Compliance funktioniert nur mit integrer Führung

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Einzelne, mehr, viele. Wie viele Personen wann und was von Abgas-Manipulationen bei VW wussten, ist schwer zu sagen. Die Agenturen melden täglich Neues. Die Aufregung ist zu recht enorm, die Folgen nicht absehbar. Klar ist: Die Verantwortlichen für die Abgas-Manipulation haben gegen Recht und Gesetz verstoßen – ein Fall für interne Compliance-Beauftragte und externe Juristen. Aber reichen Auge und Arm des Gesetzes? Die Frage ist allenfalls rhetorisch: Denn es geht um Haltung und Werte der Verantwortlichen, es geht um Moral und Ethik. Große Worte, die es auch im wirtschaftlichen Leben unbedingt braucht.

Die Harvard-Professorin Lynn S. Paine hat vor mehr als zwanzig Jahren unter dem Titel “Managing for Organizational Integrity” im "Harvard Business Review 72", zwei Zugänge für werteorientiertes Management in einer Organisation beschrieben. Sie spricht darin vom Compliance-Konzept ("comply with the law", zu deutsch: das Befolgen von Recht und Gesetz), und dem Integrity-Konzept ("commit to values", zu deutsch: zu Werten stehen).

Compliance-Konzept vertraut auf Regeln

Bei Compliance, so Lynn S. Paine, gehe es darum, Gesetzesverletzungen vorzubeugen, sie aufzudecken und gegebenenfalls zu sanktionieren. Das tragende Ethos dabei: die Regeltreue mit dem Ziel, Gesetzesverstöße zu verhindern. Treiber dieses Ansatzes seien Juristen, Risikomanager und Mitarbeiter der Revision. Methoden und Mittel für den Compliance-Ansatz sind Gesetze und Sanktionen in Form von Strafen und Belohnungen. Die Motivation fürs Handeln, so Paine, kommt von außen, ist also extrinsisch.

Demgegenüber stehe der Integrity-Ansatz. Paine beschreibt Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen als "personally comitted, credible, and wiling to take action on the values they expouse." Getragen wird dieses Modell von einem Menschenbild, das auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung setzt, so dass umsichtiges Verhalten möglich ist. Treiber sind werteorientierte Führungskräfte, die als positive Beispiele vorangehen und auf die innere (intrinsische) Motivation setzen. So ziehen sie Mitarbeitende mit, schaffen Raum für das Leben von Werten.

Idealerweise, so sieht man es heute, müssen in einem gut funktionierenden Management beide Konzepte ineinandergreifen: Organisationen, die sich allein vom Compliance-Konzept treiben lassen (eine typische Reaktion übrigens auf Skandalfälle wie bei Siemens oder MAN) werden auch künftig Gefahr laufen, gegen Gesetze zu verstoßen. Denn der Compliance-Ansatz zielt auf die Einhaltung von Recht, zugleich bleibt Raum, Graubereiche zu nutzen oder sich im Zweifelsfall nicht dabei erwischen zu lassen, wenn einzelne oder eine Organisation gegen Gesetze verstoßen.

Integrity-Ansatz setzt auf wertorientierte Führungskräfte

Der Integrity-Ansatz setzt demgegenüber auf einen Management-Stil, der proaktiv auf immaterielle Wertsteuerung und werteorientierte Haltung in der Organisation und in der Führungsetage setzt und somit Vorkehrungen trifft, damit es gar nicht erst zu Gesetzesverstößen kommt. Das macht Gesetze nicht überflüssig, aber sie bekommen die Bedeutung von Rahmenbedingungen.

Und damit zurück zu VW: Wer auch immer wann und wie die krude Idee hatte, Abgaswerte zu manipulieren (Ob die Wahrheit jemals völlig ans Licht kommen wird?) – der war weit weg von einem Integritätsansatz. Auch alle Mitwisser und Mittäter. Die Reaktion, die folgen wird, wenn der Fall durchgestanden ist, lautet wie ein neues Prosit in der Wirtschaft: Compliance, Compliance, Compliance! Schlecht ist das nicht. Aber es wird nicht reichen. Damit sich die Haltung der Verantwortlichen und die Kultur der Organisation verändern, braucht es Wissen und Verständnis dafür, was Integrität für eine Organisation bedeuten.