Managemententscheidungen

Ist es die charismatische Ausstrahlung, das dynamische Auftreten, das zielstrebige Vorgehen mit der großen Vision vor Augen, die den Apple-Gründer Steve Jobs zu einem der erfolgreichsten Manager und Apple zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt werden ließen? Oder sind es eher die kreativen Freigeister, die technischen Genies, die introvertierten Denker? Muss und kann ein Manager alles sein, alles beherrschen? Was ist Dichtung, was ist Wahrheit? Ein kleiner Einblick in die Mythen und die Wirklichkeit im Management.

Der Glaube an die Kontrolle, an die Beherrschbarkeit von Mensch und Maschine, diktierte das Managementdenken in der mechanistischen Arbeitswelt des Taylorismus. Das Management in der neoklassischen Ökonomie war gefangen in dem Paradigma rational kontrollierbarer Prozesse. Dagegen sind wir heute gefordert, in vernetzten Strukturen und Systemen zu denken – ob wir das wollen oder nicht. Unternehmen sind gekoppelt mit der globalen Umwelt, das Management bewegt sich im Geflecht unterschiedlicher Stakeholder-Interessen. Kann in diesem komplexen System der Gewinn der zentrale Zweck von Unternehmen sein? Oder ist diese Fokussierung gar eine der Ursachen für die zahlreichen Unternehmenskrisen der letzten Jahrzehnte?

Management und Unternehmensentwicklung sind zwei Seiten derselben Medaille. Auf der einen Seite durchlaufen Unternehmen während ihrer Lebenszeit unterschiedliche Lebensphasen. Auf der anderen Seite ist gerade das Management gefordert, in diesen wechselnden Lebens- oder Entwicklungsphasen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen. Die Autoren beschreiben diese Phasen der Unternehmensentwicklung auf Basis des Strukturveränderungsmodells von Greiner und des Wachstumsmodells von Pümpin und Prange und skizzieren die Entscheidungssituationen des Managements im Verlauf der Unternehmensentwicklung.

Klein, intuitiv, chaotisch und leidenschaftlich fängt alles an. Und wenn es erfolgreich läuft, kann sich die Organisation zu einem etablierten, professionell und verantwortungsbewusst geführten Unternehmen entwickeln. Aber was zeichnet exzellente Unternehmen aus, und wie sieht der Weg dorthin aus? Wie gelingt es, Improvisation und Wildwuchs durch effiziente Strukturen und Abläufe zu ersetzen, ohne zu sehr an Dynamik und Flexibilität zu verlieren? Wie erkennen Manager, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Strukturen und Prozesse der Organisation so zu verbessern, dass sie langfristig wettbewerbsfähig bleiben? Die Autoren Schmutte und Niermann stellen mit dem Exzellenzmodell der EFQM und dem von ihnen entwickelten Corporate Development Maturity Model (CDMM) zwei Reifegradmodelle vor, mit denen das Management eine Art „Stresstest“ ihres Unternehmens durchführen kann. Über eine systematische Potenzialanalyse ist das Management in der Lage, sich ein Bild über den aktuellen Stand der Unternehmensentwicklung zu verschaffen. Es erkennt, „wo wir gerade stehen, wohin der Weg führen kann und was wir dazu tun müssen“. Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist frappierend. Studien zeigen, dass sich Unternehmen, die solche Modelle konsequent nutzen, um ein Vielfaches besser entwickeln als die Vergleichsgruppen.

Als Charles Darwin entdeckte, wie sich beim Ringen um die Existenz die „Fitten“ durchsetzen („the survival of the fittest“), ging es nicht um das „Groß frisst Klein“ oder das „Stark schlägt Schwach“. Die von ihm in der Natur beobachtete „Fitness“ hatte nicht direkt mit Intelligenz oder körperlicher Kraft zu tun, sondern mit der Fähigkeit, sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen.

Change ist kein Selbstzweck. Langfristig erfolgreich bleiben Unternehmen nur dann, wenn Sie wie ihre Umwelt in Bewegung bleiben, sich immer wieder erfolgreich verändern. Und wenn es ihnen gelingt, im richtigen Moment an den richtigen Stellschrauben zu drehen. Die Autoren skizzieren mit dem 8-Stufen-Modell nach Kotter und dem Business Transformation-Ansatz von Guillart und Kelly zwei Modelle, die aus unterschiedlicher Perspektive einen Weg zur erfolgreichen Umsetzung des „Change“ aufzeigen.

Wenn es um Managementtools geht, tendieren manche Manager dazu, nach einfachen Lösungen zu suchen. Sie hätten gerne „die eine richtige Lösung“, die eine Methode, die ihnen hilft, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. Aber die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Einzeln und voneinander isoliert bleiben die Instrumente Inselanwendungen und bringen das Unternehmen nicht weiter. Sie entfalten ihre Wirkung erst im Zusammenspiel, sie ergänzen sich gegenseitig. Andre Schmutte zeigt, wie auch „die großen Drei“, die Reifegradmodelle, die Balanced Scorecard und Lean Six Sigma, im Zusammenspiel wie ein Fitnessprogramm wirken und Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken.

Profitables Wachstum steht ganz oben auf der Agenda vieler Manager. Aussagen wie „Wir wollen wachsen“ oder „Wachstum ist unser oberstes Ziel“ ziehen sich quer durch Geschäftsberichte, Pressekonferenzen und Reden. Dabei gibt es zahlreiche Stolperfallen. Mit ihrer Erfahrung aus vielfältigen Beratungsprojekten gehen die Autoren der Frage nach: Was ist denn „optimales Wachstum“ unter Wertsteigerungs- und Profitabilitätsgesichtspunkten? Und wie kann man es erreichen und nachhaltig sicherstellen?

Kathrein ist ein international tätiges Unternehmen in der Antennen- und Kommunikationstechnik. Die Kathrein-Firmengruppe umfasst 61 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, davon vier Produktionsstätten in Rosenheim, und weltweit 24 Produktionsstandorte auf fünf Kontinenten. Aufgrund von über 90 Jahren Erfahrung ist Kathrein in vielen Bereichen der Antennentechnik Weltmarktführer und seit der Gründung 1919 weltweit ältester und größter Antennenhersteller. Was steckt hinter dem Erfolg? Peter Niermann im Interview mit Anton Kathrein.

Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht nur den Profit-Unternehmen vorbehalten, sondern auch in Verbänden ist ökonomisches Denken und Handeln angesagt. Der Transfer moderner Managementkonzepte aus den Unternehmen auf Verbände ist notwendig, um eine nachhaltige Effektivität und Effizienzverbesserung dieser sogenannten Non-Profit-Organisation zu erreichen. Denn die Übernahme etablierter und moderner Managementkonzepte und -instrumente aus dem strategischen Management, dem Controlling, dem Benchmarking und eine leistungsorientierte Vergütung sowie vieles mehr, tragen zur Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen bei.

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet“, hat der Informatiker Alan Curtis Kay gesagt, der diese Einsicht als Pionier der objektorientierten Programmierung und der Gestaltung von Bedienoberflächen auch gleich in die Tat umgesetzt hat. Genau das ist der Grund, warum Change Management in Organisationen einen Unterschied machen kann: gestern, heute und auch morgen. Gabriele Wittendorfer über die Rolle von Spielen und Spielraum im Change Management.

Manager sind die Architekten eines Unternehmens. Sie schaffen die Rahmenbedingungen für hoch innovative und effiziente Mitarbeiterleistungen und das Fundament für die langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Aber Chef ist nicht gleich Chef. Der eine kann Abläufe perfekt planen, organisieren und kontrollieren, der andere schafft es durch scheinbar schieres Charisma, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten eines Teams zusammenzuschweißen. Der eine ist Manager, der andere ein Leader und wieder ein anderer vielleicht ein erfahrener Experte. Doch was ist eigentlich der Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“? Und was heißt das für das moderne Management?

Eine Schlagwortsuche nach „Führung“ führt bei Google zu 38 Mio. Treffern. Seit Langem gehört dieser Begriff zu den Top-Themen im Unternehmenskontext. Dabei wird bei der Sichtung passender Literatur nur allzu schnell deutlich, dass die Meinungen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist und wie gute Führung auszusehen hat, sehr stark auseinandergehen. Nele Graf und David Lowiec geben eine Orientierung im Dschungel der Führungsansätze.

Management und Führung sind eng mit dem Begriff der Motivation verbunden. Egal, ob nun Prozesse gemanagt oder Talente geführt werden – in beiden Aspekten geht es darum, etwas zu bewegen, voranzutreiben oder gar zu verändern. Drucker, Kotter, Mintzberg, Porter, Levitt und viele weitere Managementautoren beschreiben oder beschwören den Mythos Motivation.

„Ich bin nur deshalb Chef geworden, damit ich zu spät zu Sitzungen kommen kann“, lässt Scott Adams eine seiner berühmten Dilbert-Figuren sagen. Wer MachtMacht hat, kann sich also etwas herausnehmen. Er kann Kommunikation als Kampfsportart betreiben, in der es Gegner gibt, und er hat gute Chancen, zu gewinnen, denn er hat sozusagen die bessere Ausrüstung. „Wer die Macht hat, hat das Recht“, sagt Brecht. Das Phänomen Macht ist so allgegenwärtig, und es scheint uns so selbstverständlich, dass wir es oft gar nicht mehr bemerken, so wie der Fisch das Wasser nicht wahrnimmt, in dem er schwimmt. Andre Schmutte im Interview mit Heinz Jiranek über das Phänomen der Macht.

Eine der häufigsten Fragen, die sich Entscheider in Unternehmen und anderen Organisationen stellen, lautet vermutlich: Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, dass sie sich im Sinne der Organisation verhalten? Wie kann ich ihre Motivation und damit letztlich ihr Verhalten so beeinflussen, dass sie bestmögliche Leistung bringen und das Unternehmen nicht aus Unzufriedenheit verlassen? Roland Hormel und Claus Hunert diskutieren das Für und Wider von Anreizsystemen.

Die Rahmenbedingungen und Anforderungen, unter denen Unternehmen gemanagt und Mitarbeiter geführt werden, haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert: Die Arbeitswelt ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet („VUCA-Welt“). Der von diesen Entwicklungen ausgehende Veränderungsdruck sowie der ständige Bedarf nach Innovationen haben dazu geführt, dass die Arbeitsorganisation zunehmend auf Teams umgestellt wurde. Dadurch haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert – unverändert sind hingegen die Führungskonzepte geblieben. Die Autoren stellen das zur Führung von Teams konzipierte synergetische Führungsmodell vor, das im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojektes TeamLead entstanden ist.

500-mal Spaß, Freude und Motivation, Lust auf Erfolg und Selbstverantwortung. 500-mal Begeisterung und positive Energie. Warum gerade 500-mal? Die Zahl 500 ist keine Messgröße, kein Maßstab, keine fiktive Messlatte. 500 ist eine Summe von motivierten Individuen, begeisterten Akteuren und kreativen Gestaltern. Es ist die Rede von 500 emotional und zielbewusst handelnden Mitarbeitern und Führungskräften des Modehauses Konen in München.

Sie ticken anders, sie handeln anders, sie sind erfolgreicher als andere. Und sie haben eine Gemeinsamkeit: ihre Marktorientierung. Unternehmen wie Apple, Audi oder BMW, Merck oder Celesio, Amazon oder dm lassen sich nicht einseitig von den kurzfristigen Interessen der Anteilseigner, vom Shareholder-Value treiben. Sie orientieren sich am Kunden. Stärker und konsequenter als andere. Was heißt es, vom Markt aus zu denken, welche Bedeutung hat der Kundennutzen? Andre Schmutte zeigt, warum Marketing mehr als nur Verkauf und Werbung ist und welche Konsequenzen sich für erfolgreiche Unternehmen ergeben, insbesondere für den Aufbau einer starken Marke.

Märkte ändern sich. Kunden ändern sich. Manche Wettbewerber gehen, neue Konkurrenten kommen. Und disruptive Innovationen verändern die Spielregeln. Wie die Zukunft aussieht, wissen wir nicht. Fehlannahmen und Fehlentscheidungen lassen sich deshalb nicht ausschließen. Aber Unternehmen können den Zufall durch den Irrtum ersetzen. Und wenn sich ein Unternehmen darüber im Klaren ist, wohin es will, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es dort auch ankommt. Clemens Koob und Andre Schmutte beschreiben den strategischen Managementprozess und ausgewählte Tools, die in der strategischen Analyse und Planung eine wichtige Rolle spielen.

Traditionelle, primär finanziell ausgerichtete Kennzahlensysteme sind nicht geeignet, um Unternehmen strategisch durch den Wettbewerb zu führen und die Umsetzung der konzeptionellen Gesamtsicht zu unterstützen. Sie zeigen zwar an, was in der Vergangenheit richtig oder falsch gemacht wurde, haben aber kaum Zukunftsbezug und stellen auch keine Verbindung zu strategischen Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung oder Innovationsfähigkeit her. Vor diesem Hintergrund haben die US-Wissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton mit der die Balanced Scorecard (BSC) ein Instrument entwickelt, das die Steuerung des Unternehmens an der Unternehmensstrategie ausrichtet. Andre Schmutte und Clemens Koob erläutern das Prinzip der BSC und zeigen, worauf Unternehmen bei der Einführung achten sollten.

Finanzmanagement ist in allen Phasen der Unternehmensentwicklung von großer Bedeutung. Die Autoren stellen die drei zentralen Ziele vor, die Erfolgslage, die Finanz- oder Liquiditätslage und die Vermögenslage, und sie erläutern die wichtigsten Kennzahlen zur Analyse und Steuerung im Rahmen des Finanzmanagements.

Mit der Fallstudie verfolgen die Autoren das Ziel, dem doch sehr theorielastigen Begriff der „Strategie“ ein wenig mehr Leben einzuhauchen. Neben ihren langjährigen Managementaufgaben in der Linienorganisation der AUDI AG sind die Autoren seit einigen Jahren aktive Treiber und Gestalter eines neu initiierten Strategieprozesses in der Technischen Entwicklung (TE) der AUDI AG. Das eigene Erleben, die Erfahrung der letzten Jahre und der bewusste Umgang mit allen Höhen und Tiefen des angestoßenen Strategieprozesses stehen daher im Vordergrund der Diskussion.

Knallharter Überlebenskampf im Stil eines gelebten Sozialdarwinismus, das Streben nach immer größeren Gewinnen, zum Teil getrieben von einer gefährlichen Gier, prägen verstärkt das Bild des Managements im globalen Wettbewerb. Wie kann das kreative Management diesem Wettbewerbsdruck begegnen? Wie kann sich das kreative Management einen Wettbewerbsvorteil oder ein Alleinstellungsmerkmal im großen Spiel konkurrierender Systeme verschaffen? Die Antwort auf die Fragen hat uns bereits der Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) gegeben. Sie lautet: durch Innovationen. Peter Niermann und Fabrizio Palmas über das Management von Innovationen und die besondere Bedeutung disruptiver Innovationen.

Gelebte Marktorientierung beginnt in der Entwicklung des Leistungsportfolios. Produkte müssen zum einen so gestaltet sein, dass man sie praktisch einsetzen kann, darüber hinaus sollen sie begeistern, faszinieren. Erfolgreiche Designer gehen eine Aufgabe deshalb nicht von der technischen Lösbarkeit her an, sondern schauen durch die Brille des Nutzers auf ein Problem. Design Thinking hat daraus gelernt. Es ist Innovationsarbeit, die eine Aufgabe nicht aus der technischen Perspektive betrachtet, sondern sich am Menschen und dessen Bedürfnissen orientiert. Ein „Human-centered“-Ansatz, der auf die Erfahrungen des Industrie-Designs und Erkenntnisse der Kreativitätsforschung zurückgreift. Andre Schmutte und Anne Bergner zeigen, wie Design Thinking vor allem bei komplexen und unscharf definierten Fragestellungen helfen kann, die typisch für die Herausforderungen der heutigen Märkte sind und die weder von einem einzelnen Erfinder noch mit einer rein rationalen und analytischen Vorgehensweise bewältigt werden können.

In manchen Unternehmen ist das mit den Abläufen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Weil die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten kunstvoll im Griff haben und Produkte und Dienstleistungen in ausreichend hoher Qualität für ausreichend viele Kunden erstellen. Aber spätestens wenn der Druck von außen zunimmt, wenn Kunden neue Ansprüche stellen oder Konkurrenzprodukte den Wettbewerb anheizen, zeigt sich, ob das Unternehmen transparent und flexibel genug ist, um auf die Veränderungen zu reagieren. Oder ob man im Blindflug unterwegs ist und nicht weiß, wo man drehen muss, um die Strukturen und Abläufe an die neuen Anforderungen des Marktes anzupassen. Andre Schmutte zeigt, was ein integriertes Geschäftsprozessmanagement auszeichnet, wie Unternehmen ihre erfolgskritischen Prozesse identifizieren können und er stellt mit Business Process Reengineering, Lean Management und Six Sigma die wichtigsten Methoden zur Prozessoptimierung vor.

Projekte gab es eigentlich schon immer. Die einen laufen reibungslos, andere müssen Hürden überwinden, und manche sprengen alle Grenzen. Gerade die berüchtigten Großprojekte dauern bisweilen gefühlte Ewigkeiten, sprengen Budgets und sorgen nicht selten für schwarzhumorige Kommentare in der Presse, Bereits im alten Ägypten waren tausende von Arbeitern über Jahrzehnte mit dem Bau der Pyramiden beschäftigt. Was zeichnet erfolgreiche Projekte aus, wie kann Projektmanagement im Unternehmen organisiert werden, und was ist in den einzelnen Phasen des Projektmanagements zu beachten?

Wer die Regeln im Rugby nicht kennt, reibt sich gelegentlich die Augen, wenn er nach einer Unterbrechung den Neustart eines Spiels sieht. Acht Spieler jeder Mannschaft formieren sich, dicht gedrängt sich gegenüberstehend, und hakeln sich, klemmen sich, schieben sich. Was nach einer skurrilen Rauferei mitten auf dem Rasen aussieht, entpuppt sich aber als ein typisches Element im Rugby: dem „Gedränge“ (engl. „Scrum“). Das Team muss die Stärken jedes Einzelnen einbringen, gleichzeitig aber spontan reagieren, jeder Einzelne dazu auch autonom handeln können. Die agile Form des Projektmanagements greift diese Prinzipien auf. Patrick Pötters und Bert Leyendecker über die Funktionsweise von SCRUM.

Vor zehn Jahren begann die Reise des Konzerns Deutsche Post DHL, unter dem Namen „First Choice“ ein Lean-Six-Sigma-Programm in die Organisation zu tragen – ein guter Zeitpunkt zurückzublicken und die Entwicklungsschritte zu würdigen. Erich Pelikan nimmt die Entwicklung von First Choice einmal genauer unter die Lupe und stellt die First Choice-Initiative von seinen Anfängen bis heute dar.

Der Vorstandsauftrag an das europäische Business-Excellence-Team war eindeutig: „Sie bekommen neun Monate Zeit, um die „Power von Six Sigma & Lean“ innerhalb der Deutschen Telekom-Kultur zu evaluieren und zu bestätigen.“ Dieser Beitrag blickt auf den herausfordernden Weg der ersten Jahre zurück und zeigt die Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen geführt haben.

Traditionelle Unternehmen stehen heute vor großen Herausforderungen, denn die Märkte entwickeln sich dynamisch, und Geschäftsmodelle ändern sich grundlegend. In etablierten Branchen stockt die Entwicklung, Wachstumsmärkte sind kaum vorhersagbar und wechseln schnell. Innovation und Entwicklungszyklen sind drastisch verkürzt. Die oft langsamen und festgefahrenen Unternehmensstrukturen, Prozesse und Verhaltensweisen sind nicht mehr in der Lage, schnell genug auf diese radikalen Veränderungen zu reagieren. Sie müssen sich ändern. Das neue Paradigma der Agilität stellt auch neue Anforderungen an das Qualitätsmanagement und macht es selbst zu einem Veränderungsthema. Markus Stelzhammer und Olaf Wolter zeigen, wie die Siemens AG Qualität agil managt.

Die Erfahrung zeigt, dass kleine, aber viele und wiederkehrende Verbesserungsaktivitäten in der Regel erfolgreicher sind als wenige große. Veränderungen sind gewöhnlich mit Widerständen verbunden und mit der Gefahr, dass die Optimierung zwar kurzfristig Erfolg zeigt, bald aber nicht mehr ausreichend beachtet wird und wir „in unseren alten Trott zurückfallen.“ Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bedeutet deshalb, kleine Verbesserungsschritte zu gehen. Angela Reeg-Muller und Roland Mehlsteibl zeigen am Beispiel Steelcase, was KVP bedeutet und wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann.

Hier soll die Geschichte erzählt werden, wie ein traditionsreiches, mittelständisches Unternehmen sich auf den Weg macht, moderne Prozessoptimierungsmethoden einzuführen, und was auf dem Weg zur Excellence alles passieren kann. Ein ehrlicher Bericht über Erfolge, Hindernisse und Sackgassen.