Management verteilter Kompetenzen in multinationalen Unternehmen

1978 verkündete Deng Xiao Ping eine Politik der wirtschaftlichen Öffnung, die unter der ihm zugeschriebenen Bezeichnung “Kapitalismus mit chinesischen Besonderheiten” popularisiert wurde. Der Slogan “to get rich is glorious” fiel auf fruchtbaren Boden und ist wohl auch durch seinen Tod nicht mehr aufzuhalten. 1979 folgte das, mittlerweile mehrfach renovierte, Joint-Venture-Gesetz. Damit öffneten sich dem Westen ein riesiger, unterentwickelter und überaus heterogener Markt sowie eine potentielle Produktionsstätte. Die Öffnung löste neben rationalen Investitionsüberlegungen eine Art Goldgräbermentalität auf beiden Seiten aus: Aus dem Wunsch, an dieser historisch einmaligen Chance teilzuhaben, entstanden hohe Erwartungen, die sich auch durch abweichende Daten kaum trüben ließen.² Für den Westen ¡st der Aufschwung (Süd-)Ostasiens ambivalent: Einerseits bieten sich dem mobilen Kapital Investitionschancen und interessante Märkte. Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung wird die Hoffnung auf eine politische Bewegung in Richtung Demokratie verbunden. So erwartet die WTO Liberalisierungen und Selbstbeschränkungen Chinas als Vorleistung seiner angestrebten Mitgliedschaft.

Die stetige Zunahme der Globalisierung von Unternehmensaktivitäten hat eine erhebliche Bedeutung für die betriebliche Kernfunktion Produktion. Die Produktion wird auf zweierleiweise immer internationaler: Zum einen überqueren immer mehr produzierte Güter Landesgrenzen, um zum Kunden zu gelangen, und zum anderen investieren immer mehr Unternehmen in steigendem Umfang in ausländische Fertigungsanlagen.

Internationale Angleichungstendenzen in den Marktstrukturen und im Kauf- bzw. Beschaffungsverhalten von Kunden, das Zusammenwachsen von nationalen Märkten zu Binnenmärkten, die verstärkte Internationalisierung des Wettbewerbs sowie die Herausbildung länderübergreifender Handels- und Medienstrukturen bewirken einen sukzessiven Bedeutungsverlust nationaler Marktaspekte in der internationalen Unternehmenstätigkeit.¹ Dieser fortschreitende Integrationsprozeß der “Globalisierung” zwingt weltweit operierende Unternehmen, ihre Geschäftsstrategien grundsätzlich zu überdenken. Die ländermarktspezifische Ausrichtung der internationalen Marktbearbeitungsstrategie wird in einem derartigen Branchenumfeld zunehmend ineffizienter. Die Suche nach Gemeinsamkeiten zwischen nationalen bzw. innerhalb von regionalen Märkten gewinnt hingegen bei der Strategieentwicklung an Bedeutung, da über die standardisierte Ansprache von transnationalen Kundensegmenten und über die Ausrichtung der Geschäftstätigkeit auf größere Regionalmärkte (z.B. den Europäischen Binnenmarkt) Synergie- und Kostendegressionseffekte realisiert werden können.

Betrachtet man Mutter-Tochter-Beziehungen in international tätigen Unternehmungen, so sind bereits seit mehr als einem Jahrzehnt zunehmende Veränderungen zu erkennen. Folgende Entwicklungen können dabei als charakteristisch angesehen werden:¹

Seit dem Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems fixer Wechselkurse in den frühen 70er Jahren hat sich das Wechselkursrisiko zu einem wichtigen Risikofaktor sowohl für international als auch national agierende Unternehmungen entwickelt. Von Praxis und Theorie sind verschiedene Möglichkeiten entwickelt worden, die Wirkungen unerwarteter Wechselkursänderungen auf Unternehmungen zu messen.¹

Die Gestaltung des deutschen Unternehmensüberwachungssystems ist seit einigen Jahren Gegenstand einer intensiven Reformdiskussion. Mit der wachsenden Bedeutung der internationalen Kapitalmärkte für die Finanzierung deutscher Aktiengesellschaften ist der Shareholder-Value-Gedanke auch in hiesige Vorstandsetagen getragen worden. Die zentrale Frage, die sich in diesem Zusammenhang für die regulierenden Instanzen stellt, ist, inwieweit der Reformprozeß der Selbstregulierung des Marktes überlassen werden sollte oder einer Anpassung der institutionellen Rahmenbedingungen bedarf. Spezifische Vorschläge zielen auf die Regulierung der Bankenmacht und die Neudefinition der Aufsichtsratstätigkeit ab.² Kritiker des deutschen Unternehmensüberwachungssystems verweisen in diesem Zusammenhang gerne auf das U.S.-amerikanische Modell, das mit augenscheinlich größerem Erfolg die unternehmerischen Entscheidungsprozesse auf die Maximierung des Shareholder-Value ausrichtet.

Das Internationale Personalmanagement hat sich als wichtiges praxisrelevantes und wissenschaftliches Arbeitsgebiet erst in den letzten Jahrzehnten als Folge der Internationalisierung der Wirtschaft mit weltweiten wirtschaftlichen Aktivitäten eines grossen und wachsenden Anteils der Unternehmungen entwickelt. Erste vereinzelte Forschungsergebnisse finden sich bereits in den sechziger Jahren. Beispielhaft seien die Arbeiten von Perlmutter (1965; 1969) für den französisch- bzw. englischsprachigen Raum oder Borrmann (1968) in der deutschen Fachliteratur genannt. Seitdem hat die Zahl der Veröffentlichungen, insbesondere in den achtziger und neunziger Jahren, erheblich zugenommen.¹ Mitte der achtziger Jahre stellte André Laurent fest, daß das Internationale Personalmanagement noch in den Kinderschuhen stekke. Herausforderungen, denen die Disziplin gegenübersteht, umreißt er wie folgt:

“The challenge faced by the infant field of international human resource management is to solve a multidimensional puzzle located at the crossroad of national and organizational cultures.”²

Bosch beschäftigt derzeit rund 185 000 Mitarbeiter weltweit, davon rund die Hälfte in Deutschland und die andere Hälfte im Ausland. 92% der Gesellschaftsanteile hält die Robert Bosch Stiftung, deren Aufgaben u.a. in der Völkerverständigung und Medizin (Robert Bosch Krankenhaus in Stuttgart) liegen. 8% der Anteile gehören der Familie Bosch. Der Umstand, daß ein hoher Teil des Kapitals im Besitz der gemeinnützigen Stiftung ist, prägt auch das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. 1997 lag unser Umsatz bei rund 47 Mrd. DM, davon 65% im Ausland. Wir haben Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in 47 Ländern. 175 Produktionsstätten sind auf 32 Länder verteilt. Weltweit ist Bosch außerdem an 40 Gemeinschaftsunternehmen beteiligt.