Management von Dienstleistungsunternehmen

Dieses Buch handelt von den Dingen, die der erfolgreiche Manager im Dienstleistungsgewerbe weiß und tut. Es handelt von einem Konzept, das ich als „Strategische Dienstleistungsvision” bezeichnet habe — einem logisch aufgebauten Plan für den Aufbau neuer Unternehmen und die praktische Umsetzung von unternehmerischen Ideen. Und nicht zuletzt geht es auch um das sich ständig wandelnde Umfeld, in dem die Führungskraft im Betrieb agiert.

Im Jahr 1960 nahm Marcel Fournier. Inhaber eines kleinen Ladens in Annecy, Frankreich, mit großer Aufmerksamkeit eine grundsätzliche Veränderung in der französischen Gesellschaft zur Kenntnis: Der Verbraucher war nicht mehr das, was er einmal gewesen war.¹

Das wohl erfolgreichste Krankenhaus der Welt liegt außerhalb von Toronto in Kanada. Es nimmt alle Patienten auf, die an einer bestimmten Krankheit leiden, und zieht damit Patienten aus der näheren Umgebung, aber auch aus den USA, Europa und anderen Teilen der Welt an. Das Shouldice Hospital, so der Name der Klinik, hat sich auf bestimmte chirurgische Eingriffe spezialisiert, und die dort tätigen Ärzte führen mehr als 7.000 Operationen im Jahr durch. Das medizinische Personal ist sehr gut geschult und die Klinik selbst ist sauber und geptlegt.¹

Die erfolgreichsten Dienstleistungsunternehmen profilieren sich gegenüber „der Masse”, indem sie sich eine unverwechselbare Marktposition schaffen. Dies wird erreicht durch die Veränderung typischer branchenspezifischer Eigenschaften zum Vorteil des eigenen Unternehmens. Damit verbessert man die zu erbringende Dienstleistung, reduziert die Kosten oder erreicht unter Umständen sogar beides. Die Ergebnisse sprechen für sich selbst, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Tom Staton¹, ein Unternehmer mit einem ausgeprägt kreativen Verstand, entschloß sich, in einem Bereich aktiv zu werden, der für andere Unternehmer nicht unbedingt anziehend klang: Er wollte ein Abfallbeseitigungsunternehmen für gewerbliche Kunden in Denver, Colorado, aufbauen. Zu diesem Zweck gedachte er eine landwirtschaftlich genutzte Fläche am Rande der Stadt zu verwenden, die ihm zum Teil gehörte. Die anorganischen Abfälle sollten in einer Sondermülldeponie gelagert werden, die eigens zu diesem Zweck auf dem Gelände angelegt werden sollte, während er die organischen Abfälle an die Schweine des landwirtschaftlichen Anwesens zu verfüttern gedachte.

Die Diskussion über das Produktivitätsniveau und den Produktivitätszuwachs in der Dienstleistungsindustrie reißt nicht ab (vgl. Anhang C). Trotzdem ist man sich einig, daß im Bereich der Kommunikationstechnik die Produktivitätszuwächse in den vergangenen Jahren am größten waren. Einige Firmen — sowohl Industrie- als auch Dienstleistungsunternehmen — hatten hier einen gewaltigen Anstieg zu verzeichnen. Von diesen Firmen kann man viel lernen. Das gilt besonders für die Umgestaltung von Arbeitsplätzen, die betrieblichen Kontrollsysteme, den Einsatz der Technik und die Einbeziehung des Kunden in den Dienstleistungsprozeß.

Verallgemeinerungen erweisen sich im Dienstleistungssektor aufgrund der frappanten Branchenunterschiede fast immer als Fehler. Das gilt besonders für die Markteintrittsbarrieren, die im jeweiligen Fall errichtet werden, um Wettbewerber vom Markt fernzuhalten. Das Spektrum reicht dabei von fast unüberwindlichen Hürden — zum Beispiel in der Energieversorgungsindustrie, einem der letzten Bereiche, für die noch die Theorie des natürlichen Monopols gilt, mit deren Hilfe der Staat die unliebsame Konkurrenz aus der Privatwirtschaft abblockt — bis hin zu relativ kleinen Hindernissen, die der Marktneuling zum Beispiel im Speditionswesen oder im Fast-Food-Geschäft zu überwinden hat.

Mehr als 90 Prozent der Angestellten der Fluggesellschaft Delta Airlines legten 30 Millionen Dollar zusammen und übergaben der Firma am 15. Dezember 1982 eine Boeing 767 namens The Spirit of Delta. Den Fonds für den Kauf dieses Flugzeugs hatten drei Stewardessen gegründet, die der Meinung waren, die Angestellten sollten auf irgendeine Weise ihre Dankbarkeit für eine Gehaltserhöhung zum Ausdruck bringen, die ihnen trotz der schwierigen wirtschaftlichen Lage, in der sich die gesamte Branche befand, gewährt worden war. Im Jahre 1984 forderte die Leitung der aus siebzehn Einzelgewerkschaften bestehenden Railway Labor Executives Association Bill Marriott Jr. auf, neben dem offiziellen Angebot der Gewerkschaft ein weiteres Angebot für die Übernahme des staatlichen Unternehmens Conrail vorzulegen. Der Finanzberater der Gewerkschaften meinte, daß die Möglichkeit, zwei Angebote vorzulegen, die der Interessenlage der Eisenbahner entsprechen, seine Position in den Verhandlungen mit Conrail stärken würde.¹ Bei Wal-Mart, einem der expansivsten und rentabelsten Gemischtwaren-Discounter, tragen die leitenden Angestellten seit einiger Zeit Anstecker mit der Aufschrift „Wir kümmern uns um unsere Leute”.

Wer in Texas essen gehen möchte, kann auch dort ein Lokal der Pariser Restaurantkette Maxim besuchen. In Paris wiederum kann er zu McDonald’s gehen. Der Reisende, der nach Boston kommt, kann sich ein Zimmer in einem Meridien-Hotel nehmen, das von einer Tochtergesellschaft der Air France betrieben wird. Und der Tourist in Nairobi kann im Hilton absteigen. Dies sind sichtbare Beweise für das weltweite Wachstum des Dienstleistungsgewerbes — doch es ist nur die Spitze des Eisbergs.

Das Dienstleistungsgewerbe steht weltweit an der Schwelle zu einem neuen Zeitalter. Im Zuge dieser Entwicklung werden einige der Verantwortlichen in den Betrieben für ihr vorausschauendes Handeln belohnt, andere dagegen für ihre Kurzsichtigkeit hart bestraft werden. Im großen und ganzen steht jedoch den meisten ein wahrhaft goldenes Zeitalter bevor. Vor allem aber — und das ist besonders wichtig — gilt das für den Kunden. Diejenigen Manager, die diese dynamischen Entwicklungsprozesse erkannt haben und sie sich bereits zunutze machen, wissen das längst.

Die sogenannte Deindustrialisierung der Volkswirtschaft in den Industrieländern ist eine Chance und keine Bedrohung — nicht einmal für die Menschen, die ihr Brot in der güterverarbeitenden Industrie verdienen. Die Beschäftigtenzahlen im Sekundär- und Tertiärsektor dieser Länder sind keine unveränderlichen Faktoren, die man einfach hinnehmen muß. Und es gibt auch keine feste Verhältniszahl zur Ermittlung des jeweiligen Anteils von Industriegütern und Dienstleistungen am Gesamtkonsum der Unternehmen und Einzelpersonen. Der durch steigende Beschäftigtenzahlen im Dienstleistungsgewerbe induzierte Kaufkraftzuwachs schafft auch Nachfrage nach Industrieprodukten. Die Industrieunternehmen wenden sich in zunehmendem Maße an externe Dienstleistungsanbieter, was auch dazu geführt hat, daß sich im Bereich der Produktivdienstleistungen das Wachstumsrad am schnellsten drehte. Das heißt, die zwei wichtigsten Wirtschaftssektoren eines Landes drehen sich keineswegs gegenseitig den „Wachstumshahn” zu, sondern können sich durchaus sinnvoll ergänzen.