Leadership und People Management

Table of Contents

1. Frontmatter

2. Führung und Kollaboration in Zeiten der Digitalisierung und Transformation

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 1. Führung in Zeiten der Transformation

      Stephanie Kaudela-Baum

      Zusammenfassung

      Führungsarbeit findet heute im Kontext von tief greifender gesellschaftlicher Transformation statt, angetrieben durch Globalisierung, Migration und Mobilität, demografischem Wandel, Ökologiekrise, Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Diese Treiber beeinflussen die strukturelle und kulturelle Beschaffenheit von Organisationen und damit auch den Handlungsrahmen für die Führung. Führung muss sich unter diesen Bedingungen kontinuierlich neu erfinden, Spielräume für Lernen und Entwicklung schaffen und mit Vorläufigkeit und Ungewissheit konstruktiv umgehen. Nachfolgend werden zentrale Treiber der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation beschrieben.

3. Führung und individuelles Verhalten

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 2. Mitarbeitende empowern

      Stephanie Kaudela-Baum

      Zusammenfassung

      In diesem Beitrag werden zwei Formen von Empowerment eingeführt, einerseits das strukturelle und andererseits das psychologische Empowerment. Beide Formen von Empowerment sind nötig, wenn Unternehmen im digitalen Zeitalter unternehmerischer, demokratischer und kreativer werden wollen. Zur Gestaltung eines Arbeitsumfelds mit einem hohen «Ermächtigungsgrad» der Mitarbeiter ist Transparenz sehr wichtig. Sie ist eine wichtige Voraussetzung für die Verteilung von Entscheidungsmacht an die Mitarbeitenden. Transparente Prozesse schaffen Vertrauen unter den Mitarbeitenden. Im Text wird auch auf die katalysierende Wirkung digitaler Technologien auf die Demokratisierung von Unternehmen eingegangen. Deren macht- und herrschaftspolitische Wirkungsweise wird kritisch reflektiert. Psychologisches Empowerment führt nicht nur zu mehr Unternehmertum und Kreativität, sondern auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an die Organisation und zu besserer Leistung. Ein hohes Mass an Selbstbestimmung führt auch dazu, dass Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und sich offen gegenüber Veränderungen zeigen – wichtige Voraussetzung für eine Führungskultur, in der man sich auf Augenhöhe begegnet und Mitarbeitende sich als Mitunternehmer verstehen.

   3. Kapitel 3. Authentisch führen

      Martin Brasser

      Zusammenfassung

      Authentisch führen (Authentic Leadership) ist ein mittlerweile etabliertes Konzept von Führung, dem schon der Status eines Grundlagen- oder Wurzelkonzepts von Führung («root concept») zugesprochen wurde (Iszatt-White und Kempster,.International Journal of Management Reviews 21:356–369, 2019). Dass authentisches Verhalten für eine erfolgreiche Praxis im Führungsalltag zentral ist, macht die Konzeptualisierung dieses Verständnisses von Führung umso dringender. Im Abschnitt über die Theorie werden zunächst die drei wichtigsten Ideenpools, die zur Konzeptionalisierung bislang beigetragen haben, rekonstruiert, nämlich die Konzepte von Bill Georges, der Forschergruppe um Bruce Avolio, William Gardner und Fred Walumbwa und die des Forscherteams Michael Kernis und Brian Goldmann. Aus diesen Konzepten lassen sich einige Gestaltungshinweise für die Weiterentwicklung von Authentizität im Führungskontext herleiten, die zeigen, dass Authentizität und deren Stärkung einen Ansatzpunkt für die Antwort auf viele Führungsfragen darstellt. Die Antwort liegt dort, wo eine Führungskraft noch mehr und besser zum Leader wird – und das wird sie, indem sie noch mehr «sie selbst» wird. Das Konzept von Authentic Leadership will den Weg dorthin aufzeigen.

   4. Kapitel 4. Burnout erkennen und vorbeugen

      Sandrina Meldau

      Zusammenfassung

      Dieser Beitrag beleuchtet in Theorie und Praxis, aufgrund welcher psychischer und mentaler Überlastungen das Burnout-Syndrom entsteht und wie es rechtzeitig festgestellt, korrekt erörtert und bestmöglich geheilt werden kann. Des Weiteren veranschaulicht der Artikel, welche Gestaltungs- und Therapiemöglichkeiten in der Praxis bestehen, um aus der Erschöpfung zu finden und nachhaltig gesund zu bleiben. Zudem werden Faktoren genannt, die Unternehmen unbedingt berücksichtigen sollten, um die Mitarbeitenden vor dem Burnout-Syndrom zu bewahren. Denn Burnout ist heute verbreiteter als jemals zuvor. Der Erschöpfungszustand betrifft viele, die mit der globalisierten Leistungsgesellschaft Schritt zu halten versuchen. In den Medien und in der Politik kommt dem Thema Burnout und seinen gesundheitlichen Folgen verstärkte Aufmerksamkeit zu. Gleichzeitig scheint Burnout ebenso für einen Leistungsausweis zu stehen – man hat für die Arbeit alles gegeben. Diese Betrachtungsweise erleichtert es vielen Arbeitnehmern, für psychologische und gesundheitliche Stressfolgen Hilfe in Anspruch zu nehmen.

   5. Kapitel 5. Delegativ führen

      Sandrina Meldau

      Zusammenfassung

      Delegieren gehört zu den zentralen Führungskompetenzen. Zunächst werden verschiedene Delegationsformen beschrieben. Ausserdem wird im Artikel erläutert, welche Aufgaben sich delegieren lassen und welche Tasks und Verantwortlichkeiten sich weniger dafür eignen, an Teammitglieder weitergegeben zu werden. Im Anschluss wird auf die Übertragung von Aufgaben in Abhängigkeit von Kompetenzen und von der Motivation des Mitarbeiters diskutiert und der Delegationsprozess in einzelnen Schritten dargestellt. Abschliessend verdeutlicht der Artikel, wie die Fortschrittskontrolle mit Wertschätzung verbunden wird und der Rückdelegation somit vorgebeugt werden kann.

   6. Kapitel 6. Experten führen

      Stephanie Kaudela-Baum

      Zusammenfassung

      Dieser Beitrag behandelt die Fragestellung, wie sich Experten in wissensintensiven Organisationen bzw. Expertenorganisationen, etwa Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen oder auch Professional Service Organizations, wirksam führen lassen. Expertenorganisationen beschäftigen hochqualifizierte Mitarbeitende und weisen Charakteristika auf, die sie von anderen Organisationstypen klar unterscheiden. Die Führung von Experten stellt daher eine besondere Herausforderung dar. Experten erbringen ihre Leistungsbeiträge in einem anspruchsvollen, zunehmend spannungsreichen und wandlungsintensiven Umfeld. Nachfolgend werden die wichtigsten Merkmale von Expertenorganisationen zusammengefasst und mit passenden Führungstheorien und -ansätzen in Bezug gesetzt. Weiterhin werden Führungsbeispiele aus dem Kontext von Expertenorganisationen diskutiert und potenzielle Lösungswege dargelegt. Das Kapitel schliesst mit Gestaltungsempfehlungen für die Führung von Experten, dabei wird auch auf Aspekte des Personalmanagements eingegangen.

   7. Kapitel 7. Zielorientiert führen

      Philipp Ott

      Zusammenfassung

      Die Methode Führen mit Zielen, oder auf Englisch Management by Objectives (MbO), hat eine mehr als hundertjährige Entwicklungsgeschichte hinter sich. (Drucker, .The practice of management, Harper & Row, New York, 1954) machte diese Führungsmethode weltweit zugänglich. Detaillierte empirische Belege zur konkreten Formulierung von Zielen ermöglichten 1990 die Zielsetzungstheorie, welche (Locke und Latham, .A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990) in einem induktiven Vorgehen entwickelt wurde. Sie zeigten eindrücklich, welche empirischen Belege für die Wirksamkeit der Zielsetzungstheorie und damit auch der Führungsmethode MbO existieren, wenn die Anwendung korrekt erfolgt. (Huszczo, G.E. (2010). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. Davies-Black.) zeigt eindrücklich auf, dass gemeinsame Ziele ein Erfolgsfaktor von Teams sind. Es ist unbestritten, dass die richtige Anwendung von MbO zu höheren Leistungen und Arbeitsresultaten führt.

   8. Kapitel 8. Individuelle Resilienz fördern

      Martin Brasser

      Zusammenfassung

      Wenn man der Beobachtung zustimmt, dass die Arbeitsbedingungen beim Übergang in die Arbeitswelt 4.0 für viele immer anspruchsvoller werden und das Risiko von Stresserkrankungen immer grösser wird, dann braucht es keine separate Erklärung eines wie auch immer gearteten Praxisbezugs des Themas «Resilienz». Denn Resilienz heisst: «psychisch gesund bleiben trotz (belastendem) Stress» (Kalisch, R. (2017). Im Gegenteil, Resilienz wird zu einer Kernkompetenz im Lebens- und Arbeitsfeld 4.0. Dabei ist allerdings recht unklar, was mit «Resilienz» genau gemeint ist. Im Theorieteil wird daher zunächst der Begriff näher erläutert und dann werden einige wichtige Modelle dafür vorgestellt, wo man ansetzen kann, wenn man als Führungskraft diese psychische Gesundheit bei sich und bei seinen Mitarbeitenden unterstützen und dabei spezifisch die Resilienz fördern möchte. Das leitet direkt in Gestaltungsempfehlungen über, die u.a. eine Auswahl von einschlägigen Fragebögen und Toolsammlungen bieten.

   9. Kapitel 9. Mitarbeitende motivieren

      Domingo Valero, Sylvia Manchen Spörri

      Zusammenfassung

      Dieser Beitrag behandelt das Konzept der Arbeitsmotivation. Entgegen langjährigen Forschungsbefunden besteht in vielen Unternehmen eine Diskrepanz zwischen dem Wissen darüber, wie motiviert werden sollte, und dem Vorgehen, wie effektiv motiviert wird. Die Gestaltung motivierender Arbeit in heutigen Wissensgesellschaften erfordert Kenntnisse über motivationstheoretische Modelle und Befunde aus der motivationspsychologischen Forschung.

      Wir greifen in diesem Kapitel aus einer Vielzahl von motivationstheoretischen Ansätzen drei auf, welche für Führungskräfte wertvoll sind, nämlich die Zielsetzungstheorie, die Selbstbestimmungstheorie und das integrative Motivationsmodell nach Ford. Unter Berücksichtigung von Merkmalen der Arbeit wie der Mitarbeitenden formulieren wir dann in einer Reihe von kurzen Fallbeispielen Vorschläge dazu, wie die Motivation der dargestellten Mitarbeitenden analysiert und gefördert werden kann.

   10. Kapitel 10. Die Führungsrolle gestalten

       Martin Brasser

       Zusammenfassung

       Nach einer Aufzählung von Führungssituationen, in denen die Frage nach der Rolle auftaucht, stelle ich zentrale Positionen aus der Rollentheorie der Führung vor, die alle davon ausgehen, dass Rolle ein soziales Konstrukt aus verschiedenen Erwartungen ist. Aus Sicht der Führungskraft geht es darum, dieses Konstrukt möglichst «passend» zu gestalten – passend für die Führungskraft selbst, aber auch für alle anderen, die auch Erwartungen an die Rolle haben. Die Theorie dazu unterscheidet die drei Schritte Rollendefinition, Rollengestaltung und Rollendurchsetzung. Diese drei Schritte werden ausführlich diskutiert und bilden den Hintergrund für drei Vorschläge zur Gestaltung der Führungsaufgabe Rollenmanagement.

   11. Kapitel 11. Psychologische Verträge gestalten

       Peter Kels

       Zusammenfassung

       In Anbetracht des Wettbewerbs um knappe Nachwuchs- und Fachkräfte müssen Arbeitgeber die wahrgenommene Attraktivität ihrer Arbeits- und Anstellungsbedingungen auf Grundlage der Erwartungen genannter Arbeitnehmergruppen systematisch und zielgruppengerecht analysieren und verbessern. Der psychologische Vertrag liefert hierfür das passende Werkzeug. Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse zu psychologischen Verträgen und zu den Effekten ihrer Erfüllung und Nicht-Erfüllung. Darauf aufbauend werden konkrete Möglichkeiten zur Gestaltung erfolgreicher Arbeits- und Führungsbeziehungen und eines wirksamen People Managements aufgezeigt.