Management in internationalen Unternehmensnetzwerken

Anfang der achtziger Jahre prophezeite der amerikanische Populärwissenschaftler und Zukunftsforscher John Naisbitt, dass Netzwerke einen „Megatrend der Zukunft“ darstellen werden.¹ Ähnlich war der Tenor eines im Jahre 1989 in Berlin vom „Institut für Zukunftsstudien“ und vom „Sekretariat für Zukunftsforschung“ veranstalteten Symposiums mit dem Titel „Vernetzungen — Netzwerke und Zukunftsgestaltung“. Dort wurde festgestellt, dass der Netzwerkbegriff inflationär in viele Bereiche der gesellschaftlichen Wirklichkeit eindringt.² Versucht man, diese allgemeine Inflation des Netzwerkbegriffs zu erklären, dann könnte eine mögliche Ursache darin liegen, dass der Begriff „Netzwerk“ die Fähigkeit besitzt, unterschiedlichste Bereiche des Lebens reichhaltig zu be- bzw. umschreiben. So gesehen ist das „Netzwerk“ zunächst einmal nichts weiter als eine variabel einsetzbare „Metapher“³ und die Netzwerksprache — ähnlich wie die Sprache der Systemtheorie — eine Beschreibungssprache. Batten, Leiter des „Institute for Future Studies (Stockholm)“ demonstriert, in Zusammenarbeit mit Casti und Thord, beispielhaft die Vielfältigkeit des metapherhaften Gebrauchs des Netzwerkbegriffs:

„Networks arise in every sphere of human activity. From a simple electrical circuit to a complex traffic grid, or from the swiftness of electronic transfer to the intricacies of the human brain, networks of various kinds pervade almost every aspect of everyday life. Transportation and communication networks enable us to meet, exchange experiences, and transfer information, knowledge, and culture. Goods can be transported and services delivered. Without networks, there are no markets. The production of services presupposes contact between supplier and customer. Networks are the prerequisite.“⁴

In dieser Arbeit wird das Management bzw. die Unternehmensführung mit Netzwerken in einen Zusammenhang gebracht. Wenn dies geschieht, dann muss wohl zunächst die berechtigte Frage „Was hat Management mit Netzwerken zu tun?“ geklärt werden. Die Überschrift dieses Kapitels gibt die Antwort im Grunde schon vor: Management hat mit Netzwerken insofern etwas zu tun, als dass man Management aus einer Netzwerkperspektive betrachten kann. Wie aber in der Einleitung bereits erwähnt und wie im Laufe dieser Arbeit noch deutlich aufgezeigt wird, ist diese Betrachtungsperspektive keineswegs in einer allgemein anerkannten und eindeutig festgelegten Grundposition verankert. Vielmehr nimmt die betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung zahlreiche Netzwerkperspektiven ein.

Immer wieder ist in wissenschaftlichen Arbeiten von dem Netzwerkansatz die Rede. So untersucht z.B. Wührer²⁷⁸ den Erklärungsbeitrag des Netzwerkansatzes für eine kooperationsbasierte Internationalisierung, während Dähn²⁷⁹ den Erklärungsbeitrag des Netzwerkansatzes für die Analyse von Wettbewerbsvorteilen internationaler Unternehmen heranzieht. Beide Autoren greifen hierbei aus einigen Kontexten der Netzwerkforschung einzelne Bausteine heraus und analysieren diese im Hinblick auf ihr Forschungsproblem. Eine derartige Vorgehensweise ist natürlich uneingeschränkt als legitim anzusehen. Problematisch ist allerdings, dass die Autoren — bewusst oder unbewusst — den Eindruck erwecken, dass sie mit ihren Ausführungen den Netzwerkansatz im Überblick darstellen. In Wirklichkeit stellen sie aber nur einen kleinen Ausschnitt dessen dar, was heute unter die Überschrift „Netzwerkforschung“ subsumiert werden kann.²⁸⁰ Dies zeigt aber, dass die Auffassungen darüber, was den Netzwerkansatz ausmacht — besser formuliert — was alles zur Netzwerkforschung gehört, offensichtlich sehr unterschiedlich sind. Die meisten Autoren, die auf die Netzwerkforschung Bezug nehmen, haben eine oder einige ganz bestimmte Forschungsrichtungen, in denen Netzwerke thematisiert werden, im Kopf und betrachten diese Forschungsarbeiten dann als den Netzwerkansatz. Ein umfassender Überblick, was nun aber tatsächlich alles zur Netzwerkforschung gezählt werden kann und in welchen Literaturbereichen Netzwerke Forschungsgegenstand sind, besteht nach vorliegendem Kenntnisstand des Verfassers nicht.

In diesem Kapitel sollen die Interaktionsansätze und der Schwedische Netzwerkansatz — sozusagen unter Einschaltung der Monitoring-Funktion in Bezug auf das Beziehungsmarketing — in struktureller und prozessualer Hinsicht untersucht werden. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass sich sowohl die Interaktionsansätze als auch der Schwedische Netzwerkansatz im Kern mit dem Management in Netzwerken auseinandersetzen und daher in einer nicht zu übersehenden Nähe zum Managementorientierten Netzwerkansatz stehen.

Durch die weitere konzeptionelle Ausarbeitung des Managementorientierten Netzwerkansatzes in diesem Kapitel 5 soll genau den vier Defiziten, die beim Schwedischen Netzwerkansatz kritisiert worden sind, entgegengewirkt werden. Der Managementorientierte Netzwerkansatz versucht also, auch weniger etablierte Beziehungen (Kritik 1 am Schwedischen Netzwerkansatz) in ihrer Struktur zu erfassen. Um dies zu tun, bietet es sich an, das Unternehmensnetzwerk in Teilnetzwerke unterschiedlicher Reichweite (Kritik 2 am Schwedischen Netzwerkansatz) zu untergliedern. Diesbezüglich geeignet ist die von Kutschker gewählte Netzwerk-strukturdeskription, die zunächst dargelegt und in mehrerlei Hinsicht weiter ausgearbeitet wird (Kapitel 5.1). Vor allem für den Netzwerkarchitekten sind diese Ausführungen von Relevanz.

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Überlegung, dass der augenblickliche Netzwerktrend möglicherweise in der Lage ist, der Theorie der Unternehmensführung bzw. der Managementforschung neue Impulse zu verleihen. Das Zeichnen eines „alternativen Bildes“ der Unternehmensführung aus einer — bisher in der Managementforschung weitgehend vernachlässigten — marktlichen Netzwerkperspektive heraus wurde als Chance für das Management begriffen, und die Nutzung dieser Chance als Hauptziel der Untersuchung definiert.