ist. Geschichte spielt in der aktuellen Diskussion aber so gut wie keine Rolle.
Fredmund Malik

Zusammenfassung und Ausblick

Frontmatter
Leadership - Trends in Praxis und Forschung
Auszug
Die Beiträge der Führungskräfte und Führungsforscher in diesem Buch zeigen zentra-le Aspekte von Leadership in der derzeitigen Praxis und Forschung, unterstreichen sich abzeichnende Trends und deuten auf wichtige Fragestellungen und Handlungs-felder für eine erfolgreiche Führung in Unternehmen hin. Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte und Trends für die Unternehmenspraxis aufgezeigt und anschlie-ßend zentrale Entwicklungen und Kernfragen der zukünftigen Leadership-Forschung herausgestellt.
Heike Bruch, Bernd Vogel, Stefan Krummaker
Backmatter
Metadata
Title
Leadership — Best Practices und Trends
Editors
Prof. Dr. Heike Bruch
Dipl.-Ök. Stefan Krummaker
Dr. Bernd Vogel
Copyright Year
2006
Publisher
Gabler
Electronic ISBN
978-3-8349-9120-1
Print ISBN
978-3-8349-0079-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9120-1