Der Thermomix wird jetzt in China produziert. Loewe ist insolvent und sucht Investoren. Osram wird verkauft. Was deutsche Markenstrategien ins Wanken bringt.
Einfacher kochen will jeder. Doch auch die Markenstrategie muss stimmen, damit Produkte ein nachhaltiges Markenversprechen aufweisen und gekauft werden.
Thermomix
Nur wenige meiner Bekannten gehören zu den "Happy Few". Sie können sich einen Thermomix leisten. Satte 1.300 Euro aufwärts kostet die moderne Kochmaschine mit integriertem digitalem Kochbuchportal und soll denen, die nicht kochen können oder wollen, das Kochen abnehmen. Das Premiumprodukt von Vorwerk, bekannt für hochwertige Staubsauger, die das Unternehmen im Direktvertrieb anbietet, hat seinen Markt. Denn um den Thermomix rankt sich eine ganze Markenwelt, vom elektronischen Kochbuch bis zum Kochwettbewerb und der Thermomix-Zeitschrift. Doch die Verkaufszahlen sinken trotzdem seit geraumer Zeit. Konsequenz: Die Thermomix-Produktion in Wuppertal wird eingestellt. Der Multikocher soll künftig in China hergestellt werden. Wieder eine deutsche Marke, die in Fernost ihr Glück sucht. Und das, obwohl in Deutschland laut Bundesverband Direktvertrieb alle drei Sekunden ein Produkt im Direktvertrieb gekauft wird.
Markenstrategien passen nicht
Was Vorwerk passiert, trifft seit geraumer Zeit mehrere deutsche Markenunternehmen, die lange von ihren Premiumprodukten gezehrt und nicht den Schritt in den Parallelvertrieb über blended label in weiteren Preiskategorien gewählt haben. Die Küchenmaschine etwa hat sehr schnell Konkurrenz im Billigsegment bekommen, trotz Finanzierungsangeboten für treue Kunden. Der Markenvorteil wurde nicht so stringent kommuniziert und digital zukunftsfähig übersetzt, dass Kunden verstehen, warum sie ähnlich wie bei anderen Premiumprodukten deutlich mehr als für Nachahmerprodukte bezahlen sollen. Ein Blick ins Netz zeigt, dass vom Thermomix-Klon bei den Discountern Aldi oder Lidl bis hin zu Multikochern von TV-Shopping-Marken längst Geräte in Anfangspreislagen ab 99 Euro zu haben sind. Dahinter steht die entsprechende Marketing-Maschinerie. Hier stößt Direktvertrieb an seine Grenzen, aber auch die Markenführung des Unternehmens und die Servicequalität der Ersatzteile, glaubt man Verbraucherurteilen. Als Premiummarke, die Produktion nach China auslagert, könnte Vorwerk, auch wenn in asiatischen Märkten erfolgreich, mindestens einen Imageschaden davontragen.
Die Konkurrenz aus Fernost schläft nicht
Ähnlich das Schicksal von Loewe. Das hochpreisige TV-Elektronikunternehmen muss eventuell dicht machen (Stand Juni 2019) und steckte zuletzt im Investorenprozess. Die Konkurrenz aus Korea und China war zu stark. Dabei krankte es zuletzt auch hier an der richtigen Markenstrategie. Im Wandel im hart umkämpften Wettbewerbsmarkt, der von der Digitalisierung vorangetrieben wird, hatte es kein tragfähiges Konzept, nicht die richtigen Shop-Partner. Oder die Ex-Siemens-Tochter Osram: Für Glühbirnen so bekannt wie Tempo für Taschentücher, hat auch der Lichttechnikspezialist dem Marktwandel nicht die richtige Markenstrategie entgegenzusetzen, keine Antwort auf den digitalen Drive, der den Beleuchtungsmarkt seit geraumer Zeit prägt. Zudem ist Osram als Zulieferer vom Strukturwandel der Autohersteller betroffen. Die Lenker des wirtschaftlich angeschlagenen Konzerns haben dem Verkauf an US-Investoren zugestimmt, zu denen mit Bain Capital eines der großen Private Equity-Unternehmen gehört. Bereits vor zwei Jahren ging der Zuschlag für die Osram-Lampensparte nach China.
Zielgruppe und Markenkern konsequent im Blick behalten
Franz-Rudolf Esch und Isabelle Manger verdeutlichen im Kapitel "The brand comes first: Marktsegmentierung und Zielgruppendefinition auf Basis der Marke", was Kern des Markenstrategie sein sollte und warum der Wandel mancher Markenunternehmen nicht funktioniert oder zu spät angegangen wird. Märkte und Zielgruppen müssen aus ihrer Sicht konsequent segmentiert und differenziert angegangen werden, die Marketingsprache entsprechend dem gewandelten Markt angepasst werden. Sie stellen fest: Kunden werden heterogener, "Kunde ist nicht gleich Kunde. Deshalb ist es zweckmäßig, dadurch mit den Marken die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten besser zu befriedigen als durch eine undifferenzierte Marktbearbeitung." Auch innerhalb eines Marktsegments gilt es vor allem für Hersteller, die schon länger am Markt sind, neue Bedürfnisse zu wecken und aus der Zielgruppe heraus auch neue Marken oder Komponenten zu entwickeln. Dies untermauert die Markenindentität. Die Autoren betonen, das gerade bei differenzierten Marktstrategien eine segmentspezifische Markenpositonierung erfolgen muss. Segmentierung und Positionierung gehören eng zusammen, folgern die Markenexperten.
Als Beispiel für gelungene Markenführung nennen sie den Automobilhersteller BMW. Dessen Markenkern stehe klar und eindeutig für "Freude". Der Markenslogan "Freude am Fahren" stütze den Markenkern des Unternehmens und gelte für alle Modelle – vom 1er bis zum 7-er. Auf Basis dieser Markenidentität werden die verschiedenen Modellreihen nach außen hin ganz klar zielgruppenspezifisch positioniert – ein Manko in etlichen Marketingkonzepten großer Traditionsunternehmen.
Christian Belz zieht im Kapitel "Markenführung für komplexe B-to-B-Unternehmen" den Schluss, dass Marken das Ergebnis eines langen und konsequenten Weges der Unternehmen, der intern Beteiligten und der Kunden" sind. Erfolgreiche Marken beruhten nicht zuletzt auf einer entsprechend starken Führungsleistung im Unternehmen und im Markt.