Management 4.0 – Unternehmensführung im digitalen Zeitalter

Der folgende Artikel geht auf die Trends und Treiber der Digitalisierung ein. Zu Beginn wird dargestellt und erläutert, wie wichtig Fortschritte in den Bereichen Datenübertragung und -verarbeitung für die erfolgreiche Entwicklung digitaler Produkte und Geschäftsmodelle sind. Anschließend werden die Themenbereiche Internet der Dinge, Cloud Computing, Big Data, Algorithmen, Künstliche Intelligenz, Robotik und Blockchain skizziert und praktische Anwendungsbeispiele gegeben. Darüber hinaus werden für jede Technologie ökonomische, gesellschaftliche und technologische Chancen und Risiken aufgezeigt und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung im Sinne einer Technologie-Folgeabschätzung gegeben. Abgerundet wird dieser Artikel mit einem Blick auf die Kritische Infrastruktur im digitalen Umfeld und einem zusammenfassenden Ausblick im Fazit.

Davon ausgehend, dass es bei der digitalen Transformation nicht in erster Linie um Technologie-Herausforderungen geht, sondern um Geschäftsmodell-Herausforderungen beziehungsweise -Innovationen, gehört die aktuelle Unternehmensstrategie im Hinblick auf den digitalen Wandels auf den Prüfstand. In vielen Unternehmen ist das Thema der „Digitalisierung“ jedoch alleine in der IT angesiedelt, doch das ist zu kurz gesprungen. Die Digitalisierung muss Chefsache sein. Es geht um die Frage, womit Unternehmen in fünf oder zehn Jahren Geld verdienen werden. Dabei muss die gesamte Wertschöpfungskette im Auge behalten werden. Vier Handlungsfelder stehen auf der Suche nach zukunftsfähigen Strategien im Mittelpunkt: der Kunde, das Geschäftsmodell, die digitale Exzellenz und die Menschen, also Führung und Mitarbeiter des Unternehmens (Dieses Kapitel basiert auf dem Buch „Digitaler Wandel in Familienunternehmen“ (2018) der beiden Autoren).

Globale Vernetzung, riesige Datenmengen, sekundenschneller Informationsaustausch – die Digitalisierung ist heute allgegenwärtig und bewirkt sowohl soziokulturelle als auch gesamtwirtschaftliche und schließlich unternehmerische Veränderungen. Dieser schnelle und allumfassende digitale Wandel erhöht auch die Komplexität für die Unternehmensführung und stellt sie vor neue Herausforderungen. Diese ergeben sich, um nur einige beispielhafte Aspekte zu nennen, aus der Anwendung cyberphysischer Systeme, dem Wandel des Kunden- und Wettbewerbsverhaltens, der Veränderung der Ansprüche der Mitarbeiter sowie der zunehmenden Bedeutung der Generationen Y und Z. Die vorliegende Ausarbeitung beschäftigt sich vor diesem Hintergrund mit der Problemstellung, wie das Konzept der Unternehmensführung ausgestaltet und weiterentwickelt werden muss, um im digitalen Zeitalter einen Bezugsrahmen für erfolgreiche digitale Führung zu bilden. Die digitale Transformation mit all ihren Potenzialen erfordert dabei eine immer höhere Vernetzung, Agilität und Innovationsgeschwindigkeit. Als zentrale Führungsleitlinien sind daher die Schaffung einer demokratischen Unternehmenskultur durch Dezentralisierung, die Übertragung von mehr Autonomie und Selbstbestimmung an die Mitarbeiter und damit schließlich die Entwicklung einer agilen Organisationsstruktur zu betrachten. Die Umsetzung dieser Eckpfeiler versetzt die Unternehmensführung in die Lage, die strategische Entwicklung des Unternehmens noch schneller und flexibler voranzutreiben und das eigene Geschäftsmodell durch permanentes Hinterfragen kontinuierlich und adäquat weiterzuentwickeln.

Das Strategische Management als Hauptverantwortlicher für die langfristige Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens muss den durch die Digitalisierung geänderten Umweltbedingungen in besonderem Maße Rechnung tragen. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Strategische Management, d. h. seine Strukturen, Prozesse und Praktiken zu untersuchen und einen Konzeptionsrahmen für seine Gestaltung zu skizzieren. Die Gestaltungsrichtlinien bzw. Systemanforderungen ergeben sich dabei aus der Analyse des digitalen Strategieparadigmas. Zentrale Aspekte eines digitalen Strategischen Management-Systems sind die Verteilung der Strategieentwicklung auf mehrere Schultern durch eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter entsprechend der Forderung nach Demokratisierung und die Einbeziehung weiterer Akteure wie Kunden und Partner als Folge der Forderung nach einer Systemöffnung. Zur Steigerung der Agilität müssen die Strategieprozesse dabei iterativ gestaltet und vertikale durch laterale Organisationsstrukturen ergänzt werden, damit Strategieinitiativen überall im Unternehmen gestartet werden können. Die Entwicklung der Unternehmenskultur in Richtung Demokratie und erhöhter Fehlertoleranz sowie Innovationsfreudigkeit unterstützt die strukturellen und prozessualen Veränderungen.

Durch die Digitalisierung werden nicht nur Industrie, Handel und ganze Branchen neu erfunden, sondern auch die Art und Weise wie wir arbeiten verändert sich. Die Zeiten, in denen die Menschen von neun bis siebzehn Uhr arbeiteten, sind vorbei. Freizeit und Arbeit werden nicht mehr scharf getrennt. Die Digitalisierung bietet uns die Möglichkeit zu arbeiten, wann wir wollen, wo wir wollen und mit wem wir wollen. Dazu brauchen wir lediglich einen Netzanschluss und ein bisschen Strom. Hinzu kommen wachsende Komplexität und Unsicherheit, die sich mit den Rezepten aus dem vergangenen Jahrhundert nicht mehr beherrschen lassen. Ergo müssen sich die Unternehmen, ihre Führung und die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, ändern. Die alte Welt der Organigramme mit ihren Kästchen und Hierarchien ist dafür nicht mehr geeignet. Auf den folgenden Seiten werden die Treiber dieser Entwicklung und neue Formen der agilen Zusammenarbeit in der Theorie und praktisch am Beispiel der Samhammer AG vorgestellt.

Das Management von Innovationen, also der wirtschaftlich erfolgreichen Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle, stellt eine wesentliche Größe zukunftsfähiger Unternehmensführung dar. Durch die Digitalisierung ergeben sich in diesem Feld neue Herausforderungen und Lösungsansätze: Geschäftsmodelle gewinnen ebenso an Bedeutung wie die Zusammenarbeit der Unternehmen mit externen Partnern (z. B. Start-ups), die durch eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur gestärkt wird und agile Organisation bietet neue Ansatzpunkte für Aufbau- und Ablauforganisation. Daraus ergeben sich zwei notwendige Anpassungen. Zum einen ändert sich das Verständnis von Innovationsmanagement, was sich in einem neuen Bezugsrahmen (hier als House of Innovation bezeichnet) äußert. Zum anderen müssen Unternehmen sich intensiv mit den Themenfeldern Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation, Agilität sowie Innovationskultur befassen, um auch zukünftig erfolgreich zu innovieren.

Industrie 4.0 (I4.0) ist als umfassende Digitalisierung und Vernetzung industrieller Wertschöpfung ein Kernelement des strategischen Produktionsmanagements. Bei der Einführung von I4.0 liegt zumeist eine unternehmensspezifische Produktionsmanagement-Infrastruktur vor, die aus technischen Produktions- und Informationssystemen, organisatorischen Strukturen und Prozessen und vor allem aus Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter besteht. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die drei Konzepte „Industrie 4.0“, „Lean Production“ und „Mass Customization“ hinsichtlich ihrer Potenziale, aktuellen hybriden Strategieanforderungen und Kundenerwartungen gerecht zu werden, indem die drei Konzepte eine Vielzahl von qualitäts-, flexibilitäts-, innovations-, vielfalts- und kostenbasierten Differenzierungsmerkmalen gleichzeitig umsetzen und so zum Aufbau produktionsbasierter Wettbewerbsvorteile beitragen. Dabei wird ein zweistufiges Wirkungsmodell entwickelt, das primär hybride Implementierungseffekte der drei Konzepte „aus sich heraus“ und darüber hinaus sekundäre Hybrideffekte aufgrund komplementärer Wechselwirkungen der drei Produktionskonzepte untereinander untersucht. Bei den sekundären Hybrideffekten werden insgesamt sechs Wechselwirkungen identifiziert und anhand von Beispielen verdeutlicht, welche die wechselseitige und koordinierte Implementierung der Konzepte erleichtern und den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen verstärken.

Digitale Technologien haben dem Marketing eine neue Dimension hinzugefügt. Während die Prinzipien des traditionellen Marketings unverändert Gültigkeit haben, ermöglichen technologische Neuerungen, dass Unternehmen und Verbraucher näher zusammenrücken.

Auf Seiten der Verbraucher sind durch internetbasierte Anwendungen wie etwa die sozialen Netze Foren geschaffen worden, die Meinungsäußerungen von Privatpersonen über deren unmittelbares Umfeld hinaus verbreiten. Private Meinungsäußerungen im Internet stellen eine der signifikantesten Veränderungen des Verbraucherverhaltens dar. Die gleichfalls geschaffene, zunehmend unkomplizierte Möglichkeit zur Vernetzung der Verbraucher untereinander, auch grenz- bzw. kulturüberschreitend, gilt als Treiber einer der tiefgreifendsten Veränderungen der Instrumente und Methoden des Marketings.

Auf Seiten der Unternehmen muss man sich darauf einstellen, schneller auf veränderte Erwartungen internetaffiner Kundengruppen einzugehen. Das professionelle Management von Kundenrezensionen im Netz ist dabei eine besondere Herausforderung. Chancen bieten sich den Unternehmen im Bereich der Datenverarbeitung und -nutzung. Zum einen stellt die datenbasierte Entwicklung personalisierter Empfehlungssysteme, die dem Suchprofil eines Kunden entsprechende Angebote unterbreiten, eine neue Dimension der Verkaufsförderung dar. Zum anderen können auf der Grundlage großer Datenmengen, zusammengetragen aus unzähligen „Fußabdrücken“, die ein Nutzer im Internet hinterlässt, Profile von Personen erstellt werden, die – weg vom Massenmarketing – die Gestaltung und Übermittlung personalisierter Werbebotschaften ermöglichen.

Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation setzt Unternehmensfunktionen voraus, die konsequent auf den digitalen Wandel ausgerichtet sind und diesbezüglich synergetisch zusammenwirken. Auch das Personalmanagement ist damit gefordert und muss eigene Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Strukturen kritisch hinterfragen und die neuen Technologien für deren Weiterentwicklung nutzen. In dieser „Innenperspektive“ werden klassische Handlungsfelder des Personalmanagements wie z. Bsp. die Rekrutierung und die Personalentwicklung berührt. Außerdem bieten neue Technologien – insbesondere „Big Data“ – auch gänzlich neue Handlungsfelder wie „HR Analytics“.

Zudem übernimmt das Personalmanagement als Transformationsgestalter eine wichtige Funktion für den gesamten unternehmerischen Transformationsprozess, indem ein Wandel der Unternehmenskultur (mit)initiiert und zielorientiert gesteuert wird („Außenperspektive“). Die zentrale Frage ist dabei, wie es das Personalmanagement schaffen kann, die „Arbeitswelt 4.0“ in einer proaktiven Rolle konzeptionell mitzugestalten und nicht nur auf der operativen Ebene entstandene Probleme zu lösen. Im vorliegenden Beitrag werden die notwendigen Handlungsfelder eines auf eine erfolgreiche digitale Transformation ausgerichteten „Personalmanagements 4.0“ skizziert und diskutiert.

Der Beitrag untersucht, auf welche Faktoren der digitale Wandel im Controlling zurückzuführen ist und welchen Einfluss diese auf das gesamte Controlling-System haben. Es wird gezeigt, dass der digitale Wandel im Controlling im Wesentlichen von einer veränderten Datenverfügbarkeit (Big Data) und neuen Analysemöglichkeiten (Business Analytics) getrieben wird. Die zunehmende Bedeutung von Informationen und dem wachsenden Verständnis von Big Data schaffen neue Potenziale, aber auch Herausforderungen für das Controlling. So werden beispielsweise durch die intelligente Vernetzung von Maschinen und Anlagen enorme Datenmengen generiert, welche das Controlling in neues und gewinnbringendes Wissen transformieren kann. Die Analyseergebnisse zeigen, dass das Controlling herausgefordert ist, Prozesse, Systeme und Daten zu standardisieren, Prozesse zu automatisieren und Controller zu spezialisieren, um einen Nutzen aus der Digitalisierung schöpfen zu können.