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Logistik

weitere Buchkapitel

11. Strategisches Element 7: Organisationsstruktur

In den vergangenen Kapiteln wurden die großen strategischen Elemente wie Maßnahmen, Prozesse und Systeme definiert. Nun muss eine Organisationsstruktur entwickelt werden, die zur Umsetzung eben dieser strategischen Elemente passt.

Anne Guethoff

10. Strategisches Element 6: Systeme und Prozesse

Systeme meint hier die digitalen Systeme, die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen abbilden, managen und messen können. Dies schließt zum Beispiel ganzheitliche Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM) aber auch spezialisierte Umsetzungssysteme wie E-Mail-Marketing, Telefonanlagensysteme für das Management einer hohen Anzahl von Anrufen oder Marketing-Automatisierungssysteme mit ein.

Anne Guethoff

Umsetzen der Kundenzentrierten Marktbearbeitung – 7 Hebel zum richtigen Synchronisieren

Wie ist es zu erklären, dass die Entwicklung von Strategien oder Konzepten, also das „Was“, seit ewigen Zeiten einen derart großen Raum einnimmt, während die Umsetzung, das „Wie“, immer noch ein stiefmütterliches Dasein fristet (Huckemann & Krug, Umsetzungs-Management von Preisstrategien. Wie Sie Ihre Preis erfolgreich und nachhaltig zum Laufen bringen, 2013)? Natürlich ist die Theorie keinesfalls zu vernachlässigen, im Gegenteil. Sie schärft das Bewusstsein für das Vorhandene, das Zukünftige und das Erforderliche. Strategien sind die konzeptionelle Voraussetzung, um auf die Komplexität und die Härten des Marktes, etwa in Form von Krisen, überlegt reagieren zu können.

Matthias Huckemann, Stephanie Mey

Flucht und Wege in den Arbeitsmarkt: Integrationserfahrungen und -verständnisse von Geflüchteten in Sachsen

Mit einem explorativen Ansatz setzte sich eine Studie – durchgeführt vom Zentrum für Integrationsstudien der Technischen Universität Dresden 2017/18 im Rahmen des IFRiS-Projekts Demokratischer Zusammenhalt in Sachsen (DeZiS) – mit dem Thema „Arbeitsmarktintegration und sozialer Zusammenhalt in Sachsen“ im Kontext der Fluchtbewegungen nach Deutschland auseinander. Ziel war es, erste Tendenzen herauszuarbeiten, wie gesellschaftlicher Zusammenhalt insbesondere in Praxis und Diskurs der Arbeitsmarktintegration wahrgenommen wird und in Form welcher subjektiven Integrationsverständnisse er seinen Ausdruck findet. Mithilfe eines offenen Zugangs – sowohl Feld als auch Integrationsbegriff betreffend – wurden mit interpretativen Verfahren (Interview und teilnehmende Beobachtung) Wege, Unterstützungsnetzwerke und -praktiken zu einer erfolgreichen Platzierung auf dem Arbeitsmarkt in den Blick genommen und mit den subjektiven Integrationserwartungen und -verständnissen der Geflüchteten analytisch in Beziehung gesetzt.

Heike Greschke, Karoline Oehme-Jüngling

Kapitel 2. Grundzüge des Brandschutzes

Die Ausbildung für Brandschutzhelfer gliedert sich in fünf theoretische Teile. Das vorliegende Kapitel behandelt in sechs kurz, prägnant und pragmatisch abgehandelten Abschnitten den ersten Teil, die Grundzüge des Brandschutzes. Denn nur wenn man grundlegendes über den Verbrennungsvorgang weiß, kann man herleiten, welche Methode des Löschens sinnvoll und erfolgreich ist.

Wolfgang J. Friedl

Kapitel 3. Betriebliche Brandschutzorganisation

Jetzt sind wir bereits beim zweiten Teil, dem betrieblichenBrandschutzbetrieblicher BrandschutzBrandschutzOrganisation im Betrieb, angelangt. Scheuen Sie sich bitte nicht, Kap. 2 nochmals zu lesen oder es später nochmals querzulesen – nicht weil das intellektuell so anspruchsvoll war, sondern weil man sich eben beim ersten Mal Lesen oder Hören nicht alles zu 100 % merken kann.

Wolfgang J. Friedl

Kapitel 4. Praxisstudie zu Anforderungen an Methoden und deren Transfer

Die durch Literaturanalyse ermittelten allgemeinen Anforderungen von Produktentwicklern an Produktentwicklungsmethoden und deren Transfer werden durch eine Studie zu den Anforderungen im Feld der Methoden zur Entwicklung modularer Produktfamilien konkretisiert. Zur Beantwortung der Frage F 1.2 aus Kapitel 1 .2 , welche Anforderungen der Praxis erfüllen neue Methoden nicht und welche sonstigen Gründe den Transfer der Methoden behindern, werden Schulungsworkshops für Industrievertreter ausgewertet und eine anschließende Expertenbefragung durchgeführt. Hieraus ergeben sich Einblicke in die Entwicklungspraxis.

Gregor Beckmann

Kapitel 5. Systematische Unterstützung des Methodentransfers

Um neue Produktentwicklungsmethoden aus der Forschung in Unternehmen einzusetzen, bedarf es eines aktiven Transferprozesses, für den in diesem Kapitel die neu entwickelte systematische Unterstützung präsentiert wird.

Gregor Beckmann

Nutzung neuronaler Netzwerke zur Virtualisierung am Beispiel von Brennraumvorgängen

Ein interessantes Anwendungsgebiet für neuronale Netze ist die Abbildung von Systemkomponenten in 100 bis 1000-facher Echtzeit bei gleichzeitig hoher Qualität. Aufgrund der eingeschränkten Extrapolationsfähigkeit von neuronalen Netzen müssen in der Trainingsphase jedoch Daten für alle möglicherweise auftretenden Betriebszustände vorliegen. Da die dafür notwendigen Datenmengen nicht mittels Prüfstandsversuchen erzeugt werden können, müssen schnelle, vorhersagefähige und einfach parallelisierbare Simulationsmodelle dafür genutzt werden. Beispielsweise kann die Arbeitsprozessrechnung in Kombination mit phänomenologischen Modellen die grundlegenden Vorgänge im Brennraum ausreichend gut abbilden.In diesem Beitrag wird beschrieben, wie zunächst mittels vorhandener Softwaretools über drei Millionen Betriebspunkte eines Ottomotors simuliert werden. Mit einem Teil dieser Daten wird im weiteren Verlauf ein neuronales Netz trainiert, damit dieses die wichtigen Verbrennungskenngrößen Schwerpunktlage, Spitzendruck und indizierter Mitteldruck vorhersagen kann. Im Anschluss erfolgt eine Bewertung des trainierten Netzes mittels der restlichen Testdaten. Neben den gängigen statistischen Auswertungen wird dabei auch anhand zweier exemplarischer Last- und Lambda-Variationen die Wiedergabequalität des neuronalen Netzes im Kennfeld aufgezeigt.Die Arbeit stellt den Auftakt zum Aufbau einer Methodik dar, welche die allgemeinen Fortschritte der künstlichen Intelligenz in den Entwicklungsprozess von Verbrennungsmotoren einbinden soll.

Dominik Rether, Valerian Cimniak, Michael Grill, Michael Bargende

Business Meetings – Verbindung schaffen in virtuellen Räumen

Meetings sind Kern jeder Organisation. Eine beachtliche Menge von Zeit und Energie wird den Arbeits- und Entscheidungssitzungen gewidmet. Die meisten Menschen mögen sie jedoch nicht, viele finden sie sogar frustrierend. Spätestens seit den Maßnahmen gegen Ausbreitung der Corona-Pandemie sind virtuelle Meetings nicht nur eine Annehmlichkeit, sondern eine Notwendigkeit geworden. Es wird oft bemängelt, dass die Beziehungen unter dem virtuellen Kontakt leiden. Ist es so und muss es so sein? In diesem Beitrag werden ausgewählte Faktoren, die erfolgreiche und berührende virtuelle Meetings ermöglichen, unter Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse skizziert und die Wege, wie sie erreicht werden, aufgezeigt. Virtuelle Meetings stellen zweifellos Herausforderungen dar. Sie bieten viele Vorteile und ermöglichen, gute Beziehungen auch virtuell aufzubauen – mit passendem Mindset und Methoden.

Eugenia Schmitt

Kapitel 3. Zum Begriff der vormodernen Organisation

Auch wenn die Organisationssoziologie, wie gezeigt wurde, kein einheitliches Verständnis von Organisation besitzt, lässt sich doch anhand verschiedener organisationssoziologischer Bestimmungen und anhand der Begriffsgeschichte idealtypisch ein Begriff der Organisation umreißen, der allen betrachteten Ansätzen mehr oder weniger deutlich zugrunde zu liegen scheint. Organisationen sind demnach soziale Systeme, die auf an rationalen Modellen oder „Mythen“ orientierten, bewusst geplanten und eingesetzten positiven Ordnungen beruhen – wobei diese selbstverständlich nicht das gesamte faktische Handeln lenken. Durch die Übereinstimmung mit den verbreiteten rationalen Modellen erscheinen Organisationsordnungen als vernünftig und insofern legitim, weshalb wenigstens innerhalb von Organisationen auch darauf gerechnet werden kann, für Befehle bestimmten Inhaltes „freiwilligen“ Gehorsam zu erhalten – also Herrschaft im Sinne Webers auszuüben.

Philipp Jakobs

Kapitel 2. Grundlagen

1950 stellte der englische Mathematiker Alan Turing die Frage, ob menschliche Intelligenz durch Berechnungen eines Computers simuliert werden kann und löste damit ein Forschungsprogramm aus, für das John McCarthy 1956 den Namen Künstliche Intelligenz vorschlug. In der siebzigjährigen Geschichte der Künstlichen Intelligenz wurden immer wieder unterschiedliche Auffassungen und Interpretationen des Begriffs diskutiert. Eine wichtige zugrunde liegende Metapher der modernen Forschung in Künstlicher Intelligenz basiert auf dem Begriff des „intelligenten Agenten“.

Walter Brenner, Benjamin van Giffen, Jana Koehler, Tobias Fahse, André Sagodi

Kapitel 3. Stand in Wissenschaft und Praxis

Es gibt zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Buchs keine dem Autorenteam bekannten dokumentieren Modelle für das Management Künstlicher Intelligenz. Das Autorenteam kennt einige Managementmodelle aus Anwendungsunternehmen und aus Vorträgen. Diese sind aber nicht so dokumentiert, dass sie im Rahmen dieses Buchs dargestellt werden können.

Walter Brenner, Benjamin van Giffen, Jana Koehler, Tobias Fahse, André Sagodi

Kapitel 3. Nachfrage- und Produktivitatseffekte

Betrachtet man die langfristige Entwicklung der Schweiz seit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert, so stellt man fest, dass sowohl der Anteil der Beschäftigung wie auch der Anteil der Wertschöpfung im sekundären Sektor (”Industriesektor“) bis in die 1960er Jahre laufend angestiegen ist. Dies geschah parallel zur relativen Expansion des tertiären Sektors (”Dienstleistungssektor“). Ab Mitte der 1960er Jahre erfolgte dann ein kontinuierlicher Rückgang des Anteils des sekundären Sektors von etwa 50% auf heutige 25% (Wertschöpfung) bzw. 20% (Beschäftigung), während der tertiäre Sektor weiter zunahm auf über 70%.

Christian Rutzer, Rolf Weder

Kapitel 7. Einfluss und Herausforderungen der Digitalisierung

Digitalisierung ist derzeit eines der zentralen Themen in Politik und Wirtschaft. Dies ist nicht verwunderlich, kommt es doch immer mehr zur Durchdringung aller Lebensbereiche mit Computern und ”intelligenten Apparaten“ wie dem täglich genutzten Smartphone. Der Industriesektor ist von diesen Entwicklungen nicht ausgenommen, wie beispielsweise der Begriff ”Industrie 4.0“ nahelegt.

Christian Rutzer, Rolf Weder

9. Governance und Groborganisation festlegen

In Kap. 9 wird die Aufgabe der Festlegung von Governance und Groborganisation diskutiert. Zuerst werden die beiden Begriffe geklärt und es wird gezeigt, dass es sich um komplementäre Aufgaben handelt. Darauf wird auf die Governance eingegangen und dabei insbesondere das Verhältnis von Supervisory und Managing Board behandelt. Die Festlegung der Groborganisation wird anhand von drei Beispielen – einer Großbank, eines Technologiekonzerns und eines Chemiekonzerns – erörtert. Es folgen kurze Aussagen zum Beteiligungs- und Partnerschaftsmanagement, bevor zum Schluss die Pflichten von Supervisory und Managing Board geklärt werden.

Rudolf Grünig

Kapitel 1. Grundlagen

Ein sogenanntes Audit oder eine Revision ist eine systematische und prozessunabhängige Untersuchung der qualitätsbezogenen Tätigkeiten in Übereinstimmung mit den geplanten Anordnungen und zu erreichenden Zielen. Dabei wird festgestellt, ob Vorgänge normgerecht durchgeführt wurden. Die Interne Revision prüft im Auftrag der Unternehmensführung unabhängig und objektiv die Unternehmensprozesse und Kontrollsysteme. Diese Aufgaben führt die Interne Revision in den kaufmännischen, technischen und juristischen Bereichen des Unternehmens durch. Die Technische Revision beurteilt die Qualität der technischen Prozesse und identifiziert Optimierungspotenzial im Bereich des Prozess- und Risikomanagement. Die Baurevision ist als Sonderaudit mit dem Fokus auf Bauprozesse ein Teilgebiet aus dem Bereich der Technischen Revision und damit der Internen Revision. Der Bauprozess bzw. die Ausführung von Bauleistungen ist die Gesamtheit miteinander verknüpfter aufeinander abgestimmter Tätigkeiten, Aufgaben und Abläufe, die über einen bestimmten Zeitraum in einer bestimmten Qualität ausgeführt werden. Der Bauprozess erfolgt – abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen – nicht durch eine einzelne Person. Um ein Bauwerk bis zur funktionsfähigen Reife fertig zu stellen, ist eine große Zahl an Personen beteiligt. Bauprojekte sind durch drei wesentliche Aufgabenfelder geprägt: Projektmanagement, Planung und Ausführung. Alle drei Aufgabenfelder beinhalten zahlreiche Teilprozesse. Zum Vornehmen einer Prozessanalyse müssen deshalb im Vorfeld Kriterien festgelegt werden, nach denen die Analyse erfolgen soll. Die sorgfältige Analyse der Prozesse lässt Rückschlüsse auf den Reifegrad der Prozesse zu und liefert eine Bewertung der Risiken, welchen der Bauprozess ausgesetzt ist. Dieses Kapitel diskutiert die theoretischen Grundlagen und Begriffe von der Einordnung der Baurevision in der Unternehmensführung über das allgemeine Prozessmanagement bis hin zur Systematik der Prozesse bei der Abwicklung eines Bauprojektes.

Peter Wotschke, Gregor Kindermann

4. Die Dritte Dimension – Grad der Vernetzung und externer Impulsgebung für Innovationen und Fortschritt

Die kreative Kraft eines Unternehmens wird in der heutigen Zeit durch eine dritte Dimension maßgeblich beeinflusst: der Grad der Vernetzung und die Nutzung externer Impulsgebung für (Produkt-) Innovationen und für den technologischen oder prozessualen Fortschritt. Sicher ist, dass die Entwicklung und Entscheidung auf Basis eines minutiös ausgearbeiteten Business-Modells in einer schnelllebigen, volatilen und digitalen Zeit kein vorrangiges Vorgehensmodell mehr sein kann. Denn radikale Innovationen entstehen weniger in einem gradlinigen Prozess mit planbaren, aufeinander folgenden Schritten. Vielmehr sind sie das Ergebnis einer bewussten Trial-Error-Abfolge (Versuch-und-Fehler-Abfolge) sowie von zufälligen, anfänglich anmaßend scheinenden Verknüpfungen. Während Start-Ups auf Skalierbarkeit statt Perfektion sowie auf Kunden- statt Produktzentrierung setzen und durch eine Koppelung der Nutzendimensionen mit dem Verbesserungsfaktor 10 rechnen, verlassen sich zu viele tradierte Unternehmen auf den theoretischen Hebel ihrer Organisationsgröße. Dagegen braucht es die Entwicklung eines neuen Layers: Radikalität und Verschlankung als Grundgedanke. Doch die Öffnung zur Teilnahme an beziehungsweise die Gestaltung von sogenannten "Open Innovation Konzepten" sowie der Aufbau von zukunftsweisenden ECO-Systemen gelingen nicht ohne eine Veränderungsbereitschaft und eines holistischen Kulturwandels innerhalb des eigenen Unternehmens. Start-Ups werden somit auch zur ernstzunehmenden Konkurrenz im Kampf um attraktive Wissensträger und Persönlichkeiten.

Bettina Bohlmann

1. Die Ausgangslage scheint bewusst

Für einige verdiente Zeitgenossen sind die aktuellen gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Dynamiken mit der Chance des Aufbaus neuer Geschäftsfelder, für andere jedoch mit dem emotionalen Effekt des Ausgeliefertseins und der Ohnmacht verbunden; ähnlich den neuen apokalyptischen Reitern, die die Welt ins Chaos stürzen werden. Denn schließlich beruhen klassische Managementstrategien auf einer Planbarkeit des Vorgehens. Auch wenn die Tür zum überlegenden Arbeiten noch nie so weit geöffnet war wie heute, so verdeutlichen die organisatorischen Reifegrade und Weichenstellungen einen tiefen Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit im Hinblick auf den notwendigen Transformationsbedarf. In diesem Kapitel stellen wir uns diesen Zusammenhängen und beantworten ebenso die Frage, ob ein Paradigmenwechsel für alle und alles überhaupt notwendig ist. Als „allgemeingültig“ darf jedoch der folgende Umstand angesehen werden: die Kultur ist als Nährboden und größte Innovationsbarriere zu werten. Eine Auseinandersetzung mit den hierin existierenden Dynamiken schafft die Basis für eine nachhaltige und erfolgreich wirkende Transformation in die digitale Welt.

Bettina Bohlmann

12. Vordenker und ihre Haltung und Impulse für die Organisation

Dass „New Work“ auf vielfältige Art gelebt und die Kulturentwicklung gestaltet werden kann, zeigt die Autorin beispielhaft anhand von sechs persönlichen Steckbriefen zu Führungspersönlichkeiten und deren Lösungsmustern, die sie mit Zitaten aus gemeinsam geführten Gesprächen im Frühjahr und Sommer 2020 komplettiert hat: Bernd Schmid und der Aufruf für agiles Arbeiten im Finanzbereich Kerstin Gliniorz und der Wert von entscheidungsbefähigten Mitarbeitern Dr. Kerstin Höfle und die Bedeutung von Netzwerken Michael Rendsburg und die Bedeutung von Bildung und unternehmerischer Verantwortung bei allen Organisationsmitgliedern im Kontext des digitalen Führens Rolf Dothagen und das neue Verständnis von Wirksamkeit Lars Feldmann und der Moment, wenn Kunden zu Fans werden

Bettina Bohlmann

5. Aufstieg des Supply Chain Managements

Die meisten tradierten Unternehmen verfügen über einen unterschätzten Hochleistungssportler im eigenen Verantwortungs- und Gestaltungsbereich: das Supply Chain Management. Die Potenziale aus der Digitalisierung sind hier bereits in vielen Unternehmen sichtbar und werden weiter zur Hebung neuer Wettbewerbsvorteile und Marktanteile ausgebaut. Trotz dieser Erfolge ist die begleitende Unternehmensrealität, dass das Supply Chain Management zu einer Unterstützungs- und Umsetzungsfunktion der Lösungen vorgelagerter Prozessinhaber degradiert ist. Dies erzeugt mindestens fünf schmerzliche und teuer zu zahlende Effekte. Durch neue Gestaltungsprinzipien für Supply Chains in der VUCA-Welt können Unternehmen jedoch die Basis für eine andauernde Kundenbegeisterung schaffen. Wichtig hierfür ist ein neu aufgesetztes Reputations-Management entlang der gesamten Supply Chain. Dies ist und bleibt eine Managementaufgabe, zu der auch ein wirkungsvolles und verzahntes Lernumfeld aller beteiligten Disziplinen gehört.

Bettina Bohlmann

17. Baustein 2 | Komplexitätsmanagement – Bi-Modale Strukturgebung „Lean oder Agile oder beides“

Dort, wo Veränderungsgeschwindigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit eine markante Beschreibung der Situation darstellen, wird die Organisation auch durch Diversität geprägt sein. In diesem Baustein liegt der Fokus darauf, die Organisationsmitglieder durch Strukturen so zu unterstützen, dass sie in unsicheren und komplexen Kontexten wirksam und mit einer hohen psychologischen Sicherheit zur Bewertung ihrer Stärken und ihres Beitrags arbeiten können. Es wird das Modell einer „Organischen Organisation 4.0“ im Detail vorgestellt und im Hinblick auf die Leistungsfaktoren Effizienz und Agilität, Verzahnung der Zeithorizonte, Andockstellen für Kooperationen und Start-Ups sowie Führungsaufgaben diskutiert. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.

Bettina Bohlmann

14. Fehlentscheidungen und Verhaltensmuster, mit hohem zersetzendem Potenzial … damit wir voneinander lernen

Die meisten Entscheidungen, die wir treffen, oder Methoden, die wir anwenden, um an unser Ziel zu kommen, resultieren aus nachvollziehbaren Gedankengängen; zumindest aus der Sicht des Entscheidenden. Die Entscheidungen und Lösungen haben allerdings kein Etikett anhaften, dass sie kontraproduktiv oder falsch sind. Sie wirken logisch oder berechtigt. Sind sie deshalb das Resultat eines unbefangenen analytischen Prozesses? Die Realität und damit die Antwort lautet: „oftmals eher nicht!“ Auch im Transformationsgeschehen gibt es solche Fehlervarianten, die eine Bewertung von Handlungen und deren Wirksamkeit – weder im Vorfeld noch im Nachhinein – leicht gestalten. Nichtsdestotrotz heißt es, sich und anderen solche Entscheidungen bewusst zu machen beziehungsweise Verhaltensmuster abzulegen, deren Trefferquote auf der Negativliste sehr wahrscheinlich sind. Dieses Kapitel beschreibt sowohl praxisnah zehn typische Fehler und deren fatalen Folgen als auch wie man die Wirkungen reparieren kann.

Bettina Bohlmann

Kapitel 5. Grundlagen der Prozessoptimierung

Überblick und LernzieleIn diesem Kapitel werden ausgehend von einer Klärung des Prozessbegriffs die wichtigsten Grundlagen der Prozessoptimierung vorgestellt. Diese Inhalte dienen als Basis der folgenden Kapitel.

Holger Arndt

Kapitel 8. Handlungsfelder des Logistikmanagements

Überblick und LernzieleUm die wesentlichen Ziele der Logistik – erhöhte Geschwindigkeit, niedrigere Kosten und bessere Qualität – zu erreichen, müssen Unternehmen auf intelligente Art ihre Reaktionsfähigkeit, Agilität und Schlankheit erhöhen.

Holger Arndt

Kapitel 3. Organisatorische Entwicklung der Logistik

In diesem Kapitel wird dargestellt, woher der Begriff der Logistik kommt, wie er sich weiterentwickelt hat und was heute darunter verstanden wird. Ein Überblick über die Entwicklung der Logistik ist hilfreich, um erkennen zu können, auf welcher Entwicklungsstufe sich das eigene Unternehmen befindet, wo sich noch Nachholpotenziale auftun und in welche Richtung sich die Logistik in Zukunft entwickeln könnte.

Holger Arndt

Kapitel 7. Ziele und Kennzahlensysteme

Überblick und LernzieleIm Hinblick auf Prozessoptimierung kommen Zielen zentrale Bedeutung zu, da sie vorgeben, was erreicht werden soll. Dies ist u.a. bedeutsam, um später den Erfolg durchgeführter Prozessoptimierungsmaßnahmen messen und auch, um im Falle konkurrierender Ziele Prioritäten setzen zu können.

Holger Arndt

Kapitel 2. Einfluss der Megatrends auf die Logistik

Überblick und LernzieleDie letzten Jahre und Jahrzehnte sind von mehreren Trends geprägt, die die Logistik beeinflussen. Sie zu kennen hilft, aktuelle und künftige Probleme besser zu verstehen und ihnen erfolgreich zu begegnen. Zunehmende Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich rasch entwickelnde Informationstechnologie stellen Unternehmen vor Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen.

Holger Arndt

Kapitel 1. Einstiegsfall: Die Rentag GmbH – ein mittelständisches Unternehmen

Ein Unternehmen stellt sich vor (Grobübersicht):Bei der Rentag GmbH handelt es sich um ein (fiktives) mittelständisches Unternehmen, das seit Jahren erfolgreich im Verkauf von Fahrrädern und allem damit zusammenhängendem Zubehör tätig ist. Der Hauptmarkt ist Deutschland. Jedoch werden auch gute Verkaufserfolge in der Schweiz und Österreich sowie zunehmend in den osteuropäischen Ländern (Polen, Tschechien und Ungarn) erzielt. Es ist leider noch nicht gelungen, in den großen süd- und westeuropäischen Fahrradländern Fuß zu fassen. Entsprechende Bemühungen sind bisher gescheitert.

Holger Arndt

4. Die Grundlagen eines modernen Vertriebs

Kann man Vertrieb lernen oder muss man dazu nicht einfach der Typ sein? Was unterscheidet überdurchschnittlich erfolgreiche Verkäufer von den anderen? Warum kauft ein Kunde bei Verkäufer A, aber nicht bei B? Diese Fragen beantworten wir Ihnen in diesem Kapitel gerne und beleuchten dabei die wichtigsten Vertriebstechniken, die man mit Übung, Wille und Fleiß hervorragend erlernen kann, und zwar mit und ohne Talent!

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 2. Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Zu Steuerungszwecken orientieren sich die Entscheidungsträger in Unternehmen an definierten Größen in Form von Werten bzw. Zielen. Diesen stehen je nach Ausrichtung für eine qualitative, d. h. eine nicht unmittelbar in einem monetären Wert auszudrückende Größe oder für eine zu quantifizierende Größe, deren Wert damit monetär erfassbar ist. Durch die Definition und Formulierung von Zielen werden Pfade abgesteckt, welche mittels jeweiliger Maßnahme umgesetzt werden.

Marius Hölscher

Kapitel 4. Digitale Transformation im Mittelstand

Die Herausforderungen der digitalen Transformation sind seit geraumer Zeit bekannt, allerdings legt der klassische Mittelständler nicht selten den falschen Fokus. Es fehlt an einem „Fahrplan für die Digitalisierung“ bzw. konkreten Hilfestellungen, um sich der Thematik und der damit verbundenen Entwicklung der Digitalstrategie sowie deren konsequenter Umsetzung zu nähern. Der vorliegende Beitrag, welcher als Masterthesis in Kooperation mit der Hochschule Kaiserslautern und der proALPHA Consulting GmbH entstanden ist, dient in seinem Ergebnis als Ratgeber für mittelständische Unternehmen im Umgang mit der digitalen Transformation.

Lars Müller

Transformation und Wohlfahrt: Die Ordnung von Demokratie und Marktwirtschaft

Historische Transformationsprozesse stehen bevor. Vor allem der Klimawandel, die Digitalisierung und die Globalisierung stellen Wirtschaft und Gesellschaft vor tief greifende, geradezu disruptive Veränderungen. Das Zusammenspiel von Demokratie und Marktwirtschaft bestimmt die Richtung von Wandel und Wachstum.

Henning Vöpel

6. Antriebe

In den über 100 Jahren des Gebrauchs von Kraftfahrzeugen hat sich der Hubkolben-Verbrennungsmotor mit einem Drehzahl-/Drehmomentwandler und einer Anfahr-/Schaltkupplung als bevorzugtes Antriebskonzept durchgesetzt und behauptet. Im Spannungsfeld zwischen immer strikteren Emissionsgrenzwerten und steigenden Anforderungen bezüglich des Treibhausgasausstoßes findet aktuell allerdings wieder eine Diversifizierung des Antriebsstranges statt. Moderne Hubkolbenmotor-Technik für Otto- und Dieselmotoren prägen neben der Elektromobilität, den Hybridfahrzeugen und den Brennstoffzellenvarianten die absehbare Zukunft. Verbrennungsmotoren bilden für viele Fahrzeugmodelle noch längerfristig die Basis der Antriebsenergie, beinhalten sie doch noch immer, auch mittels alternativer Kraftstoffe, deutliche Entwicklungspotenziale. Abgasnachbehandlung, Aufladung und Optimierung der Nebenaggregate sind weitere wichtige Themen. Die Getriebevarianten werden immer zahlreicher, wie die Beispiele Doppelkupplungsgetriebe oder Allradantriebskonzepte zeigen. Für den Übergang in die fernere Zukunft zeichnet sich ein Wettkampf zwischen Elektroantrieben mit Energiespeichern und der Brennstoffzellentechnologie ab.

Dr.-Ing. Henning Baumgarten, Dr.-Ing. Marius Böhmer, Dipl.-Ing. Michael Hinz, Dr.-Ing. Martin Nijs, Prof. Dr.-Ing. Stefan Pischinger, Dipl.-Ing. Mike Souren, Dr. Matthias Thewes, Bernd Lindemann, Thomas Flecke, Axel König, Dr. Joschka Schaub, Dr. Markus Schönen, Dr.-Ing. Dominik Lückmann, Dr. Dennis Bönnen, Dipl.-Ing. Emmanuel Jean, Markus Huber, Dr. Klaas Kunze, Prof. Jakob Andert, Dr. Andreas Krings, René Scheer, Konstantin Etzold, Marc Klawitter, Dr. Michael Stapelbroek, Dr. rer.-nat. Jörg Kaiser, M.Sc. Mehdi Hosseininasab, M. Sc. Alexander Sauer, Prof. Rick W. De Doncker, Jochen Henn, Dipl.-Ing. (FH) Peter Antony, Christoph Schildhauer, Dr. Andreas Haag, Dr. Christian H. Mohrdieck, Dr.-Ing. (FH) Uwe Sontheimer, Dr.-Ing. Gerhard Gumpoltsberger, Dr. Jürgen Greiner, Dr. sc. techn. Alexander Bartha, Peter Frey, Dr.-Ing. Robert Plank, Berthold Krautkrämer, Reinhart Malik, Dr. Peter Solfrank, Ing. Hermann Pecnik, Dipl.-Ing. Heribert Lanzer, Georg Eichner, Gerhard Kurz, Dr.-Ing. Bastian Lehrheuer, Benedikt Heuser, Prof. Dr. Helmut Eichlseder

12. Produktentstehungsprozess

In ihrem Vorwort charakterisieren die Herausgeber die Produktentstehung sehr treffend als einen hochkomplexen Prozess, dessen Gestaltung und Optimierung immer größere Bedeutung gewinnt. Letztendlich muss dieser Prozess termingerecht zu einem Fahrzeug führen, das für die Zielkunden so attraktiv ist, dass sie es zu einem Preis erwerben wollen, der mit den Renditevorstellungen des Automobilunternehmens im Einklang steht und damit dessen Wettbewerbsfähigkeit sichert.Die hohe Komplexität des Produktentstehungsprozesses beruht auf den vielfältigen Anforderungen an die Produktgestaltung, insbesondere wenn es sich um ein Fahrzeug für den globalen Einsatz handelt. An diesem Prozess sind zahlreiche kreative Mitarbeiter beteiligt, sowohl innerhalb der Organisation des Automobilherstellers als auch im Lieferantenumfeld und bei diversen Dienstleistern, die zur Abdeckung von Kapazitätsspitzen heute bei jedem Automobilhersteller eine wichtige Rolle spielen.In der Summe können es über 1000 Beteiligte sein, die interdisziplinär und lokal variabel in einem Simultaneous-Engineering-Prozess miteinander vernetzt werden müssen.

Dr.-Ing. Ulrich Widmann, Jürgen Weissinger, Prof. Dr.-Ing. Thomas Breitling, Dr.-Ing. Ulrich Hackenberg, Prof. Dr.-Ing. Kai Wundram, Prof. Dr.-Ing. Stefan Goß

7. Digitalisierung /Elektrik/Elektronik/Software

Steigende Anforderungen hinsichtlich Sicherheit, Umweltschutz und Komfort führten in den vergangenen Jahren zu einem starken Anstieg der Funktionen im Fahrzeug. Wesentliche Treiber dafür waren die gestiegenen Komfortansprüche, die Vernetzung der Fahrzeuge aber auch ganz wesentlich verschärfte Abgas- und Sicherheitsbestimmungen. So kamen in den letzten Jahren komplexe Infotainment- und Assistenzsysteme hinzu, die nur durch ein Zusammenwirken vieler Steuergeräte realisiert werden konnten. Deren intuitive Bedienung sowie Personalisierung der Funktionen erforderte eine systemübergreifende Mensch-Maschine-Schnittstelle. Durch die massiv gestiegene Anzahl an elektrischen Verbrauchern nahm auch der Energiebedarf deutlich zu, so dass über elektronische Energiemanagementsysteme ein optimierter Energiehaushalt sichergestellt werden musste.

Dipl.-Ing. Simon Fürst, Dr.-Ing. Thomas Scharnhorst, Prof. Dr. rer. nat. Ludwig Brabetz, Dipl.-Ing. Markus Beck, Roman Lahmeyer, Dr. Olaf Krieger, Dipl.-Ing. Günther Kasties, Dr. Wolfgang Pfaff, Prof. Dr.-Ing. Roland Lachmayer, Dr. Heinz-Bernhard Abel, Dr. Heinrich-Jochen Blume, Dipl.-Ing. Gerhard Heyen, Dr.-Ing. Guido Schneider

4. Karosserie

In der Anfangszeit des Automobils wurde die Karosserie – dem Beispiel des Kutschenbaus folgend – auf einem Rahmengestell befestigt. Diese Bauweise findet man heute nur noch bei Lastkraftwagen und großen Off-Road-Fahrzeugen. Im Bereich der Personenwagen hat sich die selbsttragende Karosserie durchgesetzt. Sie wurde 1935 von Opel erstmalig mit dem Modell Olympia in der Großserie eingeführt. Die Innovation bestand darin, dass die Karosserie für sich komplett vorgefertigt wurde. Anschließend wurden die restlichen Komponenten wie Motor, Kupplung, Getriebe, Vorder- und Hinterachse sowie der Auspuffanlage direkt an der Karosserie befestigt und zum Fahrzeug komplettiert. Damit ist die selbstragende Karosserie der wichtigste Aggregateträger, die zudem noch vielen Anforderungen gerecht werden muss.Sie reichen von konsequentem Leichtbau über wirksamen Insassen- und Fußgängerschutz bis hinzu attraktivem Aussehen.

Dipl.-Ing. Lothar Teske, Dipl.-Ing. Helmut Goßmann, Dipl.-Ing. Heinrich Timm, Dr. Armin Plath, Walter Pecho, Martin Derks, Sebastian Veith, Marc Reinstettel, Christian Rauber, Dr. Klaus Werner Thomer

8. Fahrerassistenzsysteme und Automatisiertes Fahren

Fahrerassistenzsysteme erlebten bereits seit den Anfängen in den 70er und 80er Jahren eine faszinierende Entwicklung, die noch längst nicht abgeschlossen ist: Einerseits sind Einzelsysteme wie Adaptive Cruise Control, Lane Keeping Assistant, Parkassistenz etc. bereits in Serie, die bestimmte Aspekte der Fahrzeugführung unterstützen, indem sie z. B. bei der Längs- oder Querführung assistieren. Diese Entwicklung hat sowohl an Dynamik als auch an Funktionsvielfalt zugenommen. Die Aktivitäten werden von allen angestammten Fahrzeugherstellern und Zulieferern vorangetrieben, aber auch von Unternehmen, die noch keine automobile Tradition besitzen. Das Ziel ist, sowohl nach einer evolutionären als auch einer disruptiven Vorgehensweise so zügig wie möglich, automatisierte Fahrfunktionen in den Markt zu bringen.

Prof. Dr. phil. Klaus Bengler, Prof. Dr.-Ing. Klaus Dietmayer, Prof. Dr.-Ing. Lutz Eckstein, Prof. Dr.-Ing. Christoph Stiller, Prof. Dr. rer. nat. Hermann Winner

2. Anforderungen, Zielkonflikte, Grundlagen

Um Sicherheit und Umweltverträglichkeit von Straßen- bzw. Kraftfahrzeugen zu gewährleisten, werden an die Gestaltung der Fahrzeuge technische Anforderungen gestellt. Es gibt Anforderungen durch den Gesetzgeber, die erfüllt werden müssen, um ein Fahrzeug in den Verkehr bringen zu dürfen. Darüber hinaus bestehen herstellerinterne Anforderungen an das Produkt, die über das vom Gesetzgeber geforderte Maß hinausgehen, um den Kundenwünschen und der Firmenphilosophie zu genügen. Und als dritter Punkt stellen auch Verbraucherschutzorganisationen Kriterien auf, anhand derer sie die Eigenschaften der auf dem Markt befindlichen Fahrzeuge bewerten und die Fahrzeuge eingruppieren, was dann der Kundeninformation dient. Auch diese Anforderungen gehen über die des Gesetzgebers hinaus.

Andre Seeck, Dr. Jost Christian Gail, Dipl.-Ing. Bernd Lorenz, Dipl.-Ing. Marek Zöller, Prof. Dr.-Ing. Ulrich Seiffert, Egbert Fritzsche, Dr.-Ing. Heinz Mankau, Dr.-Ing. Carsten Repmann, Dr. Andreas Eilemann, Dipl.-Ing. Matthias Jung, Dr. Eberhardt Pantow, Dr. Achim Wiebelt, Josef Honeder

Open Access

Kapitel 3. Nachhaltige Stadtentwicklung und die Agenda 2030

In Kap. 2 wurden die Grundsätze der Agenda 2030 und die Rolle der Städte bei deren Umsetzung aufgezeigt. In diesem Kapitel wird nun speziell auf die nachhaltige Stadtentwicklung und den Stand der Umsetzung der SDGs auf städtischer Ebene eingegangen.

Florian Koch, Kerstin Krellenberg

Additive Fertigung als Erfolgsfaktor für digitale Prozessketten

Die Prozesskette zur Herstellung von Bauteilen mit additiven Fertigungsverfahren unterscheidet sich bei näherer Betrachtung von der konventioneller Verfahren. Besonders maschinenbedingte Zwischenschritte sind unumgänglich, das Bauteilhandling in Kombination mit subtraktiven Verfahren stellt eine Herausforderung dar. Jedoch können komplizierte Strukturen mit einem geringen Aufwand umgesetzt werden.Die Verfahren der Additiven Fertigung werden aus Sicht des Produktentstehungsprozesses immer in eine Prozesskette eingebettet. Der Produktentstehungsprozess stellt hierbei die Produktentwicklung, Produktionsvorbereitung und Produktion selbst dar. Innerhalb dieser Prozesse greift die Additive Fertigung in mehreren Bereichen an. Beispielsweise müssen Potenziale der Additiven Fertigung in Form von Gestaltungszielen bereits in der digitalen Produktplanung berücksichtig, als auch eine entsprechende Qualitätssicherung ausgewählt werden.Im Rahmen dieses Beitrags wird auf die Grundlagen des Produktentstehungsprozesses sowie der Prozesskette für die Additive Fertigung eingegangen, um die wesentlichen Herausforderungen aufzuzeigen. Um diese Herausforderungen innerhalb der Prozesskette zu verdeutlichen, werden praxisnahe Beispiele aus dem Bereich der optischen Messtechnik, der Optikfertigung und der Prothetik erläutert.

Katharina Rettschlag, Tobias Grabe, Patrik Müller, Roland Lachmayer

Können wir das nicht reparieren? – Entwicklung eines Klassifikationsrahmens für den Einsatz von Additive Repair im Maschinen- und Anlagenbau

Die weltweite Produktion von Gütern ist eng getaktet, sodass mit Maschinenstillständen die Gefahr von Rückstau in Produktionsprozessen einhergeht. Mit After-Sales-Services streben Unternehmen die Vermeidung dieser Stillstände an. Dabei erfordert die räumliche Distanz zwischen Hersteller und Kunde insbesondere im exportstarken Maschinen- und Anlagenbau eine Anpassung dieser Services, um zeitnah auf Stillstände reagieren zu können. Eine der Stellschrauben im After-Sales-Geschäft ist die Ersatzteilversorgung, da mit beschädigten Komponenten bei Stillständen Folgekosten einhergehen und Kunden der Ersatzteilversorgung eine hohe Bedeutung beimessen.Der Einsatz additiver Fertigungsverfahren zur Reparatur von Bauteilen vor Ort verspricht gegenüber dem klassischen Ersatzteilmanagement Zeit- und Kostenvorteile. Obwohl Additive Repair & Refurbishment (AR&R) bereits bei hochpreisigen Investitionsgütern eingesetzt wird, ist die Anwendung in anderen Teilen des Maschinen- und Anlagenbaus noch mit Fragen verbunden, die im Rahmen dieses Beitrages expliziert werden. Hierzu werden Entscheidungskriterien für den Einsatz von AR&R entwickelt, die sowohl wirtschaftliche als auch technische Bauteilmerkmale berücksichtigt.

Jonas Brinker, Andre Bertke, Nicola Ganter, Oliver Thomas, Roland Lachmayer

9. Kanban

Ein Kanban-System hilft „Muda“ zu minimieren und einen Prozess so aufzustellen, dass eine Just-in-Time-Fertigung möglich ist. „Muda“ beschreibt jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, allerdings keinen Wert schafft. Die Herausforderung ist also, die richtigen Teile in einem Fließverfahren exakt zur richtigen Zeit, in benötigter Menge, am richtigen Ort bereitzustellen. Im Kap. 9 wird die Kanban-Methode vorgestellt und in einem Praxisbeispiel veranschaulicht.

Jörg Niemann, Benedikt Reich, Carsten Stöhr

6. Behavior Patterns für die Kundenbindungsphase

Der Kaufprozess endet explizit nicht mit dem Klick auf den Kaufen-Button bzw. der Lieferung der bestellten Ware. Angesichts der Tatsache, dass die BestandskundenpflegeBestandskunde verglichen mit der Neukundenakquise den erheblich besseren „Return on Marketing Investment“ besitzt, sollte der erste Kauf als Startpunkt einer langfristigen Kundenbeziehung verstanden werden. Die Nachkauf- bzw. Kundenbindungsphase beinhaltet zwei Abschnitte, in denen insgesamt neun primäre Behavior Patterns eingeordnet werden. Zufriedenheit mit der Kauferfahrung und dem gekauften Produkt ist eine wichtige Voraussetzung für KundenbindungKundenbindung und kann mit passenden Patterns psychologisch gestützt werden. Ist sie gegeben, besteht die Chance, Kunden langfristig zu binden und KundenloyalitätKundenloyalität aufzubauen (Abb. 6.1).

Philipp Spreer

Temporarily free

Kapitel 5. Digitalisierung der Touchpoints: Lebensader der Customer Centricity

Die Digitalisierung ist die Basis, um eine datengetriebene Customer-Centricity-Ausrichtung des Unternehmens zu erreichen. Ohne Digitalisierung gibt es keine ausreichenden Daten – und ohne Daten keine echte Customer Centricity.

Michael Nenninger, Melanie Seidel

Temporarily free

Kapitel 1. Warum JETZT? Der Kunde stand doch schon immer im Mittelpunkt

Warum ist eine echte und datengetriebene Customer Centricity unabdingbar? Und warum gerade jetzt? Zwei grundlegende Entwicklungen, die die Strategie eines jeden Unternehmens beeinflussen, begründen die Notwendigkeit.

Michael Nenninger, Melanie Seidel

19. „There is no magic in SAFe® … except maybe for PI Planning.“

SAFe® ist eine skalierende lean agile Methode. Die Skalierung in SAFe® adressiert alle Ebenen eines Unternehmens. Mit dem Program Increment (PI) Planning verfügt die Methode über einen regelmässig stattfindenden, Event zur ebenen-übergreifenden Synchronisation der Stakeholder über die Laufzeit eines Programms. Der Begriff steht für eine schrittweise, aufeinander aufbauende Planung. Diese Kadenz, mit einem Rhythmus von 8–12 Wochen, gilt als der „Herzschlag“ des Agile Release Train (ART), eines Teams von mehreren agilen Teams. Das PI Planning (PIP) ist ein Alleinstellungsmerkmal von SAFe®. Anlässlich des PIP kommen alle relevanten Stakeholder eines Programs an einem Ort über zwei Tage zusammen. In diesen Planungstagen findet, durch Abstimmung und Bewertung der Iterationen, die gemeinsame Ausrichtung des ART statt. Das PI Planning zeichnet SAFe® aus. Dieses Kapitel greift diese Besonderheit der Methode SAFe® auf. Einleitend wird die zunehmende Bedeutung skalierender agiler Methoden thematisiert und aufgezeigt, dass SAFe® unter diesen Methoden die mit der größten Reichweite ist. Der Beitrag beschreibt die Theorie eines PI Plannings in Bezug auf Vorbereitung, Organisation und Rollen. Er greift auch die Rolle des Release Train Engineers (RTE) und dessen zentraler Funktion in einem PI Planning auf. Dieser Teil des Kapitels ist im Austausch mit einem RTE entsanden, der eine Vielzahl an PI Plannings geleitet hat. Seine Erfahrungen und Lösungsansätze sind auch Gegenstand des Praxisteils dieses Kapitels. SAFe® ist ein Framework, in dem existierende Methoden zusammengefügt, adaptiert und erweitert werden. Das, was den Methoden Framework auszeichnet ist das PI Planning. Der Titel des Artikels greift eine Aussage Dean Leffingwells, Mitbegründer der Methode, auf, nach dem es keine Magie in SAFe® gibt, ausgenommen das Program Increment Planning, auch PI Planning oder in der Praxis PIP genannt.

Christina Rode-Schubert

Kapitel 4. Mit Herz und Verstand führen

Führungskräfte sind Entscheidungsträger. Sie müssen schnell und oft entscheiden. Häufig ohne über ausreichende oder gar vollständige Informationen zu verfügen. Oft handelt es sich dabei um Entscheidungen, die weitreichende Folgen nach sich ziehen können. Überlegungen zum Auf- oder Abbau von Märkten, Abteilungen oder der Belegschaft, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Investition in neue Technologien, Veränderungen in der Organisation oder die nachhaltige Verankerung der Unternehmenskultur konfrontieren Führungskräfte mit komplexen Situationen. Komplexität lässt sich im engeren Sinn nicht managen. Ein rein analytisches Durchdenken einer Situation reicht selten aus. Doch kann eine ganzheitliche Betrachtung helfen, in komplexen Situationen kluge Entscheidungen zu fällen. In einer synthetischen Herangehensweise müssen Kopf und Bauch verbunden werden – oder auch: Herz und Verstand. Intuitivem Handeln sollte ebenso Raum gegeben werden wie rationalem Vorgehen. Die St. Gallener Managementlehre stellt hierzu ein Konzept bereit, mit dem es gelingen kann, komplexe Problemstellungen zu bearbeiten. So können Führungskräfte kluge Entscheidungen treffen, um ihrer Rolle als Manager und als Leader besser gerecht zu werden.

Markus Müllner, Caroline Müllner

Die Rolle von Unternehmen – im Rahmen von Lieferketten – bei der Ermächtigung von Frauen

Wenn die Rechte von Frauen gestärkt werden, führt dies zur Verbesserung ganzer Gesellschaften, Volkswirtschaften und Unternehmen; doch das Tempo der Veränderung ist schleichend. Vor allem bei den Lieferketten wird sich nicht genügend auf die Stärkung der Rolle von Frauen konzentriert. Die Ermächtigung von Frauen muss jedoch ganzheitlich angegangen werden, denn die Herausforderungen zu überwinden, denen Frauen dort begegnen, würde zu widerstandsfähigeren Lieferketten führen, Produktinnovation ankurbeln, die Nachfrage von Verbraucher*innen steigern sowie das Ansehen und die globalen Geschäfte von Unternehmen verbessern. Um die Ermächtigung von Frauen nachhaltig zu etablieren, haben UN Women und The DO School gemeinsam den Industry Disruptor entwickelt. Dieser ist ein Modell dafür, wie Kooperationen, weibliches Unternehmertum und Bildung genutzt werden können, um umfassende Veränderungen in den Lieferketten herbeizuführen. Dabei lassen sich zwei Hauptaspekte herauskristallisieren, die notwendig sind, um bei der Stärkung der Rollen von Frauen in Lieferketten einen bedeutenden Schritt vorwärts zu kommen: Engagement und Entschlossenheit von Unternehmen, relevante Maßnahmen umzusetzen sowie ein ökosystemorientierter Ansatz, der sicherstellt, dass Mädchen und Frauen von Anfang an dazu ermächtigt werden, als Geschäftsfrauen erfolgreich zu sein. Es bedarf eines ganzheitlichen, integrierten und strategischen Ansatzes, um die Gleichberechtigung der Geschlechter zu erreichen.

Katja Freiwald, Katherin Kirschenmann

Digitalisierung + Klimaschutz + Inklusion = (k)ein Widerspruch?

Der Megatrend zur Digitalisierung ist unbestritten, unaufhaltbar und greift in jeden Arbeits- und Lebensbereich. Ein Leben ohne Internet, PC/Notebook, Handy oder sozialen Medien ist heute kaum mehr vorstellbar. Digitalisierung steigert die Chancen für Innovationen, integriert aber auch die Verantwortung für ihre Folgen. Ein umfassendes und sensibles Nachdenken über die Wechsel- und Folgewirkungen durch die globale Ausbreitung neuer Technologien auf Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt ist unerlässlich. Dass im Sinn einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft durch die Wiederaufbereitung gebrauchter Hardware – IT-Refurbishing bzw. Recycling – nicht nur eine nachweisliche Wirkung auf die Ökobilanz erzielt werden kann, sondern auch wertvolle Arbeitsplätze – insbesondere für sozial beeinträchtigte Gruppen (behinderte Menschen und Langzeitarbeitslose) – geschaffen werden können, zeigt Europas größtes gemeinnütziges IT-Unternehmen – die AfB gGmbH. Das Unternehmen baut mit seinem einzigartigen Businessmodell Social & Green IT die Brücke zwischen Digitalisierung, Klimaschutz und Inklusion.

Kurt Essler, Monika Schmied

Kapitel 7. Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings

Das vorliegende Kapitel behandelt vertiefend einige ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings (B2B). Im Einzelnen sind dies das Mehrstufige Marketing, das Auftrags- und Projektmanagement, das Geschäftsbeziehungsmanagement, das Internationale Marketing sowie das E-Business im B2B-Bereich.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 6. Marketing-Controlling

Für die erfolgreiche Umsetzung aller Marketing-Aktivitäten im Business-to-Business-Bereich (B2B) ist neben der notwendigen Organisation auch ein entsprechendes Controlling der Aktivitäten notwendig. Dies umfasst neben der Kontrolle, ob und inwieweit die jeweiligen Ziele erreicht worden sind, die Koordination der Informationsversorgung der Entscheidungsträger sowie die Unterstützung der vielfältigen Planungsvorgänge. Die hierfür existierenden Ansätze werden in dem vorliegenden Kapitel erläutert.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 4. Instrumente des Business-to-Business-Marketings

Ein erfolgreicher Anbieter gestaltet nicht nur ein Angebot, das aus Kundensicht ein gutes bzw. das beste Nutzen-Kosten-Verhältnis hat. Damit ein Anbieter erfolgreich sein kann, muss er auch dafür sorgen, dass der Kunde das Angebot kennt und davon überzeugt ist, dass es den anderen Alternativen überlegen ist. Schließlich muss der Anbieter auch für die Verfügbarkeit des Angebots sorgen. Die Erfüllung aller dieser Aufgaben stellt also die Leistung eines Anbieters für seinen Kunden dar. Anders ausgedrückt: Die Instrumente, die einem Anbieter zur Verfügung stehen, um die Ziele der Marketingstrategie zu erreichen, beinhalten das Management des Leistungsprogramms (das ist das Angebot i.e.S., das beim Kunden die gewünschte Funktion erfüllen soll; der eigentliche Leistungskern), das Kommunikationsmanagement (zum Verdeutlichen des Angebots) und das Distributionsmanagement (zum Verfügbarmachen des Angebots). Für alle diese Leistungen verlangt ein Anbieter eine Gegenleistung: das Leistungsentgelt. Die Ausgestaltung des Leistungsentgelts im Rahmen des Preismanagements stellt ein weiteres Marketinginstrument dar. Da schließlich die Bedingungen des Leistungsaustausches zwischen Anbieter und Nachfrager durch die verschiedensten Formen von Verträgen geregelt werden, stellt das Vertragsmanagement ebenfalls ein Marketinginstrument dar.Im vorliegenden Kapitel werden die aufgezählten Instrumente im Einzelnen vorgestellt.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 2. Grundlagen des Business-to-Business-Marketings

Grundlage eines marktorientierten Marketingmanagements im B2B-Bereich ist ein Verständnis darüber, wie sich Kundenunternehmen bei der Beschaffung verhalten. Dieses Verhalten umfasst sowohl Aspekte des strategischen Beschaffungsmanagements der betreffenden Firmen als auch deren operativen Kaufverhaltens, die beide in dem vorliegenden Kapitel in ihren Grundzügen erläutert werden. Zudem führt die voranschreitende Digitalisierung in vielen Unternehmen zu einem mehr oder weniger ausgeprägten E-Procurement, das ebenfalls in seinen Grundzügen skizziert wird.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 1. Einführung in das Business-to-Business-Marketing

In den entwickelten Volkswirtschaften stellen die Business-to-Business-Sektoren (B2B) die dominierenden Wirtschaftsbereiche dar. Sowohl im Produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungsbereich werden weit über die Hälfte aller Umsätze mit Kunden erzielt, die selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten tätig sind und dort Marketing betreiben. Im vorliegenden einführenden Kapitel werden der Begriff und die Merkmale des B2B-Marketings erläutert und aufgezeigt, durch welche grundlegenden Aspekte die Austauschprozesse, die Marktorientierung und das Marketingmanagement in diesem Bereich gekennzeichnet sind.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 5. „Der Benchmark ist noch immer das heutige Verhalten“

Alltagserfahrungen mit dem Elektroauto aus Sicht der Nutzer/-innen

Wenn vom Innovationsstandort Deutschland die Rede ist, wird von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten der Wirtschaft und Wissenschaft ebenso gesprochen wie von den institutionellen Rahmenbedingungen, die von der Politik gesetzt werden. Die Anwender der Innovationen bleiben hingegen in aller Regel unberücksichtigt. So stellt die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) der Bundesregierung in ihrem Gutachten zwar fest, dass es in Bezug auf die eingeleitete Energiewende „eines engagierten, koordinierten Einsatzes aller Akteure“ bedarf (vgl. EFI 2012, S. 5), doch von Nutzer/-innen innovativer umweltfreundlicher Produkte ist darin nicht die Rede. Dies ist insofern überraschend, als dass der Erfolg innovativer Technologien von ihrer Akzeptanz und Bereitschaft zur Nutzung unmittelbar abhängt. Das gilt für endverbraucherorientierte Produkte wie das Elektroauto in besonderem Maße: Wenn das Elektroauto einen signifikanten Beitrag zur Verringerung der CO2-Emissionen und zur Verminderung der Abhängigkeit vom Erdöl leisten soll, muss die Nachfrage nach Elektroautos deutlich steigen. Elektrofahrräder haben es im Zuge eines befristeten „Hypes“ um die Elektromobilität bereits zu einigermaßen erfolgreichen Produkten gebracht. Sie werden bisher allerdings lediglich als Ergänzung zur schon vorhandenen Verkehrsmittelwahl genutzt.

Christine Ahrend, Jessica Stock

Kapitel 3. Kundenseitige Akzeptanz smarter Solutions

Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung bieten immer mehr produzierende Unternehmen smarte Solutions an. In vielen B2B-Branchen herrscht jedoch eine Diskrepanz zwischen den hohen Erwartungen an das Umsatzpotenzial smarter Solutions und deren tatsächlicher aktueller Verbreitung. In dieser Hinsicht ist es essentiell, die Adoptionsentscheidung potentieller Kunden smarter Solutions besser zu verstehen. In diesem Kapitel wird der Einfluss der einzelnen Facetten des institutionellen Drucks (mimetischer, normativer und zwingender Druck) auf die Absicht der Kunden, smarte Solutions einzuführen, untersucht. Darüber hinaus wird geprüft, inwiefern die Systemeigenschaften smarter Solutions diese Effekte moderieren.

Eva Kropp

Kapitel 4. Kundenseitige Akzeptanz leistungsbasierter Preisbestimmung

Bisherige Studien von Marketingforschern und -experten aus der Unternehmenspraxis haben gezeigt, dass die leistungsbasierte Preisbestimmung eine überlegene Preisstrategie und eine Win-Win-Situation für Anbieter und Kunden schafft. Bisher geht die Literatur davon aus, dass ein Kunde die leistungsbasierte Preisbestimmung für eine Solution vor allem akzeptiert, um das mit ihr verbundene Risiko von sich auf den Anbieter zu übertragen und so seine Unsicherheit bezüglich anbieterseitigem opportunistischen Verhalten zu reduzieren. In diesem Kapitel wird untersucht, wie die kundenseitige Akzeptanz leistungsbasierter Preisbestimmung durch das zweiseitige Prinzipal-Agent-Problem zwischen dem Anbieter einer Solution und dessen Kunden beeinflusst wird.

Eva Kropp

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen und Literaturüberblick

Die digitale Transformation industrieller Unternehmen wird vielfach unter dem Schlagwort Industrie 4.0 diskutiert. In diesem Zusammenhang ermöglichen neuartige Technologien sogenannte smarte Solutions. In diesem Kapitel wird dargestellt, inwiefern sich smarte Solutions von traditionellen Solutions unterscheiden. Zudem wird ein Überblick über zentrale Literaturfelder gegeben. Es wird der Forschungsstand zur kundenseitigen Akzeptanz von Innovationen auf Unternehmensebene dargestellt. Zudem wird ein Überblick über die Literatur zur leistungsbasierten Preisbestimmung gegeben.

Eva Kropp

Kapitel 2. Sponsoring und Sportsponsoring

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Sponsorings und des Sportsponsorings erklärt. Zunächst wird das Sponsoring als Teil der Unternehmenspolitik eingeordnet. Anschließend werden das Sponsoring und das Sportsponsoring definiert sowie die jeweiligen Merkmale herausgestellt. Die Typen des Sponsorings werden vorgestellt und der Planungsprozess eines Sponsorings erläutert.

Yorck von Borcke, Nicole Konnowski

Kapitel 21. Konzipierung und Umsetzung einer zielgruppen- und marktorientierten Citylogistik

In diesem Kapitel wird die Konzipierung und Umsetzung einer erfolgreichen Citylogistik am Beispiel von Regenburg reflektiert. Zunächst wird beschrieben, wie die Wunschvorstellungen aller Akteure erhoben wurden. So kamen etwa umfangreiche Befragungen der Betriebe in der Innenstadt, der Transportdienstleister, weiterer Stakeholder, der Bewohner von Innenstadt und Umfeld sowie von Touristen auf Basis der Conjointanalyse zum Einsatz. Außerdem wird beschrieben, wie auf Basis dieser erhobenen Wunschvorstellungen sowie der Daten zu den ebenfalls erhobenen Verkehrsströmen eine Umsetzung erfolgte. Eine Diskussion von Weiterentwicklungen im Laufe der Zeit runden den Beitrag ab.

Petra Oexler

Kapitel 9. Adaptive Choice-Based Conjointanalyse

Aufgrund erkannter Limitationen und Probleme der Choice-Based Conjointanalyse (CBC) sowie mit dem Anspruch, diesen zu begegnen, wurde als Variante der CBC die so genannte Adaptive Choice-Based Conjointanalyse (ACBC) entwickelt und 2007 zusammen mit einem neuen Modul von Sawtooth Software auch in die kommerzielle Anwendung eingeführt. Ähnlich wie bei der Adaptiven Conjointanalyse (ACA) wird bei der ACBC ein kompositioneller Erhebungsteil mit einem dekompositionellen Erhebungs- und Auswertungsteil kombiniert. In diesem Kapitel werden die einzelnen Ablaufschritte einer ACBC vorgestellt und deren Vor- und Nachteile gegenüber einer CBC diskutiert. Es folgen typische Anwendungsfelder sowie eine Anwendung der ACBC am Beispiel der Gestaltung und Preisfindung einer neuartigen Sportjacke aus nachhaltigen Materialien.

Benedikt M. Brand, Daniel Baier

Kapitel 2. Informationsmodellierung für industrielle Anwendungen

Um die Notwendigkeit der intensiveren Beschäftigung mit der Informationsmodellierung für industrielle Anwendungen zu verdeutlichen, wird im Kapitel 1 eine Auflistung von Argumenten zusammengetragen, mit denen deutlich gemacht wird, dass industrielle Anwendungen Besonderheiten aufweisen, die bisher nicht im Zentrum der Überlegungen zur Informationsmodellierung standen.

Herbert Weber

Kapitel 6. Intensionale Konstruktionen

In Kapitel 5 werden zunächst komponentenorientierte „extensionale Konstruktionen“ als Konstruktionsmechanismen für Entities und Relationships als Bausteinhierarchien, und darauffolgend in Kapitel 6 komponentenorientierte „intensionale Konstruktionen“ für die kompositionale Modellierung von Entity-Klassen und Relationship-Klassen eingeführt. Von besonderem Interesse sind die in diesen Kapiteln wiederum diskutierten dynamischen Eigenschaften von Informationsmodellen. Mit „Propagationspfaden“ werden die aus den Wirkungszusammenhängen resultierenden dynamischen Eigenschaft hierarchisch konstruierter Informationsmodelle spezifiziert, um die Änderungsdynamik, die zwischen Informations- und Datenbausteinen nachverfolgen zu können, und um festzulegen, welche Folgewirkungen eine Änderung an der Extension bzw. der Intension eines Informationsmodells an einer Stelle im Informationsmodell für den Rest des Modells hat.

Herbert Weber

9. Verwertung, Transfer und zukünftige Herausforderungen

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie die verschiedenen Lösungsansätze, die im Rahmen des Forschungscampus Mobility2Grid entwickelt wurden, im Reallabor auf dem Berliner EUREF-Campus zunächst zentral evaluiert und getestet und dann auch betrieben werden. Die integrativen Lösungen ermöglichen ein hohes Maß an technischer, funktionaler und ökonomischer Flexibilität.Die Infrastrukturen und technischen Anlagen des Micro Smart Grid werden in einem SCADA-System (Supervisory Control and Data Aquisition) verbunden, überwacht und gesteuert. Auf einer übergeordneten Managementplattform wird die Effizienz des Gesamtsystems optimiert. Energieflüsse werden planbar und Flexibilitäten können gezielt eingesetzt werden.Neben der technologischen Integration müssen auch in den entsprechenden Regularien und in der gebauten Umwelt Räume geschaffen werden, die eine Veränderung der Mobilität ermöglichen, statt einen monomodalen Verkehr zu bevorteilen.Dieses Kapitel befasst sich auch mit der zukünftigen Weiterentwicklung im Bereich Mobilitäts- und Energiewende und damit verbunden, den nachhaltigen, effizienten und vernetzten Systemen der Stadt von morgen.Das Zusammenspiel von neuen, elektrifizierten Mobilitätsangeboten und den damit verbundenen Anforderungen an die Energiesysteme gehört zu diesen zukünftigen Herausforderungen. Die effiziente, wirtschaftliche und nachhaltige Integration e-mobiler Speicher- und Ladetechnologien, das automatisierte Fahren und Laden als Technologie-Enabler für urbane Flotten, die technologieoffene Erforschung multifunktionaler Mobilitätshubs sowie die Prognose und Wirkungsanalyse der Neo-Mobilität stehen ebenfalls im Fokus der zukünftigen Weiterentwicklung des Forschungscampus Mobility2Grid.Die im Rahmen von Mobility2Grid geschaffene Blaupause für die Entwicklung urbaner Areale soll in einem nächsten Schritt in diversen Umsetzungsprojekten verwirklicht werden. Diese Transferareale dienen somit als „Proof of Concept“ für die im Forschungscampus Mobility2Grid entwickelten Lösungen, welche dort auf räumlich sowie kontextuell veränderte Rahmenbedingungen treffen.Die Partizipationsforschung ist dabei in alle zukünftigen Forschungskerne zu integrieren, denn ohne diesen transdisziplinären Ansatz sowie die Integration aller beteiligten Akteure kann Transfer und Scaling-up nicht erfolgreich sein.

Dietmar Göhlich, Frank Christian Hinrichs, Benno Hilwerling, Jan F. Heinekamp, Kristina Bognar, Franziska Kaiser, Enrico Lauth

6. Konzeption und Implementierung von Mikro-City-Hubs als Baustein emissionsneutraler City-Logistik

Die City-Logistik ist von Zukunftstrends in Handel, Industrie und Verkehr beeinflusst und aktuell einer Vielzahl von Trends und Herausforderungen ausgesetzt. Im Zuge des steigenden Handlungsbedarfs ist eine Forschungslandschaft mit unterschiedlichen Maßnahmen und Lösungsansätzen entstanden. Eine zentrale Rolle für die nachhaltige Gestaltung und Elektrifizierung der City-Logistik spielt die Integration von Mikro-City-Hubs. Die Merkmale eines Stückgutnetzwerks stellen dabei besondere Anforderungen an die Konzeption, Implementierung und Wirtschaftlichkeit von Mikro-City-Hubs.

Frank Straube, Oliver Grunow, Stephanie Ihlenburg, Florian Sinn

5. Digitale Vernetzung in der E-Mobilität

Die zunehmende Digitalisierung in den Bereichen der Mobilität und Energie verändert erheblich die Strukturen in den beiden Sektoren. Um das Potenzial zur integrierten Energie- und Mobilitätswende zu heben, müssen die unterschiedlichen Stakeholder der einzelnen Bereiche untereinander vernetzt werden, um so die Entwicklung von Elektromobilitätsinnovationen voranzutreiben. Im vorliegenden Kapitel soll an einigen Beispielen aufgezeigt werden, welche Aspekte der Digitalisierung einen unmittelbaren Einfluss auf die Elektromobilität haben können, welche Dienste an der Schnittstelle zwischen Energie- und Mobilitätssektor zukünftig benötigt werden, wie digitale Plattformen als Vernetzungsinstrument ein Mehrwert für die vielfältigen Stakeholder aus dem Bereich der Elektromobilität schaffen können, sowie wie dieses dynamische Netzwerk in den rechtlichen Rahmen eingeführt und mithilfe neuer digitaler Technologien effizient verwaltet werden kann.

Olga Levina, Helga Jonuschat, Jan Sürmeli, Saskia Mattern, Sven Willrich, Kilian Kärgel, Stefan Heine

3. Intelligentes Mobilitätsmanagement an einem Zukunftsort

Der Verkehrssektor ist noch immer verantwortlich für einen wesentlichen Anteil an den CO2-Emissionen; in Deutschland konnte bisher keine Trendwende erreicht werden. Dies wird im öffentlichen Diskurs zwar häufig thematisiert, doch werden bisher kaum Lösungen für gewerblich genutzte Areale angeboten. Dieser Beitrag zeigt, dass einfache und konkrete städtebauliche Maßnahmen ergriffen werden können, um die Verkehrswende voranzutreiben und gleichzeitig für Mieter attraktiv zu bleiben. Dies alles ist möglich, ohne die Mobilität einzuschränken.Die Verfahren der autoorientierten Verkehrsplanung mit einem Fokus auf die Flüssigkeit des Kfz-Verkehrs greifen für die Entwicklung moderner innerstädtischer Quartiere häufig zu kurz. Dies gilt insbesondere dann, wenn auch städtebauliche Ziele, wie z. B. eine Erhöhung der Aufenthaltsqualität oder eine Reduktion des motorisierten Verkehrs, erreicht werden sollen.Am Beispiel des Berliner EUREF-Campus zeigt der Beitrag auf, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um energieeffiziente und emissionsarme Verkehre zu fördern, den Flächenverbrauch zu senken und innerstädtische Gewerbegebiete für Mieter und Besucher attraktiv zu machen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt zudem auf dem Thema Elektromobilität, bei dem der EUREF-Campus eine Vorreiterrolle eingenommen hat.Zudem wird beleuchtet, welche Maßnahmen zum Monitoring ergriffen wurden und inwiefern sich die bisher umgesetzten Maßnahmen zum jetzigen Zeitpunkt als wirksam herausgestellt haben.

Korinna Stephan, Nicole Böttcher, Bernhild Meyer-Kahlen, Johannes Tücks, Thomas Richter

Open Access

1. Einleitung

In diesem Kapitel werden wir einige grundlegende Begriffe, die im Zusammenhang mit eingebetteten Systemen benutzt werden, zusammen mit der geschichtlichen Entwicklung vorstellen, sowie auf Möglichkeiten, Herausforderungen und gemeinsame Eigenschaften von eingebetteten und cyber-physikalischen Systemen eingehen. Außerdem werden Aspekte der Ausbildung, Entwurfsabläufe und die Struktur dieses Buches vorgestellt werden.

Peter Marwedel

25. Humanitäre Hilfe und Konzepte der digitalen Hilfeleistung

In Katastrophen und in humanitären Notlagen benutzen davon betroffene Personen aktiv mobile Technologien. Dabei werden große Datenmengen generiert, die für die Hilfsorganisationen wichtige Informationen enthalten können.

Frank Fiedrich, Ramian Fathi

28. Informatik für Frieden-, Konflikt- und Sicherheitsforschung

Seit jeher hatten die Erkenntnisse aus Naturwissenschaft und Technik einen großen Einfluss auf die Art und Weise, wie Kriege und Konflikte ausgetragen wurden beziehungsweise werden. Im Kontext von Frieden und Sicherheit können Erkenntnisse, die eigentlich für zivile Kontexte gewonnen wurden, auch für militärische Auseinandersetzungen genutzt werden (Dual-Use-Problematik).

Christian Reuter, Marc-André Kaufhold

8. Ausgewählte rechtliche Implikationen

Das Kapitel widmet sich ausgewählten Grundzügen der rechtlichen Einordnung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnik (IT), insbesondere (1) in Krisensituationen, (2) im Bereich sogenannter Kritischer Infrastrukturen in bestimmten Sektoren (z. B. Energie, Logistik, Banken) und (3) dem Einsatz solcher Systeme, deren Ausfall erhebliche Folgen jedenfalls für den Betreiber zeitigen bzw.

Klaus Gennen

12. Sicherheitskritische Mensch-Maschine-Interaktion bei Industrie 4.0

Komplexe cyberphysische Produktionssysteme bieten die Möglichkeiten der hochproduktiven Herstellung von Fertigungserzeugnissen. Vor dem Hintergrund der steigenden Variantenvielfalt, kleineren Losgrößen und erhöhten Produktkomplexitäten, wird die Fertigungssteuerung und -überwachung solcher (teil-)automatisierten komplexen Produktionen zunehmend unübersichtlich und kann bei Störung oder Ausfällen großen Schaden verursachen.

Thomas Ludwig, Martin Stein, Nico Castelli, Sven Hoffmann

11. Kritische Infrastrukturen und Business Continuity Management

Die Gesellschaft ist heute mehr denn je von Kritischen Infrastrukturen abhängig. Egal, ob es sich dabei um die Stromversorgung, die Telekommunikation, die Nahrungsmittelversorgung oder unsere Mobilität handelt, eine Störung oder Ausfall führt zu weitreichenden Konsequenzen für die Industrie, die Gesellschaft und das öffentliche Leben.

Florian Brauner, Frank Fiedrich

4. Die große Bazooka in der Nacht

Der Gipfel der Eurozone am 7. Mai 2010 konzentrierte sich auf die Einrichtung eines Europäischen Stabilitätsfonds. Der Gipfel übertrug diese Aufgabe ihren Finanzministern. Die Europäische Kommission ergriff die Initiative und schlug eine „große Bazooka“ für die Eurozone vor. Die Entscheidung des ECOFIN-Rates vom 9. bis 10. Mai 2010 unterstrich die rigorose Umsetzung des griechischen Programms und die Verpflichtung aller Mitgliedstaaten, ihre öffentlichen Finanzen auszugleichen und erwähnte insbesondere die Verpflichtung Portugals und Spaniens zu neuen Maßnahmen. Im Gegenzug wurde der Europäische Finanzstabilitätsmechanismus und -fazilität (EFSF/ESM) mit einem Gesamtvolumen von 500 Milliarden Euro eingerichtet.

Olli Rehn

Kapitel 1. Einleitung

In den vergangenen zwei bis drei Jahren erlebt das Thema „Künstliche Intelligenz“ eine stetig steigende Aufmerksamkeit und Bedeutung. Das gilt sowohl für die wirtschaftliche und unternehmerische Perspektive und genauso für die gesellschaftliche und politische. So liefern sich die Regierungen der großen Industrie- und Wirtschaftsmächte einen Überbietungswettbewerb bei der Betonung der Wichtigkeit von KI für die Zukunft ihrer jeweiligen Wirtschaften.

Andreas Moring

Kapitel 3. Scheduling ortsfester Gebrauchsfaktoren

,,Scheduling‘‘ bezeichnet das Erstellen eines Planes – also eines Abbilds einer gegenwärtigen und zukünftigen Produktion –, der Jobs zeitlich begrenzt Gebrauchsfaktoren zuteilt.Scheduling-Verfahren werden vor allem an den folgenden Kriterien gemessen: – Durchlaufdauer: Eine gegebene Menge von Jobs wird in einem möglichst kurzen Zeitraum durchgeführt. – Effizienz: Die zur Verfügung stehenden Gebrauchsfaktoren werden möglichst vollständig genutzt. – Fairness: Die Gebrauchsfaktoren werden den Jobs ,,gerecht‘‘ zugeteilt – Einhalten vorgegebener Beginn- und Endzeitpunkte: Gegebene Schranken werden eingehalten; wenn dies nicht möglich ist, erfolgt eine eindeutige Anzeige und Bewertung. Ungültige bzw. undurchführbare Schedules werden nicht erzeugt. Im vorliegenden Kapitel 3 beschränken wir uns auf das Scheduling ortsfester Gebrauchsfaktoren: DieWandlung von Gütern an einem bestimmten Ort durch Mensch und Maschine.

Wilhelm Dangelmaier

Kapitel 4. Scheduling mobiler Gebrauchsfaktoren

,,Scheduling‘‘ bezeichnet das Erstellen eines Plans – also eines Abbilds einer gegenwärtigen und zuku¨nftigen Produktion – der Jobs zeitlich begrenzt Gebrauchsfaktoren zuteilt. Scheduling-Verfahren werden vor allem an den folgenden Kriterien gemessen:– Durchsatz: In einem gegebenen Zeitraum werden möglichst viele Jobs durchgeführt.– Durchlaufdauer: Eine gegebene Menge von Jobs wird in einem möglichst kurzen Zeitraum durchgeführt.– Effizienz: Die zur Verfügung stehenden Gebrauchsfaktoren werden möglichst vollständig genutzt.– Fairness: Die Gebrauchsfaktoren werden den Jobs ,,gerecht‘‘ zugeteilt.– Einhalten vorgegebener Beginn- und Endzeitpunkte: Gegebene Schranken werden eingehalten; wenn dies nicht möglich ist, erfolgt eine eindeutige Anzeige und Bewertung.Ungültige bzw. undurchführbare Schedules werden nicht erzeugt.Im vorliegenden Kapitel 4 beschränken wir uns auf das Scheduling mobiler Gebrauchsfaktoren: Das Bewegen von Gütern durch die Bewegung von Mensch und Maschine.

Wilhelm Dangelmaier

Kapitel 1. Konzeptionen

Dieses Buch befasst sich mit Ereignissen, also der Veränderung von Zuständen, auf die ein Produktionsbetrieb bzw. der zu diesem Zweck installierte Algorithmus mit einer angemessenen Reaktion antworten muss. In der Regel sind diese Ereignisse exogener Natur und daher weder in ihrer Gesamtheit noch in ihrer zeitlichen Verteilung bekannt. Wenn wir aber nur die vergangenen und die gegenwärtigen, nicht aber die zukünftigen Ereignisse kennen und auch nicht davon ausgehen können, dass es wie bei einer Zeitreihenanalyse ,,immer so weiter geht‘‘, dann brauchen wir Algorithmen, mit denen wir Entscheidungen so treffen können, dass der schlechteste Fall, auf den wir uns einzustellen haben, der Beste ist, der noch mit Sicherheit erreicht werden kann.

Wilhelm Dangelmaier

4. Präsentation vor Geschäftspartnern

Präsentationen vor Geschäftspartnern haben einen anderen Fokus als Präsentationen vor Kunden – hier steht die Weiterentwicklung von Geschäftsbeziehungen im Vordergrund. Aus diesem Grund solltest du bei Präsentationen vor Geschäftspartnern ein paar besondere Aspekte beachten, die wir in diesem Kapitel erläutern.

Oliver Grytzmann, Carsten Lexa

3. Präsentationen für Kunden

Kunden sind offensichtlich für dich und dein Unternehmen essenziell: sie sind Interessenten, Käufer und sprechen letztendlich positiv über dein Unternehmen und dein Angebot, sind also für dich eine Art Botschafter. Ohne Kunden verschwindet dein Unternehmen vom Markt. In diesem Kapitel schauen wir uns an, was zu beachten ist, wenn du ihnen dein Angebot präsentierst. Dabei gehen wir auch auf Unterschiede zwischen dem B2B- und dem B2C-Bereich ein.

Oliver Grytzmann, Carsten Lexa

2. Präsentationen im Allgemeinen – Anforderungen und Erwartungshaltungen

Für jede Präsentation und insbesondere jede Präsentationssituation gibt es Regeln. Dabei gelten manche Regeln nur für bestimmte Situationen und manche Regeln nur für bestimmte Präsentationen. Allerdings gibt es gewisse „Regeln“, die allgemeingültig sind, also unabhängig vom Thema, vom Zuhörerkreis oder vom Ort der Präsentation Gültigkeit haben. Dies sind unserer Ansicht nach die Grundlagen. Leider jedoch sehen wir immer wieder, dass die Grundlagen viel zu wenig beachtet werden. Deshalb stellen wir in diesem Kapitel die Grundlagen einer jeden Präsentation dar und unterscheiden insoweit zwischen den unserer Meinung nach zwingenden Anforderungen und den Erwartungshaltungen, die grundsätzlich fehlen können (aber nicht fehlen sollten).

Oliver Grytzmann, Carsten Lexa

Kapitel 4. Fallauswahl und Methodik

Wie in Kaptial 2 dargestellt sind in inklusiven Lohnregimes Branchentarifverträge trotz Dezentralisierungstrends und der Öffnung für betriebliche Verhandlungen noch immer die dominierende Lohnsetzungsform. Die Allgemeinverbindlicherklärung ist eine für die Stabilität von Branchentarifvertragssystemen zentrale Institution. Das Ziel der Arbeit ist, zu untersuchen, inwieweit die Interessen von Arbeitgebern und Gewerkschaften, die vom institutionellen Kontext abhängen, den Wandel oder die Beständigkeit der AVE erklären kann.

Wolfgang Günther

4. Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb

Herleitung eines Entscheidungs- und Steuerungsinstruments sowie dessen Anwendung an 10 ausgewählten Industrien

Digitalisierung ist mittlerweile weder aus der Wirtschaft, den Medien, noch aus dem sozialen Umfeld wegzudenken – Konsumenten wollen es, Unternehmen und Manager müssen es liefern, jedoch haben sie immer häufiger Angst davor.In den 1990er-Jahren gab es bereits einen Internet- und E-Commerce-Hype, doch ist die vorherrschende Situation anders. Technologien haben sich seitdem enorm weiterentwickelt und die Globalisierung von Unternehmen, Märkten und Konsumenten ist nahezu abgeschlossen – nahezu. Denn es gibt weiterhin Potenziale durch die Digitalisierung, welche noch in die letzten, noch nicht mit Internet versorgten Winkel dieses Planeten, getragen werden sollen. Diese Potenziale heizen u. a. den Gründermarkt an und versetzen etablierte Großkonzerne in Existenzängste. Begriffe wie Unicorns, Black Swans, Copycats, Disruptors, Intermediary Platform Businesses oder Exponential Organizations dominieren immer häufiger die heutigen Tagesordnungspunkte der Konzernetagen.Der Bedarf nach Aufklärung und Handlungsempfehlungen steigt daher stetig.Dieser Beitrag soll den Themenkomplex aus Digitalisierung, Geschäftsmodellen sowie Ambidextrie in einen Kontext bringen und dem Leser ein praxisorientiertes Werkzeug zur Festlegung von Geschäftsmodell-Strategien an die Hand geben, um Disruptionen von Geschäftsmodellen im Zuge der Digitalisierung adäquat mittels Verteidigungs- oder Konterstrategien zu adressieren.

Kris Steinberg

5. Geschäftsmodelle im Internet der Dinge

Das Internet der Dinge wird in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend. „Das ist ein Kampf um Leben und Tod, um relevant für unsere Kunden zu bleiben“ beschreibt Jeffrey Immelt, Ex-CEO seine Wirkung auf General Electrics (GE).Agile neue Geschäftsmodelle treten in den Markt ein. Gleichzeitig können etablierte Unternehmen ihre Produktion schlanker organisieren – und verändern mit verbesserten Kostenstrukturen den Wettbewerb. Für Professor Porter von der Harvard Universität könnte das Internet der Dinge die größte Umwälzung der Produktion seit der Industriellen Revolution bewirken. Digitales Nervensystem Die Wirkung des Internet der Dinge entsteht aus dem Einsatz von „intelligenten, vernetzten Produkten“. Diese sind mit Sensoren ausgestattet, die den eigenen Zustand und ihre Umgebung messen – so entsteht ein digitales Nervensystem. Auf diese Messungen kann automatisiert reagiert werden, damit lassen sich Prozesse genauer steuern und völlig neue Angebote erstellen. Neue Geschäftsmodelle Neuartige Nutzenangebote ermöglichen neuartige Geschäftsmodelle: Produkte bieten neue digitale Dienste wie Diagnose (Überwachung Gesundheit), Steuerung (Senkung Energieverbrauch) oder Datenerhebung (freie Parkplätze). Produkte können als Service angeboten werden, indem ihre Nutzung gemessen und abgerechnet wird. Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle Den größten Einfluss hat das Internet der Dinge auf Prozesse in Unternehmen, da es jeden Schritt der Wertschöpfungskette verändern kann: Genauere Steuerung von Abläufen kann die Qualität steigern. Gleichzeitig können Kosten gesenkt werden, indem Prozesse weiter automatisiert und Ausfallzeiten verringert werden. Zusätzlich schaffen kontinuierliche automatisierte Messungen die Datenbasis für tief gehende Analysen und weitere Optimierungen. Die Regeln des Wettbewerbs ändern sich Frühe Markteinsteiger können Wettbewerbsvorteile gewinnen, da sie durch die Vernetzung direktes Markt-Feedback über die Nutzung ihrer Angebote erhalten. Damit schaffen sie eine Datensammlung, die von späteren Einsteigern kaum noch zu kopieren ist. Weitere Markteintrittsbarrieren lassen sich durch stärkere Kundenbindung und Netzwerkeffekte aufbauen. Dies kann in einigen Branchen zu stärkerer Konsolidierung führen.

Thomas Matyssek

6. Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen

Geschäftsmodelle, die auf digitalen Marktplätzen basieren, haben in den letzten Jahren zahlreiche Industrien revolutioniert. Digitale Service-Marktplätze wie Airbnb, Uber oder Delivery Hero erregen große Beachtung, da sie auf stark skalierbaren Geschäftsmodellen basieren und daher rasante Wachstumsdynamiken erzielen können. Aus wissenschaftlicher Sicht sind diese Geschäftsmodelle jedoch nahezu unerforscht. Dieses Kapitel widmet sich dem Thema aus praxisrelevanter Sicht und erforscht die Geschäftsmodellelemente von digitalen Service-Marktplätzen. Die Erkenntnisse basieren auf einer Serie an Experteninterviews und der Analyse relevanter Literatur zu mehrseitigen Plattformen. Das Kapitel entwickelt ein Framework, welches Gründer und Manager von Service-Marktplätzen bei der Entwicklung und Auswahl eines tragfähigen Geschäftsmodells unterstützen sowie zur vergleichenden Analyse von Geschäftsmodellen eingesetzt werden kann. Die Geschäftsmodellelemente des Frameworks werden mittels verschiedener Praxisbeispiele sowie einer tief gehenden Fallstudie – des Übernachtungsvermittlers Airbnb – illustriert. Anhand der Fallstudie Airbnb wird darüber hinaus gezeigt, welche digitalen Praktiken etablierte Unternehmen von Airbnb lernen können. Der Buchbeitrag hilft Studierenden, Praktikern und Forschern, das aufstrebende und praxisrelevante Thema digitaler Service-Marktplätze aus Geschäftsmodellsicht zu verstehen.

Karl Täuscher, Romy Hilbig, Nizar Abdelkafi

23. Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln

Die Digitalisierung transformiert das traditionelle Geschäftsmodell des Handels. Der Kunde kann über das Internet und insbesondere den Longtail-Ansatz von Sortimenten volle inhaltliche sowie preisliche Transparenz erhalten und sofort Alternativen wahrnehmen. Dies geschieht ortsunabhängig und betrifft über die Cross-Channel-Nutzung auch den stationären Handel. Softwaregetrieben entstehen neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen, die immer schneller, billiger, und leistungsfähiger werden. Neue Player und Start-Ups bauen auf Basis neuer Technologien schnell und flexibel Business-Funktionalitäten auf, die bisher wichtige Differenzierungsmerkmale etablierter Händler waren. Der Handel erlebt damit die Sprengung seiner Markteintrittsbarrieren und das disruptive Umkrempeln ganzer Handelszweige.In diesem Artikel ordnen wir die Marktveränderungen in den Rahmen der Theorie disruptiver Innovationen in Anlehnung an Clayton Christensen ein. Wir beschreiben die Konsequenzen des Übergangs von integrierter Wertschöpfung zu modular aufgestellten Geschäftsmodellen. Die Nutzung von IT-Modulen analog einem Baukasten, aus dem sich jeder selbst bedienen kann, charakterisiert dabei die Vorgehensweise neuer Player, die nach dem Plug&Play-Prinzip Fähigkeiten erwerben, testen und auswechseln. So können Unternehmen aller Art Handelskompetenzen aufbauen und mit Geschäftsmodellen in den Markt eintreten, die auf neuen oder anders kombinierten Bestandteilen basieren.Vor diesem Hintergrund sind sich viele Akteure bewusst, dass das klassische Selbstverständnis des Handels als reine Produkt-Vertriebsleistung nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als gemeinsamer Nenner gilt die Fokussierung auf den Kunden, um auf seine veränderten Ansprüche einzugehen und den Kunden gezielter zu erreichen. Wir zeigen im Rahmen der Untersuchung auf, dass dazu die Veränderung des Geschäftsmodells erforderlich ist – beispielsweise durch das Adaptieren und Hinzufügen neuer Dienstleistungen. Zur Entwicklung einer Gegenstrategie zur disruptiven Marktveränderung erarbeiten wir Prinzipien und beschreiben dazu Best Practices anhand von Beispielen wie Collins/About You (Otto Group), SportScheck und Walgreens.

Christoph Lefkes, Matthias Berth, Christian Schultz

27. Digitalisierung im gehobenen stationären Handel

Das Internet als Informations- und Beschaffungskanal bekommt in einer Gesellschaft, welche „sich inmitten der Transformation vom Industrie- zum Informationszeitalter“ (Österle und Winter 2003, S. 4) befindet, eine stetig wachsende Bedeutung. Längst ist es nicht mehr nur ein Ort der Recherche. Das Geschäftsmodell des Online- und App-Shops breitet sich rasant aus und spricht eine breite Masse an Menschen an, auf unkomplizierte Art die gewünschten Waren zum optimalen Preis zu erwerben. Angefeuert wird dieser Wandel auch durch den zunehmenden Einfluss sozialer Netzwerke als Geburtsstätte von Trends. Die Omnipräsenz mobiler Geräte ist eine Schnittstelle zwischen dem analogen Mensch und seiner digitalen Umwelt. Der traditionelle, stationäre Detailhandel wird durch die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft vor grosse Herausforderungen gestellt. Grösste Anstrengungen sind erforderlich, um sich in dem stetig ändernden Marktumfeld (längerfristig) positionieren zu können. Diese reichen von einfachen, aber informativen Plattformen, über Online-/App-Shops mit anspruchsvollen Servicepaketen, bis hin zur komplexen Einbindung von sozialen Netzwerken.

Marc Widmer, Malte Winter, Pascal Morf

20. Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie

Ausgehend von der Beobachtung, dass sich der Online-Handel über viele Jahre sehr schwer tat, Fuß zu fassen, aber in letzter Zeit zunehmend einen Markt und Akzeptanz bei Finanzinvestoren gefunden hat, stellt dieses Kapitel die Frage, inwieweit die Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ Beiträge leisten kann, die Schwächen und Probleme der Lebensmittelindustrie zu bewältigen. Dazu fasst es die wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit derartigen Problemen befasst haben, zusammen und beschreibt anschließend die Attribute und Kennzeichen der Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ sowie des damit verwandten „Industrie 4.0“-Ansatzes. Drei Fallstudien zu Smart Farming, dem System F-Trace der deutschen Firma G1 One Germany und der Firma Yummla aus dem US-amerikanischen Silicon Valley illustrieren die Möglichkeiten und wirtschaftlichen Chancen des Internets der Dinge und einer besseren Vernetzung aller Datenbestände und Prozesse über alle Akteure in der Wertschöpfungskette der Lebensmittelindustrie „from Plough to Plate“, d. h. vom Pflug bis zum Teller. Abschließend fasst es zusammen und gibt Ausblicke darauf, wie eine digitale Revolution in der Lebensmittelbranche naht, die die Märkte erheblich verändern wird.

Gunnar Brink, Fernando Chaves

15. Digitalisierung in der Mobilitätsinfrastruktur

Ein Beitrag zur Gestaltung des Mobilitätswandels

Intelligente Mobilität mit Hilfe von Digitalisierung setzt kaum ein anderes Land um wie China. China kooperiert mit internationalen Partnern beim Thema Fahrerassistenzsysteme und automatisiertes Fahren. E-Mobilität wird von der Regierung gefördert und ist eines der Kernelemente zur Verbesserung der Luftqualität. In Verkehrssteuerungszentren werden die Verkehrsmittel intermodal vernetzt und mit Daten zu Wetter, Ferien und Tageszeiten kombiniert, so dass die Verkehrsflüsse optimiert und Routenhinweise für die Verkehrsteilnehmer gegeben werden können. Dieser Beitrag vergleicht die Ziele und Rahmenbedingungen, stellt vor, worin sich chinesische und deutsche Mobilitätsansätze unterscheiden, und diskutiert, von welchen chinesischen Ansätzen wir möglicherweise lernen können und wollen. Damit nähern wir uns einer Beantwortung der Frage, wie Deutschland sich angesichts der ganz anderen Herangehensweise Chinas positionieren und eigene Stärken herausarbeiten und im Rahmen der aktuell laufenden Digitalisierungsinitiativen nutzen kann, um auch zukünftig ganz „vorne“ mit dabei zu sein.

Ulrike Reisach, Martin Stirzel

13. Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation

Wie verändert eine radikal neue Technologie existierende Geschäftsmodelle eines Unternehmens bzw. schafft neue Geschäftsmodelle nicht nur für ein Unternehmen, sondern für eine ganze Branche? Am Beispiel der In-Memory Technologie und hier speziell SAP HANA wird anhand von vier Fallstudien zunächst eine Bestandsaufnahme des aktuellen Einsatzes der In-Memory Technologie mit ihren Auswirkungen auf existierende Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data beschrieben. Die Autoren können zeigen, dass die meisten Unternehmen dem Einsatz einer solch radikal neuen Technologie zunächst mit Geschäftsprozessänderungen begegnen. Nur wenige Unternehmen nutzen die Technologie als Auslöser für ein komplettes Re-Design ihres Geschäftsmodells, da die potenziellen Chancen und Risiken nur schwer abschätzbar sind. Gleichzeitig wünschen sich die Unternehmen insbesondere in Hinblick auf die Big Data getriebenen Trends Konnektivität (Connectivity), Personalisierung (Personalization), Management der Komplexität (Management of Complexity) und des Entstehens komplett neuer Märkte einfache aber zugleich machtvolle Technologien, um diesen Trends mit neuen Geschäftsmodellen zu begegnen. Theoriegeleitet und fallstudiengestützt entwickeln die Autoren ein Modell für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

Katharina Hölzle, Tobias Schoder, Nina Spiri

16. Geschäftsmodellentwicklung im Bereich Öffentlich-Privater Partnerschaften

Regulierungen bilden zumeist den Rahmen für Geschäftsmodelle, stellen Grenzen dar und sind zu beachten. Gelegentlich sind Regulierungen aber auch Katalysator für gänzlich neue Geschäftsmodelle oder eine maßgebliche Weiterentwicklung derselben. Dieses Phänomen ist an der Schnittstelle zwischen Privatwirtschaft und Öffentlicher Hand gut zu beobachten. Anhand eines Exkurses über die Veränderung der Infrastrukturfinanzierung wird aufgezeigt, wie politische Entscheidungen einerseits und Nutzerbedürfnisse sowie technologische Entwicklungen andererseits ein Digitalisierungspotenzial entfalten. Besondere Herausforderungen der Digitalisierung liegen in realistischen Zielstellungen, einer hinreichenden Pilotierung, einer besseren Integration lokaler oder regionaler Lösungen und einer aktivierenden Chancen-Kommunikation.

Michael C. Blum

17. Trends und Potenziale der digitalen Transformation in klinischen Dienstleistungen am Beispiel der Patiententransportlogistik

Das 2014 abgeschlossene und durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekt „BELOUGA – Benchmarking logistischer Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse im Gesundheitswesen und in industriellen Anwendungen“ zielte insbesondere auf die Untersuchung der Wertschöpfungskonzentration in unterstützenden Bereichen mit Blick auf Personaleinsatz und Ressourcenauslastung. Mit der Identifikation der Wertschöpfung in klinischen Prozessen wurde, basierend auf dem Lean-Konzept und unter Berücksichtigung der digitalen Transformation, eine Verbesserung der Effizienz in klinischen Prozessen angestrebt. Aus den Ergebnissen des BELOUGA-Projektes lässt sich folgern, dass die ganzheitliche Wertschöpfungsoptimierung in Krankenhäusern in Verbindung mit einer digitalen Transformation erhebliches Potenzial bietet. Anhand der BELOUGA-Benchmarkingstudie für die Patiententransportlogistik werden zunächst Potenziale der Wertschöpfungskonzentration aufgezeigt. Darauf aufbauend, wird die entwickelte Vision der digitalen Transformation für die Patiententransportlogistik vorgestellt. Der Ansatz einer Patiententransportlogistik 4.0 zielt auf eine ganzheitliche und durchgängige Digitalisierung des Patientenpfades ab, die mittel- bis langfristig zur Erhöhung des Erfolgs von klinischen Dienstleistungen im Krankenhaus beiträgt.

Jürgen Schröder, Dagmar Piotr Tomanek, Hildegard Thim

Kapitel 7. Zentrale Erkenntnisse und Auswirkungen

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Erkenntnisse des Buches zusammengefasst und eine Reihe von Handlungsempfehlungen abgeleitet. Der Schlüssel zum Erfolg in China ist moderne Managementprinzipien mit Guanxi-Traditionen zu verbinden.

Johannes Kern

Kapitel 14. Monitoring & Routinen

Unternehmen befinden sich mit ihrem Projekt Post-Merger-Integration nicht auf einem vertrauten Weg, sondern auf unbekanntem Terrain. Dies bedeutet, dass sie vor allem zu Beginn ein engmaschiges Monitoring vornehmen sollten. Hierzu sollten Routinen entwickelt und genutzt werden. Mit den Audits kommt ein Monitoring von außen hinzu. Dies gilt es bestmöglich vorzubereiten, damit die Prüfungen mit guten Ergebnissen abgeschlossen werden und sich ihre Frequenz nicht erhöht. Schließlich steht mit der Inventur ein weiteres großes Teilprojekt ins Haus, das ebenfalls von einem Auditor begleitet wird und dessen Vorbereitung viel Zeit in Anspruch nimmt. All diese Prozesse sollten Thema des Monitorings sein.

Judith Geiß

Kapitel 12. Erfolgsteams

Wer den Integrationsprozess beschleunigen und viele Fragen und Nachforderungen aus den USA vermeiden möchte, sollte auf Qualität setzen. Dies gilt für die Teams, die Arbeitsbedingungen und auch für die Entwicklung hilfreicher Routinen. Leitgedanke der Post-Merger-Integration ist es nicht, sich mit schnellen Not- oder Zwischenlösungen bereits zufrieden zu geben. Es sollten vielmehr solide und dauerhaft tragfähige Prozesse angestrebt werden, die sich im neuen Tagesgeschäft bewähren. Die Lösungen und die Prozesse, die jetzt erarbeitet werden, müssen also vor allem eines sein: pragmatisch. Die Schwelle, Probleme anzusprechen, um sie gemeinsam zu bewältigen, sollte niedrig sein. Quick-Wins und störungsfreie Arbeitszeiten sind Beispiele für Erfolgsfaktoren, die viel öfter realisierbar sind, als viele Führungskräfte und Mitarbeiter vermuten.

Judith Geiß

Open Access

Chapter 7. Automated Performance Measurement in Internal Logistics Systems

In addition to economic and on-time order fulfillment, the monitoring of the plant performance and its related key performance indicators is a central task of logistics management and control systems. Currently, the determination and calculation of performance figures within the framework of site acceptance tests of automated logistics systems are plant-specific and, therefore, require a lot of manual effort. In this chapter, the authors develop a concept for the automated determination of performance indicators for storage and conveying systems. Based on a comprehensive literature review, structured expert interviews and including various perspectives from industrial applications the approach is designed. Further, the impact of the proposed concept on the logistics performance of the plant and the adequate selection of a maintenance strategy is discussed.

Chiara Raith, Manuel Woschank, Helmut Zsifkovits

4. Entwicklungsprozess einer wissenschaftlichen Arbeit

Abhängig von der Art des Forschungsprojekts, z. B. Studienarbeit, Bachelorarbeit, Masterarbeit oder Dissertation, sollten das Thema, der Umfang und das Forschungsdesign so gewählt werden, dass die Arbeit innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens durchführbar ist. Das Erstellen einer Aufgabenliste als Teil einer Projektstruktur, die Festlegung einer Abarbeitungsreihenfolge dieser Aufgaben und die Schätzung ihrer Dauer ist Teil einer vernünftigen Planung des Projekts, die sich jedoch aus mehreren Gründen als schwierig erweist (siehe Abb. 4.1).

Bernd Heesen

Divergierende Perspektiven: Disziplinäre Deutungsmuster in der digitalen Gestaltung für Handlungsfelder der Sozialen Arbeit

Im wissenschaftlichen Diskurs erscheinen partizipative Entwicklungsprojekte, die die im Feld Sozialer Arbeit bestehenden Bedarfe unter Einbeziehung aller Akteure berücksichtigen, als Norm. Unter dem Radar der Wissenschaft wird jedoch die Repräsentanz von Nutzungsbedarfen zwischen pädagogischen Fachkräften und IT in Digitalisierungsprojekten von Fall zu Fall ausgehandelt. Dabei entstehende Divergenzen im Blick darauf, was ein nutzerorientiertes Tool definiert, stellt dieser Beitrag am Fall eines Digitalisierungsprojekts im Übergangssystem vor. Gründe hierfür rekonstruiert er mit Blick auf die bereits in der Ausbildung von Sozialarbeiter*innen und IT-Entwickler*innen divergierende Perspektive auf Digitalisierung.

Annemarie Matthies

3. Chinas Weg von alter zu neuer Stärke – ein Abriss einer einzigartigen Transformation

Um das heutige Selbstverständnis und Selbstbewusstsein Chinas zu begreifen, soll ein Blick in die chinesische Geschichte erfolgen, der hier nur als knappe Exkursion stattfinden kann. Obwohl es in den letzten 150 Jahren auch in China zu massiven Umbrüchen im Staatsapparat kam, verweist die chinesische Regierung bis heute auf die traditionellen Wurzeln aus der frühen Geschichte. Die Idee einer konstanten Entwicklung vom antiken China bis zum heutigen „Global Player“ ist geschichtswissenschaftlich nicht unproblematisch, hat aber entscheidenden Einfluss auf die chinesische Sicht auf das eigene Land und den Rest der Welt.

Markus Hans-Peter Müller, Jonas Polfuß

Kapitel 2. Der Hintergrund von Entscheidungen

Unter einer Entscheidung im unternehmerischen Kontext verstehen wir den zwingenden Entschluss für eine von zwei oder mehr Handlungsoptionen, die kurz-, mittel- oder langfristige Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Dabei unterscheiden wir zwischen passiven und aktiven Entscheidungen, also Durchführungsentschlüssen, die aufgrund äußerer Anforderung erforderlich werden (passiv) oder bereits vorher getroffen wurden (aktiv).

Quirin Graf Adelmann, Michael Rassinger

Preiscontrolling

Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Profittreibern in Unternehmen. Preisentscheidungen werden häufig durch unterschiedliche Abteilungen (Marketing, Vertrieb etc.) vorgenommen. Einzelne Verantwortlichkeiten stehen dabei oft nicht explizit fest. Im Falle von verhandelten Preisen, wie beispielsweise bei Industrie- und Handelsgütern, werden diese letztendlich durch den Vertrieb bestimmt. Häufig stimmen Informationsstände und Ziele zwischen den handelnden Einheiten und der Unternehmensleitung nicht überein. Daraus resultiert das Risiko, dass die Pricing-Pläne des Managements nicht oder nur unvollständig umgesetzt werden. Das Preiscontrolling setzt genau hier an und Preiscontrollingwirkt als Querschnittsfunktion über alle Phasen des Preismanagementprozesses und der tatsächlichen Preisdurchsetzung im Markt. In vergleichbarem Sinne wird auch von Preismonitoring gesprochen.Effektives Preiscontrolling setzt voraus, dass Pläne und Preisziele explizit und messbar formuliert werden. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling zeitnah, ob die Pläne und Preisziele tatsächlich realisiert werden. Im Abweichungsfall sollen Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder künftig zu realistischeren Planwerten zu gelangen.Das Verständnis von Preiscontrolling wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Im weitestgehenden Fall umfasst Controlling die vollständige Übernahme der Planungs- und Kontrolltätigkeiten. Eine engere Sicht beschränkt das Controlling auf die Überprüfung der realisierten Ergebnisse. Wir konzentrieren uns nachfolgend auf den letztgenannten Aspekt, gehen aber später noch kurz auf die eher strategischen Aufgaben ein.Es bleibt festzuhalten, dass dem Controlling im Preismanagement eine besonders wichtige Rolle zukommt, da die marktseitigen und internen Funktionen des Unternehmens, die an der Preisbildung beteiligt sind, nicht immer in der Form harmonieren und so die besten Ergebnisse für das Unternehmen erreicht werden.

Rainer Meckes, Jochen Krauß, Hermann Simon

Event-Controlling

Event-Controlling umfasst die systematische Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle aller strategischen und operativen Entscheidungen im Eventmarketing, um dessen Kommunikationswirkung zu optimieren. Event-Controlling ist in den Managementprozess von Events integriert und erfolgt auf den drei Ebenen Planungsaudit, Ablaufaudit und Erfolgskontrolle. Die Weiterentwicklung der Erfolgskontrolle bietet in den nächsten Jahren das größte Potenzial, um Marketingevents noch wirksamer für die Marketingkommunikation zu nutzen.

Cornelia Zanger

Produkt-Controlling

Zentraler Baustein des Marketing ist die „facettenreiche“ Produktpolitik. Im nachstehenden Beitrag wird zunächst die Einordnung der Produktpolitik in den Zielkatalog des Marketing und des Unternehmens skizziert. Das Produkt-Controlling wird verstanden als zielgerichtete Unterstützung der Managementaufgaben im Kontext der Produktpolitik mittels passender Instrumente – Instrumente, die der Phase der Produktentstehung wie der Marktzyklusphase zuzuordnen sind. Erkennbar wird: es gibt ein umfangreiches Set an Methoden, die das Marketing-Management unterstützen und die Sicherstellung der Marketing-Effektivität und Marketing-Effizienz gewährleisten. Die Komplexität des Produkt-Controllings bedingt sich auch durch den ausreichenden Einbezug preis-, qualitäts- und markenpolitischer Informationen in die Zielkontrolle.

Rainer Fischer

E-Commerce-Controlling

Zahlenbasiertes Arbeiten im E-Commerce | Ein Wunschszenario

Datengetriebene Entscheidungen sind ein zentraler Erfolgsfaktor im E-Commerce. In der Praxis zielt das E-Commerce-Controlling im täglichen Doing aber häufig zu stark auf das retrospektive Reporting von Umsatzzahlen an das Management ab, anstatt die Grundlage für ein schnelles, zahlenbasiertes Entscheiden in den Fachabteilungen zu liefern. Der vorliegende Beitrag stellt die Herausforderungen und Defizite im Status quo dar, definiert erforderliche Kennzahlengerüste und verdeutlicht die Bedeutung der Automatisierung von Prozessen, Visualisierungen und handlungsleitenden Cook Books bei der operativen Umsetzung eines konsequent zahlenbasierten Arbeitens im Online-Handel.

Marc Ehlbeck, Stephan Schosser, Jan Wind

Kennzahlensysteme in Marketing und Verkauf: Gütekriterien, Grundprinzipien, Implementierung

„Marketing muss sich messbar machen und seinen Wert belegen.“ Diese Forderung unterstreicht die in Wissenschaft und Praxis zunehmend wahrgenommene Notwendigkeit, den betriebswirtschaftlichen Wertbeitrag des Marketing kennzahlengestützt zu belegen und zu optimieren (vgl. z. B. Rust et al. 2004; Mintz und Currim 2013; Hanssens und Pauwels 2016). Dabei steht das Thema Marketingkennzahlen weit oben auf der Prioritätenliste des Managements. Im nachfolgenden Beitrag werden Funktionen, Gütekriterien und Grundprinzipien für Marketing- und Verkaufskennzahlensysteme dargelegt. Auch die Gefahren einer einseitigen Kennzahlenorientierung werden beleuchtet. Des Weiteren wird die Implementierung eines Marketingkennzahlensystems anhand eines praktischen Beispiels erörtert.

Sven Reinecke, Gerold Geis

Die Bedeutung des Kundenwertes im Marketing-Controlling

Während die Betrachtung von Unternehmenswerten, Markenwerten, Bewertungen von Lieferanten und Projekten u. a. eine lange Tradition in der Betriebswirtschaftslehre, im praktischen Management und im Controlling hat, ist die Bewertung von Kundenbeziehungen durch ein Anbieterunternehmen, also die Ermittlung und entscheidungsorientierte Verwendung von Kundenwerten, noch ein relativ junges Kapitel in der BWL, dem Marketing und dem Controlling. Die Diskussion um die Zuordnung von Kundenwerten reicht von einfachen Heuristiken bis hin zu informationsbezogen anspruchsvollen, investitionsrechnerischen Betrachtungen. Weniger umstritten sind die Motive für die Kundenwertanalyse und die Anwendungsbezüge im strategischen wie operativen Management – auch über den Vertrieb hinaus.

Bernd Günter, Sabrina Helm

Kapitel 3. Potenziale der KI im Militär

Auch bei der Bundeswehr macht sich die Digitalisierung einschlägig bemerkbar. Es wird die Steigerung ihrer Wirksamkeit durch KI in den Bereichen Krisenfrüherkennung, Cyber und Informationsraum, Militärischer Führungsprozess, Waffeneinsatz, Drohnenkrieg und Hybride Konflikte diskutiert.

Ulf von Krause

Kapitel 2. Analyse und Planung im Unternehmen

In diesem Kapitel sollen zunächst die Analyse und Planungsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet werden. Eine Abbildung verdeutlicht im Überblick diesen Prozess.

Jürgen R. Dietrich, Thomas Heinz Meitinger

Kapitel 5. Methoden zur Ideengewinnung, -bewertung und Projektumsetzung

Einfälle, Gedanken und Vorstellungen von Menschen, die auf der Suche nach einer anzustrebenden Problemlösung Neuland betreten, nennt man Ideen. Mithilfe von Kreativität können neue und nützliche Ideen zur praxiswirksamen Lösung von Problemen hervorgebracht werden. Sie ist demnach ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Ideengewinnung im Innovationsprozess. Es gibt zwei Formen der Ideengewinnung.

Jürgen R. Dietrich, Thomas Heinz Meitinger

23. Digital Transformation in Shipping: The Hapag-Lloyd Story

Hapag-Lloyd is one of the largest liner shipping companies in the world. The long-established company has existed for 173 years and has around 13,000 employees in 129 countries. The container shipping industry is characterized by fierce competition and a backlog demand in the field of digital transformation. Against this background, transformation means the digitization of the value chain and therefore the development of digital products. Furthermore, it is about taking the organization and the people along on this journey of change. Hapag-Lloyd’s recipe for success is based first of all on changes in structure, which then support and drive the cultural change. Digital marketing plays an important role in this transformation. This case study shows how digital marketing came on board the company within 2 years, what hurdles and challenges we had and still have to overcome, and how we have used it to build up a global, scalable marketing model. The focus is always on the customer and continuous optimization. This case study describes a double pioneering work. Thanks to the customer-centricity approach with the online quotation tool Quick Quotes, we developed a very good digital product for the industry. We simultaneously designed and launched our first ever multichannel online marketing campaigns in 144 countries to sell digital products in the container industry.

Jenny Gruner

Kapitel 1. Grundlagen

Das Kapitel befasst sich mit den wichtigsten internationalen Institutionen aus der Perspektive des Völkerrechts und des internationalen Handels und vergleicht ihre Bedeutung in Gesetzgebung und Politikgestaltung. Das Verständnis der Funktionsweisen dieser Institutionen erleichtert die Nachvollziehbarkeit, wie völkerrechtliche – in unserem Fall meist handelsrechtliche – Regelungen verabschiedet werden. Darüber hinaus haben diese Institutionen, wie z. B. die Welthandelsorganisation, erhebliche Auswirkungen auf die Wirtschaft. Andere, wie die Schiedsgerichtsbarkeit der Internationalen Handelskammer, bieten Möglichkeiten zur außergerichtlichen Streitschlichtung. Des Weiteren werden die grundlegenden Unterschiede zwischen den wichtigsten Rechtssystemen auf der Welt erörtert, um die damit verbundenen Probleme in der Rechtsanwendung und Durchsetzung aufzuzeigen. Abschließend wird auf die Herausforderungen im Völker- und internationalen Handelsrecht sowie den daraus folgenden Motiven für die Rechtsvereinheitlichung und die Grundlagen des Internationalen Privatrechts eingegangen.

Prof. Dr. Darius Oliver Schindler, Yves Clément Zimmermann

Kapitel 2. Rechtsrahmen internationaler Verträge

Als Folge der Globalisierung und Internationalisierung wurde durch die in Kap. 1 beschriebenen internationalen Institutionen eine bedeutende Anzahl von Gesetzen und Strukturen zur Regelung des internationalen Handels geschaffen. Das Zusammenspiel von internationalen Regelungen soll in diesem Kapitel beispielhaft an den wichtigsten dieser Rechtsakte, überwiegend aus Sicht der EU, vorgestellt werden. Wichtiger Teilbereich der Logistik sind Transport und Lagerung. Rechtlicher Ausgangspunkt dieser Leistungen ist in der Regel ein Kaufvertrag. Entsprechend den 7 R der Logistik, des richtigen Produkts in der richtigen Menge, dem richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, beim richtigen Kunden und zum richtigen Preis ergeben sich rechtlich interessante Fragen, wie Leistungsort, Leistungszeit und beispielsweise die Vereinbarung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen. Daher werden, ausgehend von Vorschriften des anwendbaren Rechts (Rom I, II) und neben AGB und INCOTERMS auch Fragen zum UN-Kaufrecht (CISG) oder der Force-majeur-Klausel angesprochen. Konkret geht es hier um die Lösung praktischer Fragen. Welches Recht ist auf internationale Sachverhalte anwendbar, welche Besonderheiten gibt es beim Eigentumsvorbehalt und welches Gericht ist bei internationalen Sachverhalten zuständig?

Prof. Dr. Darius Oliver Schindler, Yves Clément Zimmermann

Kapitel 3. Logistik und Transport

In diesem Kapitel werden die bisher gelernten Zusammenhänge aus dem IPR mit einem Fokus auf die Transportlogistik angewandt. Ziel ist es hier zunächst, die Probleme zu erkennen, die der Anknüpfungsgegenstand Logistik rechtlich beinhaltet und anschließend das Zusammenspiel nationaler wie internationaler Normen am Beispiel wichtiger transportrechtlichen Konventionen nachzuvollziehen. Abschließend wird ein Beispiel zur Durchsetzbarkeit von Ansprüchen aus internationaler Perspektive gegeben.

Prof. Dr. Darius Oliver Schindler, Yves Clément Zimmermann

18. Die Auswirkungen der Zerstörung von zwischenbetrieblichen Liefernetzwerken im globalen Supply Chain Management

Der vorliegende Buchbeitrag gibt einen Überblick über die Auswirkungen der Zerstörung von zwischenbetrieblichen Liefernetzwerken im globalen Supply Chain Management. Dabei wird die Funktionsweise der weltweiten Verflechtung der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik als eine wesentliche strategische Option im globalen Wettbewerb untersucht. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der davon betroffenen Unternehmen gründet sich in deren Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsstrategien mit den komplementären Zieldefinitionen Umsatzerlössteigerung, Kostenreduktion und Qualitätssicherung. Wesentlicher Treiber solcher Zielrealisationen sind die Modellierungen von Wettschöpfungsketten innerhalb branchenspezifischer Supply Chain Communities. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird daher untersucht, welche Folgen eine Sezession, also eine Loslösung einzelner Landesteile aus einem bestehenden Staat mit dem Ziel, einen neuen souveränen Staat zu bilden, auf die Wechselwirkungen von zwischenbetrieblichen Liefernetzwerken hat. Dies geschieht mit der Maßgabe, dass die Stabilität zwischenbetrieblicher Liefernetzwerke innerhalb einer Supply Chain in einem globalen Wettbewerb dauerhaft sichergestellt werden muss. Dazu dient einerseits die Qualifizierung der wesentlichen Elemente, die zur Stabilität zwischenbetrieblicher Liefernetzwerke beitragen und andererseits die Beantwortung der Fragestellung, was passieren würde, wenn willentlich zwischenbetriebliche Liefernetzwerke im globalen Kontext aufgrund einer Sezession gestört und möglicherweise sogar zerstört werden.

Kemal Orak

11. Die Auswirkung des Brexits auf die Wirtschaft in Großbritannien

Dieser Beitrag stellt die wichtigsten Ereignisse in der Brexit-Debatte aus britischer Sicht dar. Die Zeit reicht von 1998 bis Ende 2019, als die Politik von Boris Johnson festgelegt wurde. Die Entwicklung der Remain- und Brexit-Kampagnen wurde bis zum Referendum 2016 ausgewertet. Theresa May konnte im Unterhaus nicht genügend Unterstützung gewinnen. Ökonomische Studien über die Auswirkungen verschiedener Brexit-Stile wurden für GB und die EU analysiert. Nach Mays Rücktritt wurde Boris Johnson am 24.07.2019 Premierminister, doch auch er konnte anfangs keine Mehrheit für seine Politik finden. Erst bei den Parlamentswahlen am 12.12.2019 wurde eine große Mehrheit für die neue Regierung erzielt. Dies verlieh Johnson eine starke Position. Das derzeitige Ziel der Regierung ist, Verhandlungen über eine neue Beziehung zu Brüssel zu führen und die EU am 31.12.2020 zu verlassen; wird keine Einigung erzielt, müsste GB aus der EU zu den Bedingungen der WTO mit einem „Hard Brexit“ ausscheiden.

Barry H. Massey

Kapitel 2. Die Vision

Die Vorstellung, dass sich Unternehmen zu selbstfahrenden Organisationen entwickeln, ist im öffentlichen Diskurs noch kein Thema. Die allgegenwärtige Digitalisierung wird zwar umfangreich diskutiert – ein Zielbild, das über die kurzfristigen Entwicklungen hinausgeht, gibt es jedoch derzeit noch nicht. Aus einzelnen Entwicklungen, wie der Künstlichen Intelligenz und dem selbstfahrenden Auto entsteht vielleicht ein unscharfes Bild, was diese Entwicklungen für unsere Unternehmen bedeuten können. Eines ist sicher: Die Erfolgreichen werden rascher diese Möglichkeiten nutzen, sie haben bereits jetzt eine Vorstellung, welche gewaltigen Potenziale aus diesen technologischen Möglichkeiten resultieren.Um auch allen anderen diese Chancen zu eröffnen, ist es das Ziel dieses Buches, ein klares, attraktives und faszinierendes Bild der Zukunft zu schaffen, die aus den technischen Möglichkeiten resultiert.

Florian Schnitzhofer

Kapitel 6. Selbstfahrendes Unternehmen

Die rasante technologische Entwicklung im Bereich Software und Technologie wird im Jahre 2035 selbstfahrende Unternehmen ermöglichen. Diese autonomen Organisationen zeichnen sich durch die vollständige Automatisierung aller unterstützenden und produzierenden Prozesse aus. Softwaresysteme in großen Unternehmen sind durchschnittlich 15 bis 20 Jahre im Einsatz. Jede auch noch so kleine fachliche und technische Entscheidung im Bereich der Digitalisierung zahlt auf die Vision des selbstfahrenden Unternehmens ein.In fünf Abschnitten werden in diesem Kapitel die zukünftigen Unternehmensbereiche beschrieben: Interaktion mit Markt und Kunden, Interaktion mit Lieferanten und Partnern, Wertschöpfung, Finanz und Organisation mit ihren Änderungen. Selbstfahrende Organisationen besitzen keine klassischen End-to-End-Prozesse, sondern Algorithmen treffen laufend aufgrund von Daten die Entscheidungen. Diese Transformation wird beschrieben und die daraus resultierende Organisationsform wird erklärt.

Florian Schnitzhofer

Kapitel 5. Spannungsfelder in analogen Unternehmen

In diesem Kapitel erfolgt die Darstellung der derzeitig gültigen „Unternehmenslehre“, die sich über Jahrzehnte weiterentwickelt, aber im Kern nicht grundsätzlich verändert hat, da in fast allen Unternehmen bis dato nur eine Teildigitalisierung stattgefunden hat, die auf den alten, „analogen“ Strukturen beruht.Die Struktur der Ausführungen in diesem Kapitel ist angelehnt an die wichtigsten unternehmerischen Prozessgruppen, die eine weit verbreitete Herangehensweise bei der Strukturierung der Prozesse in den Unternehmen repräsentieren. Bis heute erfolgt daher die Digitalisierung auf Grundlage der traditionellen analogen End-to-End-Prozesse, anstatt umgekehrt die Digitalisierung von den erheblich weitreichenderen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz an zu denken. Angelehnt an die derzeitigen End-to-End-Prozessgruppen werden in diesem Kapitel die Spannungsfelder und Optimierungspotenziale beschrieben.

Florian Schnitzhofer

Kapitel 3. GRANOBIZ – ein Beispiel aus dem Jahr 2035

Um die theoretischen Überlegungen praxisgerecht zu illustrieren, wird in diesem Kapitel ein konkretes Beispiel eines selbstfahrenden Unternehmens dargestellt. Mit dem Müsliriegel-Hersteller der fiktiven Marke GRANOBIZ sollen die vielfältigen Aspekte der Entwicklung von 2020 bis 2035 aufgezeigt werden.Das Kapitel beschreibt die unterschiedlichen Geschäftsbereiche von GRANOBIZ und den Werdegang bis 2035. Beispielsweise wird der zukünftige Vertrieb und das Marketing von GRANOBIZ skizziert: GRANOBIZ erfasst 2035 die wichtigen Marktpartner, wie zum Beispiel die Fitnessstudios, vollautomatisiert. Da sämtliche Daten über das Nutzungsverhalten vorliegen, besteht eine hervorragende Basis, um hier wiederum den Menschen einzusetzen und persönliche Kontakte mit den Betreibern der Studioketten herzustellen. Anhand des Beispiels wird gezeigt, dass für wichtige Großkunden nach wie vor das persönliche Gespräch, der Beziehungsaufbau und das Vertrauen die entscheidende Rolle spielt.

Florian Schnitzhofer

Kapitel 3. Grundlagen der Kompetenzorientierung

Der Begriff Kompetenz wird im Alltag und auch in der Fachsprache oftmals verwendet und dabei fälschlicherweise mit Wissen, Fertigkeiten oder Qualifikationen gleichgesetzt. Im Zusammenhang mit Personalentwicklung ist es zweckmäßig, berufliche Kompetenzen als Leistungsdispositionen zu verstehen, die eine erfolgreiche Bewältigung aktueller und zukünftiger beruflicher Herausforderungen ermöglichen. Kompetenz beinhaltet damit neben Wissen und Können auch Könnten und Wollen, also Handlungs- und Problemlösefähigkeit. Die Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeitenden vor dem Hintergrund der persönlichen und der unternehmerischen Ziele ist zentraler Gegenstand der betrieblichen Personalentwicklung. Basis der Kompetenzentwicklung ist die Kategorisierung der Kompetenzen in Klassen. In Bezug auf Kompetenzen von Controllern ist es angesichts der Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung sinnvoll, neben den vier gebräuchlichen Klassen fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen zwei zusätzliche Klassen zu bilden, die interkulturellen und die digitalen Kompetenzen. Die Definition der Kompetenzen ist ein wesentlicher Bestandteil von so genannten Kompetenzmodellen, mit denen eine systematische Kompetenzentwicklung im Unternehmen entsprechend den betrieblichen und persönlichen Bedürfnissen erreicht werden soll.

Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 2. Entwicklungen im Controlling als Grundlage für Notwendigkeit einer Kompetenzorientierung

Die Zielsetzung, die Aufgaben und die Inhalte des Controllings haben sich im Zeitverlauf stark gewandelt: Dominierte zunächst die rechnungswesenorientierte Vergangenheitsbetrachtung (Controller als „Erbsenzähler“), so sind im Zeitverlauf zunehmend zukunftsorientierte Planungsaufgaben hinzugekommen (Controller als „Lotse“). Mittlerweile ist das Controlling nicht nur gefordert, das Management bei Entscheidungen fundiert zu unterstützen (Controller als „Business Partner“), sondern proaktiv Veränderungsnotwendigkeiten in Unternehmen aufzuzeigen und entsprechende Change-Prozesse zu begleiten (Controller als „Change Agent“). Im Zuge der geänderten Aufgabenstellungen wandeln sich auch die Anforderungen, die Controller erfüllen müssen: Während traditionell die fachlichen und methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Zahlen im Vordergrund standen, werden nunmehr verstärkt auch kommunikative Fähigkeiten verlangt. Hinzu kommen neue Anforderungen, die durch die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung an Controller gestellt werden. In Anbetracht von weltweiten Lieferketten, aber auch aufgrund der multinationalen Zusammensetzung von Belegschaften ist die Beschäftigung mit interkulturellen Unterschieden nicht nur in übernational tätigen Unternehmen erforderlich. Und ohne digitale Kompetenzen droht sogar die Bedeutung von Controllern in der Unternehmensführung verloren zu gehen, da Funktionen durch Artificial Intelligence oder Wirtschaftsinformatiker übernommen werden. Mithin ist es erforderlich, dass Controller beständig ihre Kompetenzen aktualisieren.

Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 4. Controller-Kompetenzmodell

Der Wunsch vieler Mitarbeitender ist es, ihre eigene Karriere systematisch voranzutreiben. Aber auch viele Führungskräfte sind daran interessiert, ihre Mitarbeitende zielgerichtet innerhalb oder auf eine bestimmte Position zu entwicklen, um die betrieblichen Anforderungen optimal zu erfüllen. Wie kann das gelingen und welche Methode ist erfolgsversprechend? Ein maßgeschneidertes Kompetenzmodell ist die effektivste Methode, die Kompetenzen der Mitarbeitenden bedürfnis- und anforderungsgerecht zu entwickeln. Dieses Kapitel beschreibt detailliert, aus welchen sechs Schritten ein Kompetenzmodell für Controllers besteht.

Stephan Schöning, Viktor Mendel

12. Einbindung von intelligenten Ladungsträgern in Prozesse der Intralogistik

Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen hängt maßgeblich von einer intakten und zuverlässigen Supply Chain ab. Es hat sich in der nahen Vergangenheit gezeigt, dass der Logistikmarkt heutzutage nach einem höheren Kundenfokus, mehr Individualisierung und Transparenz strebt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Logistikbranche mit einem Kosten- und Margendruck konfrontiert, wie es in kaum einer anderen Branche üblich ist. Track & Trace-Verfahren sind schon seit langer Zeit ein relevantes Thema im Supply Chain Management. Die Vorteile durch Lokalisation und Verfolgbarkeit liegen auf der Hand: Transparenz, Kontrolle und verbesserte Prognosen. Bisherige Ansätze fokussieren vor allem die eventbasierte, ortsgebundene Erfassung von Ressourcen via Sensorik, wie z. B. RFID. In diesem Beitrag wird ein neuer Ansatz dargelegt, mit dem über RFID vollautomatisiert Ladungsträger lokalisiert werden können, ohne dass diese Ladungsträger bestimmte Erfassungsbereiche passieren müssen.

René Kessler, Jendrik Suske, Jorge Marx Gómez

9. Konzeption und Realisierung eines Produktionssystems für die modulare Fertigung in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie befindet sich seit Jahren in einem gravierenden Veränderungsprozess. Steigende Variantenzahlen, kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende regulatorische Vorgaben und der Kundenwunsch nach individuellen Fahrzeugen führen zu immer weiteren Anpassungen in der Fertigung der jeweiligen Unternehmen. Dieser Trend wird durch neue Antriebsarten weiter verstärkt. Bestehende Planungs- und Fertigungsansätze kommen somit immer stärker an ihre Grenzen. Modulare Ansätze, die starre Fertigungsstrukturen auflösen, versprechen hier erhebliche Produktivitätsgewinne bei gleichzeitiger Erhöhung praktische der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit. Im Folgenden wird die produktive Umsetzung eines derartigen Ansatzes für die Komponentenfertigung in der Automobilindustrie vorgestellt.

Walter Huber

8. Industrie 4.0 in kleinen und mittleren Unternehmen – Lösungsansatz und Handlungsempfehlungen für die Integration smarter Geräte

Die hohe Anzahl genutzter smarter Geräte führt zu deren Verbreitung und engen Integration im Alltag. Mit der Erweiterung von Alltagsgegenständen um Netzwerkkonnektivität, dem Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), ist ein neuer Trend beobachtbar. Das Internet der Dinge bietet zahlreiche Einsatzgebiete und katalysiert die Verschmelzung von physischer und digitaler Welt. Dadurch lassen sich insbesondere Kommunikation und Interaktion zwischen Individuen, Gegenständen und Unternehmen verbessern. In der Industrie muss zur Integration und Potenzialnutzung des Internets der Dinge der Kontext gewissenhaft analysiert werden. Plant ein Unternehmen eine Transformation hin zu Industrie 4.0, so muss es Abhängigkeiten zu Produktionsanlagen und Anwendungssystemen berücksichtigen. Motiviert durch Effizienzpotenziale haben große Unternehmen bereits mit der Transformation begonnen. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird die Umstellung hingegen nicht selten zurückhaltender betrachtet. Jedoch bietet sich auch für KMU großes Kostenreduktions- und Prozessverbesserungspotenzial. Diese Problemstellung adressiert das von der Bayerischen Forschungsstiftung geförderte Forschungsprojekt „SmarDes@Work – Smart Devices in der Produktion“. Ziel war es, handelsübliche smarte Geräte einfach in die Produktionsprozesse von KMU zu integrieren. Im Rahmen des Forschungsprojekts erarbeitete ein Konsortium aus Wissenschaftlern, Produktionsbetrieben und Softwareherstellern eine Startlösung für Industrie 4.0 in KMU. In diesem Beitrag werden die zentralen Erkenntnisse vorgestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Ulrich Matthias König, Maximilian Röglinger, Nils Urbach

Krönung der Beratung – Wie Unternehmer und Consultants königlich Krisen meistern

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Bausteine solider Finanzen – Wie verschuldete Mittelständler sicher an frisches Geld kommen

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Raus aus der Routine – Wie Innovations-Management kreative Kräfte bündelt

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Sonderausgabe: Kluge Köpfe der Sanierung – Wie Unternehmer für Restrukturierungen den richtigen Berater auswählen

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Anpassung als Krisenschutz – Wie Unternehmen mit agilen Prozessen und Strukturen überleben

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Grün führt zum Erfolg – Wie das neue Frühwarnsystem mit Ampellogik Unternehmen hilft

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Gefahr globaler Geschäfte – Wie Unternehmer sich nicht die Finger im Ausland verbrennen

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Kapitel 4. Brasilien unter dem Lulismus

In der Folge werden Genese und Entwicklung des Lulismus und des damit einhergehenden Reformzyklus und -projekts beleuchtet. Zudem werden die in dieser Arbeit verwendeten Einfluss- und Faktoren für die wirtschafts- und entwicklungspolitische Agenda bzw. Strategie analysiert.

Raphael M. Peresson

Atomfreie Zone – Dematerialisierung, Digitale Zwillinge und Bündelung

Es ist November 2018. Ein kalter und düsterer Tag in Frankfurt am Main. Uns gegenüber steht ein Mittfünfziger, Vorstand eines M-Dax-Unternehmens. Die Offenheit dieser Aussage überrascht uns, ihr Inhalt weniger. Wir sind heute in Frankfurt, um im Rahmen eines Workshops mit ausgewählten Führungskräften die Auswirkungen der Digitalisierung auf Produkte, Services und das Geschäftsmodell des Unternehmens zu erarbeiten. Unser Eindruck, man ist sich der Bedeutung der digitalen Transformation für das eigene Geschäft bewusst. Man stellt sich der Herausforderung. Aber man unterschätzt die Geschwindigkeit, mit der der Digitale Tsunami auf unsere Wirtschaft zurollt, gewaltig. Man glaubt, die Zeit und einiges mehr auf seiner Seite zu haben. Hat man doch global nachgefragte Produkte, optimierte schlanke Prozesse und weltweit zufriedene Kunden. So schnell wird sich diese solide Geschäftsbasis nicht zerstören lassen.

Stefan Stoll, Sebastian Dörn

Silvester, Blaue Brillen und Digitale Intelligenz

Silvesterabend. Wir alle kennen das. Der Weg zur Untätigkeit ist mit guten Vorsätzen gepflastert: Ich werde mich gesünder ernähren, mit dem Rauchen aufhören, weniger Alkohol trinken, mich mehr bewegen und mehr Zeit mit meiner Familie verbringen. So regelmäßig wir uns solche Dinge vornehmen, so regelmäßig scheitern wir bei ihrer Umsetzung im Alltag. Auch die Aktivierung einer Bewegungs-App auf dem Smartphone oder der „Rauch Frei-Skill“ auf Amazon Alexa garantieren keine Änderungen in unserem Verhalten. Es fällt uns unendlich schwer, eingeschwungene Gewohnheiten und Routinen zu ändern.

Stefan Stoll, Sebastian Dörn

Frankenstein, Datengräber und Deep Learning – Die Geheimnisse der Künstlichen Intelligenz

Das Ende der Menschheit scheint besiegelt. Durch die staubigen Straßen einer Metropole mit riesigen Türmen patrouilliert eine Armee von Robotern. Kein Mensch ist weit und breit zu sehen – ein Film zum Gruseln! In diesem Fall ist es kein neuer Blockbuster aus Hollywood, sondern der Weihnachtswerbespot 2017 einer Supermarktkette. An einem heruntergekommenen Kino hängt eine vergilbte Werbetafel für den Klassiker „Wunderbare Weihnachten“. Ein Roboter ziehen diese Worte magisch an, und er setzt sich heimlich von seiner Truppe ab. Der Roboter setzt den Filmprojektor in Gang und schaut sich fasziniert diesen Weihnachtsfilm an. Im Kino entdeckt der Roboter dann auf einer verblichenen Zeitung diese Überschrift: „Menschen fliehen vor Künstlicher Intelligenz!“.

Stefan Stoll, Sebastian Dörn

4. Organisationale Verortung des Controllings

Controlling ist eine Unternehmensfunktion und muss deshalb in der Unternehmensorganisation institutionalisiert werden. Hierfür gibt es eine Vielzahl an Optionen.Die ablauf- und aufbauorganisatorische Einordnung des Controllings hängt von verschiedensten Faktoren ab. Eine Konkretisierung erfolgt im Rahmen der Ausgestaltung des objektivierungsorientierten Ansatzes.Zentral ist darüber hinaus die unternehmensspezifische Anpassung.Grundsätzlich wird hier eine Verortung, in dem System der Wertkette, bei den unterstützenden Funktionen vorgenommen. Konkret innerhalb der Infrastruktur.Eine zentrale Herausforderung ist die Abgrenzung zu anderen, benachbarten betrieblichen Funktionen. Ein strukturiertes und klares Vorgehen ist hier notwendig, um Aufgabenerfüllung und Verantwortlichkeit sicherzustellen.

Olaf B. Mäder

18. Industrie 4.0 für Studierende des Wirtschaftsingenieurwesens

Der vorliegende Beitrag beschreibt die Entwicklung von zwei Vorlesungsmodulen für die Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS). Ziel der beiden Veranstaltungen ist die Vermittlung von Kompetenzen auf dem Gebiet der Industrie 4.0. Zunächst werden die allgemeinen Anforderungen an die Ausbildung von Ingenieurinnen und Ingenieuren im Kontext von Industrie 4.0 vorgestellt. Darauf aufbauend wird die Erstellung eines Lehrkonzepts auf Basis von Kompetenzen und Lernergebnissen erläutert. Für die anwendungsorientierte Lehre werden dann die sogenannten „I4.0-Starterkits“ beschrieben, die in das Vorlesungskonzept integriert werden. Abschließend werden die im Rahmen einer begleitenden Lehrevaluation ermittelten Optimierungsmöglichkeiten und deren Umsetzung vorgestellt. Der Beitrag schließt mit einem Fazit und einem Ausblick auf zukünftige Anwendungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Bastian Engelmann, Jan Schmitt

Kapitel 5. Daten der Digitalisierung und der KI

Daten sind Schlüsselressourcen im digitalen Zeitalter. Sie stellen aber nur die Basis dar und in Weiterentwicklung der Erkenntnis „Wissen ist Macht“ gilt heutzutage auch „Daten sind Macht“. Daher sind nicht nur die Daten selbst wichtig, sondern auch, wie man sie bekommt, speichert, verarbeitet, angewendet und weiterverbreitet.

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 14. Erfolgsfaktoren

So sinnvoll wie „Spielwiesen“ in der Innovation und für die Zukunft eines Unternehmens sind, so müssen diese doch im Heute finanziert werden. Das eine geht nicht ohne das andere. Unternehmen, insbesondere der Mittelstand, benötigt daher eine sehr direkte Ertragswirkung.

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 13. Robotik

Die Robotik ist eine Schlüsselanwendung der Künstlichen Intelligenz, insbesondere für KI-basierte autonome Systeme. Sie sind die Aktoren der KI, die Hände, die in der realen Welt Manipulationen, also Bewegungen, durchführen können. Dabei wird bei KI-Anwendungen der Begriff Roboter zumeist weiter gefasst als üblich: Neben den klassischen Robotertypen, wie Industrieroboter oder humanoide Roboter, gelten auch Drohnen oder sich autonom bewegende Schöpfungen gemeinhin als Roboter.

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 2. Grundlagen der Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Idee von Automatisierung und Digitalisierung reicht geschichtlich sehr weit zurück: Ca. 60 v. Chr. konstruierte Heron von Alexandria einen Wagen, der eine vorgegebene Strecke abfahren konnte. Das Fuhrwerk wurde von einem Seil mit einem Gewicht angetrieben. Die Richtung des Wagens konnte mithilfe von Stiften geändert werden, sozusagen einem primitiven Vorläufer des heutigen Binärcodes (EU Automation 2016).

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 10. Digitalisierung und KI in der Produktion

Industrie 4.0 und die Künstliche Intelligenz durchdringt immer mehr Abläufe in produzierenden Unternehmen. So hat Mercedes-Benz im September 2020 mit der Eröffnung seiner Factory 56Factory 56 (siehe Abb. 10.1) Maßstäbe in der Digitalisierung aber auch bezüglich Effizienz und Nachhaltigkeit gesetzt. Die Smarte Fabrik soll bei der Montage der S-Klasse um 25 % Effizienter sein und im Sinne der Daimler-Strategie Ambition 2039 mit deutlich reduziertem Energiebedarf zur Zero Carbon Fabrik, also vollständig CO2-neutral werden (Daimler 2020).

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 12. Qualitätsmanagement 4.0

Digitalisierung, Industrie 4.0 und KI mit ihrer Vernetzung der Wertschöpfungskette mittels digitaler Technologien beeinflusst auch das Qualitätsmanagement: Abläufe und deren Änderungen beschleunigen sich. Echtzeitanalyse großer Datenmengen sind möglich, sowohl direkt aus dem Wertschöpfungsprozess als auch, das ist sehr neu, aus der Nutzung der Produkte z. B. durch eingebettete Systeme (embedded Systems, vgl. Abschn. 12.8).

Andreas Mockenhaupt

Kapitel 1. Es war einmal… – Prolog

„Es war einmal vor langer Zeit in einer weit, weit entfernten Galaxis…“, so lautet der erste Satz aller Filme der Star Wars-Saga. Der Satz steht geschrieben, kurz bevor die berühmte Titelmusik von John Williams erklingt. „Es war einmal…“ ist eine typische Einleitungsphrase für Sagen, Märchen und Legenden, ein beliebter Einstieg in Geschichten.

Detlef Altenbeck, Stefan Luppold

Kapitel 2. Wer das WARUM kennt, wird mit jedem WIE fertig

Vor der Inszenierung eines Theaterstücks, sei es eine Komödie von Shakespeare, eine Tragödie von Sophokles, eine Oper von Mozart oder ein Musical von Andrew Lloyd Webber, stellt sich immer als erstes die Frage: Warum macht man das Werk, was will man erzählen? Die Werke „an sich“ gibt es nicht, sie sind immer an Zeit und Gesellschaft gebunden, daher gibt es auch so etwas wie ‚Werktreue‘ nicht. Eine Inszenierung und Umsetzung braucht immer eine Antwort auf das WARUM, braucht immer Lesart, Perspektive, Schwerpunkte, Subjektivität und Haltung, Interpretation. Die Antwort auf die WARUM-Frage sollte möglichst nicht länger als ein Satz sein, zur Not darf sie auch vier Sätze lang sein, aber keinesfalls länger als die Beschreibung eines Films in einer Fernsehzeitung.

Detlef Altenbeck, Stefan Luppold

10. Das funktioniert im Lead Community Fundraising: Mehr als 20 internationale Beispiele

Zuerst einmal das Wichtigste: Danke. Danke an all die Organisationen, deren Aktionen wir im Folgenden abbilden dürfen. Denn was nützt die beste Theorie, wenn es keine praktischen Beispiele gibt, die die Umsetzung veranschaulichen.

Linda Mareen Neugebauer, Irene Zanko

Kapitel 3. Geschäftsmodell für den Handel von Produktionskapazitäten

Trends wie die Sharing Economy verändern derzeit etablierte Industrien wie Gastgewerbe oder Transport. Damit entstehen neue Geschäftsmodelle, die für den Erfolg dieser Marktplätze von hoher Relevanz sind. In diesem Kapitel soll ein Geschäftsmodelldesign für einen Marktplatzanbieter zum Handel additiver Fertigungskapazitäten entwickelt werden. Ein möglichst effizienter Abgleich von Angebot undNachfrage erfordert eine ausreichende Anzahl von Plattformnutzern, weshalb die Kundengewinnung durch ein geeignetes Geschäftsmodell entscheidend ist. Das in diesem Kapitel entwickelte theoriegestützte Framework bietet die Grundlage für das Referenz-Geschäftsmodell mit den drei Elementen Nutzenversprechen, Wertschöpfungsstruktur und Ertragsmechanik.

Chiara Freichel, Adrian Hofmann

Kapitel 2. Interorganisatorische Vernetzung in der Produktion

Digitale Innovationen ermöglichen zunehmend die Implementierung von interorganisatorischen Produktionsnetzwerken, die durch die Nutzung von Synergiepotenzialen zur Erreichung von Zielen wie der Reduzierung von Auftragsrisiken und der Erhaltung von Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit beitragen. Die Beschreibung und Gestaltung dieser Netzwerke stellt eine große Herausforderung dar. In diesem Kapitel erfolgt eine Analyse unterschiedlicher Formen und Effekte von Kollaboration inWertschöpfungsnetzwerken. Darauf aufbauend wird insbesondere auf interorganisatorische Produktionsnetzwerke eingegangen und deren Zweck sowie die Struktur analysiert. Abschließend wird vorgestellt, wie digitale Plattformen als Basis für die Umsetzung von interorganisatorischen Produktionsnetzwerken dienen können.

Chiara Freichel

Kapitel 11. Pricing- und Marktmechanismen für den Handel von Fertigungskapazitäten

Um den Entwurf eines Marktplatzes für 3D-Druckkapazitäten zu ermöglichen, wird hier ein IT-Artefakt vorgestellt. Das IT-Artefakt bezieht sich hierbei auf das Matching eintreffender Anfragen und bestehender Kapazitäten. Durch die automatische Anpassung von Angebot und Nachfrage bei additiven Fertigungskapazitäten trägt dieses Modul zur Verbesserung der Kapazitätsauslastung bei. Aus Sicht des Geschäftsmodells stellt die Plattform eine Peerto-Peer-Plattform dar, da sie als Vermittler zwischen Unternehmen fungiert. Der Hauptbeitrag dieser Forschung ist es zu zeigen, dass die additive Fertigung in Kombination mit bestehenden Methoden der Betriebsführung den Aufbau eines plattformbasierten offenen Produktionssystems ermöglicht.

Nikolai Stein, Christoph Flath

Kapitel 9. KMU-Informationssysteme in der Produktion

Informationssysteme bilden die Grundlage aller datenverarbeitenden Tätigkeiten in Unternehmen. Für den vollintegrierten Handel mit Kapazitäten ist daher grundsätzlich eine Vernetzung aller Informationssysteme notwendig, welche an den kapazitätsspezifischen Prozessen beteiligt sind. Um eine marktnahe Plattform entwickeln zu können, ist eine Bestandsaufnahme von verbreiteten Informationssystemen notwendig. Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme stellen dabei die am meisten verbreitete Form von Informationssystemen dar und bilden daher die Grundlage für viele Unternehmen. Als Zielgruppen des integrierten Handels wurden insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) definiert, sodass insbesondere KMU-spezialisierte ERP-Systeme untersucht werden. Da allerdings insbesondere produzierende Unternehmen auf Zusatzlösungen wie Produktionsplanungssysteme (PPS) zurückgreifen, sind diese ebenfalls Gegenstand der Untersuchung. Im Rahmen dieses Kapitels wird entsprechend ein breites Spektrum von Informationssystemen auf seine systemspezifischen Produktions- und Produktionsplanungsprozesse sowie auf ihre Integrationsfähigkeit durch Datenaustauschschnittstellen untersucht.

Laurell Popp

Kapitel 5. Konventionelle vs. additive Fertigung

Die additive Fertigung umfasst eine Reihe von Fertigungsverfahren, bei denen durch schichtweises Auftragen von Material ein dreidimensionales Objekt gefertigt wird. In direkter Konkurrenz zu den additiven Methoden stehen die konventionellen Fertigungsverfahren, die entweder durch Abtragung oder Veränderung von Ausgangsmaterial die gewünschte Form erschaffen. Wenn bei der Herstellung ein Verlust von Ausgangsmaterial auftritt, dann wird der Begriff der subtraktiven Fertigung genutzt. Dieser Begriff unterstreicht die grundsätzliche Verschiedenheit der beiden Fertigungstechniken. In diesem Kapitel werden zunächst gängige konventionelle und additive Fertigungsverfahren beschrieben und dann im Folgenden miteinander verglichen. Dazu werden vergleichbare Eigenschaften der Verfahren abgeleitet sowie Vor- und Nachteile der verschiedenen Fertigungstechniken diskutiert.

Steven Schwehm

82. Industrielle Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung

Die Kosten- und die Wirtschaftlichkeitsrechnung als Hauptinhalt des internen Rechnungswesens stellt den technischen Bereichen die Entscheidungsinformationen zur Verfügung um– die Produktkosten zu beeinflussen und die Preisfindung abzusichern (Produktkalkulation),– die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Maßnahmen zu bestimmen (Wirtschaftlichkeitsrechnung),– Auswahlentscheidungen in Entwicklung, Produktion und Logistik zu treffen (Produktkalkulation).

Jürgen Bauer

85. Grundlagen des Arbeitsstudiums

Nach REFA (Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.) besteht das Arbeitsstudium in der Anwendung von Methoden und Erfahrungen zur Untersuchung und Gestaltung von Arbeitssystemen mit dem Ziel, unter Beachtung der Leistungsfähigkeit und der Bedürfnisse des arbeitenden Menschen, die Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu verbessern. Dabei wirken in Arbeitssystemen Menschen und Betriebsmittel zusammen, um Arbeitsaufgaben zu erfüllen.

Klaus-Dieter Arndt

47. Hebe- und Fördertechnik

Heben und Bewegen von Lasten sind Grundfunktionen der Fördertechnik. So werden Elektroseilzüge und Windwerke beschrieben. Die Anwendung von Baukastenprinzip, Reihenbildung und Standardisierung sowohl bei der Konstruktion als auch bei der Auswahl dieser Erzeugnisse im Anlagenbau werden beschrieben. Aber auch für Handhebezeuge und Forstseilwinden werden deren spezifische Eigenschaften und Einsatzzwecke beschrieben.Die Vielfalt von Kranbauformen, (z.B. Laufkrane, Hängekrane, Portalkrane) werden behandelt. Die Berechnung von Kranen und deren Tragwerken an Hand der einschlägigen Normen und Vorschriften wird aufgezeigt. Insbesondere wird auf die verschiedenen zu berechnenden Betriebszustände eingegangen (z.b. Normalbetrieb, oder Ruhezustand bei Sturm, Schnee und Wind).An Fördersysteme mit Kranen werden u.a. Hängebahnanlagen mit Verzweigungen, Hochregallager mit Regalförderzeugen und ″shuttle-Lager″ angesprochen. Ein eigenes Kapitel ist den Mobilkranen gewidmet

Dr.-Ing. Johannes Sebulke

45. Grundlagen der Fördertechnik und der Intralogistik

Die Gebiete ″Fördertechnik″ und ″Intralogistik″ werden definiert und abgegrenzt. Bezüglich der Fördertechnik werden die Anwendungsgebiete und die wichtigen Begriffe und Methoden erklärt (z.B. Komponenten-Anlagen -Systeme). Die Methoden der Baukastensystematik, der Standardisierung und der Baureihenbildung werden erläutert.Ausführlich behandelt werden die Bauelemente der Fördertechnik und deren Dimensionierung (z.B. Drahtseile und Seiltriebe, Ketten und Kettentrommeln), und Lastaufnahmeeinrichtungen (z.B. Lasthaken, Schüttgutgreifer und deren Berechnung, und Container aller Art).Zur Intralogistik wird für Maschinenbauer eine Einführung gegeben. Die über die Fördertechnik hinausgehenden Ziele (z.B. Material und Informationen und Energie″ in time″ bereitzustellen), und die Mittel dazu, (z.B. Organisation, Digitalisierung, Vernetzung) werden beschrieben. Wichtige logistische Fachausdrücke (z.B. Supply Chain, Simulation, cyberphysische Systeme, Digitaler Schatten) werden verständlich erklärt.

Dr.-Ing. Johannes Sebulke

89. Produktionslogistik mit ERP-Systemen

Im Folgenden werden die Teilprozesse der Produktionslogistik bei Eigenfertigung unter Einsatz des ERP-Systems SAP R/3 beschrieben. Dabei wird die häufigste Fertigungsart, die kundenanonyme Losfertigung, zugrundegelegt.

Jürgen Bauer

79. Aufgaben und Zielsetzungen

Die technisch orientierte Betriebswirtschaft unterstützt den Techniker und Ingenieur bei der– Planung und Realisierung wirtschaftlicher Prozesse (Fertigungsprozesse, Entwicklungsprozesse im F+E-Bereich, Vertriebsprozesse, Beschaffungsprozesse),– Überwachung der Wirtschaftlichkeit,– Führung und Management von Abteilungen, Teams, Mitarbeitern und– Entwicklung und Vermarktung kundenorientierter und marktgerechter Produkte.

Jürgen Bauer

48. Stückgutförderung in der Intralogistik

Dieses Kapitel behandelt Flurförderzeuge und Stetigförderer für Stückgut.Flurförderer, von einfachen Gabelstaplern bis zu fahrerlosen Transportsystemen, werden beschrieben. Bei letzteren wird auf die verschiedenen Spurführungssysteme, von der optischen Spurführung bis zur Satellitennavigation für Flurförderer eingegangen. Deren Eignung für spezifische Einsatzfälle wird dargestellt.Bei den Stetigförderern werden Rollen- und Rutschförderer, Wandertische, Kreisförderer u.a.m. bis hin zu Hochgeschwindigkeitsförderern für längere Förderstrecken beschrieben. Direkte und indirekte Zielsteuerungen und direkte und indirekte Codierung werden erklärt.

Dr.-Ing. Johannes Sebulke

88. Grundlagen der Produktionslogistik

Die Produktionslogistik befasst sich mit der Planung und Steuerung der Waren- und Informationsflüsse im Unternehmen. Sie ist eingebettet in eine umfassende Lieferkette (Supply Chain), bestehend aus Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebslogistik.Die Produktionslogistik ist eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Aus der Finanzperspektive des Unternehmens fördert eine effektive Produktionslogistik wichtige Erfolgsgrößen im Unternehmen wie– Unternehmensgewinn– Kapitalrendite– Liquidität.

Jürgen Bauer

15. Audits und Lean Management Workshops

Ein Audit ist eine systematische und strukturierte Bewertung eines Systems, Prozesses, Produkts oder anderen Bereichs mit dem Ziel, Abweichungen vom Sollzustand zu identifizieren. Audits können intern oder extern durchgeführt werden und basieren auf standardisierten Auditfragen und Auditchecklisten. Audits sollen so zu stetigen Verbesserungen führen und sind ein fundamentaler Bestandteil in jedem Lean-Management-System. Als Ergebnis eines Audits werden Handlungsbedarfe und Korrekturmaßnahmen (Engl.: Corrective Action Requests; CARs; Open Items = Offene Punkte) identifiziert und in einem terminierten Aktionsplan festgeschrieben. Welche Art von Audit zum Einsatz kommt, hängt von der Art der Ziele ab, die ein Unternehmen als „erreicht“ festgestellt haben möchte. Will es – eventuell im Zuge der Vorbereitung auf eine Zertifizierung – wissen, auf welchem Stand es sich in Bezug auf die Erfüllung der jeweiligen Normforderungen befindet, wird es zunächst interne Audits durchführen, danach kann (optional) ein Vor-Audit durch die Zertifizierungsgesellschaft erfolgen; hierbei würde deutlich, ob das betreffende Managementsystem bereits reif für ein Zertifizierungs-Audit ist, das dann letztendlich über eine Zertifizierung entscheidet. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass zwischen der Erteilung eines Zertifikates und dem drei Jahre später folgenden Audit zur Rezertifizierung noch zwei jährliche Überwachungs-Audits anstehen. Tab. 15.1 zeigt die fünf Auditarten und ihre jeweilige Beschreibung.

Marc Helmold

14. Lean Management Kennzahlen (QCD, OKR und KPI)

Kennzahlen im Lean Management stellen Zahlen dar, die in aggregierter Form über relevante Sachverhalte und Entwicklungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette informieren. Kennzahlen müssen für Primärfunktionen (z. B. Einkauf oder Produktion) und Sekundärfunktionen (z. B. Personalabteilung, Finanzen) definiert und angewandt werden. Als Wesensmerkmale von Kennzahlen sind demgemäß der Informationscharakter, die quantitative Form sowie die spezifische, verdichtete Art der Information anzusehen. Wie jede Kennzahl allgemein, so sollen auch speziell Lean-Management-Kennzahlen in Unternehmen eine reproduzierbare Größe, einen sich wiederholenden Zustand oder Vorgang messen, der von unternehmerischer Bedeutung ist. Kennzahlen beziehen sich daher auf rein quantitativ messbare, wichtige unternehmerische Tatbestände, die mithilfe der Kennzahlen erläutert, veranschaulicht und in konzentrierter Form wiedergegeben werden. Sie dienen der Problemerkennung, Ermittlung von betrieblichen Stärken und Schwachstellen, Informationsgewinnung, zur Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich), zur Dokumentation und/oder zur Koordination wichtiger Sachverhalte und Zusammenhänge im Unternehmen. Kennzahlen helfen, Prozesse transparent zu machen und diese stetig zu verbessern. Kennzahlen haben die Aufgabe, aus der Flut der betrieblichen Informationen das Wesentliche herauszufiltern. Entscheidungsträger benötigen für zieloptimale Entscheidungen ein Instrumentarium, das ihnen übersichtlich und in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen über die wichtigsten betrieblichen Sachverhalte liefert. Lean-Management-Kennzahlen müssen deshalb mehrere Aufgaben gleichzeitig erfüllen, um für Entscheidungen brauchbar zu sein:

Marc Helmold

12. Lean Management auf der Lieferantenseite

Unternehmen stehen vor signifikanten Herausforderungen. Die weltweite Digitalisierung und der Drang nach immer schnelleren und neuen Innovationen zwingen Unternehmen, ihre Strategie und traditionellen Leitbilder radikal zu verändern. Die zunehmende globale – und vor allem digitale – Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Interessengruppen, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels-, aber auch Dienstleistungsunternehmen auf. In diesem Kontext kommt dem Lieferantenmanagement, also der Funktion, die die gesamte Wertschöpfungskette steuert, über die gesamte Wertschöpfungstiefe hinweg eine wesentlich wichtigere Bedeutung zu, als dies in den vergangenen Jahren der Fall war. Denn erst der integrative Ansatz vom Kundenauftrag über die Planung, Beschaffung, Produktion, Logistik bis hin zum Retourenprozess verschafft Unternehmen die notwendige Entscheidungsgrundlage ihres zukünftigen Handelns. Die Aufgaben haben sich vom reinen Beschaffer und Kostendrücker zu einer wertgestaltenden und wertschöpfenden Funktion entwickelt (Hess und Laschinger 2019). Durch Leistungsverlagerungen und das Outsourcing von Produktgruppen und Dienstleistungen auf globale Lieferantennetzwerke, die im Wettbewerb zueinander stehen, innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen neue Leitbilder, Strategien und Abläufe, die zu bewältigen sind. Laut diversen Autoren liegt der externe Anteil der Wertschöpfung von Lieferantennetzwerken bei 70 Prozent bis 80 Prozent, d. h., dass Hersteller nur noch 20 Prozent bis 30 Prozent des Produktes oder der Dienstleistung selber erledigen (Dust 2019). Der Fokus in der Zukunft liegt somit schon lange nicht mehr nur auf der Hebung unternehmensinterner Kostenvorteile, sondern viel mehr im Informationsaustausch und der Ausschöpfung der globalen unternehmensübergreifenden Potenziale. Abb. 12.1 zeigt die Auslagerung von Wertschöpfungsanteilen auf Lieferantennetzwerke. Die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Engl.: Value Chain) stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Reihung von Tätigkeiten mit Primär- und Sekundärfunktionen dar. In der Definition nach Porter sind Primärfunktionen direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt, wogegen Sekundärfunktionen unterstützend agieren (Porter 1985). Abb. 12.2 zeigt, wie sich durch das Verlagern von Randkompetenzen auch die Wertschöpfung auf die Lieferanten verschoben hat. Daher ist es von zentraler Bedeutung, dass der Einkauf bzw. das Lieferantenmanagement diesen Teil der Wertschöpfung zentral und nachhaltig steuert.

Marc Helmold

9. Lean Management in der Produktion

Das schlanke Produktionssystem oder Just-in-Time-Produktionssystem kann als ideale Kombination von vier Prinzipien beschrieben werden (Imai 1986). Diese Prinzipien sind das Null-Fehlerprinzip, das Ziehprinzip, das Taktprinzip und das Fließprinzip. Abb. 9.1 zeigt die vier Prinzipien eines schlanken Produktionssystems (Helmold und Samara 2019).

Marc Helmold

11. Lean Management in der Produktentwicklung

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf sämtliche Unternehmensbereiche, auch die Produktentwicklung. Welche Trends neben IoT, Cloud und Augmented Reality werden in diesem Jahr relevant sein? Das Management der Informationen über den Produktlebenszyklus hinweg hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. So wird das Internet der Dinge (IoT) Innovationen in der Entwicklung beschleunigen und Hersteller können mit diesen Informationen zukünftige Produkte verbessern. Schlanke Produktentwicklung (Engl.: Lean Development) ist die Anwendung des Lean-Management-Konzepts „Lean Production“ auf den Produktentstehungsprozess. Die Anwendung schlanken Denkens in der Produktion hat zu großen Erfolgen geführt. Lean Product Development (LPD) basiert auf Lean Thinking und Lean-Prinzipien, die ursprünglich in der Lean Manufacturing entwickelt wurden. Lean Thinking bezieht sich auf eine Denkweise und spezifische Praktiken, bei denen weniger von allem weniger Ressourcen, weniger Work-in-Process, weniger Zeit und weniger Kosten betont werden, um etwas zu produzieren, entweder ein physisches Produkt, ein Wissensprodukt (z. B. Produktdesign) oder Serviceprodukt. Die fünf Prinzipien des schlanken Denkens sind:

Marc Helmold

13. Lean Management auf der Kundenseite

Lean Management bedeutet „schlankes Management“ und ist ein Ansatz zur Kundenzufriedenheit durch stetige Prozessoptimierungen und Verbesserungen, wodurch die gesamte Wertschöpfungskette effektiv und effizient gestaltet werden muss. Dabei konzentriert sich das Lean Management auf die absolute Kundenorientierung und die Kostenoptimierung, indem Verschwendung im Unternehmen eliminiert wird. Durch ein schlankes Management können Probleme gelöst werden, wie beispielsweise:

Marc Helmold

1. Lean Management und Kaizen: Gegenstand und Definition

Lean Management ist ein modernes Konzept zur Prozessoptimierung von Wertschöpfungsketten und Prozessen mit dem obersten Ziel der Kundenzufriedenheit (Helmold 2020). Lean Management konzentriert sich darauf, aus Sicht des eigenen Unternehmens (der Produktion) Verschwendungen und Ineffizienzen transparent zu machen und diese in wertschöpfende Aktivitäten umzuwandeln (Ohno 1990; Helmold und Terry 2016). Die Wertschöpfungskette reicht in diesem Zusammenhang von der Lieferantenseite (Engl.: Upstream) über die eigenen Operationen bis hin zur Kundenseite (Engl.: Downstream) (Slack et al. 1995).

Marc Helmold

3. Transformation und kultureller Wandel zum Lean Management

Lean Management und schlanke Prozesse wirken sich positiv auf die Leistung des Unternehmens in Bezug auf Profitabilität, Qualität, Kosten, Logistik und andere Zielen aus (Helmold 2020). Es ist jedoch notwendig, organisatorische Infrastrukturen und eine Kultur im Unternehmen zu verankern, die für eine effektive und nachhaltige Implementierung des Lean Managements erforderlich sind (Fatma 2015). Die Umsetzung einer Strategie in Richtung Lean Management oder wichtiger Veränderungsprogramme scheitert häufig nicht zuletzt an der ungenügenden Beachtung der kulturellen Wurzeln eines Unternehmens. Gezielte Veränderungen der Unternehmenskultur sind stets ein kompliziertes Vorhaben. Denn gerade der Umgang mit kulturellen wie „innenpolitischen“ Traditionen, Denk- und Handlungsweisen erfordert viel Fingerspitzengefühl, da gerade die über lange Jahre gewachsenen Grundlagen der Unternehmenskultur nicht offensichtlich in Unternehmensbroschüren, Mission-Statements, Handbüchern o. Ä. manifestiert sind. Sie finden ihren Ausdruck vielmehr in der Art, wie bestimmte Dinge angegangen werden, sowie in den internen Umgangsformen und Sichtweisen. Das kulturelle Netz oder Web (Engl.: Cultural Web) ist eine Darstellung dieser grundlegenden Annahmen und Paradigmen, die eine Unternehmenskultur bestimmen, sowie der physischen Auswirkungen der Kultur. Das Cultural Web, das 1992 von Gerry Johnson und Kevan Scholes entwickelt wurde, bietet einen solchen Ansatz, um die Kultur Ihres Unternehmens zu betrachten und zu verändern (Johnson und Scholes 1997). Auf diese Weise können Unternehmen kulturelle Handlungsempfehlungen identifizieren und sich daran machen, organisatorische und kulturelle Elemente mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen (Helmold 2020). Diese Infrastrukturen müssen kulturelle Elemente integrieren, wie in Abb. 3.1 dargestellt.

Marc Helmold

5. Konzentration auf Wertschöpfung

Mehrwert kann als Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Aktivitäten definiert werden, die einen bestimmten Wert für das Unternehmen und das Unternehmen generieren. Die Wertschöpfung muss aus Sicht des Kunden betrachtet werden und ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Es ist wichtig, dass der Mehrwert vom Kunden erkannt und als Wert wahrgenommen wird. Viele Studien haben gezeigt, dass wir einem Produkt nur in weniger als fünf bis 15 Prozent der Fälle einen Mehrwert verleihen, der Rest der Zeit wird verschwendet (Helmold und Terry 2017). Das Gegenteil ist kein Mehrwert oder Abfall, wie in Abb. 5.1 dargestellt. Abfall (japanisch: Muda, 無 駄) ist alles, was Kosten oder Zeit hinzufügt, ohne einen Mehrwert zu schaffen, oder eine Aktivität, die keine der oben genannten Bedingungen der Wertschöpfung erfüllt, ist eine Verschwendung oder eine nicht wertschöpfende Aktivität in einem Prozess. Der Schwerpunkt im Betriebsmanagement muss daher auf der Beseitigung von Aktivitäten wie Wartezeiten oder Nacharbeiten liegen (Ohno 1990; Liker und Choi 2005). Das Unternehmen muss auf einen Mehrwertprozess abzielen und Abfall beseitigen oder reduzieren, wobei Abfall sichtbar (offensichtlich) oder unsichtbar (verborgen) sein kann (Helmold 2020).

Marc Helmold

24. Ausblick: Lean Management der Zukunft

Seit mehreren Jahrzehnten setzen Hersteller schlanke Prinzipien und Methoden ein, um die betriebliche Komplexität zu reduzieren und die Produktivität zu verbessern. Der Lean-Ansatz bildet die Grundlage für operative Exzellenz, indem Prozesse standardisiert, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung eingeführt und Mitarbeiter in der Werkstatt gefördert werden (Ohno 1990). Angesichts der zunehmenden Komplexität der Abläufe haben viele Unternehmen jedoch festgestellt, dass Lean Management allein nicht ausreicht, um ihre betrieblichen Herausforderungen zu bewältigen. In jüngster Zeit wurde eine Reihe fortschrittlicher digitaler Technologien entwickelt, die als Industrie 4.0 bekannt sind und neue Ansätze für den Umgang mit Komplexität und die Verbesserung der Produktivität bieten. Durch den Einsatz der richtigen Technologiekombination können Hersteller Geschwindigkeit, Effizienz und Koordination steigern und sogar den selbst verwaltenden Fabrikbetrieb vereinfachen. Hersteller, die ihre Abläufe optimieren möchten, müssen das Zusammenspiel zwischen traditionellem Lean Management und Industrie 4.0 verstehen. Wir haben in den vergangenen Jahren Hunderte von Operational-Excellence-Programmen unterstützt und festgestellt, dass Unternehmen wertvolle Synergien erzielen, indem sie Lean Management und Industrie 4.0 ganzheitlich und nicht unabhängig oder nacheinander implementieren. In den meisten Fällen ist die integrierte Anwendung von Lean Management und Industrie 4.0, die wir als Lean Industrie 4.0 bezeichnen, der effektivste Weg, um die nächste Stufe der operativen Exzellenz zu erreichen. Innovative Technologien fördern die Transparenz, Vernetzung und Automatisierung von Geschäftsprozessen im Kontext von Industrie 4.0 und bieten Unternehmen der Fertigungsindustrie ein großes Potenzial. Dies wirft die Frage auf, wie diese neuen Technologien mit den oft bereits etablierten Lean-Management-Prinzipien zur Prozessoptimierung und Komplexitätsreduzierung zusammengeführt werden können. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Bearingpoint zeigt, dass der erfolgreiche Einsatz von Lean Management 4.0 je nach Branche sehr unterschiedlich ist (Bearingpoint 2019).

Marc Helmold

Kapitel 3. Der Weg von E-Commerce zu New Retail

E-Commerce hat sich in China erst später etabliert als bei uns in Deutschland. Chinesischen Onlinehändlern standen so von Beginn an modernste Technologien zur Verfügung und das hat den rasanten Aufstieg von Mobile Commerce begünstig. Heute ist China der größte E-Commerce Markt der Welt.

Christina Richter

5. Elemente technischer Logistiksysteme

Kap. 5 zielt auf die technischen Aspekte der innerbetrieblichen Logistik ab. Die technische Logistik im innerbetrieblichen Bereich, seit einigen Jahren auch häufig als Intralogistik bezeichnet, hat heute nicht nur im Rahmen der Produktionslogistik eine entscheidende Rolle. Auch bei Prozessen der Beschaffungslogistik, in der Distributionslogistik sowie in der Entsorgungslogistik ist eine hohe Effizienz und eine Kostenoptimierung nur bei geeigneter Wahl der technischen Komponenten und auch der technischen Prozesse realisierbar.Das Kapitel vermittelt einen generellen Überblick über die Grundfragen, Gestaltungsgrundlagen und eingesetzte Lösungen in technischen Logistiksystemen. Die einzelnen Grundfunktionen der technischen Logistik werden beschrieben.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

1. Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik

Das erste Kapitel legt die wesentlichen definitorischen Grundlagen und erläutert die Herkunft und den Gegenstand der Logistik. Eine besonders wichtige Abgrenzung wird zwischen der Logistik (bzw. dem Logistikmanagement) und dem (übergreifenden) Konzept des Supply Chain Management vorgenommen. Das einführende Kapitel gliedert zudem die Logistik in Subsysteme, wobei einerseits verrichtungsspezifische und andererseits phasenspezifische Subsysteme der Logistik aufgezeigt werden.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

6. Glossar

Absatzkanal (synonym Absatzweg, Distributionsweg): Er umfasst die Organisationen, die am Verteilungs- bzw. Distributionsprozess beteiligt sind mit den rechtlichen, ökonomischen und kommunikativen Beziehungen zwischen ihnen. (Vgl. Meffert et al. 2019, S. 580)

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

3. Systeme der Transport-, Umschlags-, Lagerlogistik

Im Kapitel Systeme der Transport-, Umschlags- und Lagerlogistik erfolgt im Rahmen eines Überblicks zu den TUL-Funktionen und deren Zusammenhängen neben der Definition eine Einordnung der TUL-Prozesse und einer Ausführung dieser Funktionen sowie die Konkretisierung von Umschlagslager, Umschlags- und Lagerungsarten. Kontextgebunden wird eine Einordnung von Verpackungen in Verpackungsstufen und logistische Einheiten sowie in Ladeeinheiten bzw. Ladungsträger ebenso vorgenommen wie die Einbindung der externen Logistik im Sinne der Verkehrsmittel, – träger und -systeme. Zudem werden in diesem Kapitel der Spediteur, der Frachtführer, der Lagerhalter und der Logistikdienstleister als Akteure in den TUL-Prozessen beschrieben.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

4. Logistiknetzwerkplanung und Transportketten

In diesem Kapitel werden die außerbetrieblichen Materialflüsse behandelt, die die Produktion mit den Märkten (Beschaffungs-, Absatz-, Entsorgungs-/Recyclingmärkte) verbinden. Somit sind Bezüge zur Beschaffungs-, Distributions- und Entsorgungslogistik gegeben. Es werden z. B. nicht die Distributionsstrukturen selbst beschrieben (Gegenstand des Marketings) oder die Beschaffungsstrategien (Gegenstand des Beschaffungswesens), sondern die jeweiligen Konsequenzen für die Logistik und adäquate Logistikstrukturen. Die Ausführungen in diesem Kapitel haben eine Struktur- und eine Prozessdimension zum Gegenstand. Die Strukturdimension betrifft die Planung von logistischen Netzwerken (Lager-, Umschlagsnetzwerke) und die Verbindung der Netzwerkpunkte (Knoten) mit Transportwegen und -ketten (Kanten). Die Prozessdimension bezieht sich auf die Beschreibung der Transportketten und der dort eingebundenen (Zwischen-)Lagerungsprozesse.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

2. Elemente des Logistikmanagements

Damit die Kernprozesse der Logistik effektiv und effizient erfolgen können und ein geldwerter Kundennutzen erzielt wird, müssen die Prozesse und die dafür notwendigen Strukturen gemanagt werden. Das Kapitel vermittelt eine grundlegende Einführung in das Logistikmanagement und gibt einen Überblick über die relevanten Dimensionen. Hierzu gehört zunächst der Aufbau eines Zielsystems der Logistik. Hiermit wird ein grundsätzlicher Orientierungsrahmen für logistische Entscheidungsprozesse gegeben. Als weitere Dimensionen des Logistikmanagements werden die Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie und Aspekte des Logistikcontrollings behandelt, wobei Logistikkennzahlen herausgehoben werden.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

7. Lösungen zu den Übungsaufgaben

Bei Einsätzen des Militärs in Überseegebieten sind hochkomplexe logistische Aufgaben zu bewältigen. Alle für den Einsatz erforderlichen Materialien und Geräte sowie die Truppen selbst sind an den Ort des Einsatzes zu transportieren. Es handelt sich zum Teil um sehr schweres und großes Gerät. Hierfür ist der Einsatz von Großraum-Frachtflugzeugen und Spezialschiffen notwendig. Diese Verkehrsmittel müssen rechtzeitig und mit entsprechenden Sicherheitsauflagen organisiert werden, teilweise auch von außerhalb des Militärs. Vor Ort sind Lager für alle Materialien einzurichten. Da die meisten Materialien über lange Strecken zu liefern sind, sind ausreichende Sicherheitsbestände vorzuhalten und der Nachschub ist zu planen und zu steuern. Bei der Beendigung eines Einsatzes sind meist alle Geräte und oft sogar Abfallstoffe ins Heimatland zurück zu transportieren.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

B2B-Marketing-Strategie – Die Nadel im Heuhaufen finden

Das Zeitalter der Passivität im B2B-Marketing neigt sich dem Ende zu. Mit der Explosion der Marketingtechnologie (MarTech), der Demokratisierung des Verlagswesens, des Vertriebs und der Entwicklung immer besserer Wettbewerbsansätze gab es nie eine bessere Zeit, um die strategische Bedeutung des industriellen, technologischen und dienstleistungsbasierten B2B-Marketings zu erkennen und sie als Erfolgsfaktor einzusetzen.

Alex Cairns

Strategisches Leadmanagement zur optimierten Vermarktung – Das Vorgehen von innogy bei innovativen Energielösungen

Auch der B2B-Vertrieb hat digitale Fahrt aufgenommen. Buying Center erleben ihren „Zero Moment of Truth (ZMOT)“ mit neuen Produkten und Dienstleistungen heute, bevor sie mit dem Anbieter in Kontakt treten. Dieser Beitrag reflektiert den Lösungsweg, den das Energieunternehmen innogy genutzt hat, um die Zielgruppen seiner neuen Produkte und Lösungen effektiver und effizienter als zuvor zu erreichen. Er zeigt weiterhin, wie das Energieunternehmen innogy die Energiewende aktiv mitgestaltet und sich als Lösungsanbieter sowohl neu erfindet als auch im Markt positioniert. Als Konsequenz dessen werden neuartige Produkte entwickelt und neue Märkte betreten. Für die erfolgreiche Kommerzialisierung und Skalierung eines seiner neuen Produkte, einer Energiemonitoring-Lösung, hat innogy die Pains & Gains seiner Buying Center identifiziert, seinen USPs geschärft und ein Konzept für den Markteintritt entwickelt, das den veränderten Rahmenbedingungen, bewirkt durch verschiedene Treiber, Rechnung trägt. Wesentlicher Bestandteil dieses Konzepts ist ein strategisches Lead Management, das End-to-End entwickelt und umgesetzt wurde und ein durch Marketing Automation Software gestütztes Lead Nurturing Programm beinhaltet.

Beatrice Ermer, Sabrina Weiß, Markus Niehaus

Digitale Transformation in der Schifffahrt – Die Hapag-Lloyd Story

Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Das Traditionsunternehmen existiert seit 173 Jahren und beschäftigt über 13.000 Mitarbeiter in 129 Ländern. Gekennzeichnet ist die Branche der Container-Schifffahrt von einem harten Konkurrenzkampf und einem Nachholbedarf im Bereich der digitalen TransformationTransformation, digitale. Vor diesem Hintergrund bedeutet Transformation die Digitalisierung der Wertschöpfungskette und damit die Entwicklung digitaler Produkte. Auf der anderen Seite geht es aber darum, die Organisation und die Menschen auf diese Reise der Veränderung mitzunehmen. Die Erfolgsrezeptur bei Hapag-Lloyd basiert vor allem auf Veränderungen in der Struktur, die den Kulturwandel dann tragen und mit vorantreiben. Im Rahmen der Transformation spielt das digitale Marketing eine wichtige Rolle. Die Case Study zeigt auf, wie innerhalb von zwei Jahren das digitale Marketing an Bord des Traditionsunternehmens kam, welche Hürden und Herausforderungen wir zu meistern hatten und haben, als auch, wie wir damit ein globales, skalierbares Vermarktungsmodell aufgebaut haben. Dabei liegt der Fokus immer auf dem Kunden und der fortwährenden Optimierung. Diese Case Study beschreibt eine doppelte Pionierarbeit. So haben wir dank des Customer-CentricityCustomer Centricity-Ansatzes mit dem Online-Quotation-Tool Quick Quotes ein sehr gutes Digitalprodukt für die Branche entwickelt. Zudem konzipierten und starteten wir erstmals für die Container-Branche Multichannel-Onlinemarketing-Kampagnen in 144 Ländern, um digitale Produkte zu verkaufen.

Jenny Gruner

Käuferorientierter Content-Ansatz – Design Thinking für empathischeres Marketing in der B2B Welt

Dieser Artikel erklärt, warum B2B-Marketingexperten sich nicht nur auf technologische Lösungen wie Marketingautomatisierung verlassen können, um effektiveres Marketing zu betreiben: Kunden sind mit einer wachsenden Informationsüberflutung konfrontiert. Dies führt zu einer immer stärkeren „Banner Blindheit“, die nicht nur Werbebanner, sondern alle Arten von Content (E-Mails usw.) betrifft. Dies stellt Marketingexperten vor die Herausforderung, potenzielle Kunden durch die Buyer JourneyBuyer Journey zu führen: Mehr als die Hälfte der Journey findet bereits ohne den Vertrieb statt. Um sich von der Informationsflut abzuheben, müssen Marketingexperten daher relevante Inhalte erstellen. B2C-Unternehmen verfügen häufig über ein großes Budget für die Marktforschung (Fokusgruppen, Umfragen usw.), während B2B-Unternehmen in der Regel ohne diese Möglichkeiten auskommen müssen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über Tools, die im Rahmen von Design ThinkingDesign Thinking verwendet werden, um diese Empathie aufzubauen, Ihre Kunden (oder potenziellen Kunden) besser zu verstehen, relevante Kommunikationsideen daraus abzuleiten und zu identifizieren, welche Inhalte relevant sind in welcher Phase der Buyer Journey.

Alexandra Ender

Digital Marketing in China – So steigen B2B Unternehmen erfolgreich in den chinesischen Markt ein

Chinas Wirtschaft boomt und bietet große Chancen für ausländische B2B-Unternehmen. Dabei ist es wichtig, grundlegende kulturelle und technische Besonderheiten des chinesischen Marktes im Vorfeld zu analysieren und in einer lokal angepassten Marketing- und Vertriebsstrategie zu berücksichtigen. Gerade digitale Kanäle wie WeChat und Baidu spielen auch im B2B eine zentrale Rolle und sind wichtige Faktoren für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Nils Horstmann

Der Marketing Pfadfinder – Die B2B-Marketing-Reise eines KMUs

Als mittelständisches österreichisches Unternehmen ohne einen Großinvestor im Hintergrund ist es eine besondere Herausforderung, in der aufstrebenden Branche 3D-Druck zu überleben und sich im immer härter werdenden Wettbewerb zu behaupten. Entscheidend dafür ist der richtige Marketing-Mix, bei dem sich der Schwerpunkt zunehmend in den Online-Bereich verlagert. Ich versuche zu erklären, warum Online-Marketing unverzichtbar ist, Messen dennoch eine gewisse Bedeutung haben und auch traditionelle Werbeformen ihre Berechtigung und ihren Platz im Marketing-Mix haben. Ich versuche auch aufzuzeigen, wie wir verschiedene Ansätze ausprobiert, unsere Stärken und Schwächen analysiert (S.W.O.T.) und unsere Buyer PersonasBuyer Persona entwickelt und damit den für uns passenden Marketing-Pfad gefunden haben. Ich möchte auch erklären, warum es notwendig ist, diesen Pfad immer wieder neu zu erschaffen und zu verändern, um weiterhin einer der europäischen Markt- und Technologieführer zu bleiben sowie unsere Absatzziele und gesundes Wachstum zu erreichen.

Stefan Prath

Kapitel 2. Inhalte eines Franchisevertrages

Nahezu jeden Franchisevertrag eröffnet eine sogenannte Präambel, meist gefolgt von dem ersten eigentlichen Paragrafen mit einer Überschrift wie „Vertragsgegenstand“ oder „Vertragsrechte“. Die Präambel, das Vorwort des Franchisevertrages, hat meist keinen unmittelbaren rechtlichen Gehalt, allenfalls lassen sich indirekt aus den dortigen Formulierungen bestimmte Anforderungen und Erwartungen der Vertragsparteien erkennen. Die Präambel führt ein in das konkrete Franchisesystem, erläutert mit einigen kurzen knappen Worten die Entstehung des zugrunde liegenden Geschäftskonzeptes und seine besondere Stellung auf dem Markt. Die Präambel hat häufig fast werblichen Charakter, im äußersten Falle jedoch muss sich der Franchisegeber an seinen überschwänglichen Anpreisungen messen lassen, wenn hinter seinem Konzept nicht allzu viel an besonderen Ideen und an speziellem Know-how steckt.

Hermann Riedl, Martin Niklas

Überschuldung, Arbeit und Identität

Der Beitrag basiert auf Ergebnissen einer qualitativen Längsschnittuntersuchung überschuldeter Mittelschichtspaare und geht der Frage nach, welche Rolle Arbeit im Hinblick auf die Aufrechterhaltung einer Mittelschichtsidentität im Zusammenhang mit Überschuldung spielt. Im folgenden Beitrag steht mit Angehörigen der Mittelschicht eine Gruppe von Überschuldeten im Fokus, die aufgrund ihrer Ausbildung und ihrer Erwerbsintegration bislang keine grundlegenden gesellschaftlichen Ausgrenzungserfahrungen erleben mussten. Menschen, die sich in einer Überschuldungssituation oder in Insolvenz befinden, erleben Irritationen ihrer Identität, mit der Überschuldung ist ihre Lebenswelt von massiven Veränderungen und Einschränkungen bedroht. Es soll der Frage nachgegangen werden, welche Bedeutung Arbeit für die Identitätsarbeit überschuldeter Menschen der Mittelschicht hat und dies anhand der Analyse von drei herausgearbeiteten Identitätsarbeitsstrategien beleuchtet werden.

Patricia Pfeil, Marion Müller

Kapitel 2. Die Firma und die Abschlüsse bzw. Planung

Die Unternehmensbewertung umfasst in Bezug auf das Zahlenmaterial eigentlich drei Phasen. Mehrere Ist-Perioden, i. d. R. 4 bis 5 Mehrere Plan-Perioden, i. d. R. ebenfalls 4 bis 5 Ewige Rente, meistens gerechnet in der 5. oder 6. Plan-Periode

Bernd Heesen, Michelle Heesen

Kapitel 4. Kennzahlenanalyse der Ist- und Plan-Perioden

Zu einer Bewertung gehört erst einmal Verständnis für das, was in den letzten Jahren im Unternehmen (zahlenmäßig) gelaufen ist und wie das Management die zukünftigen Jahre sieht (Planung).

Bernd Heesen, Michelle Heesen

Kapitel 4. Innovative Technologien als Treiber der Logistikbranche

Die Logistik ist eine systemrelevante Querschnittsfunktion und bildet das Rückgrat der Wirtschaft. Die Herausforderungen der Logistikbranche erweisen sich als vielfältig und enorm, denn ohne eine funktionierende Logistik wird es keine Versorgung der Privathaushalte, keine rapide Verteilung von Medikamenten oder anderen wichtigen medizinischen Gütern und schlussendlich keine leistungsfähige Wirtschaft geben. Somit steht auch die Logistikbranche durch die Corona-Krise vor einer Reihe großen Herausforderungen und die Auswirkungen der Pandemie sind schon jetzt deutlich abbildbar.

Alexander Goudz, Sibel Erdogan

Kapitel 2. Grundlagen der Digitalisierung

Die Vorstellung einer vernetzten und digitalen Produktion geht weit zurück in die Geschichte der industriellen Fertigung. Die industrielle Revolution ist geprägt durch neue technologische Entwicklungen und effiziente Produktionsprozesse. Aufgrund der Vielzahl an historischen Ereignissen ist es hilfreich, sich die Entwicklung der Industrie näher anzuschauen, um Industrie 4.0 mit diesem Hintergrundwissen besser zu verstehen.

Alexander Goudz, Sibel Erdogan

14. Städte – Brennpunkte und Kampfplätze

Politische Handlungsfelder – Urbane Mobilität: Die Städte sind der „Ballungsraum“ der Überlastung des Verkehrssystems und der Umweltauswirkungen der Mobilität. Viele Metropolen sehen sich zugleich als Treiber der klimapolitischen Veränderung. Mobilitätsdienstleistungen („car as a service“ und „on demand mobility“) zielen vor allem auf das urbane Kundenpotenzial, haben aber bisher die umfassenden Versprechungen für eine nachhaltigere Mobilität nicht einlösen können. Umgekehrt hat auch der durch Corona beschleunigte Schub in Richtung von Beschränkungen des Verkehrsraums mit den „analogen“ Mitteln von „Blech am Straßenrand“ und „Farbe auf Asphalt“ nicht zu einer nachhaltigen Veränderung des Mobilitätsverhaltens geführt. Die These lautet daher, dass die sehr unterschiedliche Motivationen für die Nutzung eines Autos im städtischen Raum mit dem etablierten Instrumentarium nicht wirksam adressiert werden können. Stattdessen muss das mit digitalen Technologien geschaffene Potenzial weit differenzierterer Anreiz- und Steuerungssysteme genutzt werden, um individuelle Mobilität mit deutlich verringerten Belastungen für die Städte zu ermöglichen. Im Vergleich zu den USA und China weitet sich jedoch in Europa die Lücke zwischen einem behaupteten politischen Gestaltungsanspruch auf der einen, unzureichender instrumentell–technologischer Kompetenz auf der anderen Seite.

Thomas Becker

Marketer-Experteninterviews zum Einfluss von KI

Bevor wir uns mit den Erfahrungen und Plänen von Marketingexperten im Detail beschäftigen, wollen wir uns zu Anfang die Frage stellen: Was sind die Chancen und Risiken des Einsatzes von KI im Marketing aus der Sicht von „Praktikern“ aus Agentur, Kommunikation und Marketing? Daher kommen im Folgenden im Rahmen von Experteninterviews mit Führungskräften aus den Branchen Finanzdienstleistungen und Kommunikation genau die Marketers zu Wort, die sich bereits aktuell und zukünftig im Rahmen ihrer Marketingaufgaben mit KI auseinandersetzen.

Meike Terstiege, Tim Alexander, Muhsin Cinar, Benjamin Pleißner

Nutzen der KI in Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb konzentrieren sich immer häufiger und immer ausgeprägter auf komprimierte und somit effizientere Zyklen. Dies ist vor allem der Kurzfristigkeit geschuldet, die seitens der zunehmend anspruchsvollen und zudem ungeduldigen Zielgruppen besteht. Daher ist eine der relevantesten Herausforderungen auf Unternehmensseite, zugleich Kontinuität im Bereich der Kommunikationsstrategie zu zeigen und dabei fortwährend agil zu bleiben. Analytik, Planung und Optimierung des Marketings durch künstliche Intelligenz (KI) können durch nutzengenerierende Algorithmen unterstützt werden und führen zur Effektivitätssteigerung im Unternehmen. Die resultierenden Vorteile, die durch KI, Automatisierung, Business Workflow Engines und weitere disruptive KI-basierte Technologien entstehen, werden in diesem Artikel hinterfragt. Technologischer Fortschritt führt zu einem gewandelten Verhalten aller Businessakteure und des Umfelds, in dem sie sich bewegen und agieren. Marketingkapazitäten werden in differenzierter Disposition immer stärker ausgeschöpft, was unmittelbare Effekte auf die mikroökonomische Perspektive des Unternehmenshandelns und letztlich auch den Unternehmenserfolg hat. Unter den entsprechend KI-nutzenden und -treibenden, aber auch seitens KI getriebenen, Abteilungen spielt das Marketing eine entscheidende Rolle. Gerade hier bedarf es aufgrund des Einflusses von KI einer Anpassung der Volatilität der Kommunikation, der genutzten Medien und der User bzw. Zielgruppen. Data Drivenness, Customer Intelligence und Business Intelligence sind die mit wichtigsten Prozesse, mit denen insbesondere Marketingkonzepte, Vertriebsstrategien, Nachfragevorhersagen, aber auch die Entwicklung von Human Resources frühzeitig erkannt, analysiert und gesteuert werden können. Dabei sind kunden- und mitarbeiterzentrierte Daten die Grundlage des Marketing- und HR-bedingten Einsatzes von KI. Da die Generierung und Analyse dieser Daten allein mittels KI möglich ist, schafft dies Freiraum für Menschen und Mitarbeiter. Diese können sich dank KI vorrangig weiteren organisierenden sowie inhaltlichen und strategischen Aufgaben widmen. Auf diese Weise entstehen produktive und positiv zu bewertende Synergien menschlicher Kreativität und maschineller Rationalität, deren Aspekte in diesem Beitrag beleuchtet werden.

Danin Bozovic, Meike Terstiege

evTrailer - Autarkes elektrisches Antriebssystem für LKW Trailer

Der Nutzfahrzeugverkehr trägt heute einen großen Teil zum Verbrauch fossiler Energieträger und der Erzeugung von CO2-Emissionen bei. Im Rahmen des Projekts ev(=electric vehicle)Trailer ist ein innovatives Antriebssystem für insbesondere Nutzfahrzeug-Anhänger entwickelt worden. Die Besonderheit ist der völlig autarke elektrische Antrieb des Trailers, der damit die Verwendung mit beliebigen Zugmaschinen ermöglicht. Die Unterstützung der Zugmaschine durch den Trailer-eigenen Antrieb mit integrierter Bremsenergienutzung (Rekuperation) birgt enorme Potenziale. An erster Stelle steht die Verbrauchsund CO2-Minderung. Bedingt durch den elektrischen Einzelradantrieb besteht zusätzlich die Möglichkeit, unterschiedlich große Antriebs- oder Bremsmomente an den Rädern aufzubringen und damit die Fahrstabilität des Gespannes bzw. Zuges zu beeinflussen (Torque-Vectoring). Des Weiteren bietet ein evTrailer die Möglichkeit, ohne Zugmaschine bewegt zu werden, indem bei Rangiermanövern die eigenen elektrischen Antriebe genutzt werden (autarkes Fahren) und dabei auch Kurvenfahrten realisiert werden können.

Michael Wißbach, Mikula Thiem, Saskia Biehl, Borwin Rothauge

Statistical evaluation of geo-referenced indicators for the design of electric drives

For the efficient, emission-free and low-noise transport of goods and commodities in urban areas, BPW has developed the electric drive "eTransport" for 7.5t light duty trucks. In order to be able to take the specific customer requirements in different application regions into account and to derive load profiles, measurement runs are carried out in the field. If you want to map the loads that actually occur in practice on the entire vehicle or individual vehicle components through measurement campaigns, a good knowledge of the expected loads on the vehicle is very important. Furthermore, it is of particular interest to vehicle manufacturers, such as BPW, to find a reference route near their development centers, on which design changes can be verified quickly and economically under real road conditions.Existing road networks are digitally recorded more and more precisely and in high resolution detail. This constantly increasing data basis allows it to describe the real conditions of roads even more precisely using statistical indicators [15]. The aim of this paper is to present the methods and results of a collaboration between BPW and Fraunhofer ITWM in this area.This paper addresses which German cities are as average or extraordinary as possible with regard to certain characteristics of their roads. The more unusual a city is, the more likely it is that statistical marginal effects can be collected there in a measurement run. Such a city is a suitable candidate for a measurement campaign to be carried out in real life - for example with regard to chassis loads. In other applications, such as consumption, a more average city may of interest.

André Brand, Jochen Fiedler, Thomas Halfmann, Thorsten Weyh

Simulated Environment for Developing Crane Safety Assistance Technology

Safety assistance is important in the construction industry specifically for crane operation due to the high fatality rate of the crane. Semantic visibility assistance as a crucial part of the safety system is highly dependent on the image database. In this paper, we demonstrate how to develop the simulation platform to generate the data that is needed for worker detection from the load-view crane camera.

Tanittha Sutjaritvoraku, Axel Vierling, Karsten Berns

Kapitel 2. Perspektivische Beschreibung und Eingrenzung des Objekt- und Erkenntnisbereichs

Kommunikation ist ein weites Feld. Terrorismus ist ein weites Feld. Sprachlich wie in den realen Akten auch. Jegliche Definition und Benennung von Ereignissen als „Terrorismus“ hat Konstruktionscharakter, ist eine bewusste Asymmetrie. Dies sollte stets im Bewusstsein bleiben, damit klar bleibt, dass die in dieser Arbeit aufgeführten Definitionskennzeichen nicht als objektive Merkmale, sondern als perspektivische Zuschreibungen daherkommen. Im Folgenden werden – unter der Prämisse der Konstruktion – Definitionen von „Terrorismus“ dargeboten und der Untersuchungsgegenstand wird abgegrenzt, indem Inklusions- sowie Exklusionskriterien festgelegt werden, die bestimmte Gewaltakte von „Terrorismus“ perspektivisch absondern oder ihm zurechnen.

Liane Rothenberger

Kapitel 7. Führen und Entscheiden in modernen Arbeitswelten – Was verändert die Digitalisierung?

Welche Auswirkungen haben die Digitalisierung und das Auftreten neuer Formen der Zusammenarbeit auf Führung und Entscheidungsfindung in modernen Arbeitswelten? Diese Frage wird in Wissenschaft und Praxis aktuell umfassend diskutiert. Doch welche Veränderungen lassen sich konkret auf die Digitalisierung der Arbeitswelt zurückführen? Wird „klassisches“ Führen und Entscheiden in modernen Arbeitswelten obsolet? Muss Führung gänzlich neu gedacht werden? Wie werden Entscheidungen über digitale Veränderungsmaßnahmen getroffen? Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, anhand des aktuellen Forschungsstandes und auf Basis von Experteninterviews eine Bestandsaufnahme darüber vorzunehmen, was sich durch die Digitalisierung im Bereich Führung tatsächlich verändert.

Daniel Thiemann

Kapitel 9. Herausforderungen und Lösungen für die digitale Transformation aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen

Was kann Digitalisierung und digitale Transformation für den Mittelstand sein? Welche Herausforderungen zeigen sich für kleine und mittlere Unternehmen in der Praxis? Welche Lösungsansätze gibt es für Unternehmen Hürden auch in Zeiten der Krise zu nehmen und digitale Formen der Zusammenarbeit umzusetzen? Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, diese Fragen aus Praxisperspektive anhand von konkreten Fallbeispielen zu beleuchten, in denen u. a. auch Beratungsinstrumente des Projekts DigiTraIn 4.0 zum Einsatz kamen. Zudem werden Erfahrungen der aktuellen Corona-Pandemie berichtet und anhand einer Umfrage mit 168 Personalverantwortlichen eine Prognose für den Bestand der Arbeitsform Homeoffice im Mittelstand über die Krise hinausgegeben. Das Kapitel schließt mit Tipps für die Praxis für eine gelungene digitale Transformation ab.

Josef Wissinger, Daniel Thiemann
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