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About this book

Lesen ohne zu denken ist dasselbe, wie wenn man Baustoffe anhäuft, ohne etwas damit zu bauen. Rabindranath Tagare Die Zeiten ändern sich. Das Leben ist intensiver und schneller ge­ worden. Wir durchleben eine der bedeutendsten Umwandlungen der letzten Jahrhunderte. Welche Gestalt das Neue annehmen wird, lässt sich noch nicht erkennen. Es wird jedoch deutlich, dass es sich bei der Überwindung einer so tief reichenden neuen Situation wie der heutigen um einen langen Prozess handelt. Da kommt es bei Unter­ nehmern und Führungskräften niemals auf die Zurückgebliebenen, sondern auf die Yardersten an. Es waren immer Einzelne, auf deren Beispiel und Einfluss die Richtung der Unternehmungsentwicklung zurückgegangen ist. Jede große Leistung beginnt mit der Initiative eines Einzelnen. In Zeiten der Turbulenz und des Umbruchs ist Leadership wichtiger als Management. Leadership heißt, neue Möglichkeiten entdecken und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmefischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass die Erhöhung des Kunden­ wertes das zentrale Anliegen aller Führungskräfte und Mitarbeiter ist. Management heißt, Probleme auf eine kreative Weise lösen. Lea­ dership ist nicht so sehr eine Wissenschaft als eine Kunst. Die Kunst aber ist der höchste, lebendigste Ausdruck des Lebens. Kunst kommt von "können". Nicht nur wissen, sondern können sollen hauptsäch­ lich Unternehmer und oberste Führungskräfte, um mit Erfindungs­ gabe und praktischem Sinn Menschen zu führen und Innovationen zu fördern, über den Dingen zu stehen, überall die Initiative zu er­ greifen und neue Möglichkeiten zu entdecken.

Table of Contents

Frontmatter

1. Was heißt Leadership?

Zusammenfassung
Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden. Management heißt, Probleme auf eine kreative Weise lösen. Dafür gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, Methoden und Einstellungen, mit denen die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen kann Management lässt sich leichter erlernen als Leadership; in turbulenten Zeiten ist jedoch Leadership wichtiger als Management, wenn es darum geht, radikale Veränderungen durchzusetzen, um kreative und nachhaltige Leistungsverbesserungen zu erzielen. Die Unternehmung braucht beides, Leadership und Management, um in turbulenten Zeiten neue Möglichkeiten zu erschließen und die Kunden besser und schneller zufrieden zu stellen, als dies die Konkurrenten oder andere Referenzunternehmungen tun können. Leadership ist mit dem Beruf eines hoch qualifizierten Dirigenten oder Bauherrn, Management mit dem eines Kapellmeisters oder Baumeisters vergleichbar.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

2. Leadership-Verantwortung: Kernauftrag

Zusammenfassung
In einer Welt, in der keine zuverlässigen Prognosen möglich sind und in der es keine sicheren Orientierungspunkte gibt, muss die Unternehmung immer darauf vorbereitet sein, nicht vorhergesehene Möglichkeiten zu nutzen, schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden oder die Antwortgeschwindigkeit auf unerwartete Ereignisse zu erhöhen, um sich nicht von den Konkurrenten distanzieren zu lassen. Dazu braucht sie eine Vision oder einen Kernauftrag, der, wie der Polarstern, die Richtung angibt, in die sich die Unternehmung entwickeln will und allen Führungskräften und Mitarbeitern Sinn für ihr Tun vermittelt.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

3. Leadership-Verantwortung: Kernkompetenzen

Zusammenfassung
Die Sicherheit der Unternehmung und damit die der Mitarbeiter liegt in der Zukunft, d. h. in einem klaren und für alle verständlichen Kern­auftrag, für dessen Erfüllung sich alle voll engagieren. Der Kernauf­trag muss etwas verändern und dem Kundeneinen Mehrwert bieten.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

4. Leadership-Verantwortung: Kernprodukte/Kerndienstleistungen und Strategic Issues

Zusammenfassung
Die nicht-delegierbare Aufgabe der Führenden besteht darin, die Art und Richtung der Unternehmungsentwicklung festzulegen. Dazu müssen alle Produkte und/oder Dienstleistungen in ein Portfolio (Abb. 9) eingetragen werden.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

5. Leadership-Verantwortung: Kerndifferenzierungen (Wettbewerbsvorteile)

Zusammenfassung
Die junge Gazelle in der Steppe hat nur ein Ziel: schneller zu laufen als der schnellste Gepard. Der junge Gepard hat zur gleichen Zeit ein ähnliches Ziel: schneller zu laufen als die langsamste Gazelle. Erreichen die beiden Tiere nicht ihr Ziel, wird die Gazelle vom Gepard gefressen oder der Gepard wird verhungern. Jeden Tag müssen Gepard und Gazelle versuchen, schneller als am Tag vorher zu laufen. Wenn der Gepard gestern erfolgreich war, muss er heute eine Gazelle fangen, die schneller läuft als die von gestern. Wurde die Gazelle vom Geparden nicht gefasst, muss sie heute noch schneller als gestern laufen, wenn sie nicht gefressen werden will. Im zunehmend härteren Wettbewerb sind die Verhältnisse ähnlich Die Globalisierung der Märkte und die weltweite Kommunikation führen dazu, dass die Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher werden und alle mehr oder weniger dem geforderten Standard entsprechen. Jede Unternehmung muss deshalb laufend die Wettbewerbsvorteile ihrer Kernprodukte und Kerndienstleistungen mit Hilfe von Benchmarking und eigenen kreativen Vorstellungen neu definieren und entsprechend weiterentwickeln.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

6. Leadership-Verantwortung: Ausgewogenheit der Persönlichkeit/Well-being

Zusammenfassung
Well-being ist Lebensinhalt und Lebenseinstellung und resultiert aus dem, was wir in der Vergangenheit gedacht, erfahren und getan haben. Jeder muss versuchen, eine Lebenssituation zu schaffen, die seiner Situation, seiner Einstellung und seinen Möglichkeiten angepasst ist. Wer mit sich selbst und der Welt im Einklang lebt, sieht die Dinge in der richtigen Perspektive und Proportion und steht über den Dingen. Führen kann nur, wer selbst in guter innerer und äußerer Verfassung ist. Die Pflege des eigenen Well-beings ist deshalb Pflicht eines jeden Führenden.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

7. Leadership-Verantwortung: Unternehmungskultur/Kommunikation

Zusammenfassung
Werte bestimmen Einstellungen. Einstellungen bestimmen Verhalten. Ein Beispiel: Persönliches Wachstum bei der Arbeit ist für mich wichtig (= Wert). Die Arbeit bietet mir jedoch keine Möglichkeit für persönliches Wachstum; Aufgaben, die ich zu bewältigen habe, sind nicht herausfordernd (= Einstellung). Ich kündige (= Verhalten). Werte und Verhalten werden durch die persönliche Integrität verbunden (= Ich folge meinem Gewissen).
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

8. Leadership-Verantwortung: Jahresleitbild

Zusammenfassung
Ein Leitbild (Mission statement, Charte, Constitution) hat nur eine Berechtigung, wenn es alle Mitarbeiter in Richtung auf die Zufriedenstellung der Kunden, aber auch der anderen strategischen Stakeholder in Bewegung setzt; erfüllt das Leitbild dieses Ziel nicht, hat es nur eine Alibifunktion. Aufgabe und Ziel des Leitbildes im Sinn eines Verhaltensauftrags ist, das Verhalten der Mitarbeiter auf eine positive Weise zu beeinflussen, sodass es gleichsam als Einzigartigkeit von den Kunden und von Dritten erkannt wird. Die Unternehmungskultur ist, wie wir in der Unternehmung miteinander umgehen und uns im Umgang mit unseren Partnern verhalten. Dieses positive Bild muss nach außen gelebt und gezeigt werden. Letzten Endes gilt immer die Erfahrungstatsache: Die Mitarbeiter wollen auf ihre Führenden stolz sein. Das Leitbild muss konkrete Jahresziele setzen. Wir sprechen deshalb von einem Jahresleitbild.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

9. Leadership-Verantwortung: Organisation sowie Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte

Zusammenfassung
Die Organisation ist die Gesamtheit von Strukturen, Abläufen (Prozessen) und Rahmenbedingungen, die eine optimale Entfaltung aller Mitarbeiter im Interesse der Unternehmung erlaubt. Ein Geschäftsprozess ist eine Gesamtheit von integrierten Tiitigkei-ten, die die Unternehmung horizontal durchziehen. die Lieferanten miteinbeziehen und auf die Zufriedenstellung der externen und internen Kunden gerichtet sind.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

10. Leadership-Verantwortung: Strategien/Erfolgscontrolling

Zusammenfassung
Kurzlebig in der Führung der Unternehmung ist der strategische Plan, der auf Prognosen beruht; jeder strategische Plan ist bereits im Augenblick seiner Verabschiedung überholt. Von Dauer dagegen ist die Strategie als „System der Aushilfen“ (Moltke), d. h. als Antizipation, Herausfinden und Erfüllen der häufig nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden, aber auch der anderen Stakeholder, Schnelligkeit in der Nutzung von neuen, nicht vorhergesehenen Möglichkeiten und als Abwehr von unerwarteten, weil schlecht kalkulierten Risiken.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

11. Leadership-Verantwortung: Erscheinungsbild/Marke

Zusammenfassung
Die Corporate Identity (CI) ist das äußere Erscheinungsbild einer Unternehmung, und zwar in der Form, wie sie wünscht, von der Außenwelt gesehen und bewertet zu werden. Das führt zu zwei Leadership-Fragen:
1.
Wie sieht uns die Außenwelt heute?
 
2.
Was müssen wir tun, dass uns die Außenwelt vielleicht anders sieht?
 
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

12. Die Beurteilung des Leadership-Verhaltens

Zusammenfassung
Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen sowie die Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, sich begeistert für gemeinsame Ziele einzusetzen. Die Führungsleistung des Unternehmers und/oder des Führungsteams an der Spitze lässt sich mit Hilfe zweier Dimensionen messen (Abb. 37):
  • gegenwärtige Performance der Unternehmung und
  • mittel- bis langfristige Wertsteigerungserwartungen.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

Zusammenfassung

Zusammenfassung
In diesem Buch ging es darum, den Unterschied zwischen Management-/Fach- und Leadership-Verantwortung herauszustellen (Abb. 39). Die Management-/Fach-Verantwortung besteht darin, vor allem Dinge in Bewegung zu setzen. Die Leadership-Verantwortung setzt dagegen Menschen in positivem Sinne in Bewegung und wurde mit Hilfe des Leadership-Hauses dargestellt; dieses zeigt die nicht-delegierbaren Aufgaben des Unternehmers und/oder der obersten Führungskräfte (Abb. 40). Es wurde gezeigt, wie jede „Säule“ nach Definition, Zielsetzung und Aktionen erarbeitet werden kann, die zu den nicht-delegierbaren Leadership-Aufgaben führen. Damit wird in der Unternehmung eine einheitliche Sprache für alle Mitarbeiter eingeführt.
Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

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