Die Automobilindustrie braucht einen neuen Typ Manager, um Geschäftsfelder wie Elektromobilität oder Autonomes Fahren zu erschließen. Diese müssen nicht zwingend aus der Branche kommen, sollen aber agile Visionäre sein, so Richard Fudickar, Managing Partner der Personalberatung Boyden, im Gespräch.
Springer Professional: Die Mehrheit der Top-Manager aus der Automobilindustrie glaubt nicht, dass sich das reine Elektroauto durchsetzen wird. Das hat eine KPMG-Studie, bei der Führungskräfte 2017 weltweit befragt wurden, ergeben. Wie lässt sich der Zweifel der Manager ausräumen?
Richard Fudickar: Tatsächlich rechnet eine knappe Mehrheit der Top-Entscheider der Automobilindustrie nicht damit, dass es in Zukunft nur noch reine Elektroautos gibt. Die Reichweiten- und Leistungsfrage, eine flächendeckende Ladeinfrastruktur, die Gefahr einer Überlastung des Stromnetzes vor allem in Ballungsgebieten, Engpässe in der Stromversorgung oder sogar deren Ausfall sind natürlich Themen, die angepackt werden müssen. Politik und Wirtschaft müssen hier endlich tätig werden. Der gemeinsame Wille, diese Fragestellungen alsbald einer Lösung zuzuführen, ist nur in Teilen vorhanden. Davon hängt die weitere Akzeptanz eines reinen E-Autos maßgeblich ab. Natürlich sind aber auch alternative Antriebe, wie Hybride, Erdgas, Wasserstoff noch weiter im Rennen. OEMs investieren hier massiv. Auch effiziente, emissionsarme Verbrennungsmotoren bleiben auf der Agenda der Hersteller.
Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, sich für die neuen Anforderungen der Elektromobilität zu qualifizieren?
Digitalisierung, Machine Learning, Big Data und Künstliche Intelligenz haben immens an Bedeutung gewonnen. Der technologische Wandel zieht hochdynamische Transformationsprozesse nach sich. Kompetenzen wie Anpassungsfähigkeit, Agilität, Flexibilität sowie die Weitsicht, Veränderungen vorauszusehen und entsprechend frühzeitig reagieren zu können, werden für Führungskräfte wie Mitarbeiter essenziell. Es gilt, bewusst neue Arbeitsweisen gegen eingefahrene Verhaltensmuster vorzuleben und den Mitarbeitern das nötige Vertrauen entgegenzubringen, eigenverantwortlich zu handeln, Ideen zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen und diese voranzutreiben. Den Wandel der Kompetenzanforderungen zu begleiten und die Mitarbeiter für die notwendigen Veränderungen aktiv zu motivieren, sind aktuell die zentralen Themen der Führungskräfte.
China investiert stark in die Ausbildung von IT- und Elektroingenieuren, wie sie auch für Test und Verifikation elektrischer Komponenten nötig sind. Sind die chinesischen Führungskräfte besser auf die Elektromobilität vorbereitet als beispielsweise die deutschen oder europäischen Manager?
Der zentrale Unterschied liegt im Wissensdurst und der kaum zu steigernden Motivation, gewinnen zu wollen. Die relativ junge Automobilindustrie in China hat den Vorteil, dass sie auf keine tradierten Konzernstrukturen Rücksicht nehmen musste. So konnten Investitionen oder Entwicklungen neuer Geschäftsfelder sofort in die Tat umgesetzt werden – nicht zuletzt auch durch staatliche Unterstützung. Darüber hinaus ist es chinesischen Unternehmen in den letzten Jahren in großem Stil gelungen, Expats aus Westeuropa oder den USA für Führungsfunktionen in ihren Boards oder Aufsichtsräten zu gewinnen. Zudem kaufen asiatische Unternehmen massiv westliches Know-how, um Neuentwicklungen – gerade im E-Mobility-Bereich – voranzutreiben. Das gilt neben der Technik auch vor allem für Design, Plattformkonzepte und neue Modellreihen wie SUVs.
Warum brauchen Manager in der E-Mobilität überhaupt andere Fähigkeiten als in anderen Branchen beziehungsweise welche sind das konkret?
Die Veränderungen, die in den vergangenen Jahren mit großer Wucht die Automobilindustrie trafen, erfordern ein Umdenken der gesamten Branche. Visionäre, die nicht in alten Mustern verharren, sondern zukunftsweisend denken und ihre Visionen in Strukturen und Prozesse übersetzen, werden gebraucht. Diese müssen nicht zwingend aus der Automobilbranche kommen. Wichtig ist, dass sie eine intrinsische Motivation und die Überzeugungskraft haben, andere mitzureißen. Eine rasche Auffassungsgabe und die Fähigkeit, auf veränderte Situationen angemessen zu reagieren, sind unabdingbar. Gefragt sind neue Führungsstile und eine Abkehr vom starren Hierarchiedenken, hin zu einem kooperativen Führungsstil, der Mitarbeitern Raum für Kreativität und Eigenverantwortung lässt. Zugleich gilt es, eine glaubwürdige Empathie und interkulturelle Sensibilität für das neue Umfeld im Ausland zu vermitteln.
Hat die Automobilindustrie überhaupt erkannt, dass es einen anderen Typ Manager baucht, um zukunftsfähig zu bleiben?
Die Automobilindustrie hat im Zuge der Dieselkrise schmerzlich erkannt, dass die Zeit der Manager, die sich auf Absatz- und Gewinnmaximierung fokussieren, vorbei ist. Die Automobilindustrie muss sich auf neue Verbraucher einstellen, die ein Auto nicht mehr besitzen wollen, aber dennoch sicher, schnell, emissionsarm und günstig ans Ziel gelangen möchten. Dieses Mobilitätsverhalten und die massiven technologischen Veränderungen bringen neue Produkte und Dienstleistungen mit sich. Es gilt, sich mit Elektromobilität oder Autonomen Fahren vom Markt zu differenzieren. Zukunftsfähig werden nur Unternehmen sein, deren Führungsteams in der Lage sind, den Kulturwandel aktiv in Richtung interne und externe Zusammenarbeit, Agilität und konsequente Kundenzentrierung voranzutreiben. Einige Automobilhersteller arbeiten bereits an dieser Transformation. So haben etwa Daimler und BMW Car-Sharing-Plattformen aufgesetzt und sehen sich somit nicht länger als reine Automobilhersteller, sondern als Mobilitätsdienstleister der Zukunft.