Management der dynastischen Unternehmerfamilie

Familienunternehmen verändern sich permanent. Sie sind die älteste Form des Wirtschaftens. Doch erst seit einiger Zeit lässt sich in deutschen Unternehmerfamilien eine Entwicklung erkennen, die in den letzten Jahren in der Breite sichtbare Ergebnisse nach sich gezogen hat: Durch die zunehmende gesellschaftliche Akzeptanz egalitärer Vererbung von Gesellschafteranteilen an tendenziell alle Nachkommen innerhalb einer Unternehmerfamilie ist ein besonderer Typus von Eigentümerfamilien entstanden: die dynastische Unternehmerfamilie.

In diesem Kapitel werden die zentralen theoretischen Unterscheidungen präsentiert, die dabei helfen, dynastische Unternehmerfamilien in ihrer Besonderheit und Dynamik zu beschreiben und zu erklären. Dabei geht es darum zu verstehen, wie es überhaupt zur Entwicklung so großzahliger Gesellschafterkreise von Familienunternehmen kommt. Das Interessante ist dabei, dass sich in solchen großen Unternehmerfamilien drei Logiken des sozialen Zusammenhalts beobachten lassen, nämlich erstens: die klassische Familienlogik, zweitens: die Logik formaler Organisationen und drittens: die Logik weit verzweigter familiärer Netzwerke. Das Verständnis dieser drei Typen und Entwicklungsstufen von Unternehmerfamilien bietet nicht nur ein neues theoretisches Modell, sondern es hilft auch den Mitgliedern sowie vor allem den Repräsentanten und Gremienvertretern dieser Familien, angemessene Antworten auf ihre alltäglichen Herausforderungen zu finden. Was für Herausforderungen das sind und wie auf diese praktisch reagiert werden kann, wird in den folgenden Abschnitten veranschaulicht.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Kernfragen und Herausforderungen von dynastischen Unternehmerfamilien bzw. Unternehmerfamilien 3.0. Bei diesem Familientypus steht, neben der Ausübung der Eigentümerfunktion, die Organisation des Zusammenhaltes sowie der Umgang mit den Erwartungen ihrer Mitglieder an die Mitgliedschaft im Zentrum des Familienmanagements. Die Ausführungen basieren auf unseren ersten bereits veröffentlichten Ideen zu zentralen Ansatzpunkten eines Familienmanagements in dynastischen Unternehmerfamilien und stellen eine Weiterentwicklung dieser dar (Rüsen et al. (2019)). Anhand von sechs identifizierten Handlungsfeldern werden zentrale Fragestellungen aufgezeigt, die ein Big Family Management systematisch zu behandeln hat.

In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit einer zentralen Herausforderung, vor der sich das Familienmanagement in dynastischen Unternehmerfamilien sieht: einerseits „optimale“ Governance-Strukturen einzurichten und andererseits zugleich für die Familienmitglieder eine breite Palette von Möglichkeiten zur Partizipation bereitzustellen. So geht es darum, reibungslose und rechtskonforme Prozesse einzurichten, die sicherstellen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie die großzahlige Eigentümergemeinschaft wirksam Aufgaben der Kontrolle der Unternehmensführung wahrnimmt. Gleichzeitig hat das Familienmanagement für formelle und informelle Strukturen, Prozesse und Aktivitäten zu sorgen, die es dem einzelnen Gesellschafter ermöglichen, sich zu richtungsweisenden Entwicklungen und Entscheidungen in Bezug auf das Unternehmen wie auch die Eigentümergemeinschaft zu äußern. Hierdurch sollen die Mitglieder der dynastischen Unternehmerfamilie die Erfahrung machen, an zentralen Entscheidungen – im Rahmen der gebotenen Strukturen – mit „beteiligt“ zu sein und in ihrer Ansicht „gehört“ worden zu sein. Dieses Herstellen von Entscheidungsfähigkeit bei gleichzeitiger Ermöglichung von Partizipationserfahrungen stellt ein grundsätzliches und potentiell paradoxes Spannungsfeld für das Familienmanagement in dynastischen Unternehmerfamilien dar.

Kommunikation ist die Grundlage allen sozialen Lebens. Unterschiedliche Lebensbereiche haben jeweils ihre eigene Kommunikationslogik, in Familien wird anders gesprochen als im Unternehmen oder im öffentlichen Raum. Während die Logik der Familienkommunikation sich in kleineren Familienstrukturen intuitiv und von selbst vollzieht, ist es in den dynastischen Unternehmerfamilien nötig, explizite Gelegenheiten zu schaffen, in denen sich die Großfamilie noch als Familie erleben kann. Die Formate sind hier vielfältig, ihnen ist gemein, dass sie die familiäre Bindungs- und Beziehungslogik wiederaufleben lassen, die ohne das Unternehmen als Klammer in Familien solcher Größenordnungen gar nicht mehr gelebt werden kann. Der Sinn all dieser Maßnahmen liegt darin, die besondere Ressource zu erhalten, die dem Unternehmen als Familienunternehmen einen besonderen Wettbewerbsvorteil bietet: die positive „Familiness“, die Familienhaftigkeit, die die Familie für das Unternehmen bereitstellt. Diese durch die aktive Förderung des Familienzusammenhalts zu gewährleisten, ist eine der wesentlichen Aufgaben von Familienmanagement.

Für die Besetzung der Gremien ist eine passende Personalauswahl entscheidend. Denn die Herausforderungen für das Management dynastischer Unternehmerfamilien sind enorm, sodass es entscheidend ist, kompetente Personen zu finden und auszuwählen, sie auszubilden und in entsprechende Positionen zu setzen. In diesem Zusammenhang prallen auch in dynastischen Familien die Organisationslogik der Kompetenz und die Familienlogik der Gleichheit aufeinander. Fragen der Kompetenzförderung und Personalauswahl können zu spannungsreichen Themen werden, die sensibel angegangen werden müssen. Wenn dabei die politische Logik demokratischer Mehrheitsentscheidungen hinzukommt und die Erwartung besteht, dass Gremienvertreter nicht nur kompetent, sondern auch populär sein sollten, dann wird deutlich, was für eine Mammutaufgabe die erfolgreiche Gewinnung geeigneter Personen für Management und Repräsentanz der Unternehmerfamilie ist. Diese wird dadurch etwas erleichtert, dass die Vielzahl und die Diversität der Gesellschafter die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass zumindest einige Kandidaten gefunden werden, die sowohl willens als auch fähig sind, die dynastische Unternehmerfamilie verantwortlich mitzugestalten.

In dynastischen Unternehmerfamilien wird von den vielen Gesellschaftern vor allem eines erwartet: dass sie ihre ererbten Anteile am Familienunternehmen treuhänderisch verstehen, behüten und pflegen, um diese an die nächste Generation weiterzugeben. Welche familienstrategischen Maßnahmen mit dieser Treuhänderhaltung einhergehen und wie diese in den von uns untersuchten Familien wirken, wird im Folgenden anhand von vier Spannungsfeldern erläutert, zwischen denen sich das Vermögensmanagement bewegt. Dabei geht es in unterschiedlicher Weise immer wieder um die Frage, wie die Balance von familiärer Gemeinschafts- und Unternehmensorientierung mit den individuellen Verantwortungen der Gesellschafter bezüglich des aus Ausschüttungen resultierenden Vermögens in passender Weise gestaltet werden kann. Passend ausbalanciert sind diese Spannungsfelder, wenn es gelingt, gleichermaßen den familiären, unternehmerischen und individuellen Erwartungen der beteiligten Akteure in traditions- wie zukunftsorientierter Weise Rechnung zu tragen. (Dieses Kapitel basiert auf zwei Beiträgen, in denen wir gemeinsam mit Tobias Köllner und Fabian Simons die vier Spannungsfelder des Vermögensmanagements in dynastischen Unternehmerfamilien bereits skizziert und diskutiert haben: Köllner et al. (2020), Kleve et al. (2021)).

Konfliktkonstellationen in dynastischen Unternehmerfamilien unterscheiden sich deutlich von denen anderer Größenordnungen. In diesem Kapitel werden zunächst kurz die typischen Konfliktlagen der kleineren und mittleren Familien (als Unternehmerfamilien 1.0 und 2.0 bezeichnet) skizziert, anschließend werden verschiedene Felder veranschaulicht, in denen sich Konflikte dynastischer Familien zeigen können. Ein besonders hervorstechender Unterschied: Der Bezug auf Verwandtschaft zur Durchsetzung von Interessen im Gesellschafterkreis nimmt ab. Da die Erwartungen in großen Gesellschafterkreisen weniger auf Familienloyalität ausgerichtet sind, sind auch mögliche Enttäuschungen geringer. Daher sind Konflikte weniger emotional, sondern eher von Gruppeninteressen geprägt, sie sind eher „politisch“ als „familiär“.

Viele Inhalte einer Familienstrategie, mit denen Unternehmerfamilien kleinerer und mittlerer Größenordnung befasst sind, sind von dynastischen Unternehmerfamilien meist bereits vor längerer Zeit erarbeitet worden. Diese stehen damit vor ganz anderen Aufgaben und Herausforderungen. Auf der Basis etablierter Strukturen gilt es, den zentrifugalen Dynamiken entgegenzusteuern, sodass Identifikation, Bindung und Motivation innerhalb des großen Familiennetzwerks immer wieder neu entstehen können. Zugleich bewegt sich die Kommunikation in diesen großen Familien eher in einer „politischen“ Netzwerklogik und weniger in einer sich auf Bindung berufenden Familienlogik. Ein erfolgreiches Familienmanagement trägt diesem Unterschied Rechnung und ist dementsprechend eher in der Logik einer Family-Investor-Relations-Einheit organisiert. Doch der professionelle Umgang mit unterschiedlichen Interessengruppen erfordert auch, die unterschiedlichen Wünsche der verschiedenen Familienmitglieder nach Partizipation, Kommunikation und Entwicklungsmöglichkeiten auszutarieren und in strukturierte Prozesse zu überführen. Die Strukturlogik der dynastischen Unternehmerfamilie bedingt dabei einen spezifischen Typus des Familienmanagements: Es scheint eher der Typ eines „Kanzlers“ (natürlich auch einer Kanzlerin) gefordert, nicht so sehr der eines „Patriarchen“ oder „Chefs“.

Wissenschaftliche Forschung verfolgt das Ziel, den Erkenntnisfortschritt anzustoßen, also an bestehende Forschungen anzuschließen und diese so zu erweitern, dass Forschungslücken geschlossen und damit bisher unbeantwortete Fragen geklärt werden. Hierzu soll unser Buch einen Beitrag leisten. Was wir jedoch ebenso intendieren, ist, einen konstruktiven Beitrag für die Praxis des Managements und der Gestaltung von dynastischen Unternehmerfamilien zu liefern.