Was macht Leadership in globalen Teams aus? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich definieren? Für Springer-Autor Reinhold Kohler kommt es vor allem auf eine "effective leadership attitude" an, erklärt er im Interview.
Springer Professional: Dass die Globalisierung Manager bei der Führung von Teams vor große Herausforderungen stellt, ist das Ausgangproblem Ihrer Dissertation. Welche Herausforderungen sind das?
Reinhold Kohler: Es ist zum Teil schon keine leichte Managementaufgabe, Mitarbeiter aus dem eigenen Kulturkreis zu führen. Nicht nur wissenschaftliche Untersuchungen, sondern auch eigene praktische Erfahrungen zeigen, dass sich die Führungskomplexität erhöht, je multikultureller die Teams zusammengesetzt sind. Hier können unbewusst viele Leadership-Fehler entstehen und damit die Individual- wie auch die Teamleistung nicht optimal ausgeschöpft werden. Das heißt, man sollte sich der Erfolgsfaktoren für eine optimale Führungsarbeit bewusst werden.
Zu den Herausforderungen der Globalisierung zählen unter anderem die multikulturelle Kommunikation, die Geschwindigkeit der Veränderungen und etwas, was man als Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Project, kurz GLOBE, bezeichnet. Damit sind neun Kulturdimensionen von Führung gemeint. Dazu zählen die Machtdistanz, die Unsicherheitsvermeidung, die Geschlechtergleichheit, das Maß der Bestimmtheit, der Institutionelle- und der Gruppenkollektivismus sowie die Zukunfts-, die Leistungs- und die Humanorientierung. Diese Kulturdimensionen sind je nach Nationalität unterschiedlich ausgeprägt und können bei Unwissenheit oder Nichtbeachtung Demotivation und gegebenenfalls Konfliktpotenzial herbeiführen. Somit sollten diese globalen Leadership-Erfolgsfaktoren berücksichtigt und optimiert werden.
Damit man diese Probleme in den Griff bekommt, brauchen Manager eine "effective leadership attitude“. Was verstehen Sie darunter?
Hilfreich für People Leadership ist es, das Wissen über Führungsansätze und -theorien sowie selbst gewonnene und praktische Führungserfahrungen miteinander zu verknüpfen. Aber meines Erachtens ist die wichtigste Basis für die nachhaltig erfolgreiche Führung von Mitarbeitern die innere Einstellung der Führungskraft, die so genannte "effective leadership attitude". Man muss Menschen einfach führen wollen und darf Mitarbeiter nicht nur als Mittel zum Zweck sehen. Ich hatte einmal eine interessante Diskussion mit einem sehr erfahrenen Leadership-Professor. Ich stellte ihm die Frage, wie er mit Führungskräften umgeht, bei denen er sieht, dass zwar Wissen und Erfahrungen vorhanden sind, aber die innere Einstellung zur Menschenführung fehlt. Er meinte darauf, dass er gelernt hat, keine missionierenden Botschaften an diese Art von Führungskräften zu senden. Ich fragte ihn daraufhin, wie lange es gedauert hat, bis er zu dieser Erkenntnis kam. Er meinte: 20 Jahre. So lange hat er vergeblich versucht zu missionieren. Für mich war das der Ausgangspunkt für das ROSKAB Leadership Model.
Was ist das ROSKAB Leadership Model genau?
Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema multikulturelle Führung konnte ich unter anderem eine Auswahl an aktuellen globalen und kritischen Leadership-Erfolgsfaktoren ableiten. Die zehn wichtigsten Attribute gruppierte ich dann in ROLES, SKILLS und ABILITIES. Aus den jeweils ersten zwei Buchstaben der drei genannten englischen Begriffe entstand dann das Akronym ROSKAB. Diese Attribute bildete ich dann im Rahmen des so genannten ROSKAB Leadership Model ab. Basis und Grundvoraussetzung für das Modell ist die oben dargestellte "effective leadership attitude", also der Wunsch der Führungspersönlichkeit, überhaupt Menschen führen zu wollen.
Ist diese gegeben, ist auch die Wahrscheinlichkeit hoch, nachhaltig motivierte und engagierte Mitarbeiter im Team zu binden, um die Produktivität zu maximieren. Um dort hinzukommen, gibt es nun zwei Wege, die direkte und die indirekte Methode. Die direkte Methode, eher kurz bis mittelfristig, zielt darauf ab, sich mit den Skills Zeitmanagement und emotionale Intelligenz, den Rollen Sensibilität für Stress, psychische Belastungen und Beanspruchungen im multikulturellen Umfeld sowie den Abilities Mentoring und Coaching sowie Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Die mittel- bis langfristig ausgeprägte indirekte Methode konzentriert sich auf Skills wie Kulturelle Intelligenz, multikulturelle Teambildung und Teamentwicklung, multikulturelle Kommunikation sowie den organisatorischen Wandel im internationalen Rahmen.
Welche Wirkungen können damit in der Praxis erzielt werden beziehungsweise wie setzt man dieses Modell in der Praxis ein?
Im Zuge meiner Forschungen wurden über alle Kulturen eindeutige Leadership-Defizite in den Bereichen Zeitmanagement und Kommunikation festgestellt. Das Attribut Zeitmanagement, das bei gelungener Anwendung durch den Manager zeitliche Ressourcen zum Führen seiner Mitarbeiter verschafft, wurde mit gezielten Fragen an Manager und Mitarbeiter ermittelt. Dieser Fragenkatalog findet sich in meiner Doktorarbeit. Für die Praxis bedeuten die Ergebnisse, dass das ROSKAB Leadership Model ein gutes Werkzeug ist, um den eigenen Führungsstil, insbesondere im multikulturellen Rahmen, zu verbessern. Der Manager sollte sich seiner Leadership Roles, Skills und Abilities bewusst werden, diese reflektieren, gegebenfalls mit Vertrauten mögliche Defizite erkennen und durchsprechen, um letztendlich das Fremdbild entsprechend wahrzunehmen und sich stetig selbst zu optimieren.
