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About this book

Warum gelten Unternehmens- und Produktionssysteme in Japan und China weltweit als hocheffizient? Um das herauszufinden organisiert Südwestmetall, Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V., Studienreisen zu den führenden Unternehmen in Asien. Diese bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, vor Ort Unternehmens- und Produktionssysteme aus unterschiedlichen Branchen zu analysieren.

Bei den besuchten Unternehmen steht Prozessdenken im Vordergrund – das gemeinsame Erreichen eines Zieles. Dabei fällt den Führungskräften eine besondere Rolle zu: Sie sind sowohl für die Stabilisierung der unternehmenseigenen Standards als auch für deren permanente Weiterentwicklung verantwortlich. Was bedeutet das für die Produktionsarbeit in Deutschland?

„Lernen von den Weltbesten“ zeigt auf, welche Erkenntnisse die Teilnehmer mit nach Hause nehmen und welche Umsetzungsmöglichkeiten für die Unternehmen in Deutschland bestehen.

Table of Contents

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs macht es Sinn, sich an den weltweit besten Unternehmen zu orientieren. Zum Beispiel gibt es in der Automobilindustrie nur ein Unternehmen, welches durch operative Überlegenheit in der gesamten Wertschöpfungskette einen bedeutsamen strategischen Wettbewerbsvorteil erreicht hat. Es handelt sich um Toyota und die Unternehmensergebnisse der letzten Jahre sprechen für sich. Die Überlegenheit von Toyota ist auch durch Benchmarks in der deutschen Automobilindustrie zu Genüge bestätigt und anerkannt worden. In der Erkenntnis dieser Fakten gibt es in Japan einige wenige Unternehmen, die den organisatorischen Weg Toyotas – unabhängig von Produkt und Unternehmensgröße, ob Einzel- oder Serienfertiger – konsequent und seit vielen Jahren erfolgreich gehen. Mit der Landeskultur hat dies jedoch nichts zu tun, denn wenn das Toyota-Managementsystem etwas typisch Japanisches wäre, dann sollte man sich im Umkehrschluss wundern, warum es in Japan so viele Unternehmen gibt, die nur durch politisch motivierte Finanzspritzen am Leben erhalten werden. Viele japanische Unternehmen sind im Allgemeinen das Gegenteil einer lernenden Organisation, weil Fehler und Probleme als Schande gelten und alles versucht wird, sie zu verdecken und zu vertuschen, anstatt sie als Chance zum Verbessern zu begreifen.
Ralf Neuhaus, Jürgen Dörich, Hans-Jürgen Classen

2. Hintergründe und Ausgangssituation – warum Methoden allein nicht helfen

Zusammenfassung
Im Unterschied zu vielen anderen kurzlebigen Modeerscheinungen der Beratungsbranche und des Managements, hat sich das Thema „Lean Production“ und „Lean Management“ weltweit etabliert. Fälschlicherweise wird hiermit jedoch zumeist ein umfassender Methodeneinsatz verbunden. In dem Kapitel wird insbesondere auf die Bedeutung einer konsequenten Führung und Problemlösungskompetenz als Erfolgsfaktor eingegangen.
Ralf Neuhaus, Jürgen Dörich, Hans-Jürgen Classen

3. Erkenntnisse aus den Japanreisen

Zusammenfassung
Im Rahmen der Benchmarkreisen durch Japan lassen sich wesentliche Erkenntnisse durch die Unternehmensbesuche gewinnen. Diese werden in dem Kapitel zu den Themen Firmenstrategie, Rolle der Führung, Qualitätsphilosophie, Kaizen, Standardisierung, Qualifikation, Arbeitsplatzgestaltung und –organisation sowie Logistik dargestellt.
Ralf Neuhaus, Jürgen Dörich, Hans-Jürgen Classen

4. Reiseteilnehmer im Interview

Zusammenfassung
Ziel des Interviews mit den Teilnehmern der bereits vor einiger Zeit erfolgten Studienreisen ist es herauszufinden, welche Erkenntnisse die Reiseteilnehmer gewonnen haben und welche Veränderungen dies in den einzelnen Unternehmen nachhaltig ausgelöst hat.
Ralf Neuhaus, Jürgen Dörich, Hans-Jürgen Classen

5. Warum sollte man überhaupt noch nach Japan pilgern?

Zusammenfassung
In dem Kapitel wird argumentativ begründet, was man bei einer Vielzahl privatwirtschaftlicher Unternehmen in Japan lernen kann, insbesondere von dortigen Vorzeigeunternehmen, die als weltweite Best-Practice Beispiele dienen können.
Ralf Neuhaus, Jürgen Dörich, Hans-Jürgen Classen

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