So funktioniert Shared Leadership

Es ist der Albtraum aller Beschäftigten, zwei Chefs zu haben. Managern bietet eine geteilte Führung allerdings Vorteile, wenn es um die Work-Life-Balance geht. Doch für die Umsetzung dieses Modells fehlt es in Unternehmen noch an Know-how.

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Geteilte Führung oder Shared Leadership wird in der Führungsforschung nicht erst seit heute diskutiert. Allerdings gibt es unterschiedliche Definitionen, was geteilte Führung eigentlich ist. So verstehen Simone Kauffeld, Nils Sauer und Lisa Handke in einem Artikel über Shared Leadership, der in der Zeitschrift "Gruppe. Interaktion. Organisation"(GIO), Ausgabe 3/2017 erschienen ist, dass neben der Führungskraft auch Teammitglieder Führungsrollen übernehmen.

Durch die steigende Komplexität der Arbeitswelt ist es kaum noch möglich, dass einzelne Personen alle Führungsverhaltensweisen abdecken können, die maximale Teameffektivität garantieren. Stattdessen ist es entscheidend, situations- und themenspezifisch auf das Expertenwissen der einzelnen Teammitglieder zugreifen zu können, da diese ein tiefergehendes Verständnis einzelner Sachverhalte haben", schreiben die GIO-Autoren.

Was ist geteilte Führung?

Neben der Kompetenz- und Führungserweiterung durch das Team ist ein Verständnis von geteilter Führung verbreitet, bei dem zwei Chefs die Führungsrolle in Teilzeit zusammen ausüben. Dieses Modell bietet Chancen, aber auch Risiken, betont Simon Werther in der Einleitung seines Buches zum Thema. 

Einerseits ermögliche geteilte Führung, Komplexität besser zu bewältigen, "da mehrere Führungskräfte ihre unterschiedlichen Kompetenzen und Charakteristika kombinieren können". Anderseits könne Shared Leadership auch genau das Gegenteil bewirken, da "die Komplexität durch die kollektiven Prozesse noch weiter zunimmt", etwa durch Konflikte, schreibt er auf Seite zwei bis drei. Das Führungsmodell befindet sich in einem Dilemma.

Rahmenbedingungen für Shared Ledership nötig

Wohl auch deswegen sind solche Führungsduos in Unternehmen eher noch die Ausnahme als die Regel. Zumeist fehlt noch das Know-how, welche Rahmenbedingungen eine Doppelspitze im Unternehmen benötigt. Dieser Frage ist ein Team der International School of Management (ISM) nachgegangen. Die Wissenschaftler Ricarda Merkwitz und Götz Walter haben im Zuge ihre Forschungen folgende Erfolgsfaktoren ermittelt:

Der Erfolg von Shared Leadership hängt stark von den Persönlichkeiten der Führungskräfte ab. Nach Ansicht der Forscher bringen insbesondere die berühmt berüchtigten Alphatiere das Konzept zum Scheitern. Bei der Personalauswahl sollte daher für die geteilte Führung auf Skills wie Kooperationsbereitschaft, ein gutes Konfliktmanagement und Kommunikationsstärke geachtet werden. 

Es kommt darauf an, eine vernünftige Arbeitsaufteilung zu finden. Von einer strikten Trennung der Zuständigkeiten raten die Wissenschaftler klar ab. Um die Stärken und Schwächen im Führungsduo auszugleichen, ein Vorteil von Shared Leadership, sollten beide Parteien gleichermaßen involviert sein und auch zusammen an Meetings teilnehmen. 

Ohne Akzeptanz im Unternehmen kann geteilte Führung nicht gelingen: Damit das Konzept aufgeht, ist es das A und O, dass die Geschäftsleitung hinter dem Führungsmodell steht. Denn geteilte Führung muss in der Unternehmenskultur verankert sein, was in tradiert-hierarchischen Unternehmen keine leichte Aufgabe für die Organisationsentwicklung ist.

Geteilte Führung braucht Change Management-Prozess

Für Springer-Autor Simon Werther ist Shared Leadership eine Führungsstruktur, mit der sich Unternehmen auf jeden Fall auseinandersetzen müssen. Denn das Modell gewinne aufgrund der veränderten Erwartungen jüngerer Arbeitnehmer "der Generation Y und Z sowie der damit einhergehenden Forderungen nach nach demokratischeren Unternehmen und neuen Führungskulturen immer mehr an Bedeutung." (Seite 171)

Doch die Einführung erfordere einen umfangreichen Change Management-Prozess, für den er als Methode die strategische Mobilisierung empfiehlt. Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, in den alle Mitarbeiter, Führungskräfte und Stakeholder eingebunden sind (Seite 180). Gelingt die Transformation, profitieren Unternehmen nach Ansicht des Autors in vielerlei Hinsicht.