Chinesische Übernahmen hierzulande sind 2019 weiter gestiegen, die deutsche Manager vor kulturelle Herausforderungen stellen. "Soziale Geländefähigkeit" ist die Kompetenz für das Geschäft mit den Partnern, so Personalexperte Robert Winterhalter. Doch genau das wird zumeist unterschätzt.
Springer Professional: Was ist chinesischen Investoren an einer europäischen Führungskraft wichtig?
Robert Winterhalter: Chinese Investoren verlangen von ihren Führungskräften außerhalb von China Schnelligkeit und Flexibilität. Sie sind durch Erfahrungen auf ihrem Heimatmarkt geprägt, in dem sehr schnell sehr viele Ideen entstehen, die direkt umgesetzt werden. Da deutsche Manager im Reich der Mitte als äußerst ergebnisorientiert gelten, sollen solche Führungskräfte im Unternehmen mit Restrukturierungsbedarf vor allem Prozessverbesserungen ermitteln und beschleunigen. Hier gibt es auf chinesischer Seite Verbesserungsbedarf, da nötige Veränderungen oft aus Respekt vor einer zu harschen Vorgehensweise zögerlich umgesetzt werden.
Und was akzeptieren sie gar nicht?
Chinesische Investoren tolerieren in der Regeln keine sprachlichen Hürden. Die sprachlichen und kulturellen Anforderungen an Manager sind hoch. Englisch fließend zu sprechen, ist mittlerweile ein Muss. Idealerweise kann ein Top-Manager das chinesische Kern-Management darüber hinaus in chinesischer Sprache über die zentralen Anliegen informieren. Im Optimalfall stimmt auch noch das Renommee der besuchten Universität. Auch mit dem Alter und der Erfahrung der Top-Manager verliert das nicht an Stellenwert.
Wie lassen sich die chinesischen Investorenbedürfnisse mit europäischen Führungsvorstellungen unter einen Hut bringen?
Das ist in der Tat für viele Unternehmen eine Herausforderung und wird auch von Managern oft verkannt. Die kulturellen Unterschiede sind immer noch hohe Fallstricke. Obwohl zwischen China, Europa und den USA in der Regel in Englisch kommuniziert wird, entstehen doch immer wieder Missverständnisse. Differenzen aufgrund von sprachlichen Nuancen oder schlichtweg Verständnisproblemen sind Alltag. Das liegt häufig auch an den chinesischen Unternehmen: Auf der Senior-Management-Ebene kommt es in einigen Industrien nicht selten vor, dass die chinesische Eigentümerseite kein Englisch beherrscht.
Was müssen deutsche Manager also mitbringen?
Die interkulturelle Kompetenz und die soziale Geländefähigkeit eines Top-Managers sind ein Schlüssel, um im chinesischen Unternehmen Erfolg zu haben. Neben der Kommunikation, gilt es, mit viel Fingerspitzengefühl den informelle Eins-zu-eins-Kontakt mit dem chinesischen Partner zu pflegen – nicht selten auch nach Feierabend, sogar mit Einladungen in den privaten Bereich. Gelingt es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich beide wohlfühlen, können Erwartungshaltungen früh erkannt, Rahmenbedingungen abgeklärt und entsprechende Lösungen vorgeschlagen beziehungsweise ausgearbeitet werden.
Die Bundesregierung hat die Hürden für Übernahmen aus China erhöht, um Technologie-Klau für den chinesischen Staat zu verhindern. Für deutsche Manager eine schwierige Situation. Wie können sie dennoch ein Vertrauensverhältnis zum Partner aufbauen?
Chinesische Investoren respektieren in der Regel unterschiedliche Standpunkte, wenn diese schlüssig dargelegt werden. Einen Konsens zu erarbeiten, ist möglich, wenn man proaktiv das Gespräch mit dem Partner sucht. Nur so lässt sich ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Je intensiver der Austausch, desto unkomplizierter laufen spätere Besprechungen. Können Investoren Entscheidungen nachvollziehen, räumen sie Führungskräften viele Freiheiten ein. Fehlt diese, werden viele Top-Manager von den Hemmnissen und Rückziehern durch die Kapitalgeber überrascht. Hilfreich sind auch gemeinsame Projektgruppen, um den Informationsaustausch und das Zutrauen zu fördern. Bei chinesisch-deutschen Kooperationen trifft der Spruch "Vertrauen schafft Mehrwert, Misstrauen schafft ihn ab" besonders zu.
Mit welchen strategischen Unterschieden haben es deutsche Führungskräfte in chinesisch finanzierten Unternehmen meist zu tun?
Chinesische Investoren in Europa sind meiner Erfahrung nach immer mehr auf strategisches Wachstum und nicht auf Technologietransfer aus – das deckt sich in der Regel mit der Strategie deutscher Manager. Unstimmigkeiten bestehen jedoch häufig darin, wie schnell eine Wachstumsstrategie tatsächlich realisiert werden kann und ob man mit einer 70-, 80- oder 100-Prozent-Lösung starten soll. Wenn sich die Dinge nicht in der chinesischen Geschwindigkeit umsetzen lassen, kann sich Frustration breitmachen. Die Geschwindigkeit, in der in China neue Produktionsstätten errichtet werden, ist aufgrund der umfangreichen Regelungen in Deutschland gar nicht möglich und erfordert häufig ein Umdenken der Manager und ein Gespür für diese Dimensionen.
Wo ergeben sich nutzbringende Synergieeffekte einer chinesisch-deutschen Personalkonstellation auf leitenden Posten?
Hier gilt das Credo: Diversity ist Trumpf. Vielfalt erhöht die Kreativität, erweitert das Spektrum an Fähigkeiten und fördert die Toleranz. Eine chinesisch-deutsche Doppelspitze einer europäischen Tochter hat zudem den Vorteil, dass Abstimmungsprozesse deutlich effizienter und damit schneller umgesetzt werden können. Denn Sprachbarrieren sind hier von vornherein ausgeschlossen. Unsere beiden Märkte sind nun mal eng miteinander verwoben. Jegliche Art von Reibung, sei es durch Regulatorik, Verständnisprobleme oder Kulturunterschiede, die sich vermeiden lässt, kann dann direkt in einen Wettbewerbsvorteil übersetzt werden. Manager haben hier also durch ihr Handeln einen sehr großen Hebel für wirtschaftlichen Erfolg.
Am Kapitalmarkt rücken Nachhaltigkeitsaspekte immer deutlicher in den Fokus der Anleger. In welcher Verantwortung sehen Sie deutsche Führungskräfte börsenindizierter Unternehmen unter chinesischer Investorenschaft künftig vor diesem Hintergrund?
Chinas Unternehmen stehen beim Thema ESG noch am Anfang. Nichtsdestotrotz wächst auch unter chinesischen Investoren das Bewusstsein für Nachhaltigkeit. Viele chinesisch finanzierte Konzerne investieren in Deutschland immer stärker in moderne Anlagen, die den Output erhöhen und zeitgleich nachhaltiger sind. Das kommt bei deutschen externen Stakeholdern gut an. Das Wissen, das deutsche Manager schon seit Jahren über die ESG-Thematik gesammelt haben, wird bald als entscheidender Vorsprung gesehen und erhöht ihren Marktwert. Nachhaltigkeit hat das Potenzial, zum Top-Thema zu werden, wenn Kunden und Geschäftspartner dies stärker nachfragen. Chinesische Unternehmen können dann auf das Know-how deutscher Manager setzen.