Ohne Vertrauen kann Führung nicht gelingen. Um den Herausforderungen der Zukunft gewachsen zu sein, brauchen Unternehmen Führungskräfte, die über entsprechende Schlüsselkompetenzen verfügen. Springer-Autor Wolfram Schön erklärt im Gespräch, welche das sind.
Dr. Wolfram Schön ist Organisations- und Wirtschaftspsychologe und seit mehr als 25 Jahren in der Industrie und in der Beratung tätig. Als Vortragsredner, Executive Coach und Managementberater konzentriert er sich auf die Themen Führungserfolg, Leistungs- und Vertrauenskultur, Leadership, Produktivität und Engagement von Teams, Prozessoptimierung und Veränderungsprozesse.
Wolfram Schön/Norbert Schneider, Frankfurt/Main
Springer Professional: Sie sagen, Vertrauen aufzubauen, ist eine Schlüsselkompetenz von Managern. Können Sie das erläutern?
Wolfram Schön: Zunächst ist Vertrauen eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Gestaltung sozialer Kontakte. Während mangelndes Vertrauen ein effektives Miteinander lähmt und die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit negativ beeinflusst, stärkt Vertrauen jeden operativen und organisatorischen Prozess. Deshalb ist Vertrauen eine der Schlüsselkompetenzen einer – ja ich möchte sagen jeder erfolgreichen Führungskraft.
Wie definieren Sie in diesem Kontext den Begriff Vertrauen?
Meine Definition lautet: Vertrauen ist die Zuversicht, dass ein anderer berechenbar im gemeinsamen Interesse handelt. Die Beschreibung enthält drei wesentliche Punkte. Kernelement der Definition ist aber das gemeinsame Interesse. Gibt es dieses zwischen den Interaktionspartnern, dann entsteht ein stabiles Vertrauensverhältnis. Die einem Vertrauensverhältnis zugrundeliegende Interaktion kann zwischen Personen, Organisationen, Unternehmen, Parteien und auch dem Staat stattfinden. Vertrauen steht immer auch unter Missbrauchsvorbehalt, eine Tatsache, die es vielen Menschen schwer macht, zu vertrauen. Deshalb steuert das Wort 'Zuversicht' den zukunftsorientierten Aspekt der Ungewissheit in einer positiven Ausprägung bei. Der Begriff 'Berechenbarkeit' bringt das psychische Grundbedürfnis der Sicherheit in die Definition ein.
Wie entsteht nun Vertrauen konkret?
Vertrauen entsteht wie ein Diamant: unter besonderen Bedingungen. Allerdings spielt Druck, anders als beim Diamanten, keinerlei Rolle – im Gegenteil, Druck und Zwang laufen der Entwicklung von Vertrauen entgegen. Vertrauen entwickelt sich, wenn ein oder mehrere Aspekte, ich nenne sie gerne auch Kraftfelder, zwischen zwei Partnern wirken. Sieben Kraftfelder haben eine Bedeutung bei die Entstehung von Vertrauen.
Und welche Faktoren sind das genau?
Kompetenz schafft Vertrauen. Wir vertrauen Menschen, die ihre fachliche oder methodische Kompetenz bewiesen haben. So vertrauen wir einem Piloten unser Leben an, weil wir der Airline und deren Pilotenausbildungsprogramm vertrauen. "Ich vertraue mir selbst", ist ein komplett unterschätztes Aspekt in der Vertrauensbildung. Zum einen sammle ich positive Erfahrungen mit Vertrauen, wenn ich tue, was ich mir vornehme. Die bewirkt wiederum, dass sich Bereitschaft entwickelt, auch anderen zu vertrauen. Wichtig sind auch die Aspekte Wertschätzung und Respekt. Gelebte Wertschätzung heißt Menschen wahrzunehmen und stets positiv und unvoreingenommen auf sie zuzugehen. Respekt wiederum basiert auf der Achtung persönlicher Werte, der Wahrung von Vertraulichkeit und der Beachtung persönlicher Grenzen.
Das waren jetzt vier vertrauensbildende Faktoren ... Welche sind die weiteren drei?
Eine offene, umfängliche, verständliche und transparente Kommunikation, die ein hohes Level an Information und Beteiligung beinhaltet, wirkt ebenfalls vertrauensbildend. Interesse an anderen Menschen zu zeigen, ist ebenfalls ein häufig unterschätzter Aspekt in der Vertrauensbildung. Wer sich wirklich interessiert, nachfragt und Bezug nimmt, signalisiert Interesse und wird vom Gesprächspartner als Vertrauenswürdigkeit eingestuft. Der siebte Aspekt, das Erleben, adressiert den persönlichen Kontakt, denn ohne diesen ist es schwer, Vertrauen aufzubauen. Daher sollte man sich als Führungskraft nie in seinem Büro verstecken, sondern im Team, gerade auch physisch präsent sein.
Wie können Führungskräfte Vertrauen als Führungsstrategie in Unternehmen etablieren?
Entschließt man sich, auf die Karte Vertrauen zu setzen, so ist das für eine Organisation, aber auch für eine Führungskraft eine Entscheidung, die etwas ganz Wesentliches verändert: die Kultur des Miteinanders, die Kultur des Führens und damit auch die Kultur des Unternehmens. Wer sich bewusst für mehr Vertrauen entscheidet, wird konsequenterweise viele Verhaltensweisen hinter sich lassen müssen.
Hatten Sie ein Schlüsselerlebnis, dass Sie zu dieser Erkenntnis gebracht hat?
Ich selbst musste erst ein einschneidendes persönliches Erlebnis erfahren, um mir letztendlich klar darüber zu werden, was das Wesentliche im Umgang mit Menschen ist. Zusammengefasst heißt das: Bewusst die Entscheidung treffen, den persönlichen Kompass in Richtung Vertrauensorientierung auszurichten. Danach gilt es, sukzessive die oben genannten sieben Aspekte im Unternehmen und im persönlichen Verhalten zu verankern. Zuerst denke ich dabei an intensiveren Kontakt zur Mitarbeiterschaft und dem eigenen Team, Interesse zu leben und den Aspekt "Ich vertraue mir selbst" genauer zu betrachten.
Welche Rolle spielt dabei die interne Kommunikation?
Die interne Kommunikation spielt eine besonders wichtige Rolle, denn die Art der Kommunikation und das persönlich Handeln sind die Kriterien, auf deren Basis die Vertrauenswürdigkeit entsteht. Diese betrifft nicht nur die individuelle Führungskommunikation, sondern auch die Kommunikation und die Entscheidungen des Unternehmens, repräsentiert durch die Geschäftsführung und die Gesamtheit der Führungskräfte.
Wie profitieren Unternehmen durch Vertrauen?
Vertrauen ist die Antwort auf viele Probleme und Herausforderungen in einem Unternehmen. Zudem werden durch Vertrauen Prozesse schneller, bei gleichzeitig sinkende Kosten, denn die innerbetrieblichen Reibungspunkte verschwinden. Die Wirkung von Vertrauen hat Paul J. Zak, ein US-amerikanischer Neuroökonom, untersucht. Seine Kernaussage: Mitarbeiter haben in so genannten High-Trust-Unternehmen im Vergleich zu Low-Trust-Unternehmen 74 Prozent weniger Stress, eine höhere Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber, fühlen eine 66 Prozent höhere Verbundenheit zu den Kollegen, sind motivierter, sind engagierter und erleiden seltener einen Burn-out. Ich glaube, diese Werte sind starke Argumente, um zum High-Trust-Unternehmen beziehungsweise zum High-Trust-Boss zu werden.